严 瑜 何亚男

    (武汉大学哲学学院心理学系, 武汉 430072)

    1 前言

    建言能够提高组织效率、开发组织潜力、增强组织活力(Detert & Edmondson, 2011; Whiting,Maynes, Podsakoff, & Podsakoff, 2012)。因而, 建言受到了企业管理者的重视, 同时也引起了大量学者的广泛关注。目前, 国内外对建言行为的研究日益深入,除了对建言行为概念的扩展(段锦云,凌斌, 2011; Maynes & Podsakoff, 2014; van Dyne,Ang, & Botero, 2003), 以及各种前因变量(王永跃,段锦云, 2015; Morrison, 2011; Morrison, Wheeler-Smith, & Kamdar, 2011)、结果变量(Bashshur & Oc,2015)的探索外, 对建言行为的发生机制(段锦云,黄彩云, 2014; Liu, Zhu, & Yang, 2010), 建言行为的有效性(Detert & Trevi?o, 2010; Liang, Farh, &Farh, 2012)等方面也进行了研究。

    近来研究显示, 作为建言对象的领导是影响建言行为的关键因素(Ashford, Sutcliffe, & Christianson,2009; Burris, 2012; Morrison et al, 2011), 其对建言的态度和行为直接影响员工的建言态度和行为,因为管理者的行为体现了组织对建言的开放程度(Morrison & Milliken, 2000)。建言能够提高管理者的决策质量以及组织绩效(Burris, 2012; Morrison& Milliken, 2000), 由此推测, 参与建言的员工会得到领导的积极反馈。然而, 研究结果并不一致, 有些研究表明, 员工参与建言会获得较高的绩效评价和组织公民评价(Thomas, Whitman, & Viswesvaran,2010; Whiting, Podsakoff, & Pierce, 2008), 而另一些研究表明, 建言的员工会获得较低的绩效评价、较少的晋升机会以及较低的薪水增长率(Milliken,Morrison, & Hewlin, 2003)。

    针对上述相互矛盾的研究结论, 一些学者对其原因进行了分析与验证。Burris, Detert和Romney(2013)弥补了先前研究者仅从领导或下属单一视角来研究领导对建言员工绩效评价的缺陷, 经实证研究得出领导与下属对建言评价的差异性影响了领导对员工的绩效评价 ......