成就最佳医院(1)
医生领导下的非营利性医疗组织这一定位，成为克利夫兰医学中心和梅奥诊所实现可持续发展并取得成功的重要原因。
作为长期以来一直位居美国最佳医院排行榜前五名之内的医疗机构，克利夫兰医学中心(Cleveland Clinic Foundation，CCF)和梅奥诊所(Mayo Clinic)之间存在不少共同点：他们都是从最初几名医生建立的私营诊所发展成为覆盖多个州甚至国家的大型非营利性医疗机构；他们的医学院都是医院发展成熟之后才成立，与医院之间的关系并不像教学医院与大学之间那么复杂；他们都格外重视医生领导者在医疗机构内发挥的作用，医院院长和多名领导者皆是医生出身。
CCF：医生主导
位于美国俄亥俄州克利夫兰市的CCF，过去91年的发展可谓颇为传奇。克利夫兰市有两家大型医疗综合机构，一家是CCF，另一家是凯斯西储大学附属医院。CCF原本是由凯斯西储大学毕业的4名医生于1921年创建的私立诊所，如今已经发展至全美排名第四的最佳医疗机构，规模是凯斯西储大学附属医院的3倍，并被奥巴马总统誉为“美国医改的成功案例”。
, 百拇医药
CCF现任院长德罗斯·克斯格罗夫(Delos Cosgrove M.D.)在2010年接受《福布斯》杂志专访时，将CCF的成功归于理念与架构，一是实行工资制；二是合同每年一签；三是医生领导下的非营利性医疗组织。克斯格罗夫是心脏外科医生出身，曾在美国波士顿的麻省总医院和波士顿儿童医院，以及伦敦的布鲁克总医院接受临床培训，并曾在美国空军任外科医生，自1975年进入CCF后，曾就任胸部与心血管外科主任。正因为出身医生，克斯格罗夫在就任CCF院长之后，特别注重患者服务与患者体验，他不但开展了多项患者、雇员和社区健康项目，还将临床专科和医疗服务重新调整为以患者为中心、基于器官与疾病的临床中心。
CCF实行医生领导下的商业运行模式，“我们的管理层有1/2甚至2/3都是医生出身，另外1/2或1/3是管理出身。医生的良知、专业精神和道德水准和商人不一样，这也是CCF成功的关键原因之一。”CCF分子细胞病理学主任兼病理中心国际事务总监杨斌颇为自豪地告诉《中国医院院长》记者。
, 百拇医药
CCF建立了三级医疗网络，既有位于克利夫兰市的总院作为大型综合医疗中心，又有克利夫兰市各个地区的9家社区医院，社区医院又下设15家家庭医疗和急救手术中心。此外，CCF在加大那、阿布达比和美国佛罗里达州及内华达州都设有分院。
CCF的整体布局和资源分配，按照三级网络进行合理安排，每家社区医院也有自己的专科偏重。一般的常见病在家庭医疗中心或社区医院就能解决，只有疑难重症才会送到总院。以产科和心血管专科为例，由于产科的疑难重症患者比较少，因此总院不再设置产科，而是将产科分布在市区内的3家社区医院。CCF的心血管专科连续17年位居全美第一，但是心血管专科也没有完全放在总院，因此在9家社区医院中，两家的心血管专科也比较强。
CCF的管理模式是董事会监督下的院长制(见图1)，管理层设有董事会(board of directors)、理事会(board of trustees)和执委会(board of governors)。董事会是CCF的主要管理机构，负责CCF的运营与事务，确保CCF组织有序、正常运行、与其非营利性保持一致。理事会充当董事会的顾问角色，其成员均为志愿，并且无偿提供服务。执委会完全担负临床医疗方面的职责，监控医疗服务标准，管理日常医疗及手术运行，并监管教育研究与其他服务的整合。理事会和执委会的工作均在董事会的管理下进行。
, http://www.100md.com
特别值得一提的是执委会，“它相当于院长之下的医疗监管机构，几乎全部由医生组成，例如各个科室的主任，帮助院长进行医疗方面的管理。”杨斌告诉记者。
执委会还对医生进行评估。CCF的医生每年需要在线上报自己的工作，经过科室主任的评估，再由科室主任上报给执委会来进行评估。这是因为CCF的医生并非终身制，而是分阶段、按年数与医院签订合同。医生在CCF工作的前5年是每年与院长签一年的合同，院长则每年与董事会签一年的合同；工作时间超过5年后，可以选择签一年、两年或三年的合同；工作时间超过10年后，则可以两年签一次合同。“这意味着医生没有铁饭碗，每个人都需要拿出自己最大的智慧和最好的工作成就。”杨斌感慨。
CCF虽然年盈利高达上亿美元，但医生并不分红，而是实行100%工资制，这在美国医院中也是比较少见的。
能够走上管理职位的医生经过医院层层筛选和考察，确定并认可其管理才能。一方面，医生要对自身有清晰的认识，究竟适合于临床、教研还是管理，不会去追求自己并不擅长的领域，而无端增加压力；另一方面，医生也要经过医院的考核选拔，候选人通常要经过医院管理层、董事会、执委会的评估。
, 百拇医药
“关键在于任人唯贤。”杨斌举例说明，一位年轻人在医学院毕业后，在华尔街工作了8年，还取得了MBA学位，后来又回到CCF做住院医师培训，两年内就被提拔到管理层，因为他在管理方面的才干超过了医学方面。
医生时间和精力的分配，也因自己所负的职能各异。比如，肩负管理职能的医生可能会分出40%的时间和精力来做管理和交流，另外60%来做医疗。某个科研方面做得特别出色的医生可能会分出75%的时间来做研究，25%的时间来做医疗。医生根据自身的能力和特长来定规划和时间分配，这一规划只需提交给专科中心审核批准即可，以实现尽可能灵活的因才而用。
CCF的院长和科室主任下面也设有庞大的专业管理团队。这一方面可以使专业的事情由专业的人员来做，更加尽善尽美；另一方面也使医生能够更加专注于自己的本职工作。
梅奥诊所：团队合作
“很久很久以前，两位极具权势和财富的人将他们亲身奋斗出的财产捐献给小镇的居民，居民们从此安居乐业，健康生活。”《向最好的医院学管理》一书作者莱纳德·巴瑞和肯特·塞尔曼用一则道德寓言来描述梅奥诊所创始人威廉姆·梅奥和查尔斯·梅奥两兄弟为世人留下的这份珍贵遗产。, 百拇医药(张文燕)
作为长期以来一直位居美国最佳医院排行榜前五名之内的医疗机构，克利夫兰医学中心(Cleveland Clinic Foundation，CCF)和梅奥诊所(Mayo Clinic)之间存在不少共同点：他们都是从最初几名医生建立的私营诊所发展成为覆盖多个州甚至国家的大型非营利性医疗机构；他们的医学院都是医院发展成熟之后才成立，与医院之间的关系并不像教学医院与大学之间那么复杂；他们都格外重视医生领导者在医疗机构内发挥的作用，医院院长和多名领导者皆是医生出身。
CCF：医生主导
位于美国俄亥俄州克利夫兰市的CCF，过去91年的发展可谓颇为传奇。克利夫兰市有两家大型医疗综合机构，一家是CCF，另一家是凯斯西储大学附属医院。CCF原本是由凯斯西储大学毕业的4名医生于1921年创建的私立诊所，如今已经发展至全美排名第四的最佳医疗机构，规模是凯斯西储大学附属医院的3倍，并被奥巴马总统誉为“美国医改的成功案例”。
, 百拇医药
CCF现任院长德罗斯·克斯格罗夫(Delos Cosgrove M.D.)在2010年接受《福布斯》杂志专访时，将CCF的成功归于理念与架构，一是实行工资制；二是合同每年一签；三是医生领导下的非营利性医疗组织。克斯格罗夫是心脏外科医生出身，曾在美国波士顿的麻省总医院和波士顿儿童医院，以及伦敦的布鲁克总医院接受临床培训，并曾在美国空军任外科医生，自1975年进入CCF后，曾就任胸部与心血管外科主任。正因为出身医生，克斯格罗夫在就任CCF院长之后，特别注重患者服务与患者体验，他不但开展了多项患者、雇员和社区健康项目，还将临床专科和医疗服务重新调整为以患者为中心、基于器官与疾病的临床中心。
CCF实行医生领导下的商业运行模式，“我们的管理层有1/2甚至2/3都是医生出身，另外1/2或1/3是管理出身。医生的良知、专业精神和道德水准和商人不一样，这也是CCF成功的关键原因之一。”CCF分子细胞病理学主任兼病理中心国际事务总监杨斌颇为自豪地告诉《中国医院院长》记者。
, 百拇医药
CCF建立了三级医疗网络，既有位于克利夫兰市的总院作为大型综合医疗中心，又有克利夫兰市各个地区的9家社区医院，社区医院又下设15家家庭医疗和急救手术中心。此外，CCF在加大那、阿布达比和美国佛罗里达州及内华达州都设有分院。
CCF的整体布局和资源分配，按照三级网络进行合理安排，每家社区医院也有自己的专科偏重。一般的常见病在家庭医疗中心或社区医院就能解决，只有疑难重症才会送到总院。以产科和心血管专科为例，由于产科的疑难重症患者比较少，因此总院不再设置产科，而是将产科分布在市区内的3家社区医院。CCF的心血管专科连续17年位居全美第一，但是心血管专科也没有完全放在总院，因此在9家社区医院中，两家的心血管专科也比较强。
CCF的管理模式是董事会监督下的院长制(见图1)，管理层设有董事会(board of directors)、理事会(board of trustees)和执委会(board of governors)。董事会是CCF的主要管理机构，负责CCF的运营与事务，确保CCF组织有序、正常运行、与其非营利性保持一致。理事会充当董事会的顾问角色，其成员均为志愿，并且无偿提供服务。执委会完全担负临床医疗方面的职责，监控医疗服务标准，管理日常医疗及手术运行，并监管教育研究与其他服务的整合。理事会和执委会的工作均在董事会的管理下进行。
, http://www.100md.com
特别值得一提的是执委会，“它相当于院长之下的医疗监管机构，几乎全部由医生组成，例如各个科室的主任，帮助院长进行医疗方面的管理。”杨斌告诉记者。
执委会还对医生进行评估。CCF的医生每年需要在线上报自己的工作，经过科室主任的评估，再由科室主任上报给执委会来进行评估。这是因为CCF的医生并非终身制，而是分阶段、按年数与医院签订合同。医生在CCF工作的前5年是每年与院长签一年的合同，院长则每年与董事会签一年的合同；工作时间超过5年后，可以选择签一年、两年或三年的合同；工作时间超过10年后，则可以两年签一次合同。“这意味着医生没有铁饭碗，每个人都需要拿出自己最大的智慧和最好的工作成就。”杨斌感慨。
CCF虽然年盈利高达上亿美元，但医生并不分红，而是实行100%工资制，这在美国医院中也是比较少见的。
能够走上管理职位的医生经过医院层层筛选和考察，确定并认可其管理才能。一方面，医生要对自身有清晰的认识，究竟适合于临床、教研还是管理，不会去追求自己并不擅长的领域，而无端增加压力；另一方面，医生也要经过医院的考核选拔，候选人通常要经过医院管理层、董事会、执委会的评估。
, 百拇医药
“关键在于任人唯贤。”杨斌举例说明，一位年轻人在医学院毕业后，在华尔街工作了8年，还取得了MBA学位，后来又回到CCF做住院医师培训，两年内就被提拔到管理层，因为他在管理方面的才干超过了医学方面。
医生时间和精力的分配，也因自己所负的职能各异。比如，肩负管理职能的医生可能会分出40%的时间和精力来做管理和交流，另外60%来做医疗。某个科研方面做得特别出色的医生可能会分出75%的时间来做研究，25%的时间来做医疗。医生根据自身的能力和特长来定规划和时间分配，这一规划只需提交给专科中心审核批准即可，以实现尽可能灵活的因才而用。
CCF的院长和科室主任下面也设有庞大的专业管理团队。这一方面可以使专业的事情由专业的人员来做，更加尽善尽美；另一方面也使医生能够更加专注于自己的本职工作。
梅奥诊所：团队合作
“很久很久以前，两位极具权势和财富的人将他们亲身奋斗出的财产捐献给小镇的居民，居民们从此安居乐业，健康生活。”《向最好的医院学管理》一书作者莱纳德·巴瑞和肯特·塞尔曼用一则道德寓言来描述梅奥诊所创始人威廉姆·梅奥和查尔斯·梅奥两兄弟为世人留下的这份珍贵遗产。, 百拇医药(张文燕)