陈军政：吹响二次创业集结号
体量大不等于实力强，温岭一院的目标是“精而强、强而大”。
温岭市第一人民医院(下称“温岭一院”)是浙江省台州南片区的综合诊疗中心，素有浙江省县级医院“四小龙”之一的美誉。
由于地处长三角经济带，稠密的流动人口给当地医疗机构带来了难得的发展机遇。2000年，经浙江省卫生厅评定，温岭一院被评为三级乙等医院，成为温岭市唯一一家三级综合型医院。自此，医院进入了空前的快速发展期。
医院的迅速发展，稳固了其在当地的龙头地位，但也给温岭一院内部结构的调整提出了新要求。2008年10月，陈军政接任温岭一院院长一职。外科医生出身的他，有着坚毅干练的性格。上任伊始，他便提出了“二次创业”的口号。
以人为本立院
对医院而言，挖掘内部潜力、提高运营效率，是一个永恒的主题。“改革开放后，在首轮医疗卫生事业体制改革中，医院发展迅速，尤其是在规模扩张和硬件建设上，可谓一日千里。”不过，在肯定医院发展轨迹的同时，陈军政也看到了发展中的制约因素，“前期医院发展中，软实力培育颇显不足，比如医院制度建设薄弱、职工凝聚力松散、优秀文化沉淀不足。”
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正是基于对温岭一院发展历史的清醒认识，陈军政认为，改革与创新不仅关乎医院现在的发展，更关系到医院未来的生存。因此，潜心致力于医院的内部管理，成为陈军政接手院长后的首要任务。
千军易得，一将难求。在陈军政看来，医院内部改革的成败，取决于管理层的执行力。为此，他建立了能上能下的用人机制。“医院每两年进行一次干部换届选举，根据年度考核结果，优胜劣汰；在日常工作监管中，实行每季度的绩效面谈制度。”他表示，为了提高年轻骨干管理与执行能力，温岭一院每年还举办高管团队的管理培训，并与台湾童综合医院、台北大学医学院建立合作关系，定期派管理团队接受培训。
“我个人认为，识人的重点是考查职工的愿力、能力及品德。同时，对于管理人才的选拔，还要看其是否愿意带团队、是否愿意培育人才。”为此，医院积极搭建不同形式的平台，引进各类管理工具，如品管圈、OSM现场管理、项目化管理等，以调动一线员工的积极性，实现质量持续改进。“事实上，通过应用这些工具，既锻炼了人才，也在实际工作中发现了一些可用之才。”陈军政称，医院干部队伍在任用上，已形成了“能者上、年轻化、知识化”的良性用人机制。
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当医院发展到一定规模，就需要充分发挥一线职工的智慧，进行深入一线的调查研究，以保障各类信息的畅通。在陈军政看来，这已经不是战术层面的工作，而应提高到战略层面。“与医护人员的沟通是极为必要的。作为院长，要了解他们的想法，及时对各项制度进行有的放矢的调整。”
为此，医院实施了内网合理化建议意见征集、内网设置医网调查、年度职工满意度调查、院科两级对话约谈目标计划、行政查房中的科室对话、直接约谈、专题会议、中青年座谈会等一系列员工沟通渠道。
陈军政表示，医院通过邮件方式与一线医护人员沟通的支持率高达53.62%；与此同时，另通过合理化建议及相关内网平台，采纳职工建议30余例，及时答疑并解决职工问题100余次。
内涵建设随行
“新农合的大力推广，使医院的医疗资源愈发紧俏。为了缓解住院难，医院提出向空间和时间要床位。”陈军政称，医院在避免大规模投入的前提下，可以通过扩容提速来提高医疗服务的供给量。
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而扩容提速势必造成人员的紧张和工作量的增加。当务之急是出台一套合理的薪酬制度，提高广大职工的积极性。
“薪酬在一定程度上代表着员工的自身价值，更代表了医院对员工工作的认可，甚至还代表着员工个人的能力和发展前景。”有鉴于此前沿用多年的薪酬分配制度已经不能适应发展的需要，他专门邀请了一家资深医院管理咨询公司常驻医院指导，并借鉴了台湾长庚医院的成功做法，对薪酬分配方案进行了全面改革。
陈军政表示，新的分配体系是以岗定薪，以绩定酬，从而达到淡化身份、强化岗位、突出业绩的原则，根据不同岗位的责任与风险、能力以及岗位技术含量的要求定级定薪。
而此方案在医院职工代表大会上一经公布，便以全票通过。截至2012年6月，医院三四类手术数量增加10%，药品比例控制达到45%以内。
要做大做强学科、培植重点学科、加大亚学科的建设力度，陈军政认为，最关键的是人才培养。为此，医院提高进修待遇，选送学科带头人和业务骨干到国内外进修学习；制定人才的分层次培养计划，重点培养高层次人才。在对年轻医生的培训中，则更多侧重于为其提供个性化、规范化的培训。
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2012年12月，浙江省部分地区的医院试行了医保总额预付制改革，温岭一院是其中之一。这样一来，医院的发展不单单是患者量的增长以及诊疗技术、科研实力的提升，更是医疗费用甚至是医院内部各项费用的有效控制。
为此，医院成立了经济核算与成本控制中心，先后开展了检验试剂消耗的控制、手术室一次性耗材的控制及管理、放射胶片的控制、设备科维修及其他耗材的控制、后勤部门消耗的控制等项目。
“运行9个月以来，检验科试剂总成本下降了3%。”陈军政强调，尽管下降幅度不大，但是按检验收入50007/计算，每年能节约成本1507/元。以此类推，手术室每年节约成本约166万元，血透室约21.2万元，放射科胶片约33.4万元，液氧约397Y元，食堂约42万元，设备的第三方维修约287Y元。
随着医疗市场需求的不断增加，医院规模迅速扩大。但在陈军政看来，体量大并不等同于实力强大，而温岭一院的目标则是精而强、强而大。为此，医院提出了“1+x”的发展模式。“我们预计到2015年建设成为一家能够代表区域最高技术、服务、管理水平的，拥有一家三级甲等综合性医院、若干个专科性医院和医疗产业多元化发展的医疗中心。”陈军政对此甚是笃定。, http://www.100md.com(李则)
温岭市第一人民医院(下称“温岭一院”)是浙江省台州南片区的综合诊疗中心，素有浙江省县级医院“四小龙”之一的美誉。
由于地处长三角经济带，稠密的流动人口给当地医疗机构带来了难得的发展机遇。2000年，经浙江省卫生厅评定，温岭一院被评为三级乙等医院，成为温岭市唯一一家三级综合型医院。自此，医院进入了空前的快速发展期。
医院的迅速发展，稳固了其在当地的龙头地位，但也给温岭一院内部结构的调整提出了新要求。2008年10月，陈军政接任温岭一院院长一职。外科医生出身的他，有着坚毅干练的性格。上任伊始，他便提出了“二次创业”的口号。
以人为本立院
对医院而言，挖掘内部潜力、提高运营效率，是一个永恒的主题。“改革开放后，在首轮医疗卫生事业体制改革中，医院发展迅速，尤其是在规模扩张和硬件建设上，可谓一日千里。”不过，在肯定医院发展轨迹的同时，陈军政也看到了发展中的制约因素，“前期医院发展中，软实力培育颇显不足，比如医院制度建设薄弱、职工凝聚力松散、优秀文化沉淀不足。”
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正是基于对温岭一院发展历史的清醒认识，陈军政认为，改革与创新不仅关乎医院现在的发展，更关系到医院未来的生存。因此，潜心致力于医院的内部管理，成为陈军政接手院长后的首要任务。
千军易得，一将难求。在陈军政看来，医院内部改革的成败，取决于管理层的执行力。为此，他建立了能上能下的用人机制。“医院每两年进行一次干部换届选举，根据年度考核结果，优胜劣汰；在日常工作监管中，实行每季度的绩效面谈制度。”他表示，为了提高年轻骨干管理与执行能力，温岭一院每年还举办高管团队的管理培训，并与台湾童综合医院、台北大学医学院建立合作关系，定期派管理团队接受培训。
“我个人认为，识人的重点是考查职工的愿力、能力及品德。同时，对于管理人才的选拔，还要看其是否愿意带团队、是否愿意培育人才。”为此，医院积极搭建不同形式的平台，引进各类管理工具，如品管圈、OSM现场管理、项目化管理等，以调动一线员工的积极性，实现质量持续改进。“事实上，通过应用这些工具，既锻炼了人才，也在实际工作中发现了一些可用之才。”陈军政称，医院干部队伍在任用上，已形成了“能者上、年轻化、知识化”的良性用人机制。
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当医院发展到一定规模，就需要充分发挥一线职工的智慧，进行深入一线的调查研究，以保障各类信息的畅通。在陈军政看来，这已经不是战术层面的工作，而应提高到战略层面。“与医护人员的沟通是极为必要的。作为院长，要了解他们的想法，及时对各项制度进行有的放矢的调整。”
为此，医院实施了内网合理化建议意见征集、内网设置医网调查、年度职工满意度调查、院科两级对话约谈目标计划、行政查房中的科室对话、直接约谈、专题会议、中青年座谈会等一系列员工沟通渠道。
陈军政表示，医院通过邮件方式与一线医护人员沟通的支持率高达53.62%；与此同时，另通过合理化建议及相关内网平台，采纳职工建议30余例，及时答疑并解决职工问题100余次。
内涵建设随行
“新农合的大力推广，使医院的医疗资源愈发紧俏。为了缓解住院难，医院提出向空间和时间要床位。”陈军政称，医院在避免大规模投入的前提下，可以通过扩容提速来提高医疗服务的供给量。
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而扩容提速势必造成人员的紧张和工作量的增加。当务之急是出台一套合理的薪酬制度，提高广大职工的积极性。
“薪酬在一定程度上代表着员工的自身价值，更代表了医院对员工工作的认可，甚至还代表着员工个人的能力和发展前景。”有鉴于此前沿用多年的薪酬分配制度已经不能适应发展的需要，他专门邀请了一家资深医院管理咨询公司常驻医院指导，并借鉴了台湾长庚医院的成功做法，对薪酬分配方案进行了全面改革。
陈军政表示，新的分配体系是以岗定薪，以绩定酬，从而达到淡化身份、强化岗位、突出业绩的原则，根据不同岗位的责任与风险、能力以及岗位技术含量的要求定级定薪。
而此方案在医院职工代表大会上一经公布，便以全票通过。截至2012年6月，医院三四类手术数量增加10%，药品比例控制达到45%以内。
要做大做强学科、培植重点学科、加大亚学科的建设力度，陈军政认为，最关键的是人才培养。为此，医院提高进修待遇，选送学科带头人和业务骨干到国内外进修学习；制定人才的分层次培养计划，重点培养高层次人才。在对年轻医生的培训中，则更多侧重于为其提供个性化、规范化的培训。
, 百拇医药
2012年12月，浙江省部分地区的医院试行了医保总额预付制改革，温岭一院是其中之一。这样一来，医院的发展不单单是患者量的增长以及诊疗技术、科研实力的提升，更是医疗费用甚至是医院内部各项费用的有效控制。
为此，医院成立了经济核算与成本控制中心，先后开展了检验试剂消耗的控制、手术室一次性耗材的控制及管理、放射胶片的控制、设备科维修及其他耗材的控制、后勤部门消耗的控制等项目。
“运行9个月以来，检验科试剂总成本下降了3%。”陈军政强调，尽管下降幅度不大，但是按检验收入50007/计算，每年能节约成本1507/元。以此类推，手术室每年节约成本约166万元，血透室约21.2万元，放射科胶片约33.4万元，液氧约397Y元，食堂约42万元，设备的第三方维修约287Y元。
随着医疗市场需求的不断增加，医院规模迅速扩大。但在陈军政看来，体量大并不等同于实力强大，而温岭一院的目标则是精而强、强而大。为此，医院提出了“1+x”的发展模式。“我们预计到2015年建设成为一家能够代表区域最高技术、服务、管理水平的，拥有一家三级甲等综合性医院、若干个专科性医院和医疗产业多元化发展的医疗中心。”陈军政对此甚是笃定。, http://www.100md.com(李则)