中小型医院绩效管理十误区
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2010年3月？2013年9月，北京晓才大智医院管理咨询中心对26家床位规模在100？499张、管理遇到瓶颈的中小型公立医院进行了调查。调查发现，医院的绩效管理误区已成为发展桎梏，员工对奖金核算方法、分配制度、绩效考核制度等均不满意(见表)。
认识片面
26家医院对绩效管理均理解片面，将绩效管理简单等同于发奖金，导致医院只关注结果，忽略了绩效管理的过程性，更没有意识到绩效管理最重要的目的是塑造员工行为、激发主观能动性、培养团队精神、激励全体员工学习和成长。
由于医院对绩效管理缺乏全面认识，绩效方案与医院的实际情况不匹配，核算、考核指标和标准制定不够科学，奖金并没有起到激励作用，甚至在奖金总额增加、员工收入增多的情况下，员工满意度仍然不高。
缺乏KPI
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关键绩效指标(KPI)的缺乏，使中小型医院的绩效管理陷入“拉伯福定律”的怪圈，即人们会区做收到奖励地事情。表面上，被调查医院遵循“奖优罚劣”原则，但由于没有把握住关键绩效的内涵，不看绩效只看形式，往往奖励了投机取巧和做表面文章的人，处罚了敢于发表不同意见和创新的人。
按被考核对象出错的数量扣分扣钱，是中小医院普遍存在的考核误区。干得越多罚得越多，工作量大的科室比工作量小的科室扣分多，最懒的、最差的反而能够得到奖励，从而引发职工广泛的抵触心理。
忽略考核
26家医院均设立了奖金核算办法，其中18家医院的绩效管理采用收支结余计奖模式，将各科室的收入支出按会计方法汇总开展医院全成本核算。另外8家医院在此基础上加入了工作量计算与奖励，并将某些核心指标作为工作量统计的指标，以此体现多劳多得，激发员工的积极性，促进医院经济效益的增长。
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这种奖金核算方式直观、可操作性强，医院能较准确地掌握发放奖金的额度，科室之间具有可比性和可参照性。但具体实施中，医院只注重核算，忽略了对科室考核；虽然体现了多劳多得，但是忽视了优劳优得。
因此，在利益的驱使下，部分医院及科室出现了片面追求经济效益和工作量的状况，出现损害患者利益的现象，弱化了医院的社会效益。除此之外，科室为了效益最大化，不愿更新设备、引进技术和人才、发展科研教育。这不仅不利于学科发展，更偏离了医院的战略发展目标和应有的价值取向。
指标固化
2004年l2月，原卫生部发布《关于加强医疗机构财务部门管理职能、规范经济核算与分配管理的规定》，要求医疗机构加强经济管理，以科室收支结余为基础，通过考核关键指标，建立按岗、按工作量、工作业绩取酬的奖金分配制度。该分配制度设想是好的，但在实践中却无法达到预想的效果。
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首先，科室收入水平受科室特点和国家定价因素的影响较大。各科室间存在工作量与收入不均衡的现象。各类科室提成比例一样，导致儿科、急诊科等工作量大、风险高的科室奖金不高，凸显出分配方案的不合理性。其次，医院的收入指标没有根据不同发展阶段的具体情况实行动态变化。而医院的支出指标亦没有根据收入变化而变化，例如设备折旧费用占医技科室支出的绝大部分，但中小医院患者不足，固定不变的设备折旧费用直接影响结余水平，有时甚至入不敷出。
棘轮效应
调查中有17家医院在年初设立经济指标时，没有根据科室的实际情况和市场情况科学测算，仅根据上一年度收入，简单乘以增长百分比得出科室的年度经济指标。这样的方式会导致两种结果。一种是正强化“精确确定错误”，即上年度的指标本来就未必合理，以此为基础设立第二年指标更缺乏依据；另一种是增长额度没有经过科学测算，常远远超过医院的增长能力，出现“棘轮效应”，即消费者易于随收入提高增加消费，但不易随收入降低而减少消费，即由俭入奢易，由奢入俭难。这导致科室会对工作目标有所保留，工作积极性受限。
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缺乏实时管理
26家医院都有质量考核机制，其中19家医院将考核结果与奖金发放相关联。尽管如此，医院在考核中依然存在诸多问题。
首先，医院没有把考核作为塑造员工行为、敦促员工持续改进的手段，亦未将员工的绩效目标与科室绩效目标、医院战略目标联系起来，无法达到上下一致的认同。其次，缺乏走动式管理是26家医院的共同缺陷，仅凭每月一次检查一锤定音，无法客观公正地评价科室工作质量。月末检查机制促使各科室临阵磨枪，遮掩科室中日常存在的问题，并未达到发现问题、改进问题、提高质量的目的。
考核主体不明确
26家医院都没有设立部门负责考核工作，基本是由医务科、护理部等职能部门每月不定期随机行使考核职能，将考核分数直接上报财务科，作为奖金扣除的依据，考核工作缺乏科学性、规范性。
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考核形式单向
考核形式单向，没有形成相互制约的网状结构，是中小医院在管理中需要改进之处。26家医院均仅单方面考核临床、医技科室，通过上级考核对科室绩效进行定论。而科室对员工或不考核，平均分配奖金，或由主任、护士长对员工进行单项考核，均缺乏双向、全方位的考核。对上级部门的工作，下级没有话语权，不能对上级的权力形成制衡。行政、后勤部门更是成为了考核盲区。
缺乏反馈和沟通
中小医院还存在仅考核而不做绩效反馈和沟通的问题。26家医院实施绩效考核时，都只考评打分，即使是将考评结果运用到绩效管理中的19家医院，也仅停留在机械扣分扣钱上，没有充分考虑科室及员工的意见和认可度，更没有运用考核结果对员工进行必要的沟通和辅导。单纯考核没有反馈和沟通，无益于提高员工素质和科室绩效，也无法达成医院的绩效目标。
缺乏辅助管理措施
绩效管理虽好，但是盲目追求绩效管理的效益不可取。中小医院将绩效管理片面理解为制定适合本院的经济管理方案，没有遵循循序渐进、水到渠成的原则。在医院收入没有增加的情况下，强行推进绩效改革，只能遵循“零和博弈”原则，即博弈一方获益意味着另一方损失，各方收益与损失总和为零，不仅无法激励员工的积极性，反而会激发更多内部矛盾。观念不更新、服务意识不改进，员工心中没有目标，没有信念，就推行绩效改革，只能引导员工一切“向钱看”，滋生出拜金主义思潮。, http://www.100md.com(刘尔才 王丽 宓泉祥)