坚持创新 追求卓越(3)
公立医院管理体制改革，需要经历诸多行政程序，花费周期较为漫长，改革起来也较为困难。这是因为：一方面体制问题涉及各方利益格局的调整，政府、医院、病人之间的利益很难平衡；另一方面，医院管理体制不可能脱离整个政府大的管理体制而独立改动。说到底，管理体制问题的核心是各方的权责配置问题：政府和公立医院之间、政府各部门之间、各级政府之间。因此，公立医院管理体制改革需要有自上而下的顶层设计，需要由各级卫生行政部门、政府主导和推动，医院单方面起不了决定作用。相应的，公立医院运行机制改革，则有“短、平、快”的优势，可以用较小的成本代价来推动医院的发展。对解决我国公立医院目前存在的管理体制不顺、服务理念不新、管理模式不科学、绩效评价不到位等问题，具有立竿见影之效。
作为一名公立医院院长和管理者，易利华呼吁，不仅要关注公立医院体制改革的内容，因为它是公立医院改革的根本命题和制度性设计，也要将精力放在医院运行机制的改革上，因为它的主动权更多地掌握在医院院长及每一位员工的手中。跬步快走，积小胜为大胜，可对体制机制改革产生倒逼作用。他认为，公立医院运行机制改革应从更切合医院实际运转和运营需求、可操作性强的医院运行模式和服务管理体系等方面选择。
, 百拇医药
谈到“医院事业部制改革”之所以获奖，他分析是因为其推广对提升现代医院管理效能有重要意义。我国现行医院管理架构可概括为三种模型，即院长主导型、院长直线型和院长分权型。其中院长主导型为“院长—科主任”两站式管理格局，副院长处于辅助位置。有利的是减少了管理节点，使管理指令传达更通畅。缺点则是院长管理面较分散，风险和压力也随之增大，而副院长作为顾问和参谋，发挥作用不够。直线型领导体制则是“院长—副院长—科主任”三个节点，拉长了管理距离，且副院长的作用变得至关重要。如果院长、副院长与科主任的领导水平、能力、要求、目标不完全一致，将会扭曲。该模式一般只适用于规模较小的医院或院长与副院长属于互补型的领导集团。院长分权型也就是“事业部制”，目前较为普遍。院长通过副院长的分工实行集体引导与分工负责，该体制的优点是能使院长、副院长、科主任成为目标统一运动下的三层面整体，其前提是副院长必须围绕着院长领导意图和愿望来展开领导，不能扭曲。
易利华坦言，尽管“医院事业部制”改革在合理精简机构设置、明确界定职能范围和高度赋予自主权等方面作了较大改革，也取得了比较显著的成效，但参考美国、日本、香港等国际先进医院的管理架构，相对于其医疗、护理、行政(财务、后勤)三大“事业部”的机构设置而言，我国的“医院事业部制”改革探索仍有进一步“瘦身”的空间，管理效能还有待于进一步提升。
, 百拇医药
如果说数字和奖牌能证明无锡二院的成绩，那么下述展示也许能提供佐证——2013年1～10月统计，该院患者满意度高达97.87%；在全省二、三级医院“三好一满意”督查中，该院以95.6分的成绩，名列全省第三名。2012年，在江苏省卫生厅开展的出院患者问卷函调中，该院综合满意度达94.95%，居全市各家医院之首。
近年来，医院获得全国改革创新医院、江苏省“五一”劳动奖状、江苏省群众满意医疗卫生机构、无锡市人民满意基层站所等荣誉。去年还获得了江苏省创建群众满意基层站所(服务窗口)示范单位，是省内唯一获此荣誉的三甲综合性医院。
尾声
8月29日，在该院获奖的新闻发布会上，苏州大学原副校长、苏大附一院医院管理研究所所长葛建一评价：职业化来自领导力，这个道路在无锡二院找到了例子。打破惯有的医院管理，持续改进，其辐射作用将带动管理团队的职业化；精细化来自执行力，井井有条的呈现，不仅是门诊大厅患者排队的减少，环境卫生的整洁，深层次是职工精神面貌发生了变化；现代化来自创新力，从扁平化管理到院长代表常设制，高效、便民。而可复制，是更多的专家的认可。
在走访各大医院管理者言必谈扩大规模、看必瞧高档设备的同时，这样一所身在苏南发达地区的中等规模医院却潜心医院管理的软科学研究，并靠创新与持续改进，顽强冲击医院管理国际最高阵地，还连年获奖，令人感叹。, 百拇医药(邢远翔)
作为一名公立医院院长和管理者，易利华呼吁，不仅要关注公立医院体制改革的内容，因为它是公立医院改革的根本命题和制度性设计，也要将精力放在医院运行机制的改革上，因为它的主动权更多地掌握在医院院长及每一位员工的手中。跬步快走，积小胜为大胜，可对体制机制改革产生倒逼作用。他认为，公立医院运行机制改革应从更切合医院实际运转和运营需求、可操作性强的医院运行模式和服务管理体系等方面选择。
, 百拇医药
谈到“医院事业部制改革”之所以获奖，他分析是因为其推广对提升现代医院管理效能有重要意义。我国现行医院管理架构可概括为三种模型，即院长主导型、院长直线型和院长分权型。其中院长主导型为“院长—科主任”两站式管理格局，副院长处于辅助位置。有利的是减少了管理节点，使管理指令传达更通畅。缺点则是院长管理面较分散，风险和压力也随之增大，而副院长作为顾问和参谋，发挥作用不够。直线型领导体制则是“院长—副院长—科主任”三个节点，拉长了管理距离，且副院长的作用变得至关重要。如果院长、副院长与科主任的领导水平、能力、要求、目标不完全一致，将会扭曲。该模式一般只适用于规模较小的医院或院长与副院长属于互补型的领导集团。院长分权型也就是“事业部制”，目前较为普遍。院长通过副院长的分工实行集体引导与分工负责，该体制的优点是能使院长、副院长、科主任成为目标统一运动下的三层面整体，其前提是副院长必须围绕着院长领导意图和愿望来展开领导，不能扭曲。
易利华坦言，尽管“医院事业部制”改革在合理精简机构设置、明确界定职能范围和高度赋予自主权等方面作了较大改革，也取得了比较显著的成效，但参考美国、日本、香港等国际先进医院的管理架构，相对于其医疗、护理、行政(财务、后勤)三大“事业部”的机构设置而言，我国的“医院事业部制”改革探索仍有进一步“瘦身”的空间，管理效能还有待于进一步提升。
, 百拇医药
如果说数字和奖牌能证明无锡二院的成绩，那么下述展示也许能提供佐证——2013年1～10月统计，该院患者满意度高达97.87%；在全省二、三级医院“三好一满意”督查中，该院以95.6分的成绩，名列全省第三名。2012年，在江苏省卫生厅开展的出院患者问卷函调中，该院综合满意度达94.95%，居全市各家医院之首。
近年来，医院获得全国改革创新医院、江苏省“五一”劳动奖状、江苏省群众满意医疗卫生机构、无锡市人民满意基层站所等荣誉。去年还获得了江苏省创建群众满意基层站所(服务窗口)示范单位，是省内唯一获此荣誉的三甲综合性医院。
尾声
8月29日，在该院获奖的新闻发布会上，苏州大学原副校长、苏大附一院医院管理研究所所长葛建一评价：职业化来自领导力，这个道路在无锡二院找到了例子。打破惯有的医院管理，持续改进，其辐射作用将带动管理团队的职业化；精细化来自执行力，井井有条的呈现，不仅是门诊大厅患者排队的减少，环境卫生的整洁，深层次是职工精神面貌发生了变化；现代化来自创新力，从扁平化管理到院长代表常设制，高效、便民。而可复制，是更多的专家的认可。
在走访各大医院管理者言必谈扩大规模、看必瞧高档设备的同时，这样一所身在苏南发达地区的中等规模医院却潜心医院管理的软科学研究，并靠创新与持续改进，顽强冲击医院管理国际最高阵地，还连年获奖，令人感叹。, 百拇医药(邢远翔)