综合性医院人才队伍建设的策略研究
【摘要】加强医院人才队伍建设,是医院发展的根本,是医院核心竞争力的体现,也是医院可持续发展的基础。本文就综合性医院人才建设的定位和思路进行了探讨、分析,结合实际就其建设方法进行了阐述,重点是卫技人员整体梯队建设、新职工队伍建设、中青年学术带头人队伍建设,以及高层次人才队伍建设等,在实践中逐步探索出了一条符合当今实际、独具特色的人才建设之路。
【关键词】综合性医院；人才队伍；实践
医院是高科技、高风险行业,医疗市场的竞争最根本的就是人才的竞争。人才是医院最具核心的竞争力。综合性医院如何把人才建设作为医院建设和发展的根本战略加以实施,如何准确地认识和把握人才建设,吸引、培养、壮大人才队伍,是医院管理者函待探索和完善的重要课题。笔者所在医院基于对人才重要性认识和自身情况的把握,一直把人才建设当成一项战略任务来抓,突出加强卫技人员整体梯队建设、新职工队伍建设、中青年学术带头人队伍建设,以及高层次人才队伍建设,完善培养机制、使用机制、激励机制,在实践中逐步探索出了一条符合自身情况、独具特色的人才建设之路。
, 百拇医药
1确立现代培训理念，树立人人可以成才的观念
确立“终身学习”、“全员学习”的新理念,使学习成为整个医院的基本状态和运行准则,成为医院进步的主要推动力和活动的第一需要，立足医院发展,建立学习型医院,完善学习激励机制,明确学习目标,加大培训投资,树立人人学习、人人成才的理念,营造浓厚的学习氛围[1]。笔者提出了“人才树”工程-卫技人员系统培训与考核办法这一创新举措，它将从业人员整个执业生涯的职业教育按年限系统化、明晰化，达到精细管理的目的。参加对象是笔者所在医院所有在职的医、药、护、技人员，卫技人员根据自身学历情况对应各自适用的系统培训和考核实施细则，每位卫生技术人员要按照要求自觉学习、培养自身的综合能力，提高职业素质和技术水平。该办法将医务科、护理部、人事科、科教科的日常考核、培训以及晋升和奖惩有机的纳入本办法，将各部门的相关联的工作进行有效的融汇和整合，形成院内的一体化管理办法。医院及时对那些素质优良、成绩突出的人才委以重任,跟踪培养,有效使用。
, 百拇医药 2大力开展基础培训，打造新职工学习团队
新职工入院三年时间是医学毕业生从医学理论学习进入临床实践的重要转折阶段，是培养新职工的职业道德素质、临床业务水平以及科技创新能力的基础阶段[2]。2009年，笔者所在医院专门成立新职工规范化教育管理办公室，对入院三年内的新职工实行规范化的培训、考核和管理。管理办公室负责入院三年内的医、药、护、技人员的一切日常事务的管理工作，包括轮转安排、业务培训、理论考核、技能考核、劳动纪律以及医德医风等方面，各相关职能部门协同管理。对毕业三年内的医务人员实行三年规范化科室轮转,全面培养,使其熟悉常见病、多发病的诊疗技术,系统掌握基本知识和基本技能，开辟业务讲座、外语学习、教学查房等多层次、多形式的教育途径,每年进行技术比武、业务考核或病历展评等活动，每周四天晚上进行集中学习和自修。藉此打造出一个组织纪律性强、能够自我超越、系统思考、具有群体意识的新职工学习团队。
3明确目标任务 加快中青年学术带头人培养
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中青年学术带头人是医院人才的中坚力量，必须不间断的坚持和加强中青年人才培养，为其成长搭建平台、营造环境、创造良机，最大限度地开发人力资源，为医院现代化发展做好充分的人才储备，确保事业发展后继有人[3]。笔者所在医院成立了青年人才培养工作领导小组和工作小组，实施了青年人才培养“启明星”计划。确定三年为一个培养周期，下达培养目标任务书。针对不同对象(青年人才、博士学历人员、近三年晋升高级职称人员)提出了不同的培养目标和任务(包括思想政治素质、业务能力、学术水平、论文、科研、获奖、综合素质)都做了量化规定，明确考核和奖惩。按照重点培养与普遍提高相结合的原则，落实因才施策的培养措施。为“启明星”对象在学习培训、业务带教、科研经费、上岗锻炼等各方面提供特殊支持；通过岗位实践、在职进修、交流合作等多种途径,不断提高培养对象的整体素质和水平。
4广辟渠道,建立灵活高效的高层次人才建设体系
4.1建立和完善以能力业绩为主的人才考核机制。根据岗位要求对高级专业技术人才和中层干部实行年度目标任务考核,并建立体现工作能力的科学考核体系,考核结果与人才的选拔使用及专业技术职务的晋升聘任挂钩。为科主任搭建了能下的台阶,使“能上”与“能下”成为一种正常的人事变动现象。
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4.2学科带头人推行公开选拔制度。为加速学科带头人的培养选拔，今年对护士长和部分科主任进行了公开选拔。在选拔的办法上,实行几个公开，即公开岗位,鼓励大家积极参与竞争；公开条件,使人人清楚选拔的标准和要求；公开推荐,充分调动群众的参与热情；公开程序,便于群众监督。
4.3依托社会智力资源培养人才。通过合作研究、联合育才、邀请特聘等形式,先后与多家国外著名医学研究机构和医院建立固定的学术交流关系,开通了一条联合培养人才的“国际通道”,有计划地组织医务人员出国进修学习,邀请世界各地的高水平专家来院会诊、手术、讲学及开展课题合作等学术活动,促使医务人员在国际高水平的交流中提升全面素质[4，5]。
总之,要建立一流的现代医院,必须紧紧抓住人才建设这一关键环节,树立大教育,大培训的观念,建立系统的人才培训开发体系,完善以能力为中心的人才使用管理机制,实现人才高素质,高能力,高技术发展，从而促进医院的全面、协调、可持续发展。
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参考文献
[1]龙洪波，王国斌，张玉.大型医院人才建设路径的探索和实践.中国医院管理,2008,28(7):35-37.
[2]孙文.对培养高层次医学人才机制的探讨.中华医院管理杂志，2005，21(1)：45-47.
[3]王卉.对医院人才培养的思考.商业经济，2006,6(9):82-83.
[4]明立纲.构建医院人才培养体系.中国医院，2004，8(10)：48-49.
[5]岳秋玲.加强医院人才队伍建设,促进医院可持续发展.中国卫生事业管理,2007,23(5)：307-308.
【收稿日期】2011-05-27
(本文编辑：郎威), 百拇医药(祝建中 赵霞)
【关键词】综合性医院；人才队伍；实践
医院是高科技、高风险行业,医疗市场的竞争最根本的就是人才的竞争。人才是医院最具核心的竞争力。综合性医院如何把人才建设作为医院建设和发展的根本战略加以实施,如何准确地认识和把握人才建设,吸引、培养、壮大人才队伍,是医院管理者函待探索和完善的重要课题。笔者所在医院基于对人才重要性认识和自身情况的把握,一直把人才建设当成一项战略任务来抓,突出加强卫技人员整体梯队建设、新职工队伍建设、中青年学术带头人队伍建设,以及高层次人才队伍建设,完善培养机制、使用机制、激励机制,在实践中逐步探索出了一条符合自身情况、独具特色的人才建设之路。
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1确立现代培训理念，树立人人可以成才的观念
确立“终身学习”、“全员学习”的新理念,使学习成为整个医院的基本状态和运行准则,成为医院进步的主要推动力和活动的第一需要，立足医院发展,建立学习型医院,完善学习激励机制,明确学习目标,加大培训投资,树立人人学习、人人成才的理念,营造浓厚的学习氛围[1]。笔者提出了“人才树”工程-卫技人员系统培训与考核办法这一创新举措，它将从业人员整个执业生涯的职业教育按年限系统化、明晰化，达到精细管理的目的。参加对象是笔者所在医院所有在职的医、药、护、技人员，卫技人员根据自身学历情况对应各自适用的系统培训和考核实施细则，每位卫生技术人员要按照要求自觉学习、培养自身的综合能力，提高职业素质和技术水平。该办法将医务科、护理部、人事科、科教科的日常考核、培训以及晋升和奖惩有机的纳入本办法，将各部门的相关联的工作进行有效的融汇和整合，形成院内的一体化管理办法。医院及时对那些素质优良、成绩突出的人才委以重任,跟踪培养,有效使用。
, 百拇医药 2大力开展基础培训，打造新职工学习团队
新职工入院三年时间是医学毕业生从医学理论学习进入临床实践的重要转折阶段，是培养新职工的职业道德素质、临床业务水平以及科技创新能力的基础阶段[2]。2009年，笔者所在医院专门成立新职工规范化教育管理办公室，对入院三年内的新职工实行规范化的培训、考核和管理。管理办公室负责入院三年内的医、药、护、技人员的一切日常事务的管理工作，包括轮转安排、业务培训、理论考核、技能考核、劳动纪律以及医德医风等方面，各相关职能部门协同管理。对毕业三年内的医务人员实行三年规范化科室轮转,全面培养,使其熟悉常见病、多发病的诊疗技术,系统掌握基本知识和基本技能，开辟业务讲座、外语学习、教学查房等多层次、多形式的教育途径,每年进行技术比武、业务考核或病历展评等活动，每周四天晚上进行集中学习和自修。藉此打造出一个组织纪律性强、能够自我超越、系统思考、具有群体意识的新职工学习团队。
3明确目标任务 加快中青年学术带头人培养
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中青年学术带头人是医院人才的中坚力量，必须不间断的坚持和加强中青年人才培养，为其成长搭建平台、营造环境、创造良机，最大限度地开发人力资源，为医院现代化发展做好充分的人才储备，确保事业发展后继有人[3]。笔者所在医院成立了青年人才培养工作领导小组和工作小组，实施了青年人才培养“启明星”计划。确定三年为一个培养周期，下达培养目标任务书。针对不同对象(青年人才、博士学历人员、近三年晋升高级职称人员)提出了不同的培养目标和任务(包括思想政治素质、业务能力、学术水平、论文、科研、获奖、综合素质)都做了量化规定，明确考核和奖惩。按照重点培养与普遍提高相结合的原则，落实因才施策的培养措施。为“启明星”对象在学习培训、业务带教、科研经费、上岗锻炼等各方面提供特殊支持；通过岗位实践、在职进修、交流合作等多种途径,不断提高培养对象的整体素质和水平。
4广辟渠道,建立灵活高效的高层次人才建设体系
4.1建立和完善以能力业绩为主的人才考核机制。根据岗位要求对高级专业技术人才和中层干部实行年度目标任务考核,并建立体现工作能力的科学考核体系,考核结果与人才的选拔使用及专业技术职务的晋升聘任挂钩。为科主任搭建了能下的台阶,使“能上”与“能下”成为一种正常的人事变动现象。
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4.2学科带头人推行公开选拔制度。为加速学科带头人的培养选拔，今年对护士长和部分科主任进行了公开选拔。在选拔的办法上,实行几个公开，即公开岗位,鼓励大家积极参与竞争；公开条件,使人人清楚选拔的标准和要求；公开推荐,充分调动群众的参与热情；公开程序,便于群众监督。
4.3依托社会智力资源培养人才。通过合作研究、联合育才、邀请特聘等形式,先后与多家国外著名医学研究机构和医院建立固定的学术交流关系,开通了一条联合培养人才的“国际通道”,有计划地组织医务人员出国进修学习,邀请世界各地的高水平专家来院会诊、手术、讲学及开展课题合作等学术活动,促使医务人员在国际高水平的交流中提升全面素质[4，5]。
总之,要建立一流的现代医院,必须紧紧抓住人才建设这一关键环节,树立大教育,大培训的观念,建立系统的人才培训开发体系,完善以能力为中心的人才使用管理机制,实现人才高素质,高能力,高技术发展，从而促进医院的全面、协调、可持续发展。
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参考文献
[1]龙洪波，王国斌，张玉.大型医院人才建设路径的探索和实践.中国医院管理,2008,28(7):35-37.
[2]孙文.对培养高层次医学人才机制的探讨.中华医院管理杂志，2005，21(1)：45-47.
[3]王卉.对医院人才培养的思考.商业经济，2006,6(9):82-83.
[4]明立纲.构建医院人才培养体系.中国医院，2004，8(10)：48-49.
[5]岳秋玲.加强医院人才队伍建设,促进医院可持续发展.中国卫生事业管理,2007,23(5)：307-308.
【收稿日期】2011-05-27
(本文编辑：郎威), 百拇医药(祝建中 赵霞)