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医院全面预算管理系统的设计与应用(1)
http://www.100md.com 2012年1月1日
     【摘 要】 目的:加强医院成本控制,提高医院运营效率。方法:开发医院全面预算管理系统,建立医院、职能归口管理单元、科室三级预算管理体系,有针对性地设置各级主体的预算项目,不同的预算项目设计不同的业务流程和管控方法。结论:全面预算管理系统能有效地解决医院成本控制的事后性、核算主体成本控制力不足且缺乏控制意愿等问题,优化了业务流程,提高医院的营运效率。

    【关键词】 全面预算管理; 成本控制; 预算控制

    一、开发应用背景

    成本管控作为医院提高运营效率的重要手段,已经引起了各方面的重视,目前各家医院普遍采用全成本核算作为成本管控的一个重要手段。但通过实践,笔者发现单纯以全成本核算结合劳务核算的方法来对成本进行管理,有以下几点不足:1.事后性,任何成本核算数据都是对过去已经发生的事项进行反映,不能在成本发生前及发生时进行监督控制。2.成本的分摊配比弱化了核算主体对成本的控制力。3.核算主体对部分成本项目如人员经费等缺乏主观控制意愿。
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    针对成本管控中的各项不足,温州医学院附属第一医院(以下简称“我院”)将预算管理与资金审批控制制度相结合,开发了以成本控制为核心的医院全面预算管理系统。

    二、理论基础及基本特征

    所谓医院全面预算管理是指医院利用预算对组织内部各部门、各单位的各种资源进行分配、考核、控制,以便有效地组织和协调各种经济活动,完成既定的经营目标。与传统的医院预算相比,我院全面预算的特点主要体现在“三全”:1.预算主体全面。在传统以医院为一级预算主体的基础上,通过任务细分及责任落实,增加了职能归口二级预算和科室部门三级预算。2.预算内容全面。由于对部分预算主体特别是科室部门预算采用收支总量和重点指标(如百元医疗收入消耗卫生材料,诊次收入、每出院患者费用)的双重控制,因此除了传统的医院收支预算外,全面预算管理系统还增加了资本支出预算、业务量预算和项目预算。3.预算管理过程全面。全面预算管理包括对预算的编制、执行、控制、调整、分析、考核的一系列完整的过程。其中预算主体的细分、预算执行过程中的实时监控及刚柔相济的调控方法是全面预算管理系统区别于医院传统预算的重要特征。
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    下面将从预算主体及其项目设置和预算控制的方法两大部分介绍我院全面预算管理的特点。

    三、预算主体及预算项目的设置

    我院共设医院总预算、职能归口预算和科室部门预算三级预算,各级预算的主体根据其在预算管理中的作用和业务特征设置不同的预算项目。

    (一)科室部门预算中的主体及项目的设置

    科室部门预算作为三级预算体现中的最末级,是真正的资源消耗及财富的创造者,是全面预算管理的基础。

    科室部门三级预算中核算单元设置基本与成本核算系统中的科室设置相同,这样既方便数据的共享也能满足多角度管理取数的需求。与成本核算系统相同各预算单元根据科室性质分为临床科室、医技药品科室和行政后勤科室三大类别。

, 百拇医药     科室部门预算项目设置严格遵循“直接可控,权责明确”的原则。其预算项目基本上划分为:1.收入及相关指标预算;2.人员变动情况预算;3.材料物资及消耗率指标类预算;4.药品费预算; 5.公务业务费预算;6.维修保养类预算;7.固定资产采购类预算。不同性质的科室其预算项目有所不同,如行政后勤类科室可省略收入及相关指标预算项目。

    为增强科室对于自身各项预算的可控性以及积极性,科室部门预算项目设置时对于成本核算中分摊转移的成本项目如水费、电费、管理费用以及无法有效控制的人员经费等项目不予设置,而增加了收入指标、人员变动情况及百元医疗收入消耗卫生材料等预算控制指标。

    水费、电费、物业管理、绿化费等全院性费用虽然真实消耗在科室部门,但在不能真实准确测量出各部门实际消耗量的情况下,将其管控抓手提升到如总务等职能归口管理科室,由归口管理科室通过相应的行政或技术管控方法对其进行直接有效的管理。

    科室部门预算中不设置人员费用,而仅仅上报人员变动预算。人员固定薪资由人事部门(二级预算单元)根据相应等级标准测算,变动薪资(奖金、劳务费等)由奖金管理委员会(挂靠于)财务科根据科室上报工作量预算计算填列。而职工福利费由预算管理委员会(挂靠于财务科)根据年度收支总目标及历年标准相应调整后列出。
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    (二)职能归口预算单位及项目设置

    二级预算科室及其预算的项目设置主要的设计原则就是使医院里发生的每笔收支都有其负责控制管理的部门。我院共设置了人事、资材、总务、院务、药品、科教、财务等七个二级职能归口预算单位,分别由不同副院长直接负责,但具体控制操作由其隶属的职能科室完成。其主要职能分为对科室部门预算项目的审核、监督、控制及对全院性费用和人员费用预算的编制、管控两大块。其具体职能分布如表1所示。

    (三)院级预算的项目设置

    医院总预算即一级预算,是根据二、三级预算项目和财务账务处理规则,汇总组合出医院总体的收支预算、资本支出预算、资产负债表预算,现金流量预算等、业务量预算等。

    四、预算的控制方法

    我院根据业务的内容及发生方式,将全部业务划分为材料领用类、人员经费类、科室个人费用报销类、全院性费用类、固定资产采购类和其他六大类,每类都制定了相对固定的业务处理流程。
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    (一)材料领用类

    利用我院现有的各个物资管理系统(如设备资产管理系统、总务资产管理系统、药品管理系统、器械物资管理系统、制剂室管理系统)对科室材料物资的领用进行实时的材料消耗率指标预警提示及刚性的预算总额控制。一旦超预算,必须进入预算追加程序,否则系统将无法通过领用申请。其具体流程如图1所示。

    (二)人员经费类

    由于劳务费和工资都有相对固定的发放标准,科室(三级预算部门)对该类支出缺乏主动控制能力,因此对科室级别的控制主要着力于人员变动。在具体总额上,由职能归口科室负责预算的编制,由院长负责统筹控制。其具体思路如下:

    1.工资劳务费系统中一旦拷贝生成发放明细报表,预算管理系统、成本核算系统等相关数据将进行同步更新。

    2.对于超预算部分,系统会进行提示,但不会限制其后续支出。
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    3.院长根据预算执行情况及医院整体业务水平通过福利费进行总额控制。

    (三)涉及科室个人报销类项目采用网上备案审批报销的方式进行控制

    由于我院各类物资均通过资材管理部门集中采购,因此科室及个人费用报销主要集中在科研教育经费、公务差旅费、进修培训费及各类课题经费支出。

    课题经费通过课题经费管理系统与网上报销系统结合进行控制,其他项目除文章版面及奖励外,均需要在事先到相关部门审批备案,因此该类费用的总体预算控制思路如下:

    1.在费用发生之前,相关职能科室或主管副院长(根据不同费用性质设置不同审批权限,下同)根据预算执行情况及其他各因素对科室提交的业务申请进行审批。该操作为预算控制的第一道关口。

    2.业务发生之后,职工网上提交费用报销申请。网上报销系统根据医院相关报销范围标准及职工填写的信息,出具报销项目明细及汇总金额。职能科室或主管副院长进行网上审批确认。对于超标准的费用,除非有特殊授权记录,基本上在系统自动审核时就被驳回。

    3.完成网上审批确认后,职工将各类报销凭证送往财务科,由财务科负责审查报销凭证的真实性,核对费用准确性,支付款项,并更新科室预算实际执行额。, http://www.100md.com(池文瑛 周珠芳 胡静)
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