医院全面预算管理系统的设计与应用(2)
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2012年1月1日
(四)由职能科室负责报销的各类全院性费用
对于水费、电费、电话费、网络费、物业管理费等全院性费用，能明确归集到受益科室的，在三级预算单元中设置相应的控制项目(如电话费)；对于不能准确归集的，在预算编制时直接将预算指标落实到直接管控的职能科室，其具体流程如下：
1.职能归口科室取得各类支出发票后，根据分摊标准或相关使用记录，将费用在各收益科室中分摊(该项工作在成本核算系统中完成)。
2.职能科室在预算管理系统中提交报销申请。
3.主管副院长进行网上审批(根据相关规定选择是否需要该程序)。
4.相关负责人将发票及附件拿到财务科由财务科负责核实、审批、付款及预算执行数据的更新。
(五)固定资产采购类
, 百拇医药
医院的固定资产分为专用医疗设备和总务设备两大类，其预算管控流程基本相同。
1.对于专用医疗设备我院要求科室提前一年提供采购申请、可行性论证及相关部门的批复意见(政府采购目录内的设备需经财政部门批复)，因此该类设备的预算管理较为规范。只需科室提出出库申请，归口管理科室审批确认、出库，预算数据更新即完成整个管控流程。
2.若无采购计划的设备遇到意外损坏报废，不紧急更新将直接影响业务正常开展的情况，医院将进入紧急采购程序。因此在该类预算编制时设备及资产管理部门要将该类情况考虑在内，在汇总科室申请的时候给予一定的宽容率，预算主要进行弹性控制。
3.对于无采购计划，且对业务开展无直接影响的设备采购申请，职能归口科室一般不予受理。
五、应用成果
1.预算管理系统对各项支出进行了事前控制，有效地减少了不合理支出。如对差旅费和会务费进行事前备案审批的预算控制制度，对物资材料进行指标的预警和总量的刚性控制等都能有效地对科室的费用进行管控，提高支出的效用。
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2.医院任何一笔费用支出都能在系统中找到直接控制负责的主体，加强了各类费用的控制力度，避免了成本核算中由于大量分摊转移弱化核算主体对自身成本控制能力的情况。该类费用主要指各种全院性费用及行政后勤科室的各类支出，如由总务科作为全院水费的预算责任主体之后就会主动采用各种技术管控手段对全院的用水量进行控制。
3.预算管理系统提高了各类资金使用管理和费用审批制度的执行力度。将医院的各类费用报销标准及控制指标写入程序中，用系统的自动化控制代替人工控制，有效避免工作差错及由于面子关系发生的审批过程中“下不为例”的情况，提高了制度执行力度。但在现实操作中发现，保证医院各项标准的合理性，及时根据外部和内部环境对制度标准作出修订至关重要。
4.采用网上报销及系统控制的方法，优化了业务流程，极大地提高了办事效率。对于职能科室特别是财务科而言，系统根据报销人员提交的报销申请单和医院的报销标准，自动控制并进行总额计算，将财务科长从繁杂的费用计算审核工作中解放出来。对于报销人员来讲，大部分流程通过网络上信息的流转进行，避免了从前要跑多个部门要求签字审批的麻烦。
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六、结束语
通过本系统的开发与应用，发现建立一个有效的全面预算管理体系，可以提高医院成本管控的水平和营运效率，但是在开发应用的过程中应注意以下两点：首先，它不是一个独立的管理系统，必须与医院的其他系统如物资管理系统、HIS系统、工资劳务系统、成本核算系统等实现充分的数据共享和模块互通。其次，健全的预算管理制度与流畅的预算管理流程，需要在实践中不断地优化调整和完善，才能适应组织的需求，达到效益的最大化。
【参考文献】
[1] 钟王君.非营利性组织全面预算管理研究[D].暨南大学，2008.
[2] 杨方其.公立医院全面预算管理应用研究[D].北京中医药大学，2008., 百拇医药(池文瑛 周珠芳 胡静)
对于水费、电费、电话费、网络费、物业管理费等全院性费用，能明确归集到受益科室的，在三级预算单元中设置相应的控制项目(如电话费)；对于不能准确归集的，在预算编制时直接将预算指标落实到直接管控的职能科室，其具体流程如下：
1.职能归口科室取得各类支出发票后，根据分摊标准或相关使用记录，将费用在各收益科室中分摊(该项工作在成本核算系统中完成)。
2.职能科室在预算管理系统中提交报销申请。
3.主管副院长进行网上审批(根据相关规定选择是否需要该程序)。
4.相关负责人将发票及附件拿到财务科由财务科负责核实、审批、付款及预算执行数据的更新。
(五)固定资产采购类
, 百拇医药
医院的固定资产分为专用医疗设备和总务设备两大类，其预算管控流程基本相同。
1.对于专用医疗设备我院要求科室提前一年提供采购申请、可行性论证及相关部门的批复意见(政府采购目录内的设备需经财政部门批复)，因此该类设备的预算管理较为规范。只需科室提出出库申请，归口管理科室审批确认、出库，预算数据更新即完成整个管控流程。
2.若无采购计划的设备遇到意外损坏报废，不紧急更新将直接影响业务正常开展的情况，医院将进入紧急采购程序。因此在该类预算编制时设备及资产管理部门要将该类情况考虑在内，在汇总科室申请的时候给予一定的宽容率，预算主要进行弹性控制。
3.对于无采购计划，且对业务开展无直接影响的设备采购申请，职能归口科室一般不予受理。
五、应用成果
1.预算管理系统对各项支出进行了事前控制，有效地减少了不合理支出。如对差旅费和会务费进行事前备案审批的预算控制制度，对物资材料进行指标的预警和总量的刚性控制等都能有效地对科室的费用进行管控，提高支出的效用。
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2.医院任何一笔费用支出都能在系统中找到直接控制负责的主体，加强了各类费用的控制力度，避免了成本核算中由于大量分摊转移弱化核算主体对自身成本控制能力的情况。该类费用主要指各种全院性费用及行政后勤科室的各类支出，如由总务科作为全院水费的预算责任主体之后就会主动采用各种技术管控手段对全院的用水量进行控制。
3.预算管理系统提高了各类资金使用管理和费用审批制度的执行力度。将医院的各类费用报销标准及控制指标写入程序中，用系统的自动化控制代替人工控制，有效避免工作差错及由于面子关系发生的审批过程中“下不为例”的情况，提高了制度执行力度。但在现实操作中发现，保证医院各项标准的合理性，及时根据外部和内部环境对制度标准作出修订至关重要。
4.采用网上报销及系统控制的方法，优化了业务流程，极大地提高了办事效率。对于职能科室特别是财务科而言，系统根据报销人员提交的报销申请单和医院的报销标准，自动控制并进行总额计算，将财务科长从繁杂的费用计算审核工作中解放出来。对于报销人员来讲，大部分流程通过网络上信息的流转进行，避免了从前要跑多个部门要求签字审批的麻烦。
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六、结束语
通过本系统的开发与应用，发现建立一个有效的全面预算管理体系，可以提高医院成本管控的水平和营运效率，但是在开发应用的过程中应注意以下两点：首先，它不是一个独立的管理系统，必须与医院的其他系统如物资管理系统、HIS系统、工资劳务系统、成本核算系统等实现充分的数据共享和模块互通。其次，健全的预算管理制度与流畅的预算管理流程，需要在实践中不断地优化调整和完善，才能适应组织的需求，达到效益的最大化。
【参考文献】
[1] 钟王君.非营利性组织全面预算管理研究[D].暨南大学，2008.
[2] 杨方其.公立医院全面预算管理应用研究[D].北京中医药大学，2008., 百拇医药(池文瑛 周珠芳 胡静)