中国通用意难平
“门外汉”中国通用技术集团近年来在各种医药并购争夺中的频频露面，使业界不得不对它刮目相看。作为169家央企之一，中国通用实质上是国家对国有外经贸企业战略性改组的产物，是我国最大的招标采购和技术引进服务商，我国主要的大型及成套设备出口、国际工程承包、对外经济技术合作企业之一，也是我国最重要的机电产品进口、分销及技术服务企业之一，同时还是我国最大的医药保健品外经贸企业。但令人遗憾的是，中国通用在各种并购中的表现并不尽如人意，多以失败告终。
并购频频
毫无疑问，中国通用具有发展医药健康产业的条件。集团旗下的中国医药保健品有限公司在中国医药进出口行业居于领先地位。在此基础上，中国通用近年来在医药方面的投资不断：2000年投资上海复旦张江生物医药股份公司，该公司主要从事具有自主知识产权的高科技医药产品的研发，已成功地在香港创业板上市；2001年入股海南同盟制药有限公司，组建了海南通用同盟药业有限公司；同年收购海南三洋德林药业有限公司，成立了海南通用三洋药业有限公司；2002年，成立了通用技术集团医药控股有限公司；2004年，通过大规模资产重组，集团控股的中技贸易股份有限公司主营业务也转入医药领域，并于2005年设立了集团医药事业本部，专业发展医药战略业务。
, 百拇医药
自2004年中国通用把医药产业作为三大核心业务之一以来，其在医药界并购的势头也越来越猛。此前通用医药在河南、云南与当地的医院签订了药房托管协议，进入医院药房托管行业。数日后，又传出通用医药对上海家化旗下医药产业的收购也将在不日后进行的消息。
而在近期，三九重组、华源重组的候选名单中，都曾有中国通用的一席之位；中国通用曾经对三九集团进行考察，并向国资委递交了收购方案，加入了与上实集团、淡马锡和复星的争夺战；年初，武汉健民公告披露，央企中国通用旗下2家企业大量收购武汉健民流通股，持有流通股已经超过5%。对此有分析人士猜测，在国资委要求成立大型国有企业、要求央企成为行业前3位、酝酿最终只保留80到100家央企的背景下，部分央企必然采取并购的手段在短期内对业务进行整合强化，以达到国资委的要求，避免被其他央企收编的命运。
如何实现优质并购
尽管中国通用在并购方面的动作频频，决心也很强烈，但似乎失败居多。而在其对外的网站上可以看到，其实现医药健康产业发展目标的战略途径是投资具有相当规模的国内大型医药集团作为医药产业的发展平台以完成集团跨行业转型的战略人才和专业队伍的建设并尽快奠定集团医药健康产业的行业地位迅速提升医药健康产业在集团三大核心业务中的比重；通过投资并购有较高赢利能力的中小型医药企业，有选择地进入特色医院的连锁经营，确保集团医药产业资产保值增值；通过对具有自主知识产权新药品种的开发，培育创新项目，为集团医药产业的可持续增长提供强有力的支持与保障。
, 百拇医药
但综观中国通用近年来的战果不难发现，其离相关目标的实现还相当遥远。现在通用技术旗下的海南通用同盟制药有限公司、海南通用三洋药业有限公司等医药实业的规模都不大，而在盈利能力方面，更是难以与知名的医药企业相抗衡。
彼德•德鲁克在他的著作《巨变的时代》中有六条关于“如何提高并购成功率”的建议，被称为“德鲁克原则”，其中就说到：收购应该以经营战略为基础，而不应以财务战略为基础。同时，德鲁克还指出，“收购成功的基础是收购者能作出什么贡献，而不是收购会给收购者带来什么好处。这种贡献并不局限在资金方面，而是任何能够给被收购公司带来新的潜在绩效的东西。在真正收购之前，要周密地思考和计划究竟做出哪些贡献，并且还要保证这种贡献能够很快变为现实。”而反观中国通用失败的案例不难发现，其的确与“德鲁克原则”相背，尽管这可能并非失败的惟一原因。
而有证券分析人士给通用提出这样的并购建议：“通用技术旗下拥有中国医药保健品进出口总公司，该公司是其最初的6家直属企业之一，使得通用技术成为我国最大的医药保健品外经贸企业。这应该是通用技术在医药行业的一个基石，也是一个优势平台，可以围绕这个平台做一些延伸。
医药经济报2006年 第55届药交会特刊, 百拇医药(康义瑶)
并购频频
毫无疑问，中国通用具有发展医药健康产业的条件。集团旗下的中国医药保健品有限公司在中国医药进出口行业居于领先地位。在此基础上，中国通用近年来在医药方面的投资不断：2000年投资上海复旦张江生物医药股份公司，该公司主要从事具有自主知识产权的高科技医药产品的研发，已成功地在香港创业板上市；2001年入股海南同盟制药有限公司，组建了海南通用同盟药业有限公司；同年收购海南三洋德林药业有限公司，成立了海南通用三洋药业有限公司；2002年，成立了通用技术集团医药控股有限公司；2004年，通过大规模资产重组，集团控股的中技贸易股份有限公司主营业务也转入医药领域，并于2005年设立了集团医药事业本部，专业发展医药战略业务。
, 百拇医药
自2004年中国通用把医药产业作为三大核心业务之一以来，其在医药界并购的势头也越来越猛。此前通用医药在河南、云南与当地的医院签订了药房托管协议，进入医院药房托管行业。数日后，又传出通用医药对上海家化旗下医药产业的收购也将在不日后进行的消息。
而在近期，三九重组、华源重组的候选名单中，都曾有中国通用的一席之位；中国通用曾经对三九集团进行考察，并向国资委递交了收购方案，加入了与上实集团、淡马锡和复星的争夺战；年初，武汉健民公告披露，央企中国通用旗下2家企业大量收购武汉健民流通股，持有流通股已经超过5%。对此有分析人士猜测，在国资委要求成立大型国有企业、要求央企成为行业前3位、酝酿最终只保留80到100家央企的背景下，部分央企必然采取并购的手段在短期内对业务进行整合强化，以达到国资委的要求，避免被其他央企收编的命运。
如何实现优质并购
尽管中国通用在并购方面的动作频频，决心也很强烈，但似乎失败居多。而在其对外的网站上可以看到，其实现医药健康产业发展目标的战略途径是投资具有相当规模的国内大型医药集团作为医药产业的发展平台以完成集团跨行业转型的战略人才和专业队伍的建设并尽快奠定集团医药健康产业的行业地位迅速提升医药健康产业在集团三大核心业务中的比重；通过投资并购有较高赢利能力的中小型医药企业，有选择地进入特色医院的连锁经营，确保集团医药产业资产保值增值；通过对具有自主知识产权新药品种的开发，培育创新项目，为集团医药产业的可持续增长提供强有力的支持与保障。
, 百拇医药
但综观中国通用近年来的战果不难发现，其离相关目标的实现还相当遥远。现在通用技术旗下的海南通用同盟制药有限公司、海南通用三洋药业有限公司等医药实业的规模都不大，而在盈利能力方面，更是难以与知名的医药企业相抗衡。
彼德•德鲁克在他的著作《巨变的时代》中有六条关于“如何提高并购成功率”的建议，被称为“德鲁克原则”，其中就说到：收购应该以经营战略为基础，而不应以财务战略为基础。同时，德鲁克还指出，“收购成功的基础是收购者能作出什么贡献，而不是收购会给收购者带来什么好处。这种贡献并不局限在资金方面，而是任何能够给被收购公司带来新的潜在绩效的东西。在真正收购之前，要周密地思考和计划究竟做出哪些贡献，并且还要保证这种贡献能够很快变为现实。”而反观中国通用失败的案例不难发现，其的确与“德鲁克原则”相背，尽管这可能并非失败的惟一原因。
而有证券分析人士给通用提出这样的并购建议：“通用技术旗下拥有中国医药保健品进出口总公司，该公司是其最初的6家直属企业之一，使得通用技术成为我国最大的医药保健品外经贸企业。这应该是通用技术在医药行业的一个基石，也是一个优势平台，可以围绕这个平台做一些延伸。
医药经济报2006年 第55届药交会特刊, 百拇医药(康义瑶)