资本大鳄能否真正读懂医药行业
有人指出，华润并购造成的整合困惑，远远不止“拣进篮子里的菜，因互相影响而加速腐烂”这么简单，也不在于“篮子里的菜”太多，品种差异大，更多的可能在于其对自身的内涵和外延的认识不清。
如今，华润一举操作了国内最大的一起医药并购整合案例，欲打造出超级医药航母。问题是，在试图整合医药这一关系十几亿人健康的产业，并提高其产业集中度的进程中，华润这个资本大鳄能否担此重任？
拷问一：
如何为资本寻找出路
华润在内地产业界饕餮、鲸吞般大并购的内在动机，根本上说是为资本寻找出路。
2000年左右，华润设立的投资策略是：选择的行业一般市场集中度较差，没有一个行业领导者，没有市场标准和产业方向的代表。其理由是，这样的行业存在着巨大的整合机会。华润可以借资本优势打破行业自然整合的节奏，快速成为行业垄断者，谋取高于行业平均利润率的回报率，并左右行业发展方向。
, 百拇医药
在并购中，华润走的是一条用金融资本整合产业资本，以购并手段完成垂直整合的扩张之路，以图迅速形成规模。它一手牵着国际资本，一手连着内地产业，不断开拓国际资本流回中国传统产业的渠道，再依靠整合改造后企业的良好业绩表现，取得国际资本市场的进一步信任，将国际资本源源不断地引入内地市场。
但据行业人士分析，“按国内标准来看，华润并购在技术(操作技巧)层面上是成熟的。由于自身的资本实力和企业身份，在可以预期的将来，华润不会出现德隆那样的反盘。但是，由于战略上的不清晰，未来的整合会困难重重。”
选择医药行业是也是其多元化并购中的一个利润期待点，其进军医药行业的浓厚兴趣与坚定意志一直不减。
的确，医疗行业作为朝阳行业，其丰厚的利润和持久的生命力，早已成为业外资本觊觎的目标。但是，有业内人士认为，医药行业比较独特和专业，其产品、销售网络、运营方式都与其他行业有着很大的差别，外行介入之后会有很长一段磨合期，所取得的效果并不那么明显，甚至会出现“1+1小于2”的情况。
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业外资本具有丰富的资本运作经验，然而，其最大的挑战在于是否真正读懂这个行业，而不仅仅是肤浅的业务模式。
然而，华润进入国内医药产业之旅并不平坦。3年多方接触一直无果，拿下东阿阿胶却摩擦不断，最近的华源也爆出了财务造假丑闻前途未卜。“过去的华润在对国内医药行业的投资中更多表现出一种战略投资者的姿态，在医药企业的经营管理上涉入并不很深，在具体的运作上也偏于谨慎。”有人指出。
那么，华润能否真正读懂医药行业？入主华源这样的“巨无霸”又将如何因势利导，避免行差大错？这些都值得密切关注。
拷问二：
体内真气如何化解
华润在进军医药行业时还有一个特殊的软肋，它旗下有几股庞杂的医药系势力，犹如吸入体内的真气，因互相之间的“内战”而导致整体力量的削弱。事实上，在并购东阿阿胶时危机已显。
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华润集团进军医药行业之时，其自身就已存在着三股呈胶着状态的势力。这三股势力分别来自华润集团下属不同部门——华润励致、华润创业和集团企业开发部。
华润励致是华润发展科技产业的旗舰，主要负责华润集团旗下从事消费类科技产品生产和开发，成为华润集团主力发展的行业领域之一。2001年打算收购东北制药即为华润励致所为。主要代表人物为何健，后来与国内几大医药巨头谈判基本上是他在奔波。遗憾的是，何健在与国内医药企业频繁接触一年多后，因多种原因，未见成果。
第二股力量来自华润创业。华润创业业务重心是香港及中国内地的分销业务，主要包括零售、饮品、食品加工及分销、纺织、石油及化学品分销。其属下的华润石化即是华神药业的第二大股东。但其领导人郝玉清隶属二级企业，话语权有限。
第三股力量则来自华润集团的企业开发部，也即华润投资开发有限公司(下称华润投资)，两者为两块牌子一套班子。华润投资是管理以华润集团名义所投资项目的一级利润中心，其中负责医药投资的是该公司董事副总经理石庆瑞。参股云南白药和控股东阿阿胶都是石庆瑞的亲力所为。
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2003年春节，华润集团对内部资产和业务进行重组，为整合医药业务，将华润励致何健和华润创业郝玉清的业务都并到企业开发部石庆瑞属下。但由于内部意见不一，三股力量最终只变成两股：华润励致何健的医药业务被并入石庆端所在的企业开发部，何健与华润石化的郝玉清另成立一个并购小组“进入医疗行业”。
由于医疗行业的规模空间巨大，似乎更适合华润规模扩张的禀性，也在集团内部高层获得了好评，因此无形中令华润投资感到压力，石庆瑞遂加大了并购步伐，一举取得对中药企业东阿阿胶的控制权。
有分析称，华润内部不断胶着的三股力量之间的内部竞争仍将持续下去。
内部尚未形成合力，这将对华润在今后的整合动作的影响如何，不得不令人忐忑。
拷问三：
整合双方如何融合
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华润似乎也难以避免并购中的常见病“整合之痛”。其一系列的并购并没有让华润能深度介入到相关医药企业的实际经营管理与运作操控，反而围绕相关企业管理权的争夺带来的摩擦日益表面化。
最明显的，便是东阿阿胶管理层内部华润与其他股东之间的争议。如今，甚至严重到传出董事长刘维志以“退休”进行“逼宫”的消息。
北京正略钧策企业管理咨询公司金融与医药行业顾问甘翠峰认为，华润对东阿的收购更像一次战略联盟，但由于并购涉及到企业所有权和控制权的转移，能否真正把双方的战略融合起来共进退，却是一道难题。
甘翠峰进一步解释，华润的难题首先在于人以及由人而导致的公司政治问题。华润已经允诺此次收购事件暂不波及东阿阿胶的高层，但是根据华润已有的并购风格，九成以上的企业要进行管理层的更迭。
其次是华润总部能否真正理解医药产业并且掌控东阿阿胶所属细分领域的市场动态和技术动态，并就此做出最佳决策。对于已拥有众多业务门类的华润集团而言，总部高层在考虑东阿阿胶的战略和发展时能够付出的精力和心力到底有多少便无从得知了。
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再而，就是文化融合问题。至少就目前华润的并购行为而言，其实质是资产扩张而非资本扩张，需要通过并购企业做到行业内的领先者，而不是简单的追求投资回报。这在某种程度上决定了华润在并购企业后必然对被并购企业快速灌输一种强势文化，而这又容易引起被并购企业甚至与该企业相关的当地社区的动荡。
曾为华润集团策划医药业战略规划的医药专业咨询公司Frost＆Sukkivan(中国)公司总裁王煜全也强调，并购不是简单的买和卖，而是要在目标选择、并购方案、并购谈判、整合实施等各个方面都要体现出企业的战略意图，否则将会造成“并购后遗症”。
因此，并购后的重组和整合，也将决定华润的“医药帝国”之路是否平坦。
医药经济报2006年 第55届药交会特刊, 百拇医药(殷毅)
如今，华润一举操作了国内最大的一起医药并购整合案例，欲打造出超级医药航母。问题是，在试图整合医药这一关系十几亿人健康的产业，并提高其产业集中度的进程中，华润这个资本大鳄能否担此重任？
拷问一：
如何为资本寻找出路
华润在内地产业界饕餮、鲸吞般大并购的内在动机，根本上说是为资本寻找出路。
2000年左右，华润设立的投资策略是：选择的行业一般市场集中度较差，没有一个行业领导者，没有市场标准和产业方向的代表。其理由是，这样的行业存在着巨大的整合机会。华润可以借资本优势打破行业自然整合的节奏，快速成为行业垄断者，谋取高于行业平均利润率的回报率，并左右行业发展方向。
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在并购中，华润走的是一条用金融资本整合产业资本，以购并手段完成垂直整合的扩张之路，以图迅速形成规模。它一手牵着国际资本，一手连着内地产业，不断开拓国际资本流回中国传统产业的渠道，再依靠整合改造后企业的良好业绩表现，取得国际资本市场的进一步信任，将国际资本源源不断地引入内地市场。
但据行业人士分析，“按国内标准来看，华润并购在技术(操作技巧)层面上是成熟的。由于自身的资本实力和企业身份，在可以预期的将来，华润不会出现德隆那样的反盘。但是，由于战略上的不清晰，未来的整合会困难重重。”
选择医药行业是也是其多元化并购中的一个利润期待点，其进军医药行业的浓厚兴趣与坚定意志一直不减。
的确，医疗行业作为朝阳行业，其丰厚的利润和持久的生命力，早已成为业外资本觊觎的目标。但是，有业内人士认为，医药行业比较独特和专业，其产品、销售网络、运营方式都与其他行业有着很大的差别，外行介入之后会有很长一段磨合期，所取得的效果并不那么明显，甚至会出现“1+1小于2”的情况。
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业外资本具有丰富的资本运作经验，然而，其最大的挑战在于是否真正读懂这个行业，而不仅仅是肤浅的业务模式。
然而，华润进入国内医药产业之旅并不平坦。3年多方接触一直无果，拿下东阿阿胶却摩擦不断，最近的华源也爆出了财务造假丑闻前途未卜。“过去的华润在对国内医药行业的投资中更多表现出一种战略投资者的姿态，在医药企业的经营管理上涉入并不很深，在具体的运作上也偏于谨慎。”有人指出。
那么，华润能否真正读懂医药行业？入主华源这样的“巨无霸”又将如何因势利导，避免行差大错？这些都值得密切关注。
拷问二：
体内真气如何化解
华润在进军医药行业时还有一个特殊的软肋，它旗下有几股庞杂的医药系势力，犹如吸入体内的真气，因互相之间的“内战”而导致整体力量的削弱。事实上，在并购东阿阿胶时危机已显。
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华润集团进军医药行业之时，其自身就已存在着三股呈胶着状态的势力。这三股势力分别来自华润集团下属不同部门——华润励致、华润创业和集团企业开发部。
华润励致是华润发展科技产业的旗舰，主要负责华润集团旗下从事消费类科技产品生产和开发，成为华润集团主力发展的行业领域之一。2001年打算收购东北制药即为华润励致所为。主要代表人物为何健，后来与国内几大医药巨头谈判基本上是他在奔波。遗憾的是，何健在与国内医药企业频繁接触一年多后，因多种原因，未见成果。
第二股力量来自华润创业。华润创业业务重心是香港及中国内地的分销业务，主要包括零售、饮品、食品加工及分销、纺织、石油及化学品分销。其属下的华润石化即是华神药业的第二大股东。但其领导人郝玉清隶属二级企业，话语权有限。
第三股力量则来自华润集团的企业开发部，也即华润投资开发有限公司(下称华润投资)，两者为两块牌子一套班子。华润投资是管理以华润集团名义所投资项目的一级利润中心，其中负责医药投资的是该公司董事副总经理石庆瑞。参股云南白药和控股东阿阿胶都是石庆瑞的亲力所为。
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2003年春节，华润集团对内部资产和业务进行重组，为整合医药业务，将华润励致何健和华润创业郝玉清的业务都并到企业开发部石庆瑞属下。但由于内部意见不一，三股力量最终只变成两股：华润励致何健的医药业务被并入石庆端所在的企业开发部，何健与华润石化的郝玉清另成立一个并购小组“进入医疗行业”。
由于医疗行业的规模空间巨大，似乎更适合华润规模扩张的禀性，也在集团内部高层获得了好评，因此无形中令华润投资感到压力，石庆瑞遂加大了并购步伐，一举取得对中药企业东阿阿胶的控制权。
有分析称，华润内部不断胶着的三股力量之间的内部竞争仍将持续下去。
内部尚未形成合力，这将对华润在今后的整合动作的影响如何，不得不令人忐忑。
拷问三：
整合双方如何融合
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华润似乎也难以避免并购中的常见病“整合之痛”。其一系列的并购并没有让华润能深度介入到相关医药企业的实际经营管理与运作操控，反而围绕相关企业管理权的争夺带来的摩擦日益表面化。
最明显的，便是东阿阿胶管理层内部华润与其他股东之间的争议。如今，甚至严重到传出董事长刘维志以“退休”进行“逼宫”的消息。
北京正略钧策企业管理咨询公司金融与医药行业顾问甘翠峰认为，华润对东阿的收购更像一次战略联盟，但由于并购涉及到企业所有权和控制权的转移，能否真正把双方的战略融合起来共进退，却是一道难题。
甘翠峰进一步解释，华润的难题首先在于人以及由人而导致的公司政治问题。华润已经允诺此次收购事件暂不波及东阿阿胶的高层，但是根据华润已有的并购风格，九成以上的企业要进行管理层的更迭。
其次是华润总部能否真正理解医药产业并且掌控东阿阿胶所属细分领域的市场动态和技术动态，并就此做出最佳决策。对于已拥有众多业务门类的华润集团而言，总部高层在考虑东阿阿胶的战略和发展时能够付出的精力和心力到底有多少便无从得知了。
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再而，就是文化融合问题。至少就目前华润的并购行为而言，其实质是资产扩张而非资本扩张，需要通过并购企业做到行业内的领先者，而不是简单的追求投资回报。这在某种程度上决定了华润在并购企业后必然对被并购企业快速灌输一种强势文化，而这又容易引起被并购企业甚至与该企业相关的当地社区的动荡。
曾为华润集团策划医药业战略规划的医药专业咨询公司Frost＆Sukkivan(中国)公司总裁王煜全也强调，并购不是简单的买和卖，而是要在目标选择、并购方案、并购谈判、整合实施等各个方面都要体现出企业的战略意图，否则将会造成“并购后遗症”。
因此，并购后的重组和整合，也将决定华润的“医药帝国”之路是否平坦。
医药经济报2006年 第55届药交会特刊, 百拇医药(殷毅)