图书在版编目(CIP)数据

    你的团队需要一个会讲故事的人(美)西蒙斯 (Simmons，A)

    著；尹晓虹译.—南京：江苏风凰文艺出版社，2016

    书名原文：Whoever Tells the Best Story Wins

    ISBN 978-7-5399-8617-3

    I.①你…II.①西…②尹… Ⅲ.①心理交往—通俗读物 IV.①C912. 1-49

    中国版本图书馆CIP数据核字(2015)第190005号

    著作权合同登记号：10-2016-040

    Whoever Tells the Best Story Wins—Second Edition. Copyright ? 2015

    Annette Simmons. Published by AMACOM，a division of American

    Management Association，International，New York. All rights reserved.

    书名 你的团队需要一个会讲故事的人

    作者 (美)西蒙斯(Simmons，A)著

    译者 尹晓虹

    责任编辑 黄孝阳 汪旭

    出版发行 凤凰出版传媒股份有限公司

    江苏凤凰文艺出版社

    出版社地址 南京市中央路165号，邮编：210009

    出版社网址 http:www.jswenyi.com

    发行 北京时代华语图书股份有限公司 010-83670231

    经销 凤凰出版传媒股份有限公司印刷 北京文昌阁彩色印刷有限责任公司

    开本 700×1000 毫米 116

    印张 14

    字数 150千字

    版次 2016年5月第1版 2016年5月第1次印刷

    标准书号 ISBN 978-7-5399-8617-3

    定 价 36.00元

    (江苏文艺版图书凡印刷、装订错误可随时向承印厂调换)再版说明

    10多年前，本书的初版在美国出版引起轰动，并畅销不衰，之后互

    联网、众筹、大数据等的发展，都印证了作者提出故事思维的前瞻性。

    公众在微信、微博等社交媒体上的主要传播手段，也还是讲故事。

    在畅销了10年之后，本书终于重新改版，针对现代互联网的发展和

    商业模式的变化，整补和修订了许多内容。

    在团队中，每个人不仅仅是依靠数据和规则运作的零件，工作同时

    也是情感经历，正是这些经历左右着我们工作方式和工作目的。

    正如亚里士多德所说：“我们无法通过智力去影响别人，情感却能

    做到这一点。”在过去的几十年中，商业王国强调互联网思维和大数

    据，而将故事边缘化成一种宣传工具。但偏偏我们在团队内试图进行沟

    通、协调、说服、辩论等时，情感是个重要因素，而团队对外进行沟通

    的时候，亦是如此。注意到这一点后，已经有越来越多的人将故事思维

    重新引回商业王国。

    《你的团队需要一个会讲故事的人》颇具启发性，引导我们用自己

    的故事打动周围的同事——再以此分享你的热情所在和目标。

    开启讲故事思维，一个简单的故事就能让人们对人际关系、价值观

    和目标产生认同感，这也决定着你是否能让人们发自内心地认可你或你

    的产品。简单来讲，你的故事能让团队里的每个人投入更多，更有朝

    气。

    商务环境让人们暴露在无穷无尽的信息中，故事能帮助你从个人角

    度网罗所有关键信息。本书颇具启发性，让你和听众更好沟通——并传

    递出你的真实意图。

    再版中，相较于初版更新如下：

    ·“借来的灵感”：从一系列领域和学科中借鉴来的小提示和创意。·故事思维的哪些特性受到了科技发展影响，哪些方面保持不变。

    ·通过讲故事控制歧义或减少异议的小技巧。

    ·教授他人讲故事的能力，提升他人该项领导素质的指南。

    你的团队需要一个会讲故事的人，这个人可以为整个团队带来意想

    不到的好处。你可以培养一个，也可以自己成为那个人。

    编者FOR THIS SECOND edition，I offer a big thank-you to Danuta Electra

    Raine，Stephen Brewer，and Martin Karaffa. It is wonderful to have such

    smart，generous friends!致谢

    在本书第二版中，我想向达努塔·伊莱克特拉·雷恩、斯蒂芬·布鲁

    尔、马丁·卡拉法表示深深的谢意。能够有你们这样聪慧而慷慨的朋

    友，是如此美好!序：说服、沟通、打动他人的基本技巧

    30年前，只有喜欢口述历史的人和孩子才喜欢故事。而现在，“讲

    故事”成为一项综合了情商、教育、娱乐、神经系统科学的沟通策略，用途也扩展到法律、营销、组织发展、领导力、医疗卫生，以及以使用

    者为导向的设计。讲故事一时流行了起来。

    这也不足为奇。科技带来了信息大爆炸，我们现在需要有意识地将

    这些信息转换成大脑容易接受的形式来理解：故事。我们的大脑通过故

    事来帮助思考，我发现，人们只要学会精心构思一个故事，并且将其分

    享出来，能让听者和说者都颇有感触的话，各种情形下的沟通都会有所

    改善。故事能够让人际交流信息更丰富，会形成巨大的动力，让我们产

    生共同的感受。

    要找寻和讲述能让自己和听者都产生共鸣的故事，一旦掌握了这种

    技巧，你也就具备了说服、沟通、打动他人的基本技巧。一个善于讲故

    事的人懂得利用自身的情绪反应来判断他人的情绪反应，从而加以运

    用。

    当你尝试讲述亲身经历时，你很清楚哪些细节能让故事变得更生

    动。你可以通过讲述个人经历，选择各种讲述顺序，各种具体的细节，从而构建新的语境。最重要的是，讲述个人经历能够让你从人们那里得

    到真实的反应，而不是各种接近或远离真实反应的假设和猜想。

    如果我们只图方便，又或者利用既有的固定模式来沟通时，我们的

    故事就会缺乏一种人情味，从而让我们的沟通变得乏味。经常能看

    到“热门视频的七要素”或“五种抓人眼球的标题”这类所谓的范本，但这

    些只能说明，要想达到人际沟通的目标，并没有一个万全的方法。

    大部分建议都是让你从外而内地构建故事。所有的故事都有着相同

    的元素，例如，每个故事都有情节、人物、环境设定、矛盾、解决方

    法。当然是这样，但是这样却不能引起人们的情感共鸣——只不过是把

    情节、人物、环境设定、矛盾、解决方法罗列给听众而已。而讲述亲身

    经历能让你从内而外地讲述故事，将情感和人际交流放在首位。只有赋

    予自己传达的信息以生命时，才能让故事真正活起来。当你真诚地讲述自己在工作和生活中有意义的事时，你就真正掌握了诀窍，能够将工作

    生活中的故事讲述给听者，触动他们的感情。

    讲述自己的亲身经历能够让你换位思考。例如，你可以讲这样一个

    故事，一个人听说有人以半价买了跟自己一样的车，觉得十分不开心。

    之后又听说这事只是个谣传，这个人觉得满意多了，但是却没有听到谣

    传前那么开心。这就是故事对经历的影响力——从没听说过这个谣传，或者从一开始就知道这是谣传，又或者这个人听了这个编造的故事后觉

    得自己上当受骗了(同情某人受了欺骗)，这都会引发人们不同的反

    应。类似的例子还有，“父亲刺向儿子”这句话既可以成为一个谋杀故

    事，又可以成为一个父亲为儿子做性命攸关的紧急气管切开术的故事。

    讲述亲身经历能让你意识到，每个听者都有着各自的经历，你可以

    利用听者的经历来安慰他们，又或者激起对方的惊讶之情或者为其留下

    悬念。如果你能将讲故事的技巧应用在沟通当中，那么那条流传已久

    的“揣摩听众心思”的规则将衍生出多种沟通方式。

    当你养成了将个人经历融入故事当中的习惯后，那么你的演讲也将

    变得更加有人情味，更加富有感情。我有一个做房地产生意的朋友，他

    将自己一年以来做临终关怀志愿者的个人经历都记入了博客，他以此为

    启发，向市政府显示了他的诚意，显示了他明白自己想要开发的这块土

    地背后的历史意义。他邀请当地的孩子用画笔描绘那里的历史事件，之

    后在自己的幻灯片演讲中加入了孩子们的画。在过去，他可能只会在幻

    灯片中插入一张自己从网站上找到的历史时间轴。然而，他却在当地的

    一个学校，利用几小时时间在一节三年级学生的历史课上进行互动——

    老师觉得这是个不错的想法——这些孩子也乐于分享自己画的画。几周

    之后，他就取得了建筑施工执照。

    知道故事具有的影响力，这既是种难得的机遇，也是一项伟大的责

    任。请用以为善，而不是为恶。

    在这本书的第一版中，我引用了《选择的悖论》(The Paradox of

    Choice：Why More Is Less)一书的作者巴里·施瓦茨(Barry Schwartz)

    的话，用以说明我们现在最需要故事来帮助我们进行选择，并且让我们

    事后不反悔。巴里·施瓦茨这样写道：“总有那么一个时刻，眼前的这些

    选项让事情变得徒劳，甚至是事与愿违的——变成了痛苦、后悔、担忧

    的源泉，让我们担心错失机会，或者抱有不切实际的期望。”选择只会

    变得越来越多，我们亟须有意义的故事来帮助我们做出选择。在那之后，巴里·施瓦茨和肯尼思·夏普(Kenneth Sharpe)合著了一

    本名为《遗失的智慧》(Practical Wisdom)的书，书中讲到，我们企图

    利用数学公式来捕捉和复制智慧的尝试是多么的有限。智慧总是随着情

    况而变，而那些公式在面对“具体情况”的情形下则派不上用场。

    美捷步(线上销售商)发现，一流的客户服务需要故事和文化的支

    撑，而不是为客服呼叫中心的员工发放一些程式化的流程单。美捷步的

    客服代表没有流程单，公司鼓励他们创新，鼓励他们在遵守核心价值的

    基础上利用个性化的方式服务不同的客户，处理不同的情况。处理故事

    就像是无拘无束的飞行，然而那些安全网——公式、政策、脚本、规

    则，给我们带来错觉，以为前后一致就是高质量。但是就传达给人们的

    情绪感受来说，一成不变则意味着漠然。我们生活在这个暧昧而充满感

    情的世界中，故事能让我们更灵活地面对其中各种独特的情况。

    亚里士多德注意到，手艺人不会用直尺测量弧线或者是凹痕，而是

    用可以弯曲的卷尺来贴合形状。不管多么精妙的算法和公式，都不如蕴

    含在故事中可以随意变形、创新、即兴发挥的个人感悟。

    只要挖掘出这种天生的能力，通过讲述故事的形式理解这个世界，那么你就拥有了更深层次的智慧，能帮助你沟通得更顺畅，更富真情实

    感。尽管我们数十年来都试图在工作中掩盖自己的个人感情，但是讲述

    故事的过程却证明，假如不掺杂个人感情，那么工作未必会进行得更加

    顺利。第一部分 用故事思维重新思考

    第一章 故事思维

    ◤怎样“看见”故事

    ◤找到重点所在和其原因

    ◤故事思维与理性思维共用

    第二章 故事就是经历

    ◤我们每天都在讲述的故事

    ◤如何选择那些有益的故事

    第三章 如何讲好故事

    ◤用故事消除文化差异

    ◤开始练习讲故事

    ◤从哪里找到属于你的故事

    ◤接受反馈的技巧

    ◤找合适的人“试听”你的故事

    第四章 进入故事模式

    ◤70%满意的故事

    ◤只会一道菜可成不了大厨

    ◤亲身经历是最好的影响力故事

    ◤也可以用看起来不相关的故事来打动人

    ◤不仅要数据，还要情感

    第二部分 成为会讲故事的那个人

    第五章 感官细节让故事更逼真

    ◤屡试不爽的感官联系

    ◤体验是关乎感官的

    ◤亲力亲为的调查

    ◤练习：制造感官冲击

    第六章 简洁的益处

    ◤你的故事是什么

    ◤这是最好的简洁

    ◤让故事变得更简洁

    ◤不妨主观一点

    ◤表明立场能减少焦虑

    第七章 在团队中讲故事

    ◤这是创意还是怪异

    ◤利用团队的决策能力，找到自己的意义

    ◤讲故事是个自我诊断的过程◤由内而外的团结

    第八章 从不同视角读你的故事

    ◤偏见不好吗

    ◤练习：从不同视角审视故事

    第三部分 六种故事：寻找自己的专属故事

    第九章 我是谁

    ◤你凭什么来打动陌生人

    ◤练习：你是谁

    第十章 我为何在此

    ◤告诉他人“你能得到什么”

    ◤练习：你为何在此

    第十一章 教导故事

    ◤故事比责骂更有效

    ◤练习：说出自己的心病

    第十二章 愿景故事

    ◤用愿景实现目标

    ◤练习：构建愿景

    第十三章 行动体现价值

    ◤比喻就是迷你的价值观

    ◤正直的故事

    ◤考虑文化下的价值观

    ◤练习：确认你的价值观

    第十四章 我理解你

    ◤认可的力量

    ◤心有灵犀一点通

    ◤设计故事的影响力

    第四部分 故事事之外学习讲在故

    第十五章 学会倾听

    ◤绘制脑海中的图景

    ◤倾听故事

    ◤这些行为与倾听背道而驰

    ◤真正的倾听

    ◤有害的倾听

    ◤当你觉得“我没什么故事可讲”时

    第十六章 灵感的借鉴

    ◤设计思维的诀窍：用户故事

    ◤解决方案和检验故事◤新加坡的诀窍

    ◤非营利组织的诀窍

    ◤法律界的诀窍

    ◤叙事医学的诀窍

    ◤互联网时代故事和内容推广的诀窍

    ◤播客的故事诀窍

    ◤练习：留心他人的想法

    附录：人们应该如何学习讲故事第一部分 用故事思维重新思考

    第一章 故事思维

    这几个故事都来自我的家人，故事充满了人情味。

    我的外祖父在我出生六个月后就去世了，然而通过母亲讲的故事，我觉得自己仿佛了解外祖父一样。20世纪40年代到50年代间，外祖父做

    着售卖家乐氏麦片的生意。外祖父十分开朗，也喜欢搞恶作剧。我有一

    张外祖父的照片，他像将军一样跨在小马驹上，小马驹太矮了，他都没

    有真正骑在它身上。母亲给我讲的外祖父的故事中，提到了外祖父经常

    讲的一个笑话。而笑话里最逗乐的那部分则正好贴合了这本书的初衷。

    一个男的走进了一家宠物店，说道：“我想要只会说话的鹦鹉。”

    老板说：“好的，先生。我们有两只会说话的鸟儿。这只绿色的大

    鹦鹉特别爱说话。”他敲了敲笼子，那只鸟便说：“耶和华是我的牧者，我必不至缺乏。”“它背得出整本《圣经》。我还有只红色的鹦鹉，尽管

    是只小鹦鹉，不过也正在学舌。”他提示鹦鹉说：“波利想要块饼

    干。”小鹦鹉重复道：“波利想要块饼干。”

    那顾客说：“你教我怎么训练鹦鹉说话，我就买了那只小鹦鹉。”

    宠物店老板说：“没问题。”他和男顾客坐下了，花了几小时教男顾

    客训练鹦鹉的方法。之后，老板把小鹦鹉放在笼子里，收了钱，男顾客

    回家后就开始训练鹦鹉说话。

    一周之后，男顾客怒气冲冲地回到了宠物店。

    “你卖给我的那只鸟根本不会说话。”

    “真的？你有没有按照我说的去做？”宠物店老板问道。

    “有啊，一点也没偏差。”那顾客回答道。“哦，也许那只鸟有点寂寞。跟你说吧，我卖给你一个小镜子，你

    把它放在笼子里。小鹦鹉看着它自己的影子一定会很快开口说话的。”

    男顾客照做了。三天之后，他又回到了宠物店。“我想退款。那鹦

    鹉根本不说话。”

    宠物店老板想了一下，说道：“我猜那鹦鹉是觉得无聊了。给它点

    儿玩具玩。给，拿走这个铃铛。送你的。放到鸟笼里，给它找点儿事儿

    干，它自然会开口说话的。”

    一周之后，男顾客又回到了店里，比前几次更生气了。他冲进了宠

    物店里，手里拿着一个鞋盒。“你卖给我的那只鹦鹉死了。”他打开了鞋

    盒，里面就是那只可怜的小鹦鹉，“你把钱退给我。”

    宠物店老板感到十分惊讶!“实在抱歉，我不清楚怎么会这样。但

    是你能告诉我……这只鹦鹉有没有试着说话？”

    “嗯，”男顾客说，“它确实说过一个字，就在它死前说的。”

    “它说了什么？”老板问道。男顾客说：“它说：‘吃——’”

    可怜的鹦鹉，它是被饿死的。

    这虽然只是个很有趣的段子，但其中的意义在于，就像那只鹦鹉需

    要食物一样，在现实沟通中我们真正需要的可能只是一些故事元素。人

    们现在亟须有意义的故事，而我们却淹没在毫无人情味儿的信息里，即

    便是那些看起来像是很好的故事，实则不过是给那个忍饥挨饿的鹦鹉镜

    子和铃铛一样无效。人们希望在你的故事中读到人情味，希望接收到你

    发出的信息中能体现“你”(你或你们)的一丝人情味儿。学着讲自己的

    故事实际上就是学着在自己发出的信息中包含一丝人情味儿。

    无论你是想讲述品牌故事，在社交媒体上发布用户体验故事，制作

    视觉故事，讲述有教育意义的故事，或者利用用户故事进行设计，又或

    者利用故事来解释复杂的概念，寻找故事和讲述自己故事的过程能让大

    脑利用故事进行思考。

    故事思维需要融合情感中的情绪、认知、精神层面。对于人类而

    言，情感是第一位的。我们摧毁掉不讨喜的事实，却加深谎言以求自我满足。我们学着变得更理性，隐藏自我感情，试着客观地做决定，以此

    来抑制这种倾向。这确实有效，但假如你一直不掺杂感情、客观地做决

    定，那么你撩拨感情、寻找故事的能力，以及理解感情的能力都会降

    低，甚至彻底消失。本书指导你学会用故事进行思考的技能，为你用事

    实进行思考的技能作补充。事实确实重要，但情感却能将事实的意义传

    达给你的听众。

    ◤怎样“看见”故事

    许多重要的情感结果[1]

    (看见)都以故事形式表达。就像在阴阳之间、左右脑之间、艺术和科学间的转换一样，下面的

    图片说明，你一次只能看到一种景象……你可以快速来回切换，当你看

    到人像的时候，花瓶会消失，反之亦然。这就像我们找寻故事一样。我

    们可能需要把资料打乱，从而可能发现一个放在全新背景之下而又充满

    意义的故事，以此改变人们对资料的理解。

    一旦你学会在理性思考(花瓶)和故事思维(人像)之间转换自如之后，你就能找到事实上正确，而感情上也满足的正解。但若是仅仅知

    道正解是不够的，想要减肥的人需要的不仅仅是一本减肥指导书。改变

    行为需要的不仅仅是知道正确的方式，我们还要想做这件事才行。

    对一般的商务人士来说，故事思维听上去有些困难，因为利用故事

    进行思考需要我们暂时将理性思考放在一边，转而关注那些能够带来情

    感反应的故事、隐喻、类比和直觉。和那张花瓶人像的图片一样，我

    们可以依次思考两者，花费相同的时间，然后再将理性思维和故事思维

    结合起来。与事实相比，故事可能会变得有些模糊，甚至会前后不一

    致。我们必须试着用情感那种模糊的、变化的、不规则的语言——故事

    的语言来理解情感。

    一个精彩的故事所产生的情感影响力能让对方对你的批判性思维大

    大减弱，如果我们能找到更多故事，从而更容易通过故事找到新点子，还需要高价的定量数据分析做什么？

    最近，一个定量数据分析项目，将员工姓名牌里嵌入话筒、位置传

    感器和加速传感器观察他们的行为，假如公司将只为高层管理者使用的

    咖啡机换掉，建成一个人人都可以利用的空间，人们在这里可以随机地

    休息片刻，那么公司的生产率会上升，而营业额则会下降。

    但如果让我来进行这项研究，我们只需要寻找有关包容和疏远的故

    事点，以此鼓励人们参与调查，这样就可以省下做实验的那些资金。

    当你收集或讲述那些类似亲身经历，而人们又觉得有意义的故事

    时，自然会动用故事思维。一件事情之所以具有意义，是因为我们为其

    找到了一个故事。故事反映了人们对事件背后的人、直觉和文化的理

    解。故事高于事实，区分着关联和断裂——好的、坏的、有关的、无关

    的——从而制造属于人们各自的意义。

    ◤找到重点所在和其原因

    每种文化都会有一些隐喻或故事起源，都对普遍而模糊的人类进化

    困境有自身的解读，这些故事和隐喻就围绕这种解读展开，解读类似时

    间、权利、安全、金钱、伦理道德，以及其他重要的方面。

    假如一种文化十分看重某个方面，那么你一定可以找到一个解释其

    重要性和原因的故事。在某个国家，有人就告诉我，假如出现更好的报价，一个房地产协议就会变成一张废纸，因为当地人“喜欢玩弄规则而

    不是遵守规则”。作为一个美国人，我可能带有自己的成见，但这个故

    事也清楚地告诉我可能会发生的事情，也告诉我该作何反应。

    故事思维能给我们带来许多不错的体验。当你知道自己应该做什么

    却不想做时，找到正中下怀的故事会对你有助益。我辅导一些政客学习

    讲故事的技巧时，当有些人已经开始感到倦怠时，我让他们讲述自己当

    初之所以选择这行的故事，他们都感到心中有股力量，也重新欣赏起自

    己的工作。

    一个良师益友曾出乎意料地给我发过一条短信“我特别喜欢你”时，这神奇地改变了我的感受。之后，我和朋友在午餐时分享了这个故事，也改变了我朋友的感受。我从紧张转变为如沐春风的状态，他也对之报

    以微笑。

    当你想起自己的初恋时，注意一下自己的心理状态、注意力、情

    绪，还有行为。当时的你有多大？梳着怎样的发型，穿着什么样的衣

    服？回想一下当时你们之间的互动，可能会有的互动，以及幻想的互

    动，直到你感受到当时的一丝情感。你微笑了吗？有没有一种想要行动

    的欲望？也许你现在会想看看自己许久不见的旧爱在何处。

    现在冷静下来，回想一些不是那么愉快的事情。回想高中时被拒绝

    的尴尬，随便选一件当众出糗的事，大部分人的高中生活都充斥着这样

    的事情。全神贯注在那尴尬的瞬间，回忆起在场的人叫什么，在什么地

    方，让情境重现。现在注意一下回想这些情境时触动的感情，你可能会

    有种避免类似经历重现的冲动。

    这个实验证明了重温回忆，可以通过改变你的故事来改变现实感

    受。

    故事思维的关键在于，首先了解哪些故事能够撩拨自己的感情，然

    后找到那些能够撩拨他人感情的故事。这种从内心开始练就的技能能够

    让你明白，故事能够激发我们的斗志，让我们开始行动。

    ◤故事思维与理性思维共用

    利用故事进行思索并不会降低你的理性思维能力。你仍旧可以利用

    理性思维分析成本收益比率。如果你倾向于利用客观手段，例如根源性原因分析或数据来区分“对”与“错”，那么想要转入主观思考模式就比

    较困难了。要记住，我们利用故事思维，并不意味着我们要放弃客观逻

    辑和具体结果。我们只不过是利用故事思维找寻自我和他人的情感和认

    知规律，以此来补充客观现实。

    故事思维可以探索人们循着错因却做出正确决定的原因，让我们认

    识到犯错有可能转化为好的(比如很多电视真人秀节目所表达的)，以

    及做对了也有可能是坏的(比如在流行病肆虐时给特效药物申请专

    利)，而不是做出草率决定，或是矫枉过正。

    就像会弹琴一样，一些在这方面有天赋的人可以自如处理客观和主

    观因素，其余的人则倾向于客观或是主观。西方教育体制之下，人们更

    倾向于理性思考。右脑思维、艺术解读，以及隐藏的阴面，这些都和故

    事思维十分相似，有时甚至可以互换。换种说法，假如你十分擅长用左

    脑思考，倾向科学思维，有着阳面的能量，那么故事思维绝对是你搜寻

    创新、以人为本想法的最佳方式，也是你进行情感交流的最佳途径。

    ◤减少内心批判的声音

    你内心批判的声音可能会怀疑故事思维方式，认为其太主观、非理

    性，或是滥俗。尽管故事现在成了热门话题，但人们搜寻和讲述故事的

    方式却仍十分传统，甚至是老套的。理性思考希望我们利用科技、自动

    化、测量等方式来更新我们所拥有的信息。注意，这样你可能会因此弄

    巧成拙，破坏自己想要了解的那部分。

    我不喜欢将故事的主观特性切分成模块、秘方、策略。人们经常会

    说，故事一般会有开头、过程和结尾。拜托，什么东西没有开头、中间

    和结尾？同理，你可以用情节、人物、主题、矛盾组成一个故事，但却

    不一定能产出好故事。互动能够让人找到发自内心的、来源于实践的意

    义，让讲故事的人和听故事的人都得到满足——这才是一个故事。

    故事思维不仅仅是人类发现科技之前的思考方式，我们现在仍旧在

    利用故事思考。第一步就是暂停理性思考，找到人类情绪的源代码：经

    历。故事由人类负责社交和情感的大脑区域编码而成——大脑边缘系

    统、杏仁体，以及大脑中更加相信感官知觉的重要部分，而不是依靠大

    脑中善于记住符号、数字、字母的那部分。在这方面，数字和语言远不

    如记忆和图像更能代表事实。大脑的这些部分将经历当作最好的老师，故事与现实间可能会有偏差，因为故事只是模拟体验。故事也能在眨眼之间改变你的价值观。起初这确实会令人觉得不

    安，但是一旦你习惯了这些，你就能发现故事思维的妙处。这里有一则

    古老的中国寓言。

    一个老农夫每天下午都和他的邻居聊天，他的邻居是个爱管闲事的

    人，每天都在同一时间找他串门。一天傍晚，他的邻居突然说：“你又

    买了匹马？昨天我看你还只有一匹马，今天就成了两匹了。”

    农夫告诉邻居说，这匹身上没有任何标记的马走进了自己的马棚，显然是匹野马。他解释说，他问遍了所有人，既然没人认识这匹马，他

    决定找到失主前自己先养一段时间。

    邻居说道：“你可真幸运。昨天只有一匹马，今天就有了两匹

    马。”老农夫说：“也许吧，再等等看。”

    第二天，老农夫的儿子试图骑那匹新马，结果摔落了马背，跌断了

    腿。那天傍晚，邻居说：“你可真不走运。你儿子不能帮你干农活

    了。”农夫说：“可能吧，再等等看。”

    第三天，部队穿过这个村庄，征收年轻壮丁去参军。老农夫的儿子

    由于摔断了腿，部队没有把他征走。

    邻居又说：“你可真幸运。”农夫也说道：“大概吧，再等等看。”

    老农夫究竟是幸还是不幸，在故事里，两者皆可，要看你怎么看这

    个故事。故事思维随着观点的变化而改变着决策，而不是在一些模棱两

    可的部分中得出错误的结论。我们知道一切都会在明天发生变化，所以

    我们不如依赖亘古不变的因素——意义和普遍真理。激发人们感情的故

    事传播着真理，这些真理在你我存在之前就一直存在，在你我消亡后还

    会继续存在。

    西方社会一直以来花费大量时间和精力将情感排除在决策之外，但

    缺乏情感的决策往往也不受人们的青睐。故事思维并不是要将情感重新

    加之于决策之上，而是让我们学会利用在人类诞生之始就长久存在的情

    感。

    利用故事思维可能会让人觉得不太靠谱，但我的一位心理学家朋友

    这样说，一个盲人不会因为重见光明后，看到一些自己觉得恐怖的事物就自废双目。故事只不过展示了原本就有的情感推理规律，让你选择最

    佳途径到达目的地。

    本书的目的就是帮助你将故事作为可依赖的手段，为此打下基础。

    对一些人来说，他们一生都在追求客观和理性，在决策中掺入情感因素

    会让他们觉得十分不安。

    在工作中讲述故事可以唤起在做决定时被长久压抑的感情因素，对

    一些已经确信情感无用的人来说，他们可能会感到害怕。故事是十分有

    效的手段，当你激活了新的故事，你就能引导人们接受新的观点，改变

    行为，如此，你也就改变了你的未来。

    [1] 原文为 significant emotional event(s.e.e.)。第二章 故事就是经历

    故事是最好的老师——过去一直是，将来也是。经历可以改变人的

    思维模式，调整决策过程，使行动前后一致。

    如果可以随意把我们想要影响的人放进一个特定的环境中，我们就

    能改变世界。想象一下，将一名软件工程师放进一位客户的日常生活，让工程师体验自己设计的系统，感受系统漏洞所带来的苦恼。还可以更

    好，让一位政客进入一个低收入的单身母亲的生活，让他体验一天这样

    的生活。幻想这名政客——平日都不亲自取干洗衣物的人，在超市里带

    着三个任性的孩子购物，凭着自己的最低工资买新鲜水果和蔬菜。这名

    政客怎么可能会忘记这个经历？

    直接经验正是斯克鲁奇式(吝啬鬼)的教育方式：让一个目光短浅

    的老板、同事、顾客或是少年，穿越到特定的时间和地点，在他们脑海

    中留下一些难忘的经历。在我们的意识层面之下，个人经历能够带来更

    深层次的理解，让人真正产生同理心，从而有勇气挑战固有的社会地位

    或是政治。就好像让一个投资人在贫困国家的小作坊里工作，然后再询

    问他是否可以提高工人们的工作条件。

    然而，这种影响他人的最有力手段——亲身经历，却在大部分情况

    下并不可行。即使人们急需跳出自我狭隘的视角，绑架他然后把他放在

    特定的生活中也是不可取的。你能做的最好的选择就是给他讲述生动

    的、富有影响力的故事，让听者仿佛身临其境，将这种可以让人改头换

    面的经历带给听者。

    对于听众而言，一个故事就是一次亲身体验，即便这种体验是间接

    得到的。因此，我将故事称为一种再想象的体验，加入细节和感受，让

    听者进行想象，就好像亲身经历了一样。尽管还有从文学角度和文法角

    度来讲的故事定义，但这些定义将焦点转向了故事的影响和改变人们观

    念的层面。

    你可能没有注意过自己分享自我经历的次数和时间，但你讲述的每

    一个故事都会成为一个潜在素材，人们消化新信息的时候可能会用到这

    些故事。每一个战争故事、趣闻轶事、评论文章都能为你所在的社群创造出文化氛围。其他人心中有关你工作、个人、社交的故事会是你获得

    成功的关键。这些故事甚至能主宰你对自我的看法，因为这些故事能够

    体现世界与你的互动程度。

    也许你一直都是依据数据过日子，将感情排斥在外。然而，利用大

    数据进行的推演，也被证明数据和事实过多只会让价值递减法则生效，让我们进入一种“不堪重负”的状态。我们的大脑需要利用故事模式分析

    复杂的事情，但我们每天都要面对大量复杂程度不断上升的数据和经

    验。故事思维能够帮助我们区分数据重要与否，也能根据我们的观点判

    断数据是好是坏。现在复杂和模糊的数据处处可见，没有主动的故事思

    维，我们就被动地用推测进行理解，也不知是否正确。

    ◤我们每天都在讲述的故事

    实际上，我们不用特地学习怎么讲故事，因为我们每天都在讲故

    事。这本书的目的实际在于，让你留心自己所讲的故事，这样你就可以

    调整构造和支撑故事的那些观念。大部分情况下，我们意识不到自己在

    讲故事，我们更难意识到这些故事在深入地影响着我们的生活。

    遗憾的是，我们常讲的故事只是在抱怨自己的压力太大，或是某人

    太愚笨，或是抱怨自己在飞机上或机场里的遭遇简直太糟糕。在高科技

    充斥的社交中，这些很难博得他人的同情。大多数人都没有意识到，我

    们在会议或是面对面的交谈中发泄了过多的不满情绪，或是分享了太多

    有关冲突的故事。我们确实需要发泄不满，也许讲述这样的故事确实能

    奏效，但却不要在我们想要打动的人面前这样做。

    你已经在讲述着故事，有关你是谁的故事，有关你为何在这的故

    事，有关你预见的、珍视的、宣扬的故事，以及你对他人内心想法的故

    事。只是你还没有意识到你的故事有多重要。为了引起我们的注意，接

    下来我们将审视我们所讲的六种故事，观察这些具有影响力，激发想象

    力和促进创新的故事。

    “我是谁”的故事

    什么样的特质能让你影响一个你想影响的人呢？讲述一个时间、地

    点或事件，证明你拥有这些特质，显示自己有人情味的一面。你有孩子

    吗？你儿时是什么样？你的父母教会了你什么？你在第一份工作中学到了什么？讲些个人经历。要想让人们相信你，首先要告诉人们你是一个

    怎样的人。

    “我为何在此”的故事

    当人们觉得你是来宣扬一个主张，以谋求钱财、时间或资源的时

    候，立刻会怀疑你的“事实”是有失偏颇的。然而，你可以告诉对方你工

    作并不只为了钱财。但如果你工作就是为了赚钱，也不妨大方承认。

    教导故事

    有些教训只能从经验中获得，有些教训要反复习得——比如耐心。

    你可以告诉某人应该耐心一些，但这却往往不会奏效。最好能够讲述一

    个有关耐心的故事，人们自然会变得耐心起来。有关耐心的三分钟故事

    短小而有力，比建议更易改变人们的行为。在三分钟内塑造人们的耐

    心，也只有此法了。

    愿景故事

    一个有关未来的、令人振奋的故事能让人觉得当下的困苦都是“值

    得的”。在一些大型策划中，或是迎接新的挑战时，那些无法参与决策

    讨论的实施者们往往会觉得困难或沮丧。没有相应的愿景，这些挫折变

    得毫无意义，也会让整个团队缺乏干劲。然而，有了明确的愿景后，一

    切艰难困苦都变成了为达成有意义的目标前的小磕小绊。但也要小心，因为夸大的愿景故事所带来的弊大于利。

    “行动中体现价值观”的故事

    价值观是十分主观的。对于一个人来说，正直意味着做好老板交代

    的事情，但对另一个人来说，正直意味着在错误的事前说“不”，即使丢

    掉工作也在所不惜。如果你想增进一种价值观，就必须通过讲故事来进

    行“示范”，解释这种价值观的意义，约束人们的举止。用假设的情境只

    会让人觉得虚伪和唠叨。要具体一些。

    “我理解你”的故事

    人们喜欢一团和气。有很多时候，其他人已经下定了决心，也对你的想法有着不同的意见，但他们不会跳出来大声说：“你说的是一派胡

    言。”但他们心里确实是这样想的。如果你能在故事中讲明他们内心的

    怀疑，首先承认然后再打消这种异议，你就能让对方产生信任感，而无

    须大声做辩解了。

    ◤如何选择那些有益的故事

    正如之前提到的那样，如果我们根据人们日常所讲的故事来评判一

    个人的话，我们可能会觉得，大部分人都承受着巨大压力，他们是试图

    在繁文缛节和糟糕的决策中找到出路(我为何在此)的不被理解的可怜

    之人(我是谁)。他们渴望退休，或者想辞退某人(目标)，他们也觉

    得，那些“拥有一切的人”根本不在乎“穷困潦倒者”的死活(在行动中体

    现价值观)。他们不知不觉中散布出去的故事都是在告诉周围的同事，无论怎样努力都是改变不了现状的(教导)，因为他们尝试过了，却也

    失败了(我知道你在想什么)。

    我希望你能更谨慎地讲故事，讲述一些有益工作、家庭、社区的故

    事。当你留心我提出的这六种故事时，你就能更有目的性地加入有益目

    标达成的看法，而不是火上浇油。

    假设你想和新员工构建信任，或是和不满于改组的老同事增加互

    信，最好的办法就是通过实际行动去一点点改变。人人都同意这一点。

    人们希望看到一个人信守契约，刚正不阿，守口如瓶。但是信任的建立

    需要花费很长时间。信任破裂时，人们常有事后诸葛的毛病，或是消极

    抵抗的恶习，改掉这些要花费的时间就更长了。

    你需要通过故事来达成合作。尽管你花费了大量时间构建信任，但

    是大多数情况下，人们看不到你是在何时、以怎样的方式做着对的事

    情。现实中，很少有人能看到你是如何尽力信守契约的，他们往往不在

    场，也看不到你力排众议保护自己的团队。大多数人都不知道你为保护

    他们付出了多大代价——至少不会亲眼看到。如果你不告诉他们事情的

    经过，他们只能从零碎的日常交往中猜测你的为人。他们只能看到你的

    一部分——经常是断章取义——即便工作得很辛苦，这些也不能体现出

    你的真正品质。

    想象在平凡的一天，你醒来时觉得接下来的一天会十分充实。结

    果，孩子弄洒了麦片，宠物狗又爬上了你刚穿上的裤子，不知道哪来的白痴开车加塞儿。和往常一样，这一天充满波折。到办公室也不太平，电话铃响起，通知你终于赢得了那位大顾客，你决定在当天下午的内部

    会议上和自己的团队好好庆祝下，或许你还买了甜甜圈。三小时之后，终于看完了昨天就应该看完的详尽的报告，你发现有几个员工居然在走

    廊里玩起了高尔夫。这一刹那，写封邮件，禁止人们在走廊里玩高尔夫

    成了你的当务之急。赢得新客户的兴奋头儿退却了，因此到了下午，你

    把甜甜圈丢在脑后，而员工内部会议也变得一如往常。

    在这起起伏伏的一天中，你的团队何时感知到了你的状态呢？你高

    兴时、忙于工作时、状态最佳时，或是你失落时或沮丧时？大部分人在

    高兴时或高效工作时是不容易引起人们注意的，就像是融入了背景一样

    变得不显眼。只有我们想要纠正什么时才会引起大家注意。确实，西方

    文化最喜欢纠正。监控和纠正，监控和纠正。问题在于，这样一来你会

    给别人较为负面的印象。

    这也是绝对正常的。我们的大脑天生关注问题所在，而不是建立关

    系、教导、指明目标、创新，或是解释误会。似乎人人都变得不可信

    赖。如果你不喜欢这个电视台的报道，那就换个频道。

    当今世界，只顾事实和数据会让情感推理无处发挥。如果你不是带

    着目的讲故事，那么你会在无意间挫伤了人们的感受，减损了人们的感

    情，降低了人们的看法，让人们变得毫无目的，如此，消极看法喷涌而

    出，失败也接踵而来。

    故事不仅仅要有目的，还要有人情味儿。事实上，你讲的每个故事

    都是你人格的倒影。即便是一个历史上的逸闻，你在讲述过程中进行的

    细节删节和你的姿态、语调也都能影响故事。如果你关心人们，在意成

    功与否，关注企业的成长或者其他方面，这些都是有人情味的，所以要

    展示出来。生动的、充满细节的故事能让同事看到决策的形成过程。你

    可以利用活动挂图来演示矛盾所在以及复杂的问题。告诉人们你为整个

    团队点了比萨外卖，一直工作到午夜十一点。

    人们之所以会抵触领导的决策，往往是因为他们不理解工作流程，或是缺乏宏观印象。如果你习惯了在故事中清楚描述重要决策的形成过

    程，加入决策人、决策时间、决策地点这类细节，员工与你之间的信任

    会逐渐建立起来，以防将来时间紧迫时，无须多言也能让员工理解。如

    果有那么一天，你需要发布任务，但是没有时间让你解释，你的团队会

    根据以往你讲述的故事，推断相信这次的决策和之前的决策一样，都是在深思熟虑的基础上做出的。

    为了辅助你进行讲故事训练，本书第五章到第十章会提前告诉你一

    些误区，记录你的学习进度，让你积累起故事库，以备未来不时之需。

    每一种故事都专门有一章进行详述，让你对原则、哲理进行充分的练习

    和巩固，讲出好故事。

    每章都会列出多个例子，教会你如何找到属于自己的故事。记下自

    己的想法，检验你的故事，记录自己的反思。到本书第二部分时，你就

    有了一套自己的思维习惯，善于发现故事，展开故事，让你适时讲出故

    事，让别人对你的观点心服口服。

    发现故事能够塑造观念、看法、生活、事业的力量之后，你就能发

    现更多机遇，以此改变观念，改良看法，改善生活，改进事业。第三章 如何讲好故事

    故事这张无形的网决定着故事的受众和听众对故事作何理解。想象

    你戴上了一副神奇的眼镜，能看到你和听众头上冒出的故事泡，也能看

    到你们共有的故事，或是相互抵触的故事，这些都决定着听众对你所说

    的话作何理解。

    一旦你意识到了这些，那么很明显，你和听众之间共有的故事越

    多，你们之间的沟通就越容易。你可以将自己要表达的信息进行删减，利用听众心中已有的故事表达出来，或者用新故事重新解读现状。一旦

    发现了这些故事，你就不会再忽略它们了。

    你是否有过发出清楚的信息(至少对你而言如此)却造成了事与愿

    违的后果的经历，这可能是因为你没有找到可以传达本意的那些关键故

    事。知道如何理解故事之后，挑出可能会歪曲你本意的故事并不困难。

    讲故事不仅在于讲，还在于找故事。有时，你要讲一个老故事，铺

    陈一个熟悉的背景信息，以此容纳新信息，有时，你要讲一个新故事，这样人们才能用新眼光看老问题。迎面遇到故事之前，可能你都注意不

    到它们。

    ◤用故事消除文化差异

    文化差异可以解释故事中相互抵触的现象。从某种层面来看，文化

    其实就是一系列的故事。在美国，我们的故事告诉我们，如果我们大力

    推销自己，自力更生，抢先别人一步，才能获得成功。

    然而有些文化更注重团体的荣辱而不是个人的成败，在这样的文化

    中，在团队面前滔滔不绝地讲述个人成就显然大错特错。比如在日本，人们觉得要成功就不能做出头鸟。在澳大利亚，有关佼佼者的故事往往

    会清楚地告诉人们，高人一头会招致灭顶之灾。

    对一些难以解答的问题，故事能提供最佳推论，让人们得以继续平

    静生活。在工作上，我们必须在评判工作质量好坏方面达成一致，在评判人、评判分类、评判时间、评判地点、评判方式上拥有相同看法，在

    成败之间划出分界线，我们才能顺利地进行合作。故事能将情感和固定

    模式联系在一起，所以我们不用每天早上醒来后纠结一些有关存在的问

    题，例如：“究竟是个人重要还是集体重要？”会令人感到有股感情指引

    我们做感觉“对”的事，远离感觉“不对”的事。这些隐喻让来自不同文化

    的人们在个人拼搏和集体努力方面抱有相同看法，从而减少了日常生活

    中的冲突。

    要抱有故事意识，就要了解一个文化利用哪些故事来解释主要问

    题。拥有故事意识就意味着，即便在一种文化内部，不同观点和重要的

    亲身经历也会导致正面或负面的情绪，因此，当类似的事情发生时(或

    将要发生时)，情绪反应会先发制人，让我们沿着故事发展的脉络见机

    行事。

    故事思维能帮助你和抱有不同己见的人——当然，也包括你想影响

    的那些人，与之沟通自如。你可以利用现成的故事，让对方在熟悉的框

    架下理解新颖的信息，或者用新颖的(陌生的)方式传达已有的观点。

    大部分情况下，讲故事就是利用你偏爱的背景来诠释一条信息。在

    本书开始，我讲了一个鹦鹉的故事，以此将你的注意力吸引到了一个众

    人皆知的道理上，即“我们需要人际交往，就像我们需要食物一样”，随

    之我又引入了一个关于“分享故事也是一种人际交往”的新故事。有人可

    能会说，“我不想听那个人是怎么杀死一只鸟的”，但这就是故事的本质

    ——不能保证每个人感想一样。也许对于你想打动的人来说，没有一个

    故事是为其量身定做的，但讲故事总好过让人们随意胡乱猜想。

    讲故事的能力也就是搜寻其他人故事的能力。例如，假如你想让员

    工感受到待遇公平，就留心员工所讲的关于公平与否的故事。他们的故

    事的寓意可能在于，只要努力工作就应该得到回报，或者是工作努力与

    否并不要紧，谁能带来最大业绩，谁就应该得到最多的收益，收益和努

    力无关。

    还有，有人认为好的收益就意味着大家均分收益，但有些争强好胜

    的人则认为应该多劳多得，按工取酬。让性格各异的人接受一项新的薪

    酬结构是十分棘手的。据说，律师事务所通常会有三种薪酬方案并行：

    一种是过去使用的，一种是现行的，还有一种是将来会采纳的，因为不

    同的人有不同的故事，人们对薪酬方案的公平性有自己的看法。一旦你发现了接受度最高的故事，可以将这个故事加以润色。发现

    故事能刺激人们的情绪反应后，你就应该充分利用起这种情感。

    你可以创造新体验或环境，从而让人们有新故事可讲。经验仍旧是

    最好的老师，对大部分人来说，一想到意见箱，他们要么翻眼表示不

    屑，要么会说“哦，是吗”表示怀疑。这个时候，你会讲述管理部门对收

    集上来的意见视而不见或强制人们提意见的故事，还是告诉人们“我们

    需要大家的建议，我们会奖励大家有创意的点子”，这两种方式可能产

    生截然不同的后果。

    想让新故事胜过老故事，就必须制造一次足够精彩的情感体验，让

    人们津津乐道。比如，朋友告诉我有位高层经理给所有员工发放了两

    张“宽容券”，员工在尝试新想法时犯的错可以一笔勾销，并且，这位高

    层要求员工在年末前用完所有“宽容券”。我希望，员工验证高层的话

    时，也就是真正犯错时，能有个不错的体验。后来朋友跟我分享了故

    事，证实了这个高层言出必行。

    你可以抓住每一次用故事打动他人的契机。在工作上，每一次误解

    都是听故事和讲故事的机会。对一些现实的不满突然变成了探寻这些行

    为背后故事的动力，这些故事支撑着这些行为，你要么会放下自己的不

    满，要么找到自己的故事来打动对方。

    当你放下矛盾，和人们协商出一个共享的故事，让每个人都觉得队

    友和自己勠力同心时，你就能继续前进。实际的应用很多，让我们首先

    从最基本的开始。

    ◤开始练习讲故事

    你的目的是讲一个让人感同身受的故事，从而让对方产生情绪反

    应。讲故事是艺术和实验的结合体。我也想给你发几张宽容券，因为你

    讲的故事并不都能达到预期效果。或者，你可以给我几张宽容券，因为

    和所有的创新一样，讲故事充满风险，有成功也有失败。减少失败的第

    一法则就是要遵守讲故事的原则，不要超过三分钟。假如不成功，故事

    也能很快结尾，你能进行适应和调整。

    我一直以为，假如不分享自己的个人感受，你也不会触及对方的个

    人感受。对某件事我们总是有自己的看法，也正是这种看法塑造着我们

    的情感推理，讲故事的水平高低与你是否愿意分享自我看法有直接联系。讲故事就是一场说者与听者的舞蹈，你要说“我先来”。

    为了打头阵，你要找到一些能在风险较低的环境下讲的好故事。意

    识到讲故事的重要性之后，想要真正开始讲故事，中间还隔着一道鸿

    沟。这就是我们丢下假设，投入现实的时候。你可以只讲自己，讲自己

    的故事，或者你对成功的定义。

    你可能已经发现了，这本书不会对成功过分解读。成功可能意味着

    你通过努力让工程完成或者让某个计划停止，也可能意味着你的公司业

    绩翻倍或你的公司为了保护他人权益而故意放弃收益。成功的定义由你

    来书写。只要你清楚自己想要什么，知道自己想要打动谁，就可以开始

    行动了。

    练习是提高讲故事能力的最佳途径。体会到自己故事的魔力后，会

    让你觉得无比满足，你甚至都不用提醒自己讲故事——讲故事会成为你

    的习惯。

    一开始，你难免会犹豫，觉得“我讲不好故事”“这太花时间了”“讲

    个人经历可一点儿也不专业”，或者“我还有正事要干呢”。这些只不过

    是逃避不适、不确定和风险的表现。我十分了解逃避。作为一个作家，我会这样逃避，例如“你查阅邮件了吗”“到网上查查看”，或者“你启动

    洗碗机了吗”，或者是最糟的“冰箱里还有什么吃的”。有些时候，我们

    必须下定决心“放手去做”。

    ◤从哪里找到属于你的故事

    你可以在网上搜索个案分析或时事，这些事件都是不错的例子。但

    故事需要的不仅仅是事例，好故事要撩拨起听者的个人感情，其窍门在

    于，找到一个你觉得十分有意义的故事，随之融入你自己的感情讲出

    来，听者也更容易全心全意融入其中。

    情感交流和人际沟通增进你的沟通力。当你的观点深深留存在人们

    脑海中之后，他们将来也会借由这个故事的观点看待事情。

    在专业化的大背景下，人们常常忽略一个细小却关键的区别。有些

    人觉得讲述个人经历有些不合时宜。当然，有些事情是过于私人的——

    让人们感到局促不安或促使人们高喊“说得太多了!”就是这样。然而，只要对话中涉及“人”，大多数个人经历都无伤大雅。讲述亲身经历有个好处，就是易于记忆。毕竟，你亲历了所有细

    节，你也能够回答人们抛出的问题。故事的细节一定要引起人们的好奇

    心，提问往往能引出一个绝妙的故事。假如讲述路易斯·郭士纳(Lou

    Gerstner)在IBM的经历，你很难回答一些细节问题(除非你就是路易

    斯·郭士纳)。因此，为了讲好这个故事，你必须对幕后故事了如指

    掌。

    真诚互动是指，讲述亲身经历，或者对他人讲述的故事报以真实感

    受。分享亲身经历不仅能赢得他人的信任，还能传递亲和信息，发挥影

    响力。为了简化和加快讲故事的流程，我将列出四类故事，分别讲述你

    是谁，你为何在此，你的目标、教育意义、价值观，你心底的同感。如

    下：

    1.你自豪的时刻。这类故事能引导人们做正确的事。如果你想宣扬

    正直这种品质，或者传播同情心这种价值观，或是鼓励学习，可以讲述

    这类故事，在你人生的某个时间，做“对的”事最不易，但你顶住了所有

    的外部压力，选择做“对的”事，取得了不错的结果。你经受住了考验，选择了正确的路径。

    2.你失意的时刻。这里讲的是有不好的事情发生，而错都在你。尽

    管听起来有些别扭，但与那些精心架构、精心总结的故事相比，公开错

    误能更快地赢得对方的信任。你之所以会分享个人失意、错误、尴尬的

    瞬间，是因为你相信同事，愿意做先开口的那个人。很多时候，正因为

    双方都不愿意开口，信任才难以建立。当你先迈出第一步时，谈话自然

    会发展下去，人们也会更愿取信于你。不要担心你会成为人们眼中的失

    败者——成功人士往往都有失败的经历。这种故事奏效的原因在于，通

    过你讲述的方式和你的语气，人们能够看出你对自我失败的看法。这也

    显示了你的品质，因为这能显示出你克服困难、积极改变的努力。

    3.你的良师益友。第三种故事是有关你生命中的关键人物，或是素

    未谋面却对你影响至深的一个人。你可以和他人分享一个颇受启发的经

    历或故事，以此分享宝贵经验。某人代表了你看重的品质，或是你的理

    想目标，讲述一个故事以表达对此人的欣赏或感恩，这不仅向对方宣扬

    了这类品质或目标，也向对方显示了你懂得谦卑和感恩，这两种品质是

    领导力的关键，也是人格尊严的精华。讲述有关良师益友的故事还有另

    一个好处，人们会认为你本身就具有这些品质，拥有这类价值观和目

    标，你总不能站出来说“我很谦逊”。4. 一本书、一部电影、一件时事。你可以从书籍、电影、报刊文

    章或其他媒体中找到无数可以表明自己观点的故事，还能把这些故事变

    得更富你个人特色。从电影、书籍、时事中找一个场景，以此为例，说

    明自己的主张。选择家喻户晓的书或电影有个好处，作者和导演已经下

    大力气触动感情、吸引人们注意，你直接加以利用即可。如果你要讲电

    影《独立日》(1996)的故事，你就不用为白宫爆炸加特效，导演罗兰

    ·艾默里奇已经替你铺陈好了。改变故事的形式或风格(比如讲出你当

    初是怎么知道这个故事的)，或者详细说明这个故事对你的意义，或者

    你分享这个故事的原因，你就能把这个故事变成你的故事。

    当然，故事的来源不仅限于这几项，但这些是最简便的方式。就让

    那些学者研究情节类型和完美的故事线吧，你只需要用故事来传递情

    感。当你读到本书这四种故事的案例时，尽可能多地记下跃入脑海的想

    法。不要批判自我，从而止步不前，写下来也不意味着你会当众讲这个

    故事。把心底批判的声音关掉，让内心的罗盘导航，这样才能更快想出

    好点子，变得更有创意。只有当你隐藏真实自我，或偏离自我时，才会

    讲出不可信的故事。

    这四类寻找故事的方法适用于所有情境。当你善于讲故事之后，你

    会发现自己最喜欢的故事来源，到那时，你就有了自己的一套方法。但

    这四类故事能在你刚开始讲故事时帮你一把。

    ◤接受反馈的技巧

    如果你能在团队中练习讲故事，那你就有了现成的听众。而当你独

    自一人时，你要找到一个或多个听众，要找那些不会轻易“批评”你的

    人。乍一听，这可能显得有些懦弱，但耐心听我说完。

    讲故事更像一门艺术。创新的过程会由于一些神奇的创新力量而果

    实累累，例如“想试试新方法”“灵光乍现”“点子不断”。发挥创造力是一

    个微妙而主观的过程，就像是驯服一个怕生的野生动物，声音太吵或突

    然的动作都会把它吓跑，过一段时间后，你可以通过加深了解让它驯服

    一些。我有一个作家朋友，他习惯把5支2B铅笔削得尖尖地写作，但特

    别讨厌他妻子把橡皮屑扫干净——往往是那些坚持着自己小怪癖的人才

    能找到创造的源泉。

    他人的批判声有助于客观思维能力，但过早接触这些，却有可能抹杀主观创造力。有些艺术家会让人觉得有些古怪，这是因为他们清楚，只有特别的办法才能让自己灵光四射。关注新故事要像园丁照料新栽下

    的果树一样，最开始，果树需要水和阳光，若是修理枝条则操之过急，果树在真正生长起来前就接受修枝会变得枯萎，久不见阳光也会凋零，浇水过多则会把树淹死。

    同理，故事也一样，故事就像需要水和阳光的小树苗。过早批评会

    打击讲故事者的信心，也会让积极情绪消散。我觉得批评的内容时常与

    批评者的主观情绪有关，而并不是真正关乎批评内容。如果你安全感十

    足并且情绪稳定，但讲述的故事却缺乏任何强烈感情，那你可能会需要

    别人的评价。但可千万别让社会压力和“我说得直你别往心里去”这类荒

    谬的话语挟持着自己，不要在你的故事变得精彩之前就去寻求批判。讲

    故事是个人的事情——当然也要用心，目的之一是重新把人情带回到我

    们的组织和人际交往中。

    反馈这个词(比如说“我要给你些反馈”)已经不再是令人难以接受

    的字眼了，但可能会有点批评的意思。如果你不是靠讲故事谋生，我建

    议你可以向有经验的人询问“如何才能有效”，这是建立在道格·李普曼

    所著《指导讲故事》[1]

    一书中提出的赞赏模型之上的。

    当然，向人们索要正面的建议比要求负面反馈需要更大的勇气，这

    并不是要保护脆弱的自尊，而是为了让你故事中精彩的部分继续发展下

    去。修枝理叶还为时过早，负面反馈会把新故事扼杀在摇篮中。

    ◤找合适的人“试听”你的故事

    为了检验你的故事，你得找一个或几个人来听你讲故事。只在镜子

    前或车里练习是不够的。故事的创作需要你的想法，也需要一个或多个

    听众的想法。为了更好与听故事的人互动，你每次讲的故事也会不同。

    如果没有人听你讲故事，你也就无法进行互动。

    第一次试讲时，找一个“保险的”人听你讲故事，先找朋友、爱人、指导员这些同意在你第一次讲时只给出正面反馈的人做听众。第二次讲

    这个故事时，你可以选择在上班地点讲，也可以在“现实”情况下讲，但

    第一次讲时一定要保证“保险”。一开始，我们需要进行摸索，找到讲这

    一故事的方法。

    无论你讲故事的水平如何，所有故事都有可能因不成熟的反馈和建议而扭曲。负面反馈有时会以“我能提个建议吗”的形式提出。有一次，我收到了一个“建议”，于是等到下一次讲那个故事时，我去掉了一个细

    节，整个故事因此变得平淡无味，因此我又把细节加了回来。从那之后

    我就明白了，那个人之所以提建议，可能是觉得那个细节是他自己在意

    的。

    我曾这样讲：“阿凡提本无心用语言俘虏人心，他只是在即兴发挥

    而已。”有人认为我的措辞似乎让“即兴发挥”听起来有些狂妄。我觉得

    无所谓，只要不云山雾罩、漫无边际地讲话就可以。接受批评后，你能

    察觉到更多的是听众的心病所在，而不是你的故事好坏。赞赏更易帮你

    找到故事中精彩的部分，其他的部分则会自行削减。

    讲好故事的诀窍在于，在初始阶段要鼓起勇气保护自己的创新过

    程，不受批评打扰——不受自我批评和外界批评干扰。利用以下例句询

    问故事中的闪光点：

    “你的故事告诉我，你是……”

    “我喜欢的故事中的感官细节是……”

    “你的故事让我想起了……”

    “我能看出你的故事在(某个特定情况下)能够影响……”

    只寻求积极的反馈，这听起来有些任性，但过一段时间后你会发

    现，这么做是极为必要的。保护自己创新的过程需要更大的勇气，在生

    活中的其他方面，你也需要鼓起勇气坚守原则。

    [1] 道格·李普曼所著《指导讲故事》(亚特兰大：August House出版社，1995)第四章 进入故事模式

    我辅导高管们讲故事已有20年的经验，我发现大部分人的思维习惯

    都会让人变得更理性、更有逻辑、更科学。然而，这些思维习惯也导致

    你不擅于讲故事。要想变得擅长讲故事，就要在理性思维和故事思维间

    自由切换。

    以下是一些过去常见的观点：

    1.手段好坏的标准之一在于是否总能达到目的(有效率最好90%以

    上)。

    2.事实更准确，因此比逸闻趣事更有价值。

    3.解决方案和问题根本之间要有直接联系和逻辑关系。

    4.结果和努力、投入之间总是成比例关系。

    这些思维习惯可以让你保持高标准，不掺杂个人感情，也不会感情

    用事，不必总是浪费时间设计解决方案。

    然而，让人们经历莫测的情感变化，从而让其有属于自己的体验，以此让人们对我们的想法有感情的回应，这才是我们的目标……所以，我们可以尝试暂时放下自己偏爱的思维习惯了。

    ◤70%满意的故事

    我们常常把好作品和高标准之间画等号。如果你正在制作一台机

    器、设计一个系统等，那么这种想法是对的。但是，讲故事(或是设计

    符合用户体验的事物)都需要经过许多失败才能设计出让听者(或用

    户)感到舒适、一眼就爱上的作品。第十六章将有更多用户体验设计的

    内容，以便让你了解这种手段。可以说，任何故事都不能保证百发百

    中。

    我们习惯了搜寻证据、追求卓越(零缺憾)，利用线性分析方法比较和对照选项。这类思维方式能防止我们上当受骗或被误导。然而，为

    了找到一个拥有感情价值的故事，我们必须暂时从搜寻证据的压力下解

    脱出来，因为感情无法测量。想一想：如果你的配偶说：“你爱我的

    话，就证明给我看。”你会如何做？给配偶买辆车，让自己的母亲别多

    管，还是帮忙洗碗而不是只买花回家？答案往往是：依情况而定。由于

    缺乏具体细节，一些信息看起来过于模糊，因此人们往往不知道该如何

    应对。讲故事依靠的就是一些细节，这些细节能传达出难以逻辑归类的

    直觉、信念、信仰。

    在主观世界中，任何事物都不可避免地加入了一些幻想。实际上，我们听到和看到的事情多半都与其真实状态有偏差。问问一个人是否觉

    得婚姻美满：“你爱你的爱人吗？”若是在周五晚上浪漫晚餐之后，对方

    可能会回答“爱”。而到了周六早上，就是因为他或她的“真爱”用完了汽

    油还忘记加油，你可能就会觉得婚姻美满的那位心里除了爱，估计还充

    斥着其他感情。关于感情、价值观、态度的一切问题，都可以“依情况

    而定”。

    组织活动时，我觉得自己的发言很高明——有时候高明过了头。我

    也确实很高明，我写过几本书，大人物们也总邀请我帮助他们做决策。

    接下来我要讲一个故事，有一次我在夏威夷观赏到了壮美的日落，第二

    天早上我起得很早，又跑到看日落的地方等着看同样壮观的日出。可直

    到阳光快要晒到我的后背时我才意识到，太阳西落，却从东边出。

    我想“证明”我是大智若愚还是大愚若智，全都在于讲述故事时的情

    境。要想进行人际交流，就是要讲讲好与坏，精明或愚蠢，慷慨或贪

    婪。实际上，将你的缺点全部掩盖的故事并不会那么引人入胜，之后我

    们再详述。

    你能够暂时接受情感的模糊不定后，就不要再用理性思维要求前后

    一致的标准来衡量讲故事的行为，因为人无完人，也就并没有完美的故

    事。放下追求完美的目的吧，只求新故事能有70%的有效率——故事的

    成败与太多不可控的变量有关。在一些情况下，讲故事时运用的技巧，例如“自信的”语调，可能会为故事增色，然而，也有可能疏远了你的听

    众。

    没有故事能够完全达到你的预期效果，感动所有你想感动的听众。

    对于那些仍在追求完美无缺的人来说，应该调整对故事的预期，一个故

    事能让70%的听众满意就好。有了70%这个目标，我就不再有太高的期望值，有利于我在讲故事时有更大的发挥空间。

    ◤只会一道菜可成不了大厨

    经历了越多的冒险越容易成功，因为你会有更多的故事，这也意味

    着你更能容忍不完美。想象一个身价百万美元的棒球运动员：即便安打

    率达到0.300，还是意味着他们有三分之二的时间会三振出局。降低对

    命中率的期待后，你就不会因为一个故事的失败而轻易放弃讲故事。和

    所有的反复测试一样，讲故事然后记录结果，决定要么继续讲这个故

    事，要么换个新故事讲。

    尽管好故事都有着某些相似元素，但集齐这些元素却并不一定能构

    成好故事。有些人用“配方”的方式讲故事，我有时也会这么做。我最喜

    欢的故事配方来源于讲故事老手唐纳德·戴维斯(Donald Davis)，他说

    一个好故事由三部分组成：旧规矩，中间的波折，新规矩。

    文学或剧本提供的范例也很有用，例如故事线八点法[1]

    ：背景、触

    发、探索、意外、选择、高潮、逆转、解决。但我发现，像你我这样的

    人太容易陷入错觉中，以为找到了所有部分，再把它们按顺序拼凑起来

    就能形成一个好故事。事实要复杂得多——我们必须再现真实感情，利

    用想象重新体验故事，首先打动自己，才能用故事打动他人。

    ◤亲身经历是最好的影响力故事

    人们教育我们要小心经验之谈，但这也恰恰证明了具体、实在、第

    一手的经验所具有的影响力。逸闻趣事打开了我们的视觉、听觉、味

    觉、触觉和嗅觉——这些正是我们身体行动时所要遵循的标准，决定着

    是要躲闪还是要迎击。

    事实可比不上感情，对于我们不相信的事实，我们会嗤之以鼻。一

    场恼人的体验或是一个可疑的小细节都会导致不信任感。当你意识到情

    感经验会远远高于统计数据这类抽象概念时，你就会明白，讲个富含情

    感的故事效果会好得多。

    这种延伸的故事定义能将搜索网扩大，检验各种经历，这些经历或

    许并不符合故事配方，或许与主题无直接关联，但却能为你的演讲、面

    对面会谈、电话会谈增加深度，增加感情交流。微软公司网站上有张项目经理的图片，图片上的他正在做自己感兴

    趣的事——被酒桶环绕着的他在细品一杯红酒。红酒和项目管理有何相

    干呢？一方面，这让他的形象看起来更真实，更立体。这也会说明他坚

    持高标准，富有耐心和洞察力。一张图片中的“故事”将微软员工塑造成

    一个有兴趣爱好的活生生的人，不证自明，这就是人们分享这类故事般

    细节的原因。然而，这既算不上一个事件，这个“故事”也没有真正的高

    潮，或许你会认为“这算不上故事”，我只是希望你能珍视自己的经历，这比任何由配方构成的故事都好。

    我们渴望和自然的亲近，渴望和他人的交流。我们谈论天气或是

    问“这次旅行如何”时，这让我们和现实世界紧紧相连。再有人询问你的

    旅行如何时，不妨做个实验，分享一些特别的经历，例如，你和别人的

    一段对话，你的观察，甚至对食物做简短的描述，再看看这些是如何点

    亮了你们的沟通。激活想象力，这会让我们颇为一振。如果你反应够快

    的话，甚至可以提前讲一个逸闻趣事来挑起人们的感情，这大大促进你

    们的互动。

    用技巧和诀窍处理那些没有思想的事物很有效。然而人们有自我的

    思想，并且人们想法多变，利用泛泛概括的操作手册或计划不仅不会更

    有效，反而会降低效果。磨炼自己搜寻强烈感情的能力，搜寻奇特模式

    的能力，这比标准化样板有用多了。

    如果你想训练大脑“用故事思考”，首先，你要让大脑从图表、度量

    衡、电子表格中脱离出来。这些用以总结的工具正是阻碍你想象，阻碍

    你用故事思考的罪魁祸首。故事是对真实经历“预先消化”“提前总结

    好”“提前下结论”综合复述。之所以会涉及想象，是因为个人体验往往

    是模糊的，这也是因为现实生活本来也是模糊的。故事不会排斥人们的

    主观理解；相反，故事鼓励听者一起参与进来，为故事赋予新的意义。

    故事给了人们自行总结的自由。有些人排斥先入为主的观念，但当你引

    导他们观察你注意到的东西时，他们就有可能和你达成相同的见解。

    当然，试图通过逻辑来控制人们的看法会让对方戒备心增强，会驱

    使对方离你越来越远。相比之下，故事能让人们站在你的角度看问题，再自行得出结论。

    ◤也可以用看起来不相关的故事来打动人通过研究奖励和回报，我们可以在一定程度上预测人们的行为。我

    们认为是不劳而获的人，会对之进行惩罚或远离他们。我们也希望陌生

    人能以相同的标准来对我们，即便我们会因此冒风险(比如无法获得回

    报)。这种风险之一(经济学上的说法)就是充分信任他人。

    讲故事会显露出自我的弱点，而这就是一种信任行为，也会让他人

    同样信任我们。一场严重的劳务纠纷陷入僵局，却会因为某些人的一席

    话而突然出现转机，或许他们会讲到为人父的意义，讲到了希望被秉承

    的劳动价值观。在这种特定情形下，这种在感情上赌一把的故事可能会

    提升信任，因此成功地避免了矛盾激化。

    最近，我在排名靠前的两家军事学院中教授有关讲故事的课程。既

    然文化差异、网络让人们的观点越来越多样，人们的是非观念和惩恶扬

    善的方式如此不同，故事在引导人们互相理解方面就变得十分必要了。

    军队利用故事来说明训练内容，增强领导力，甚至用故事感化士

    兵，让他们意识到违纪行为对受害者和整个军队的损伤。尽管我被少数

    历史学家批评，他们对“主观”这个词极为反感，但几乎每个有着实战经

    验的军官都本能地理解故事的力量，他们知道故事能够提振士气，促进

    沟通，统一行动。

    我们已经不再囿于“如果你不能计算，那么你就不能控制”这种思

    想，我们渐渐知道，如果无法得出准确数值，我可以将其转化为故事，并以此掌控。很多人认为爱因斯坦说过这样一句话：“能被计算的不一

    定有价值，有价值的不一定能被计算。”当你认定故事是一种交流的方

    式后，你就不会再认为只有能控制的和能量化的才是可信的。如果企业

    的核心价值不是口号而是一些包含这些核心价值的故事，那么就意味着

    企业能够在行动中更好地贯彻这些核心价值。

    大量设计初衷良好的测量方法让我们收集信息，分析数据，做出汇

    报，很多人忘记了创造引人入胜、发人深省、增进信任和尊重的体验。

    有时，你讲的故事和你看到的问题可能看起来丝毫不相干。

    有可能的是，对分析情况的根本原因，你会取得不错的结果。当短

    时信息猛增，错误不断，生产率下降时，我们会搜寻数据源，分离最初

    的问题，找到根本原因，然后解决问题。但当问题是有关感觉的、主观

    的，或是感情造成的，利用根本原因分析法只会错上加错。在电影《拯救大兵瑞恩》(1998)中，三名士兵陷入了对峙，每个

    人都把枪指向了下一个人的脑袋——陷入僵局，这个时候，指挥官坦言

    自己在战争前是名教师，他的坦白打破了僵局，他们放下枪，转而听他

    讲自己的故事。

    第六章会有一个故事，人们因为不断的预算削减而愤怒，但通过将

    人们的注意力转移到一个故事上(实际是一首诗)，让人们重新意识

    到，应该让付出的人得到应有的回报，从而保证公司能够继续运转，否

    则一切无从谈起。

    提振士气不仅仅是解决面临的问题那么简单。工作中总是充满问

    题，当人们觉得自己有能力将问题从拦路山冈缩小到路上的小磕绊，士

    气自然会提升。问题难以避免，但员工过于消极的态度可以避免。

    解决问题的方法有可能与问题本身无关。想一想成瘾行为。酗酒的

    根本原因就是摄入酒精过多，所以从客观来讲，为了消除成瘾行为，就

    必须停止饮酒。然而，这种方法的成功率却很低。相反，匿名戒酒会让

    人们进行小组体验，唤起了“更高层的力量”。这种聚会几乎全部时间都

    在分享故事，最终让人们有了相同的认识，这种更高层的力量能够让人

    们每天进步。

    在1961年，约翰·肯尼迪讲了一个愿景故事，讲述美国宇航员将很

    快登月，并顺利返回地球。他借此降低了社会动荡和猪湾事件产生的负

    面影响，转而将人们的焦点转移到太空计划上。是的，有时人们会用故

    事干扰正常调查，但这也说明了一个事实，一个绝妙的愿景故事能借助

    人们对美好明天的憧憬，消除人们对负面消息的关注。

    ◤不仅要数据，还要情感

    一般来讲，我们认为付出就会有获得，一加一通常等于二，然而，大脑的神经网却是非线性工作的。感情是非线性的，小小一瞥足以导致

    巨大情绪反应，而开一天会却有可能让人毫无感觉。三十张幻灯片放映

    过，也不等于人们接受了上面的全部信息。擅长讲故事的人关注能产生

    情感波澜的细节，也经常删掉虽重要但相抵触的部分，以此对听众产生

    理想的感情冲击。虽然为了一个故事删除几页幻灯片似乎有些轻率，但

    结果却常常超出预期。

    在充满感知的主观世界中，小小的细节也能产生巨大的影响。想象一下，你的员工认真听你说明一套将要运行的计算机系统，耐心听了三

    个小时，你一走开，就看到两名员工不屑地翻白眼，用手一张一合地学

    鸭子“嘎嘎”叫的动作，对你的长篇累牍表示不满。哪个对你的影响更大

    呢？是员工三小时以来的认真听讲，还是那一瞬间的动作呢？这就是非

    线性的例子——小也意味着大。同时，大也意味着小。如果亲人的生命

    在流逝，你因请假丢掉了工作就显得不再那么重要，更重要的是陪伴亲

    人的时间。然而，对一个无病无虞的家庭来说，失业则意味着大灾难。

    你既可以利用线性分析法，也可以利用主观、非线性的故事来提高

    决策质量。

    如果一个雇主有四名员工，要将八小时的加班量分配下去。线性思

    维下的方案可能如此：八小时平均分给四名员工，每名员工要加两小时

    的班。而非线性思维方案则会将最近听到的故事囊括进来，包括约翰的

    孩子在这周过生日，比利为了买摩托车正在疯狂攒钱。所以你和别人商

    量过以后，决定让比利加班八个小时。尽管两种方案都能让人做出决

    策，但结果却会有差别。这个例子中，较主观的方案更行得通，因为顾

    及员工感情。当然，如果你从不听人们的故事，就永远不会知道这点。

    做演讲时，让听众分享故事或自己讲故事，这能让人们抒发对一个

    问题的感情，由此可能会避免意外到来的负面效果。面对数字、直方

    图、电子表格时启用客观思维，搜寻故事、讲故事时就换上主观思维

    吧。

    实际上，事实并不比人类感情有力量。感觉能够改变事实——至少

    能改变人们对事实的看法。如果事实让人们生气、沮丧、恐惧，他们倾

    向于怀疑信息的来源。相反，如果事实让人们充满热情，受人尊重，或

    受鼓舞，他们往往对事实则深信不疑。你见过人们过于兴奋，从而夸大

    了事实的例子吗？感觉会让人们夸大或贬低数据。

    正确决策还不足以让全体行动起来，还要靠看法和感觉。没有故事

    来赋予数字意义，就算是大数据也会降低实用价值。如果人们是电脑，数据是可预测的。要记住，人类永远不会仅仅依靠因果公式行动，无论

    收集了多少数据，我们总是需要故事来理解和影响人类莫测的欲望和恐

    惧。

    [1] 奈吉尔·瓦茨《如何写小说》(伦敦：英国霍德教育出版社，2006)第二部分 成为会讲故事的那个人

    第五章 感官细节让故事更逼真

    即便你从未去过俄罗斯，我也能借一个故事让你感到身临其境，利

    用感官体验做基础，展开描述景色、人物、事件、结局。

    我们可以利用感官体验讲述一个关于俄罗斯妇女的故事，她看上去

    无家可归，穿着褴褛的裙子和大衣，卖着一些小饰物、小手绢，而不是

    乞讨为生。你知道雪是什么样子的，你也见过穷困的老太太，你也在大

    城市里看到过无家可归的人们。如果你还看过《日瓦戈医生》

    (1965)，那么你的脑海中可能还会浮现出火车的场景。

    类似这些的感官认知都是故事的构成要素，当我讲述下面这个故事

    时，这些要素就会发挥作用：

    在俄罗斯某些地方，有一部分老年妇女缺乏社会保障，因为俄罗斯

    自由市场的过渡实在是太短暂和突然了。数百万的人们都要靠接受救济

    度日，因为他们没有足够的时间进行存款，或是积累资产。

    用更多感官信息让故事变得更具体，一个女人的形象变得鲜活起

    来：她站在冰冷的雨中，尽可能地用一种挺立的姿势保持着自己的尊

    严。她穿着一件老旧的钩花毛衣，外面套着一件大衣。那件毛衣太过单

    薄，不可能保暖，上面只剩一个水钻纽扣挂在那里。我走过去买手绢的

    时候，发现她的眼神比我想象中要坚毅得多。

    现在开始做修饰。脑海中浮现出带有感官细节的画面后，我就能择

    优挑选一些细节，以让她的形象撩拨起你的感情：焦虑、绝望、同情或

    不安。

    一个民主党人可能会这样继续说道，社会保障对一个自由市场经济

    的国家至关重要，否则就不能保证人们能过上有保障的生活。一个共和

    党人可能会强调，在过去几年中，美国政府支出的津贴越来越多，不堪重负，而民众却学会了依赖政府，没有一技之长，不积极储蓄，因此变

    得老无所依。

    每个故事都可以修改，每个故事都代表了人们对细节去留的主观选

    择。如果你希望听众得出和你一样的结论，就要用特定的感官体验构建

    一个故事，让听众由此得出和你相同的见解。

    ◤屡试不爽的感官联系

    都市传说展现了一系列的情感关联，虽然纯属虚构，但也可以从中

    学到些什么。这些“故事”有哪些共同点呢？美国国家航空航天局

    (NASA)在太空进行性爱实验；诺斯特拉德马斯(Nostradamus)预测

    到“9·11恐怖袭击事件”；马桶盖下的蜘蛛；比尔·盖茨散出家财；还有最

    离谱的，幼小的癌症患者需要你的帮助。这些故事都能让人产生强烈的

    假想感觉以及强烈的感情，能暂时蒙蔽了合理的推理。

    人们第一次听说“有人在拉斯维加斯的一个浴缸里醒来，发现自己

    身上盖满冰块，肾脏被摘”这样的故事，他们几乎能感到浴缸里冰块的

    寒气，似乎还能看到那张让他们快给医院打电话的手写字条。陌生人在

    旅馆迷昏客人，取走客人肾脏——人们的前额叶还来不及怀疑这个故事

    的可信度时，想象力就先行一步让人产生了这种感受。

    关于“马桶盖下的蜘蛛”的故事特别有意思。这个故事就很好地证明

    了，触发生理感觉能让故事更易传播。编造这个事件的作者借助生动的

    感官细节蒙蔽了人们的理性思考。

    蜘蛛的叮咬“发生”在一家橄榄园餐厅(很具体——你知道的地方，即便你从未去过)，是一只双条纹开普纽蛛(波氏菲蛛)(听起来颇具

    科学性的名字似乎合情合理)造成的。

    一个听起来很逼真的旧闻成了可信的背景信息：多名顾客在同一家

    饭店用餐后都有了不良反应，不久便纷纷去世了。其中一个顾客是一名

    来自杰克逊维尔市的律师，他曾去过印度尼西亚(熟悉的细节引发出想

    象画面：律师、杰克逊维尔市、印度尼西亚)。他是因为臀部左侧的穿

    刺伤而死的。

    这个故事激发大脑联系起了其中的关键点：嘿!那个蜘蛛肯定是藏

    在这个人的裤子里，在他去餐厅上厕所时咬了他一口，然后爬到了马桶盖底下。

    我猜大多数人在读到这封邮件或听到这个故事时，都会收缩下臀部

    右侧的肌肉，好像在躲避一只蜘蛛的叮咬一样。当故事让听众有了身体

    上的知觉反应，并且还经历了强烈的情感体验，那么这个故事就会让人

    难以忘怀。

    我所欣赏的一个人就懂得利用故事的力量，将数字变得活起来——

    受众分析和高级的概念模型都是十分重要的——虽然这些抽象概念并不

    能告诉你，什么样的感官体验能引出人们的见解，刺激人们的情绪。

    经济学家史蒂芬·列维特(Steven Levitt)所写的《魔鬼经济学》一

    书就充满了利用读者情绪联想的故事(例如，“为什么毒贩总是和自己

    的母亲住在一起”和“房地产代理商和三 K党的共同点是什么”)，以此

    轻松地让自己的数据在读者脑海中形成了生动的画面[1]。

    列维特在刺激感官和情绪方面可谓是大师，他将其和自己提出的问

    题、找到的答案相互关联。我曾在一个建筑业会议上听过他的发言。他

    在现实中讲述故事的本领甚至超过了书中的叙述。他以一个我称为“我

    理解你”的故事开场。这个故事放出了一个可靠而又鲜活的感官诱饵：

    放屁。观察他是如何用生动而具体的细节来推销自己的故事的。

    经济学家最近做出了一项调查，这样问道：“一个经济学家最应具

    备的技能是什么？”70%的人回答称“精通数学”，只有2%的人回答“十分

    了解经济的应用知识”。[此处应有笑声]

    我数学成绩并不好。我最近参加了高中同学聚会，我的数学老师德

    雷克塞尔先生还记得我的名字。

    他说：“就是你在本来是五分制的微积分考试上拿了两分吧？”

    我不情愿地回答道：“是的。”

    很显然，我的分数是他所有学生中最低的……有史以来最低的。所

    以他才会记得我。

    我在麻省理工学院的第一堂数学课上，我问一个同学说：“嘿，这

    个曲线d和直线d之间有什么区别啊？”那人满脸同情地看着我说：“伙计，你麻烦可大了。”

    我和同学间的差距太大，根本不可能赶上他们。我考虑自己应该怎

    么办时，突然想起了我的父亲跟我讲的一个故事。他当时在上医学院，他的导师并不看重他。显然，他的天资也并不是那么出众。我的祖母对

    父亲说：“列维特，你在医学研究方面并没有什么天赋。你有两条路可

    以走。你可以选择最热门的领域进行研究，努力和人们一较高下，或

    者，你可以选择一个无人涉足的领域，然后独领风骚。”

    于是，我的父亲就此选择了专修“肠道气体”。实际上，他最终成了

    知名的“屁之王”。我用心记下了他说的话，然后寻找着属于自己的位

    置。《魔鬼经济学》之于传统经济学，就像是“肠道气体”之于传统医学

    一样。

    列维特讲述了一个我们都有过的感官记忆：高中数学课。听众的记

    忆中会闪现出他们高中数学课的场景，这是一个在场的人肯定都有过的

    经历。我记起的自己数学老师叫杰克逊先生。(你的数学老师呢？)

    列维特的故事十分讨喜，并且先发制人，打消了人们认为他在数学

    方面有过人天资的想法。他确立的那种反数学的经济学类型，与那些理

    论派的经济学相比而言，确实更有趣，甚至可能更高级。将他的父亲描

    述为“屁之王”则调动了我们儿时体验过的情绪、声响、气味，勾出了我

    们内心的童趣，有人提到和放屁有关的事时，我们总想窃笑。

    通过这个简单的故事，列维特激活了听众的想象，阐释了自己的观

    点，并且引导着听众的预期，一步步走向自己设计的方向。激起听众的

    兴趣后，再拿出准备好的内容，这样一来，满足听众的期望值就变得更

    简单了。

    列维特和人们交流时应用了和我们一样多的数据，甚至更多的数

    据。他积极地参与到现实生活中，他对他人的现实生活好奇地进行着探

    索，这让他在解释概念时，能够在脑海里很快找到一个故事来进行说

    明。那些没有勇气探索世界的人，也没有太多能够讲述的故事。

    ◤体验是关乎感官的

    对听众进行分析和高级的概念模型虽然都很重要，但是了解有关听

    众的数据(数字化的抽象概念)并不会让你产生太多同理心，这样你也就找不到引发新观点的特定感官体验。讲故事要调动我们感知世界的五

    种感官——嗅觉、味觉、听觉、触觉、视觉，以此模拟出颇具影响力的

    体验。

    当然，如果你在一个波动的市场环境中买进了股票，仅凭数字也会

    让你情绪大起大落，但这仅仅是因为，你将股价的波动和自己的现实生

    活联系在了一起：豪华轿车对比着旧车；香槟对比着啤酒；又或是自己

    80岁高龄时，退休在高尔夫球场休闲的画面对比着在商场做保安的情

    景。这就是数字换算成身体健康、精神状态后的现实意义，而现实能够

    刺激人们的感情。

    ◤亲力亲为的调查

    仅仅调查目标听众的年龄层和习惯是远远不够的。你必须关掉电

    脑，收起市场调查，走出去和你的目标人群进行亲自交流，这样才能找

    到故事。

    如果你想激活自己的创造性思维，就让自己的身体和感官活动起

    来。你的大脑可能渴望着数据这种虚假的明了，但你的身体却需要用视

    觉、听觉、嗅觉、味觉、触觉来激活感情。

    在现实生活中体验到的数据背后的意义，能为你的故事增添更多细

    节，从而让听众有着更直接的体验。你可以走进听众生活的环境中，并

    且用切实感受到的细节告诉他们，你和他们的所见所闻相同，这样你们

    就真的站在了相同的角度看问题。这类全身心投入的调查能增加故事的

    可信度，增添创想，让你的故事更深入人心，更易让人信服。

    威廉姆·C. 泰勒(William C. Taylor)在《纽约时报》上刊登了一篇

    文章，描述了那些能探测到故事的调查[2]。第二曲线资本公司的一项对

    冲基金针对银行和金融服务类公司的调查，他们让员工、分析师、监察

    主任、电脑怪咖、前台接待们统统走上街头，进行全身心投入的调查。

    为了这次的“分头行动”，他们配备了数码相机、音响设备，还有崭

    新的百元大钞，就为了能记录下这次在银行或其他金融机构中当一名顾

    客的“有血有肉的体验”。第二曲线资本公司的执行总裁汤姆·布朗(Tom

    Brown)爱讲一个故事，那就是在美国大通银行开户时，他跟柜员说自

    己的上一家开户行是花旗银行。大通银行的柜员说道：“我很惊讶你居然想转户到这里，我在花旗

    银行还开着户呢。”

    布朗说：“企业犯的最大的错误就是追求平均数字。开户所花费的

    平均时间有多长？顾客的平均满意度是多少？平均数值虽然能说明一些

    问题，但也隐藏了不少问题。”

    我们在探究讲故事的艺术时会发现，很多现实都隐藏在了平均值和

    数字之后。只有全身心投入调查才能带来“有血有肉的体验”，以此创造

    出精彩的故事。无论你的目的是理解听众，然后再影响听众，还是检验

    将来的行动，只要尽可能地深入现实，摒弃先入为主的观念，这就是最

    好的调查方式。

    在尼日利亚，我有机会邀请当地妇女讲述她们内心关于力量的“故

    事”。我先讲了一个故事，是一个叫作“拉格涅尔女士”的英国民间传

    说，传说最后以谜题“女人想要什么”和答案“想要选择的自由”结尾。

    然后我邀请在场的女性讲述一个最近让自己觉得十分强大的故事。

    一个女人讲到，她有财产支配权，能借钱给别人而无须征得丈夫的同

    意。另一个女人说，她要求一个傲慢无礼的医生重新检查邻居孩子的腿

    伤，医生最后发现并移除了孩子腿里的玻璃，止住了孩子腿上的溃烂。

    一个伊斯兰教妇女这样讲述：一个学校的管理人员不承认她曾按时

    上交了一个学生的申请，她违背了伊斯兰教的习俗，让那名人员看着她

    的脸再说一遍他从没见过她。那名管理人员拖延了申请的流程，就是为

    了得到贿赂，她知道他在撒谎，直接揭穿了他。这件事让她觉得自己胜

    利了，觉得自己充满了力量。有关尼日利亚妇女的调查研究中的数字不

    会——也不可能——告诉我这些人的亲身经历。

    那些想不出故事来描述自己的企业文化或顾客的人，都是闷在自己

    办公室里太长时间的人。

    在一个糖尿病多发的社区里实地调查一个星期，而不是守在调查剪

    切板旁边，你一定会发现，那些教育人们养成健康饮食习惯的小册子往

    往实际上并无实效。营养师们也不得不承认，没人会阅读这些小册子，人们也从不着手改变自身的饮食习惯。如果所有的医学研究员曾和自己

    研究的“人口”一起生活一周或一周以上，就能发现更多有创意的精彩故

    事，对那些研究“肠道气体”的人，我们就更得心生敬佩了。研究通常都是基于一些易于分离的因素而进行的，而不是基于那些

    易于改变行为的因素。当分离出“扭曲”研究的主观问题后，研究结果便

    丧失了所有主观因素，而正是这些主观因素影响着行为。以证据为基础

    进行的调查可能是精确的，但却错失了富有创意的点子，只有亲自观察

    人们的实际行为才能想到这些点子。

    全身投入的调查很有可能拆穿人们所信奉的假设，暴露逻辑的瑕

    疵，推翻象牙塔。有时，故事让我们退后一步，这样我们才能向前迈

    进。在之后的文中，我会讨论当故事讲述不完美的现实，而不是只追求

    最佳状态时，可能会面对一些阻力。

    与此同时，利用熟悉的经历和感受——也就是利用亲身体验让故事

    变得更加可感可触。如果一个故事让你无动于衷，那么这个故事也不会

    影响他人。

    ◤练习：制造感官冲击

    练习在脑海中制造感官冲击，以此深入理解语言是如何激活大脑感

    觉区域的。

    为了刺激人们的感官，让你的故事变得更加逼真，你可以在脑海中

    想象出一个砧板，一个在向阳的窗户下晒得暖暖的柠檬躺在砧板之上，果汁十足。你可以闻到柠檬皮清爽的味道。想象有一把十分锋利的刀，手起刀落，柠檬成了两半。看着这两半柠檬滚开，柠檬汁的珠子聚集，滴落到一起，汇成一小片柠檬水。现在，你既能闻到柠檬汁的味道，也

    能闻到柠檬皮的味道。拿起其中一半，再切一刀下去。拿起这四分之一

    个柠檬，放到嘴中，深深地咬下去；用嘴唇箍住柠檬，然后咧嘴做出一

    个大大的柠檬黄的微笑，让果汁任意流淌到你的下巴上。

    发生了什么？你有没有觉得唾液腺在起作用？你的嘴里流出口水了

    吗？这是因为你的想象让你觉得真的有个柠檬。这就是有效的故事，这

    样的故事激活了想象的力量，模拟着真实的体验。

    你的目标就是讲述一个激活听众想象力的故事，让他们(通过想象

    力)看到、听到、闻到、摸到、尝到你的故事，仿佛真的身临其境一

    般。这就是生动之处。如果做得好，你的故事可能会深嵌在听众的脑海

    中，就像亲身经历一般。为每种感官列出一系列生动的、具有刺激性的描述，让故事更易虏

    获人心。你可能并不会常用这些列出的细节，但这种练习能让故事在你

    的脑海中变得更加生动。讲述故事时想象着这些细节，你会在讲故事的

    过程中重新对其体验。如果在讲述的过程中，你不能清楚地看到故事的

    发展，那么听众也就看不到故事的清晰脉络。

    但是，如果你能看到、听到、闻到、摸到、尝到自己的故事，好像

    故事正在发生一样，那么大脑会将其神奇地体现在你的语气上、表情

    上、肢体动作上、手势上、时间把握上、斟词酌句上，以此在听众脑海

    里构建出画面。当你在脑海中重温故事的景象、声音、味道、触觉时，你的语气、姿态、时机也会轻松地衔接下去。

    [1] 史蒂芬·列维特和史蒂芬·都伯纳，《魔鬼经济学：流氓经济学家百无禁忌的探索》(纽约：哈珀柯林斯出版

    社，2005年)。

    [2] 威廉姆·C.泰勒，《打破陈规，冷静一下》，《纽约时报》2006年8月13日。第六章 简洁的益处

    事实上，简洁并不是省力，要做到需要花费很多时间和精力。正如

    歌德在一封给朋友的信中写到的那样：“如果我还有多余的时间，这封

    信本可以再简短一些。”

    首先，我们先来找到阻碍简洁的根本原因。简洁的反面——模糊不

    清、连篇累牍、反复絮叨，或是其他让听众觉得无聊至极的讲述形式

    ——之所以会产生，是因为你在讲故事之前没有将可预料的问题解决

    掉。同时，盲目追求完美的“原声摘要”或“电梯演讲”，而过于盲目地、过多地进行编辑，也会让故事删减过多，从而影响了故事的感染力。

    ◤你的故事是什么

    简洁要求你对此时此处最重要的信息做出判断后，再进行编辑。相

    信自己的判断力也意味着你要信任自己的听众。当你克服进退两难的困

    境，选出最能体现你的为人和你为何在此的故事之后，这些艰难的抉择

    就会变得容易起来。选择可以带来最佳演讲效果的故事是一个严格的流

    程。梳理好矛盾的价值观，走过了隐藏的困境之后，为了简洁而进行编

    辑也就变得容易起来。

    我曾在医院探望我的一位旧友。他和妻子因为经营健身器材生意而

    过着富足的生活，当他被检查出患有帕金森综合征之后，他们就变卖掉

    了自己的产业。

    他被束缚在轮椅上，而他的妻子却装作一切如常的样子。她开始尝

    试节约家庭护理的费用。她认为他不用雇佣司机，因为她会开车，她也

    厌烦了要不停地买手机，觉得他如果小心一点，就不会总是把手机摔到

    地上了。

    我坐在他床边，内心反复掂量着我对这一问题的解决方案，但这些

    毕竟只是“我的”解决方案。

    或许有一天你也会如我那时一般。你所爱的人，或者你的同事，正在遭受不公平的待遇，但你却不能出面替他们解决。只有他们自己能解

    决自己的问题。

    这和简洁有何关系呢？“哀其不幸，怒其不争”的矛盾情绪容易让人

    陷入不断循环的谈话。这些循环看起来似乎无穷无尽，新的主意被“是

    的，但是”的语句否定后，紧接着就是同情的话语，然后这又引出了更

    多身陷困境的例子，这又会引出催人改变的新想法，但是接着往往就又

    回到了“是的，但是”的原点。一旦你选择将一种价值观强加在了另一种

    价值观之上，你就只能陷入死循环。

    我当时想的是：“你总要准备三个手机才行，因为你极有可能会把

    所有手机都摔坏。你可是患有帕金森综合征啊，拜托。”

    但他的抑郁情绪让我感到吃惊，我很小心地将我的话放在一边，选

    择了一个符合他当时需求的故事。我选择怒其不争，而不是哀其不幸，这样能达到一箭双雕的效果。

    我跟他讲了这个故事：

    一家律师公司邀请我去加强他们的故事技能，一个年轻的女律师讲

    了一个关于自己父亲的故事。他当时是一个十分有名的诉讼律师，人们

    说他“发明了强硬的诉讼手段”，但他却不太会做父亲。

    一天晚上，15岁的她和同龄人一样，正在煲电话粥，她的父亲突然

    闯进了她的房间，抢过电话并摔在地上，苛责她说，他过去30分钟一直

    试图往家打电话。他又吼了几句，限制她每次最多只能打10分钟，然后

    就怒冲冲地摔门而出。我们能从她的表情看出这件事给她带来的创伤。

    然后，她笑了笑，说道：“两周之后，电话公司的车停到了我家门

    前，为我装上了我的专用电话。我自己叫电话公司过来的，然后用我照

    看小孩时挣的钱付了费用，问题解决了。”

    你能看到这个简短的故事，代替了教育人们往好处想的长篇累牍，代替了“亲爱的，你好可怜”的同情话语所带来的效果吗？讲了这个故事

    之后，我说：“如果一个15岁的孩子能做到，你也能做到。”然后我就闭

    上了嘴，多说无益，可能会减弱故事的感染力。我等着他开口说话。这

    个故事起到了效果。◤这是最好的简洁

    你搞清楚问题的重点之后，才能更好地追求简洁。如果你从一开始

    就追求简洁，力图寻找“原声摘要”或“电梯演讲”，那么你很容易这样

    想：“我可没时间思考‘我是谁’‘我为何在此’‘最重要的价值观’这些废

    话。”毕竟，你会剪辑掉大部分的内容，不是吗？但是，从浓汤里挑出

    蔬菜，蔬菜的味道还是会留在浓汤里。

    在前面的内容中，我邀请你寻找一些可能不会用到的感官信息，而

    这章所提到的内容，你可能从不会在讲故事时直接提到。这是一个蒸馏

    的过程，你按照特定的顺序，将复杂的问题和广泛的吸引力提炼成一个

    精彩的故事。你的所有投入都会转变成有光泽、有力度、有精华的故

    事，熠熠发光。

    优秀的艺术家和作家常花费几小时的时间，追求涵盖一切的精炼表

    述，或是描画有丰富内涵的一根线条。毕加索最初的素描带有浓重的现

    实主义色彩，几乎能和摄影作品媲美，但其后几年的代表作却将现实主

    义删减掉，萃取出了极致的精华，其一幅画作就能代表无数层面的人生

    经历。他的画作《格尔尼卡》像电影《辛德勒的名单》(1993)一样让

    我热泪盈眶。想象一下将画作和电影精简到几个重要细节所花费的时

    间。

    这是值得我们记住的一个比例关系：花费了数以百万计的金钱和小

    时只为创造一种体验。那些看起来毫不费力的画作和似乎很简单的故

    事，通常都是连年累月的努力后的成果。当然，有时一些绝妙的故事会

    出现在你的脑海里，你能顺势讲出来。大部分情况下，要创作出完美的

    故事，就要在自我反省和思考意图之后，对有血有肉的经历进行编辑。

    格雷格·富森(Greg Fuson)是一名会务主管，他给我讲述了一个极

    其简洁的故事，说明了如果我们花时间问问自己“我是谁？我为何在

    此？最好的结果是怎样的？”之后，我们就能深入地沟通。

    格雷格上台介绍第一届葡萄藤年度会议，想要建设社区的开发商们

    会参加这个会议，他们要建设的不只是社区的外观而已。他怀抱着自己

    的女儿。

    他说：“我今年有幸两度成为父亲——第一次是在七周前，我的女

    儿安娜的出生，然后就是在今天，诞生了我们共同参与的这个会议。成为父亲之后，我对安娜的责任感让我肃然起敬：一个人对另一人的照

    料。我想到了社区的本质，在至纯的形式下，社区的本质就是这么简

    单：每个人都肩负着照料他人的责任。”

    这就是最好的简洁。拿出你最长的一个故事，然后问问自己：“我

    想交代的核心信息是什么？”

    ◤让故事变得更简洁

    大部分情况下，你会在私人谈话、演讲或非正式交流时讲故事。这

    就是练习变简洁的时刻。在不太重要的场合练习各种编辑故事的方法，然后在重要关头你就已经养成了简洁的习惯。练习的时候，你能发现破

    坏简洁的那些问题，如：由于内心矛盾而含混不清，由于你喜欢听自己

    说话而喋喋不休，过度的控制欲，或者缺乏准备。

    要怀疑之前学会的那些劝说他人的方法。我们整个社会的文化和你

    所在的组织文化中，都有可能在你脑中强加了一些正式或非正式的演说

    范本，当你想雕琢故事时，这些范本就会自动跳出来。这些脑海中的范

    本有时会相互冲突。例如，为了避免模棱两可，你传递的信息带有太强

    的确定性，有可能会让你显得傲慢，或是缺乏好奇心。

    ◤不妨主观一点

    我们有时要在会议上修改关于公司宗旨的冗长描述。还记得那些可

    怕的会议带来的痛苦吗？我们一开始带着很高的期望坐下来，结果却发

    现开始了文字游戏。所以，应当选择能尽快结束会议的语言，而非那些

    期待光辉未来的废话。

    在一切追求表意清晰的文化中，仅仅提出主观问题往往会让人觉得

    模糊不清，或是过于简单。只有借助故事和比喻可以在阐释热情、服

    务、信念这类模糊的概念的同时，让人参与信息输入的过程。当一个群

    体寻求难以达到的清晰程度时，人们会不断地纠结措辞。

    对于专业化的演讲和对恰当的定义，每个人心中都有自己的定义，而这些隐藏的定义有时会打乱你的阵脚。如果你心中的“精彩演讲”的模

    板就是一个极度客观的、线性的演进过程，所有的相关信息都有重点符

    号标记，那么你的幻灯片可能会有70张那么长，而效果却不一定如一个三分钟的故事。

    检验自我：如果你要进行一小时演讲，叙述你最重要的计划，以及

    计划和组织目标间的关系，那么该怎样进行演讲？留意一下脑中接下来

    要做的事。最先做的是花时间思考，还是打开幻灯片记下几个重点句？

    我知道一些大组织的演讲经常要用到70张左右的幻灯片，他们称之

    为“一套”。他们花费数小时调整数据格式，加入动画效果、图片和图

    表。我怀疑，他们并不知道这种例行公事演讲会对他们的思维模式造成

    影响。这些花费时间的事看上去好像是辛勤劳动，也造成了增加沟通效

    果的假象。但事实上数小时的调整格式、排序、演示的过程充满了不安

    和无聊，还不如出去散个步来的效果好。

    关掉电脑，询问自己一些基本的问题。我是谁？我为何在此？我的

    演讲可能带来的最好结果是什么？这可能并不像真正在工作，因为你可

    以在想问题的同时发呆、散步，甚至可能还要运动，但就是这些工作才

    让你能传递出更有效的信息。

    这些问题能暴露演讲中的不协调、自相矛盾之处，还能帮你找到冲

    突的价值观念。这就是你花时间询问自己问题的意义所在。解决不了不

    协调、自相矛盾、价值观冲突的问题，就是造成演讲过程支支吾吾、流

    于表面、细节冗杂的根本原因。

    想象一个人力资源经理在会议上，对全公司管理者做售后服务现状

    的报告。这类重大话题可能会隐含某些自相矛盾和不协调的细节。比

    如，如果售后服务就意味着顾客永远是对的，而公司又宣称“员工就是

    我们最重要的资产”，那么他们的立场是相悖的。

    人力资源经理可以利用图表、表格、顾客和员工的照片来充分支撑

    这两个信息，但她的故事如何讲呢？她故事的立场站在哪一边？如果一

    个品格卑劣的顾客故意践踏员工尊严，那么你该如何做呢？你是保护自

    己最宝贵的“资产”，还是信守“顾客永远是对的”，让可怜的员工忍气吞

    声？你所引用的故事，能告诉人们对你来说什么才是最重要的。

    ◤表明立场能减少焦虑

    图表将现实排列得整整齐齐，故事可能会表示局面混乱，但也有助

    于解决这种混乱。避免现实中混乱的一面并不是保持简洁的唯一途径。表明立场能达到明晰、简洁的效果，也能显示出清楚、干脆的信息的力

    度。这就要求你既尊重听众，又信任听众。一旦这样下定了决心，你的

    演讲就变成了一个能给人留下深刻印象的故事，图表和数字也会精简到

    最重要的几个。

    将员工的利益最终放在第一位，以这种理念支撑售后服务，这是一

    个相当有说服力的观点。这也澄清了前面关于核心价值观中孰轻孰重的

    问题。

    核心价值观在某些时候会发生冲突。这就需要提前大胆地做出决

    策，当两种价值观发生极端冲突时，选出你心中最重要的那个。

    拿出勇气，做出决定，这样能缓解你的焦虑，也能缓解因故事未完

    结而造成的焦虑。直到你认为员工重于顾客，质量重于数量，自由重于

    形式之后，你们就能够更为团结地追求共同的目标。

    一个意味深长的故事，其简洁程度和清晰程度能让对方感受到你的

    真诚。和“商务无私事”的谬论相反，你首先要饱含感情，这样才能搅动

    他人的感情。信赖、忠实、热情、同情都是极致的个人感情，所以，你

    的个人故事能在极短的时间里让不近人情变成饱含人情。第七章 在团队中讲故事

    所有刚刚学习讲故事的新人都想找到重大的故事，以此抓住组织、候选人、品牌的核心，这也是他们心中的圣杯。在养成讲述个人经历的

    习惯之前，他们就想寻找到一个品牌故事，或是机构内部故事，让故事

    囊括撩拨感情的关键句，让人们反复传颂，疯狂传播开来。他们想找到

    一个既是个人的又是集体的故事，抓取人们关注，让人们得出的观点和

    自己预期的相一致。

    9·11恐怖袭击事件之后，“自由在行进”的故事十分具有感染力和激

    励作用，这种故事会让人先入为主地认为，所有的异议都是“反对我们

    的”。理解复杂的真相要花费更多时间；这些真相似乎会延缓自由行

    进，因此人们将其理解为自由的丧失。

    这个故事在快速传播，而传播缓慢和经过深思熟虑的看法则具有风

    险，甚至有些被动。但是谁会选择这样的故事？他们是怎样选出的？有

    哪些同样有力的故事也曾在考虑之列？了解群组创造故事、选择故事的

    过程，和了解精彩故事的特点同等重要。

    被选中用来代表一群人或一个目的的故事，必然能反映出整个群体

    的决策过程的好坏，也能反映出整个群体的思维模式的优劣。如果整个

    群组内部杂乱无章、相互冲突，那么讲出的故事也往往是杂乱无章、自

    相矛盾、软弱无力的。一个有凝聚力的组织，在面对逆境时能勠力同

    心、不惧风险、遵守纪律，那么他们则更有可能寻得一个富有意义的故

    事。

    借鉴一下神话传说，这些较宏大的故事是一些原始意象的编撰，能

    触发更深、更个人的认知，因为这些故事突出了体验和反应的普遍规

    律，能够引起注意力，让人找到意义和归属感。恐惧是一种十分强大的

    心理规律，都市传说证明了恐怖故事能给人留下深刻的印象。有关爱、希望、信仰的故事则需要花费更多精力，添加更多画面感，甚至还需要

    相应的自我修养才能像恐怖故事一样传播得那么快。

    如果群体塑造故事时是严格对“故事”进行分类或者公式化地拼接

    的，那么这会给你一个假象，让你以为自己深刻理解了集体的创造力和观察力。没有现成的公式能教会你如何统一群体意见，也没有一个“标

    准流程”让你明确知道缺少了话太多的人，话太少的人等。即便你仅靠

    一人之力就创造出了完美的故事，那么你还是需要让群体中其余人员相

    信，你的故事就是“最好的故事”。

    了解了群体讨论可能出现的情况之后，你才能在左右推诿、翻江倒

    海的群体情绪波动中自由航行，找到故事创想。因为，一个好的故事，如果需要经过集体同意之后才能讲述出来，往往会缺失统一性和魔力。

    ◤这是创意还是怪异

    我在做广告行业时，我的创意团队常常会让那些“有魔力”的故事变

    得令人惋惜，瞻前顾后的产品经理总是用客观标准衡量和评估主观的情

    感，这些故事就这样丧失了全部魔力。他们在找故事时，总是做最坏的

    打算，提防着人们误解，而不是寻找潜在的价值。

    我还记得，我所在的创意团队曾设计过一个广播广告，利用了福特

    公司在1994年对澳大利亚网球公开赛的赞助，在背景音乐中加入了网球

    场的噪音，也加入了莫妮卡·塞莱斯(Monica Seles)击球时那标志性的

    怒吼。因为莫妮卡·塞莱斯在1991到1993年蝉联了澳大利亚网球公开赛

    的冠军，也因为澳大利亚人热衷于网球运动，我们很有信心，觉得广播

    听众一定会轻松认出这个标志性的怒吼声。但产品经理对此却不认同。

    他一直执着于一点，认为听众有可能会觉得这种怒吼让人心烦意乱。

    创意团队成员眯了眯自己的眼睛，其中一个人倾了倾前身，问

    道：“到底怎么会让人心烦意乱了？”

    创作底线已经明确划出，“顾客永远是对的”这种说法也大行其道，经过讨论后，在背景中播放“怒吼”也就这样一声不响地在那间屋子里被

    毙掉了。

    这个音效可能有，也可能没有我们预想的效果，但这个创意之所以

    在剪接室里被毙掉，并不是因为故事本身的价值如何，而是由于群体争

    相掌握决策权而导致的。

    有些创意经常看起来有些怪异，那是因为创意本来就是怪异的。我

    最喜欢的一个关于这类权力博弈的故事发生在1978年，是在可口可乐公

    司会议室里发生的。营销和广告方面的大师在命名一款将在来年推出的柠檬青柠系列碳酸饮料时起了争执。

    创意团队最推崇的命名是“美乐耶乐”(Mello Yello)。但产品经理

    对此持保留意见，他这样说道：“美乐耶乐……听起来像是街头交易的

    毒品一样。”创意总监差点跃过桌子直接站到他的面前质问他：“那你觉

    得可乐[1]

    (Coke)究竟是什么？”

    人们习惯的客观思维可能会认为，减少歧义就能减少风险——但实

    则不然。歧义是我们真实生活的反映，因此会让故事变得更加真实。保

    留故事中歧义，再在低风险的环境下检验故事效果，然后根据反馈来修

    改，这样减少讲故事时的风险更好。

    后文我们将会解析可口可乐公司的案例，他们突然改变了用于测试

    故事创想的方法，还要为此重新修改营销预算。

    ◤利用团队的决策能力，找到自己的意义

    要选择恰到好处的故事，一方面要依靠团队的想象力，另一方面要

    依靠团队利用主观思维做决策的能力。但要注意，团队在面对图像、意

    象、情绪这类不太熟悉的领域时，经常会过度简化这些不可测量的价

    值，将其转换为某些可以计量的标准。这种依赖数字的做法并不能创造

    出好故事，只不过是让决策变得轻松了而已。

    另外一种人们经常选择的逃避方式就是，过于依赖团队里最有权势

    的人的想法来决定故事。如果这人恰巧是个讲故事好手，那么这种方式

    也行得通。类似马丁·路德·金、亨利·福特、史蒂夫·乔布斯的天才领导

    人曾讲述过精彩的故事，激励了成群的人们进行行动，将愿景变为了现

    实。

    然而，大部分像我们这样的平平之辈只能困于团体之中，在悖论、冲突的价值观、多元化中挣扎，这让我们在所有重大决策上都缺乏凝聚

    力，包括在寻求“什么是属于我们的故事”的决策上也是如此。这些团队

    倾向使用数据、规则、运算，只为了让自己的决策变得更加“理性”。

    在埃伦·兰格(Ellen Langer)所著的《学学艺术家的减法创意》一

    书中，引用了针对“控制感的假象”的研究，她冷酷地解构了我们的思维

    定式，利用原则和认知框架来提高决策质量[2]。尤其是在商业领域，让

    决策过程更轻松的“惯例”可能会让我们错过那些看似杂乱无章的，但更引人入胜的体验。

    我们的行为变得越机械化，我们的故事就会变得越缺乏内涵。

    并不存在什么神奇的公式。生命中许多重要的事情都是模糊不清

    的、主观的。你的文化背景、年龄、社会经济地位、性格，还有最近经

    历的事件，决定了你的目标和对成功的定义。我曾看到过许多团队陷入

    激烈的争论中，似乎在寻找“正确”答案。

    主观问题往往有着不止一个“正确”答案。要想找到一个故事，让目

    标市场用户觉得受到重视，取决于你们所处何处、所为何人，取决于你

    们所处的时间，取决于你决心影响他们的目的，取决于他们报以回应的

    原因。

    所以在群体决策中，无论你是自愿选择了问题的答案，还是被迫选

    择了问题的答案，即便最终的结果并不是你想要的答案，你也一定要从

    自己的角度发现这个故事的意义所在。

    数据确实能回答我们的一些问题。然而，我们利用典型小组、实验

    性活动来选择和检验故事创想时，或是直接讲述故事创想时，一定要清

    醒地意识到，从这一刻开始，一切都将由群体内决策人员的主观意愿做

    决定。在这样的主观环境下，我能提出的最重要的建议就是，要投入感

    情。

    ◤讲故事是个自我诊断的过程

    为了讲述一个能体现“我是谁”和“我为何在此”的故事，我必须花些

    时间询问自己这些问题。通常，有些人在回答这些问题时会停留在较为

    肤浅的层面，并且所用时间也能短则短，比如：“我们制造能娱乐大众

    的电子产品，并且为公司谋利益。”

    这只能引起一片鼾声。

    个人进行自我反省时已经很难了，而让团队进行自我反省就更复杂

    了。以自我为中心的意识、过去的意见不合、意识形态差异，这些都会

    让群体中的每个大人变得像孩子争抢车前座一样幼稚。

    我的朋友吉姆·西尼奥雷利召集高管开会，他讲述了精神分析师卡罗尔·皮尔森(Carol Pearson)所提出的12种原型(流浪者、战士、魔法

    师等)，然后他邀请高管们各自选出一到两个他们个人觉得最适合作为

    品牌的选项[3]。之后，公布测试的谜底，人们看到了自己所选的原型的

    含义。那之后开始的谈话就是依据各人的选择，寻找统一目标。

    这种自我诊断的过程让一些人感到十分恐惧，他们并不确定自己是

    否过着有意义的人生。同时也因为这个自我认知或自我反省的过程能够

    显示出你对组织或团队的信任度，是否相信他们是心怀善意的、言出必

    行的好人。

    回避深度探查的团队，可能是因为怕实在的自省过程会揭露内部的

    伪善和空虚，但若是为了搜寻一个极具说服力的品牌故事或组织故事，这种发现过程是十分重要的。当客观的、由外而内的“批评”思考方式换

    成了主观的、由内而外的“自省”思考方式，往往会引起焦虑，在大多数

    情况下，人们倾向夸大这种焦虑。但当团队甘于反省后，大多数人会发

    现其实情况没那么糟糕，自己的生活和工作充满了意义。

    我倾向于在开场时，让团体内的成员讲述“他们是谁”“他们为何在

    此”的故事，并且要带有个人感情。分享这类故事在先，这会增进大家

    的理解，减少后来的矛盾。当每个人都明白了一个机构的愿景故事需要

    深入的挖掘，需要每个人感情的投入之后，整个流程就会有所改善。

    第一次尝试讲述团队故事时有些人会充满了雄心壮志，因为他们的

    故事会讨论他们想要成为的自己，而不是现实中的自己。这些故事鼓励

    人们追求超出自我能力的目标，但也因此听起来十分虚伪。

    想要成为更好的自己并没错，但讲述我们是谁和我们为何在此的故

    事不应做出难以达成的承诺。我曾听一位牧师这样形容虚伪，他

    说：“一个14岁的男孩在阳台上拉着女友的手，唱着‘我灵魂深处的翻腾

    全部是因为耶和华’。”

    团队真正的信任来源于诚实。既然网络已经提高了信息透明度，你

    也能满怀期待地让故事跟上现实。通过讲故事来进行自我诊断，这能扩

    大团队的视野。接受所有的故事——包括那些揭露团队中不太理想方面

    的故事。你对现实的接受程度越高，你所讲述的故事就会越真实。

    ◤由内而外的团结能够吸引人们将自身带入其中的故事能让人加深自我认知：这就是

    我，这就是我的生活，这些都影响着我所爱的人。

    归属感和凝聚力互为因果。通常人们利用双方共同的因素增加归属

    感——种族形象、方言行话，还有其他猜想的、拉近关系的因素，将你

    归类为某一特定的人群。

    这种方法的问题在于，这是一种“由外而内”的方法。找到能显示出

    我们的“内在”是同一类人的故事，这样就能加强相互联系。我们的“外

    在”联系其实并不牢靠，因为根据不同的区分方法我们也可能被归为不

    同类的人。但我们的“内在”有着相同的因素，能越过肤浅的外在区别，让我们在更深层面进行交流，这一层面可以用神话来说明，也可以用荣

    格的说法，即集体无意识。

    “不和女神”厄里斯的神话就是一个很好的例子。大多数人们在某个

    时候都有过类似的亲身经历：

    众神没有邀请女神厄里斯参加一个将要举行的婚礼。众神都想好好

    欢乐一下，而厄里斯却常常会制造麻烦。于是，厄里斯并不在受邀请的

    嘉宾之列。但厄里斯还是出现了，她往屋子中央扔了一个刻着“献给最

    美的女神”的金苹果。

    赫拉、雅典娜和阿佛洛狄特之间的争论彻底毁掉了婚礼。阿佛洛狄

    特承诺让特洛伊王子帕里斯得到“人世间最美女子”的爱，即海伦的爱之

    后，帕里斯王子将金苹果给了阿佛洛狄特，而这最终引发了特洛伊战

    争。

    所有的团队中都会产生异议。人们会尽可能逃避异议，但“不和女

    神”却会随时降临在任何团体中和重大决策的现场。

    这种异议可能是不请自来的，但也可能是受人们欢迎的。故意引发

    异议的好处在于，经过混乱的争论之后，往往能发现问题所在，如果能

    恰当解决，你们的团队会变得更加强有力。有着集体意义的故事能经受

    住团队内部的分歧，也能经受住来自团队外部的异议。

    你和我并非众神(除了可能在周末过着神一样的生活)，而我们都

    能理解厄里斯的故事，我们都经历过类似的事情。有时，我们是回

    避“麻烦”的人，有时，我们就是麻烦本身。当我读到爱德华多·加莱亚诺(Eduardo Galeano)的“我不相信慈善，我相信团结”这句话后，我开

    始越来越多地用团结这个词。

    慈善是纵向的，来源于由上到下的评判。团结是水平的，有利于平

    等交流。当一个团队开始追求团结，那么这个团队就需要更多有力的故

    事，同时也会创造出更多有力的故事。

    一个比较注重收集团体故事的团队，能够更好地让内部和外部的热

    情合拍。站在对方的立场行事：这样的调查之下所产出的故事，能让顾

    客、员工、捐助人重新感到自己是受重视的。

    [1] 可卡因也俗称 Coke，毒品。

    [2] 埃伦·兰格，《专念创造力：学学艺术家的减法创意》(纽约：巴兰坦出版社，2005)。

    [3] 吉姆·西尼奥雷利，《品牌故事2.0：用故事创造出众的品牌》(得克萨斯州：奥斯汀市，2014年)。第八章 从不同视角读你的故事

    若想找到真正具有影响力的故事，就要有游走于不同观点之间的能

    力。这也是一种任意穿越时空的能力，提高这种能力，你就能从多个角

    度“看待”自己的故事。这种技巧能从两方面提高你讲述故事的能力：首

    先，你要找到一个能让听众感到尊重的视角。听众会从你的声音里听出

    尊重，即使是脾气暴躁的人也会温驯下来。

    其次，你可以从多角度重新审视对你来说最重要的故事。这种过程

    能为故事平添细节和深度，让故事从平面转换为更多维度的生动故事，这样也能让抱有不同观点的人表示理解。

    不同角度审视故事也能让你感受听众所感。目的就是有意识地让故

    事变得更加有人情味。只有带有人情味的沟通才能让他人产生同感，从

    而也报以有人情味的回应。但如果你不是发自内心地喜欢，或不尊重自

    己的听众，将难以实现这一点。

    人们能很容易感觉出你是否尊重他们。尽管只是些蛛丝马迹，但仍

    旧是难以遮掩的。礼貌并不能掩盖不敬，政治对话最能体现这一点。即

    便是在大部分时间都互敬互爱的家庭成员间，也偶有不尊重的现象发

    生。

    语调、表情、肢体语言总能透露出你对观众的看法。假设一名中层

    管理者要向高层做报告，而他或她内心默想的是，这些高层全部愚不可

    及，并且觉得自己的演讲估计收不到效果，那么在这种潜意识的影响

    下，演讲很有可能真的毫无效果。演讲者或者高层管理者们可能永远注

    意不到这些非言语沟通，但是细节中隐含的负面情绪会在不知不觉中扭

    曲人们的理解。

    许多重要的演讲中，演讲者和听众都会有着主观的想法。高层管理

    者可能会认为员工加入工会就是为了滥用权利，并会以此掩盖工作上的

    失败。总裁可能认为各位董事都带有偏见。有数以千计的故事会让人觉

    得自己“正确”，但却会让你失去有效沟通的机会。◤偏见不好吗

    偏见是不可避免的。你只可能在一个时间出现在一个地方，所以一

    直生活在特定的时空中，这让你形成了自己独特的感知。风靡一时的思

    维命题“让决策远离偏见”，这可能会让人觉得，做出不偏不倚的决定并

    非不可能。客观的决策方式会让你剔除偏见，或者无视偏见，好像就可

    以让偏见无影无踪一样，但事实是偏见会一直存在。偏见只是会在你无

    意识的情况下继续影响着你的见解。既然并不存在没有感情的环境，就

    应该探寻偏见的来源，试图了解这些观点将对结论带来何种影响。

    同理，任何人的生活中都有偏见，一个脱离偏见的故事也往往意味

    着十分无聊，因为这样的故事脱离实质、脱离生趣、脱离人情。人们的

    行为总是基于某些观点，所以要大胆承认，表明你并非视而不见(或盲

    目相信)自己的偏见。

    关键就在于将同一个故事从不同视角解构后再做叙述。加入细节和

    证据，表明你确实理解和承认其他观点的存在。通过转换角度，能让故

    事变得更丰满，也能提升你理解听众观点的能力。

    这里有一个有趣的例子，格莱葛利·马奎尔(Gregory Maguire)决

    定从坏女巫的角度重新讲述《绿野仙踪》这个故事，结果他出了一本

    书，名叫《女巫前传：西方女巫的命运与一生》，后来又改编成了一部

    成功的百老汇音乐剧。很难预料你学会这种艺惊四座的本领后，会有什

    么好事发生。

    角度不同，意义也会有所不同，不过，对你来说更重要的是，角度

    能创造新意义。选择一个时间、一个地点、一个角度，然后再据此讲述

    故事，这会让故事变得更加逼真。让故事穿越时空，这能让你看到许多

    有理有据的观点。

    还记得前面提到的农夫和马的故事吗？事件总会不断地变化，都在

    重新定义着得到马匹这件事究竟是福是祸。这些变化本身并无对错。既

    然我们的肉体受限于时空之中，那么我们只能从主观视角体验生活。诀

    窍在于，学会如何让自己在精神上、在情感上体会另一种视角。了解了

    他人的想法，看到了他人所见，与他人进行沟通之后，你才有权利邀请

    他人从你的视角看问题。

    举一个简单的例子：1.客观视角：雇员X的出勤率下降了25%，日常表现也出现了两次

    超期未完工的情况。

    2.雇员X的视角：员工X会告诉你，他三岁大的孩子最近不慎在家

    庭泳池里淹死了，他和妻子正在办离婚手续。

    3.员工视角：大部分员工把自己的休假时间让给了员工X，让他可

    以多请些假。

    从客观角度来看，你有合理的理由辞退这名员工。然而，从两人以

    上的主观视角和一个人性化的视角来看，辞退这名员工可能会降低团队

    士气，还有可能会让你扣上一个不近人情的名声。

    来自不同角度的审视故事能让你检验重要的决策，省掉不少烦恼。

    如果你肯花时间，从不同视角审视重要的故事，你就能尽可能避免挫伤

    他人的感情，避免人们浪费时间去生气。

    ◤练习：从不同视角审视故事

    找一个愿景故事，然后从另外两个人物的视角重新书写故事，这可

    能是个有意思的过程。

    首先，找一个主人公之外的视角，以这一人物视角从头到尾重新讲

    一遍故事。这是学习讲述愿景故事的最佳方式。

    接下来，原来的故事中可能有人“失去”了某些东西，就从这个人的

    角度重新写故事。例如，后文中有一个愿景故事，讲述了伽利略如何避

    免了火刑，继续讲述真理的故事。

    我决定从教皇的视角研究和重新想象伽利略的故事。每次伽利略发

    表“异端邪说”时，教皇对教理的控制就会减弱，从教皇的角度来看，异

    端邪说还有可能让人“丧失灵魂”。

    重新思考这个故事之后，我渐渐明白了，教皇和其他的领导人一

    样，他有可能同意伽利略的观点，但他需要维护自己的权威。教堂当时

    还没有准备好应对或转化这类新发现，而这有可能会使它丧失公信力。

    明白了这一点后，我就可以在双方怒火一触即发的状态下讲述这个故事，让人们增进理解，老板和怀揣新观点的人就能够理解对方的用心

    良苦。这个故事也能够打动领导层，因为在巩固他们权威的同时，还为

    谅解和合作带来了可能。这就会是个好故事。

    从“失败者”的角度写故事。从你的愿景故事中找到一个丧失了地

    位、权利、自主性或其他重要方面的人物，夸大各种细节，然后再从这

    个人物的角度看问题。这是一个颇富创造性的练习，你可以从中找到乐

    趣。

    这个练习证明了两种可能：你的故事可以从多个视角重新解读，每

    种解读方式都会带来不同灵感，或者你也许会发现，你的故事只会感动

    你自己或只对你有激励作用。

    “主人公”角度的愿景故事往往只是让讲故事的人志得意满，但却满

    足不了站在其他立场上的听众的需求。进行交换角度的练习能让你避免

    这类错误。较强的自我意识是领导力的关键，但控制自我意识也一样重

    要，因为人们会据此选择究竟要不要听从你的领导。

    如果你的故事不起作用时，可以进行这类练习。你会发现，你的故

    事或者是你讲故事的方式，可能无意间忽视了人们的感受或观点。第三部分 六种故事：寻找自己的专属

    故事

    第九章 我是谁

    ◤你凭什么来打动陌生人

    最重要的故事就是“我”的故事。

    这些故事就是你一生的缩减版。所有你去过的地方、做过的事情、未完成的事情、梦想的事情、将要做的事情、成为什么样的人、避免成

    为什么样的人，这都是你的故事，与你的影响力和他人对你的看法有着

    直接联系。

    这也可以衡量你的亲切感，你可以通过我是谁的故事来增加亲切感

    ——也就是告诉别人有关你的事情，以此让别人信任你。人们不会相信

    不甚了解的人，如果你表现得太过专业，或是太孤僻，人们无法真正了

    解你，那么想让人们相信你就难上加难了。

    《纽约时报》和哥伦比亚广播公司联手进行过一项问卷调查，询

    问：“在所有人当中，你认为有多少人值得信赖？”平均来看，人们认为

    大约30%的人值得信赖。问卷调查的另一问题是：“你所认识的人中，有多少你认为值得信赖的人？”答案是多少？70%。

    从数据角度来看，确定这些猜想是否精确根本不可能，这项调查也

    进一步证明了信任是一种非理性的、非线性的行为。如果我觉得和你有

    交情，我对你的信任度会加倍。如果你我萍水相逢，我信任你的概率只

    有30%，甚至更低。熟悉感在你和听众间架起了一座桥梁，这样你的信

    息才能顺利为对方所接受。

    我们想要打动的人经常并不十分了解我们，因此他们也很难相信我

    们。讲述一个我是谁的精彩故事就像提高了你和听众间的带宽一样，能让听众接收更多信息。

    大多数人不轻易信赖他人，这也是可以理解的。不信赖他人能让生

    活变得轻松些。对于我们的原始先祖来说，做最坏的打算是种生存机

    制，现在也仍是这样。想一想，老板对你说“五分钟后来我办公室一趟

    吧”之后，你是不是会在脑海中自动脑补一个故事，“嘿，肯定是要给我

    加薪啦”或是让故事沿着“哦，不，这回出什么问题了”这样的情节发

    展。

    人们编造着故事(无意识地)，将他人幻想成野心勃勃的、贪婪

    的、毫无经验的，或是愚笨的：只要捂着耳朵不听就好。倾听——用心

    倾听，也许会迫使我们动摇现有的信念，或是开始关心。

    你要做的就是在最坏的打算前坚持住，人们才能看到更深层的你。

    你可以讲一个关于自己的精彩故事，赢得他人的信任。构建“我是谁”这

    类故事的第一步就是搞清这些问题：

    ·你是谁？

    ·你的特别之处是什么？

    ·为何你可以影响他人？

    ·人人都有天赋，你的天赋是哪些？

    ·你是富有同情，是值得信赖，是诚实，还是圆滑老练？(这四种

    特质通常不在同一人身上显现。)

    ·你的什么本领让你有了影响他人的权利？

    ◤练习：你是谁

    你的哪些特质让你有了影响他人的能力？列出那些“可以影响他

    人”的特质(例如热情、负责、有创造力、富有同情心、诚实、圆滑老

    练)。证实你确实拥有这些特质，在故事中加入更多情感化元素，信任

    一直都是一种主观决定。

    列出特质之后，就开始寻找能够展示这些特质的故事。给对方讲些显示这些特质的实际例子，这样他们就能通过自己的个人经验而选择信

    任你。

    我在第三章时介绍了四类故事，以下例子是关于“我是谁”的故事。

    阅读每个故事时，花几分钟时间写下你想到的故事点子。

    你的光辉时刻

    当我看到讲故事能让人们变得更有活力，生活得更好，抓住之前忽

    视的机会时，我就受到了鼓舞。

    我和一个朋友设计了一套称为照片故事(PhotoStory)的流程。我

    们借鉴了凯罗琳·王(Caroline Wang)的影像发声(photovoice)想法，这是一种讲述故事的方式，当时给一些贫困国家的妇女发放一次性相

    机，让这些不懂英文的妇女也能借图片来展示自己的需求。结果，这种

    方式收到的反响远远大于通过分析得出人们的需求。

    越来越多人看到了这些图片，我发现这些图片也从第一视角讲述了

    这些妇女自己的故事。因此我们改进了凯罗琳·王的想法，将故事思维

    加入其中，并在休斯敦一个地区开展了行为研究，这一地区十分贫困、治安十分糟糕，甚至连比萨外卖都不愿进入这里。

    我们鼓励大家用相机讲述自己的故事，并在小组中进行分享。参与

    者说，以这种方式讲述自己的生活环境，鼓舞着他们开始行动，转变生

    活。他们说“这打开了我的眼界”并让他们进入了“我得做点什么”的模

    式。

    这个过程让其中一名女性如梦初醒，并做出了巨大的转变。之前她

    会在会议上打瞌睡，因为她的脊椎曾接受了一次不成功的癌症治疗，她

    体内有吗啡泵用以压制剧痛，对此她一度感到十分颓废。然而三年之后

    我再次见到她时，她已经移除了吗啡泵，整个人十分精神。她联系社区

    医疗服务机构，对玩忽职守者进行监督和投诉，并买了台电脑，开展了

    一项新的社区医疗计划。

    想一想。你冒过险吗？你是否有过孤注一掷的时候？如果有的话，可以将这种经历转换成一个不错的“我是谁”的故事。

    你失意的时候我的咨询业务刚起步时，遇到了一个大客户。当时的我还处在测试

    想法的阶段，但我不想给人以新手的印象。

    我承认，当时我的电话答录机有这样一条录音，“我们正忙，无法

    接电话”，就好像我有不少员工一样。实际上，我正在门外健身。“我

    们”也只是我和我的狗，它当然不能接电话，即便它长出了对生拇指也

    不行。

    话题转回那位顾客。有一套流程我曾用过多次，我把这个方法兜售

    给了服务部副主管马克，他询问我，能否让70个人同时参与。我看着他

    的眼睛说“没问题”。但我没说的是，我从没在20人以上的情况下使用过

    这套流程。这套流程基本就是收集整理顾客意见(小意思)，然后将这

    些逐字记录的意见分发下去，让整个小组进行分析。

    我明白，比起调查公司的建议，他们会更重视自己得出的结论。但

    要让70个人在意见上达成一致，这有些困难吧？我设计了一些有助实际

    操作的细节。参与者必须找到最重要的意见，收集起来，用即时贴贴在

    墙上，展示那些言之有理的意见，凸显那些总被提及的问题。我准备了

    不同颜色的荧光笔，也用不同颜色代表不同含义。我以为我准备得很周

    全。

    进行到一半的时候，我扫了一眼，发现有一个小组把所有荧光笔都

    拿走，做成了一个小塔。满地都是纸。混乱至极。马克走过来，站到我

    身边，踮了踮脚。

    他问道：“你之前从没这么组织过吧，对吧？”

    我说：“对。”

    他点点头，说：“我猜也是。”

    然后他冲我一笑，递了一瓶水过来，说道：“觉得你可能会渴。”然

    后就转身走了。

    愿上帝保佑他的善心。我会一直铭记他的善良。整个过程也并非都

    如此失败。这些人在行动上团结了一些。但是再也不要这样了!我像斯

    嘉丽·奥哈拉(Scarlet O’Hara)一样把拳头竖向空中：“愿上帝助我，不

    再过多承诺。”这样对谁都好。想一想自己搞砸了的时候，或是有违自己常态的时候。和人们一般

    所想的不同，当人们听你讲述自己失意的时刻时，人们会更加确信，你

    珍视这一品质。

    良师益友的故事

    这个故事是关于一位我从未谋面的良师益友。他叫安塔纳斯·莫卡

    斯(Antanas Mockus)，是波哥大市前市长。有位来自哥伦比亚的朋友

    跟我说过波哥大的交通方面有问题，那里只有富人才能买得起车，而这

    些人觉得不必遵守交通规则。他们闯红灯，越过人行横道，许多人也因

    此送命。

    想象一下你会如何解决这一问题。加强执法？加重刑罚？莫卡斯没

    有这么做。他雇用了小丑演员——这并不是编出来的。他雇用了许多演

    员扮演小丑监控人行横道和其他事故多发区。那些醒目的小丑会让人们

    注意那些违反交通规则的驾驶人，他们摇着自己的手臂，示意对方停

    车，或者教育司机遵守交通规则。你猜怎么着？车祸死亡数量下降了一

    多半。

    到达波哥大之后，我用电子邮件把自己刊登在杂志上的文章传给了

    一个曾在莫卡斯手下办事的政府职员，他叫胡安·尤利伯(Juan

    Uribe)，他的回信说：

    “你在故事里说道，小丑教育司机们遵守交通规则。其实不是，小

    丑演员是在告诉他们，这是行人应有的权利。”

    是的，确实不同。这就是我想在世界中做的事情。

    是谁教你看到了世间最重要的事物？可能是父母、祖父母，或者是

    老师、童子军队长、前任雇主。当你讲述你的良师益友时，表示你十分

    关注他们的一举一动时，你就用故事显示了他们的人格，与此同时，也

    表明了自己的为人。

    一本书、一部电影、一件时事

    我刚开始教授人们讲故事时，用了电影《断锁怒潮》(1997)的片

    段。我们中的大部分人都曾遭遇过严重的不公，让我们觉得任务难以完

    成。对我来说，这部电影就是让不可能变得可能的最佳例证。在电影《断锁怒潮》中，44名黑人被虏离了家园，拷着锁链，忍饥

    挨饿，他们控制了绑架者的船只，但在回家的路上被捕获，送往了美

    国。你能想象他们律师的感受吗？在奴隶制合法的国家里试图为黑人男

    女伸张正义，稍加不慎，对奴隶制的讨论还会触发美国内战，你能想象

    吗？马丁·范布伦总统正在筹备再选，并不希望发生内战。你要在12名

    白人组成的陪审团面前为44名一句英文也不会说的黑人男女做辩护。我

    所说的试图把不可能变成可能，就是这样。

    但他们最终还是赢了。怎么赢的呢？在电影中，脾气暴躁的前总统

    约翰·昆西·亚当斯(John Quincy Adams)拒绝帮助废奴主义者，不过却

    给了心灰意冷的他们一点提示：“我发现，在法庭之上，谁讲的故事精

    彩，谁就能赢。”于是，他们找来了一位翻译，听到了第一手的陈述，了解了事情的来龙去脉，然后他们把听来的故事重新讲出来。故事的影

    响力之大，竟推翻了四次判决。这个故事竟然让一名对方事先安插好的

    法官心服口服，并判决他们无罪，即便这意味着他仕途生涯的结束，也

    在所不惜。他们的故事有着太强的情感力量，任何听过故事的人都会支

    持他们获得本应属于他们的权利。

    想一想你最喜欢的电影。我敢打赌，如果你用故事思维重看一遍你

    最爱的电影，你会发现那些感动你的片段正是对你的品质的彰显。主人

    公可能大放异彩，也可能搞得一团糟。那些片段之所以会留在你的脑海

    中，是有其原因的。第十章 我为何在此

    在我组织的一个讲习班中，一名参与者讲了这样一个故事，表示自

    己有过向警察撒谎的想法。

    故事的开头便是一句让人头皮发麻的话：“先生，你知道自己时速

    多少吗？”然后，他讲到自己透过后视镜看到了四岁女儿的双眼，在这

    几分钟之前，他还让妻子放心，说：“放松，我只是超出限速10英里每

    小时而已。”看着自己的女儿，他抑制了撒谎说“不知道”的欲望。

    他的故事让我感到，尽管他曾十分想说谎，但他还是一个会讲实话

    的人。他竭力做个好父亲的行为提升了我对他的好感，从其他人的评论

    来看，大家都为他加了印象分。

    每个人在某个时刻都有说谎的欲望。与掩饰自己这方面缺点的人相

    比，一个有着自我意识并勇于当众承认这种欲望的人更值得信赖。他讲

    的故事回答了我的隐含问题“你为何在此”。因为他告诉我：“我来这里

    是为了做该做的事，即便是在我不情愿的时候。”了解到这点之后，我

    已经迫不及待地想听听他的想法了。

    ◤告诉他人“你能得到什么”

    这名参与者回答了听众经常提出的问题——“这对你有何益处？”是

    的，你我在营销基础课上都学会了询问对方这点——“这对我有何益

    处？”确实，人们需要知道他们会从中得到什么。假如对方搞不清你如

    何从中获益，那么他们的心会一直悬着，也不会认真听你讲。

    大部分人会认为，如果你花费时间、精力、钱财以鼓励他们做某事

    时，那么你肯定有所图，这是再正常不过的事情。人们内心有杆秤，会

    对比你从这笔交易中所获得的和他们的所得，他们不会介意你是受雇

    来“兜售”观点或产品的。

    人们即便确信能达到自己的目的，他们还是会严格审视交易，以防

    你利用他们。假如交易透出一丝利用的味道，也足以让一些人终止交易，即便损失很大也在所不惜。

    实验经济学中的模拟实验，例如模拟投资和模拟公益事业，揭示了

    公平互惠往往比实用主义重要。如果一项提议带有利用的色彩，人们会

    选择敬而远之，甚至花费自己的金钱惩罚“不劳而获之人”——人们憎恶

    利用他人者。

    关于安然公司、伯纳德·麦道夫(Bernie Madoff)、美国国家金融

    服务公司、华尔街的欺诈故事让我们越来越需要证明自己可以诚信公开

    地行事。那么一切就看你的了，如果你想让听众响应你，你就应该分享

    一个关于自己盈利理念的正面故事。

    相比单纯为了钱的人，那些热爱产品的人更容易让消费者心甘情愿

    地花钱。人们总是认为我们在兜售着什么，这不足为奇，怀疑可以防止

    受骗。

    只有对方强烈感受到你的真诚后，才能避免让怀疑扭曲你的正面信

    息，动摇你的可信度。讲述成功的客户案例胜过你的辛劳推销，讲述你

    为客户发现新想法而高兴，当你用这样的故事证明你积极的用意后，对

    方的疑心终会逐步消逝。

    以下是讲述“我为何在此”的四类故事。阅读每一篇故事，并用几分

    钟时间及时记下你可能会用的故事点子。

    ◤练习：你为何在此

    想想上次人们因为你出色的工作而对你说“谢谢”的场景。搜寻故

    事，让听众明白在那个场合，你不可或缺。如果你按时间顺序列出自己

    最骄傲的瞬间，你应该会有一个不错的“我为何在此”的故事。

    你的光辉时刻

    我曾受邀前往五角大楼，帮助军事决策者们推进预算会议进程。在

    过去三年中，他们每年都会削减15%左右的预算。每次在削减预算后召

    开的年会上，小组成员总是面对着行动方案，保持着积极创新的态度，如果有必要的话，小组还会根据削减的预算来减少服务项目。然而在过

    去三年中，这些决策要么被否决，要么被无视，要么就是因为重大事件

    而搁置。尽管预算越来越少，但所有的服务项目仍像三年之前一样照旧。人

    们承受着巨大的压力，每个人都感到沮丧，有些人则怒火难平。人们渐

    渐开始在电子邮件中互相指责，整个小组的进程都放缓了，因此气氛十

    分紧张，充满了怀疑和冷嘲热讽。

    我用诗歌改变了他们心中在此聚首的目的(为预算而战)，也改变

    了他们对我参与此事的看法(调停这场争斗)。我这样开始：“我们谈

    论数字之前先要谈谈感情。”我说得很快，以防他们把我逐出门外。“我

    希望大家能先找到打胜仗的感觉，之后，我们才能找到合理分配资源的

    方法。”

    “让我们先找到打胜仗的感觉。”我说，“我要朗诵莎士比亚《亨利

    五世》里的一段话：

    再向缺口冲一次吧，亲爱的朋友，再冲一次

    否则就用英国战士的躯体筑起高墙

    和平时期的人们

    应该沉着和谦逊

    但当战争在耳边炸响时

    就像猛虎一样

    让肌肉绷紧，让血流奔涌

    用滔天怒火遮盖我们美好的本性。”

    (亨利五世，第三幕，第一景，一至八行)

    等我朗诵完，小组成员个个都发出像蒂姆·艾伦(Tim Allen)一样

    咕哝着“吼吼吼”的声音。我说：“这就是鼓励人们用速度和进攻来赢取

    战争的方式。这种感情状态能激发特定的行为，例如奇袭、掩护、隐

    蔽。但我们不是为了打仗而来的，我们是为了清醒冷静做出决策而来

    的。”

    “接下来的这首诗描述了一种让人明智地、深思熟虑地做决定的情感状态。这种状态会激发完全不同的行为。”

    然后我读了段比利·罗斯(Billy Rose)的《无名战士[1]

    》：

    “我是个无名战士

    灵魂之音这样说，我觉得自己有这样的权利

    坦率地问问你。

    我的战友是否有人照料？

    胜利来得是否容易？

    你赐予的莫大回报

    难道就是在路边卖铅笔？

    他们是否真正赢得了自由

    赢得了他们为之战斗的目标？

    你是否仍对十字勋章深怀敬意

    当它悬挂在你空荡荡的袖管之上？”

    我问他们：“你们感到差别何在了吗？”屋里安静得掉根针都能听

    见。

    “想象自己认识的人在战场上牺牲。如果他们能开口说话，他们会

    让你们记住什么？他们会让你们忘记什么？”

    这两首诗改变了屋里的气氛，将目标从狭隘的争钱夺利变成了更宏

    大的目标，这个会议实际是我们对为国捐躯的男男女女致以敬意并做些

    事情的场合。沮丧变成了勇气，怒火化作了决心，傲慢变作了谦逊。他

    们的对话和决策变得更加协作，更加有理有据。通过背诵这些片段，我让他们看到我十分感激士兵们所做的牺牲，以及我十分理解他们的沮丧情绪。我是来促进会议的，同情心驱使我这

    样做，而不是为了显示自我，满足控制欲，我也不像其他促进者那样只

    是调停而非促进。证明我对他们有信心，认为他们可以自行调整后，也

    重新定义了我的存在。

    我们对“用好心做好事”都有自己的看法。想想过去你曾因为正当理

    由而做过的事，或者是弄巧成拙，好心做了“坏事”的时候。

    生活是复杂的，人们之所以不经常讲述这样的故事，是因为讨论道

    德标准充满风险，有些道德评论有可能和对方的个人观点相抵触。道德

    似乎是老生常谈，但没有人愿意和缺乏道德底线的人合作，所以用一个

    故事道明来意能增加互信，表明你有自己的道德标准——即使和对方的

    有些不同。

    世界每天都在发生变化，人们希望看到“证据”，证明你不会利用不

    可预料的模糊条款和意外事件来获得不义之财。别因为是非难辨而备受

    挫折。讲一个故事，说明你一直在努力趋善避恶，那么对方自然会放下

    心来。

    讲述你为何在此的故事时你可以选择适当增加选择难度，这样能增

    加故事意料之外的效果——因此给听众留下的印象也更深。编剧罗伯特

    ·麦基(Robert McKee)就指出，做出显而易见的选择是十分乏味的。

    从两个不好的选项中选择，或者从两个极好的选项中选择，这样才更有

    趣。我不知道该如何描述这种情感状态，但是，你最好讲述一个不会让

    人一下猜到结局的故事。

    你失意的时候

    一个财务咨询公司的高层讲过一个故事，那是一个自揭伤疤的故

    事。当时，我受邀前去讲授如何用故事增加客户对他们公司的信任。大

    约150名员工参加了这次培训，轮到人们分享故事的时候，没有一个人

    愿意站出来先分享——也能体现公司内部的信任状态。他们总是在资源

    分配上你争我抢。经过漫长的等待之后，屋里最受尊敬和最有权力的人

    站了起来，走到最前面。

    他说：“上个月，我有一天过得特别开心。我在50码线开外观看了

    我最喜欢的橄榄球队的比赛。我支持的球队赢了，这让我当时乐开了花。回到宾馆之后，我点了芝士堡、薯条，还有两杯啤酒。客房服务送

    来之后，我为了吃得尽兴，索性穿着我的小内裤把食物吃得一点不

    剩。”他脸上的笑容很灿烂。

    “天啊，我当时可真高兴。可是当我把托盘放到门外时，餐巾扫到

    了酒杯，差点滚落托盘。我伸手扶酒杯时，听到房门咔嚓一声响。

    “我意识到，可能有人在用电梯。当电梯开门后，我左看右看，然

    后钻到了旁边一棵棕榈树的后面。

    “之后，我按了按钮，直到等到一台空电梯。电梯往下走时，我意

    识到等下还是会有麻烦。”他停顿了一下，才继续说，“我觉得速度快点

    肯定没错，所以我飞跑过了整个大厅。跑到一半时，有人在前台冲我

    喊：‘哪个房间？’我告诉他们房间号，抓起我的新门卡，飞奔回去了。”

    “当我终于回到房间，折腾得上气不接下气时，房间电话响了。我

    气喘吁吁地说：‘你好。’然后，一个甜美的声音告诉我：‘先生，我想跟

    你说一下，如果再有类似情况发生，每层都设有电话。’”

    直到他坐下，人们还在大笑。

    然后他告诉所有人：“我们是来学习，是来放松的。这不是什么竞

    争，为了学习让自己难堪一点也无妨。”听完这个故事，几乎所有人都

    明白了这就是自己在此的目的，交流自然就源源不断了。

    想想自己放弃之后又对此后悔的时刻。也许你还遇到过这样的情

    况：自己犯了错，明明可以遮掩过去，却没有这样做的时候。

    只要我们讲述那些已经过去的事情，犯过的错误也可以是精彩的故

    事。并不是要求你在这里一雪前耻，或是坦陈自己的秘密。不过，如果

    我们对一件事已经了却了心结，并且又秘密试探了人们的反应，那就可

    以把过失讲成一个精彩的故事了。你讲述自己过错的时候，对方不会再

    怀疑你的用意，这类故事也能让你树立一个公开坦诚的自我形象。

    良师益友的故事

    吉姆·法尔医生(Dr. Jim Farr)是我的导师之一，他常说：“让不同

    意见保持不同，一定会有意外收获。”我们初次见面是在1993年，那时的他已经做了45年的心理医生，给高层授课也有25年了。他那时已经75

    岁：慈祥、富有同情心、睿智，这些都掩藏在他乖戾的性格下。

    他招收了六个新员工，其中包括我。我们学习如何发展“自我意识

    讲习班”，这是其公司旗下的领导力培训系列最成功的核心课程。

    吉姆从不遮掩事实，他有什么说什么。为他工作的员工常开玩笑说

    他“慈爱地霸道”。不过，他确实会让你忙得团团转。吉姆是个合气道大

    师，合气道这种武术的精髓就是避免硬碰硬，如果有人袭击你，合气道

    的方法就是借其势，让攻击者一头撞到地上。无论在思想上还是在运动

    中，吉姆都做到了这点。我当时也在练习合气道，不过我学到的只是撞

    到地面时要滚一圈。

    一天，在一个员工会议上，吉姆告诉我，我总是逆势而为，因此花

    费了太大力气。我倾向于完美主义，其他员工给我反馈时，我又太急于

    辩解。就是说，我快把大家逼疯了。

    他站了起来，示意我站到他身边，然后说：“给我一拳。”我模仿拳

    击的动作击出了拳头。两秒之后我就躺在了地上。我当时32岁，身体还

    不错，他当时已经75岁了。然后他又用慢动作做了一遍。我击出拳头，他并没有反击我，而是向左一步，捏着我的拳头朝自己那个方向拽，直

    到我的身体顺着我出拳时的惯性向前，然后我又倒在了地板上。

    他问我：“现在你明白了吗？”

    我永远也不会忘记他，也不会忘记那个时刻。

    他教会了我，那些我看来是迎面一拳的事物并不都是需要回击

    的“攻击”，也可能转换到对方角度看问题的契机。那时，我开始停下来

    观察，或是顺势让别人留意我的观点。虽然不能做到屡试不爽，但至少

    我明白了，当面对批评指责时，我可以有多种不同反应。实际上，当我

    从他们的视角看待整个情形后，我可能根本无须回应：我是来学习的，不是来争论的。

    人们谈论自己的来意时，往往会几句话带过。但如果你回想一下，也能想到一两位用自己的故事带给你灵感的人。当你考虑自己来此的目

    的时，你的脑海中浮现了哪些人呢？一本书、一部电影、一件时事

    一家大型零售公司的经理要在下一次销售会议上，向2000多名销售

    人员报告十分不乐观的账目情况。那是2002年，刚刚经历了2001年

    的“9·11”事件，那年的业绩表现十分糟糕。他们已经尽力了，但还是没

    有达到预期的目标。

    经理决定重新措辞，借用《黑客帝国》(1999)的桥段，他将这

    次“失败”称为壮烈的，而非软弱的。在这部关于选择的电影中，一位特

    工利用了颇有冲击力的信息，把一个刚入门的信徒从外行打造成了寻求

    正义的战士。接受这些信息需要巨大的勇气，这将是条困难重重的道

    路。墨菲斯想让尼奥明白，应该选择知识和智慧这样的药丸，然后，他

    让尼奥从红蓝药丸中选择。

    那位经理讲述了这个桥段。

    墨菲斯(一手拿着蓝药丸)说：“你服下蓝药丸，一切就到此为

    止。一觉醒来后，随意你相信什么。(一枚红药丸出现在另一只手

    上。)你服下红药丸，我就带领你穿越这层层迷雾。”

    尼奥经过认真考虑后，伸手拿红药丸。

    墨菲斯说：“记住，我所说的都是实情，别无其他。”

    这位经理继续说：“这就是我所知道的。虽然逃避现实或假装会柳

    暗花明可能更简单，但我们有艰难的抉择要做，我会选择面对真相。你

    们呢？你想要红药丸，也就是真相，还是想让我继续用蓝药丸放烟幕

    弹？”

    当然，整个礼堂的员工站了起来，有节奏地喊着：“红药丸!红药

    丸!”这个故事让他从一个只顾报忧的批评者变成了魔术师和导师，准

    备帮助真正的主角(他的听众)寻找真相和理解——这是不错的故事。

    此外，就电影故事来说，特效和天赋是现成的，你需要做的就是描

    述一个场景，然后让它变得生动起来。我更喜欢书。约翰·斯坦贝克

    (John Steinbeck)是我最喜欢的作家之一，因为他懂得利用好坏对比让

    故事变得更加贴近现实。斯坦贝克写出了人性的光明和黑暗面，但又不

    至于让我觉得绝望。斯坦贝克描述的情节颇具真实性，从不过分乐观，也不过度消极。从这类写实主义作品中借鉴“似曾相识”的智慧，将会让

    我们的故事带着庄重和真实感。

    有没有一本书，或是一部电影展示了你“为何在这里”？虽然它们可

    能与你的现有处境无关，但却能激励你成为更好的自己，那么这些就是

    好故事。任何能激励你的电影和书籍，也能激励他人。

    [1] 比利·罗斯，《无名战士》，《美国人最喜爱的诗歌》编辑：黑兹尔·费里曼(纽约，花园城：双日出版社，1936)428-429页第十一章 教导故事

    ◤故事比责骂更有效

    一个有教育意义的故事可以很容易感染听众情绪，全方位触动听众

    感官，让听众体验善行的意义，或是恶行的后果。这种演示方式也毫无

    风险：是借想象而进行的实验。

    狄更斯的小说包含很多有教育意义的故事。在《圣诞颂歌》中，狄

    更斯演示了如何发挥教导故事的作用。幽灵们带着斯克鲁奇展开了一场

    教育之旅。每个幽灵都讲了一个有教育意义的故事，让斯克鲁奇从感情

    和精神上都体验了执迷不悟的后果。

    第一个故事：过去，你为了赚钱而推迟了婚礼，于是你失去了你的

    真爱，贝拉。 ......