为将之道

    美国名将指挥的艺术

    [美]小埃德加·F.普里尔 著

    陈劲甫，叶凌彬 译

    书名：为将之道：美国名将指挥的艺术

    作者：[美]小埃德加·F.普里尔

    译者：陈劲甫，叶凌彬

    书号：ISBN 978-7-220-10752-8

    版权：后浪出版咨询(北京)有限责任公司目录

    译者序

    前 言

    第 1 章 大公无私

    第 2 章 决策：领导的本质

    坚守决策

    直 觉

    军事决策中的政治因素

    如何发展成为一位决策者

    第 3 章 决策中的“直觉”与“第六感”

    引人注目的技能

    第 4 章 憎恶“唯唯诺诺的人”：具备挑战的风格

    第 5 章 阅读：终生学习

    第 6 章 明哲导师：指导、建议、忠告、教导与打开机会之

    门第 7 章 关 怀

    第 8 章 授 权

    第 9 章 设法解决问题，不要逃避责任

    第 10 章 风格的回顾

    美国内战之前的格兰特将军

    谢尔曼将军与格兰特将军：风格与职业的和谐一致

    李将军与杰克逊将军：风格与职业的和谐一致

    艾森豪威尔将军：盟军领导阶层所面对的挑战

    乔治·马歇尔：消弭军方与国务院之间的嫌隙

    忠诚的重要性

    抗拒离开军队的诱惑

    第 11 章 领导模式

    出版后记译者序

    小埃德加·F. 普里尔(Edgar F. Puryear，Jr.)是美国普林斯顿

    大学的政治学博士，曾担任过飞行军官，亦曾在美国空军学院(

    United States Air Force Academy)开授有关领导的课程。当时他

    为了讲授难以理解的“领导风格”，花了十余年的时间，研究 4 位

    不同领导风格的美国第二次世界大战期间陆军名将：五星上将乔

    治·马歇尔(George Marshall)、道格拉斯·麦克阿瑟(Douglas Ma

    cArthur)、德怀特·艾森豪威尔(Dwight Eisenhower)和四星上

    将乔治·巴顿，并将其一系列的演讲稿集成《十九颗星：对美国四

    位名将之研究》(Nineteen Stars: A Study in Military Character and

    Leadership)一书，于 1971 年出版。台湾地区的中文版，则由麦

    田出版社请苏维文先生于 1994 年完成翻译出版。①

    揆诸古今中外历史，能“出将入相”者必然具有某些领导特质。各行各业的领导者与伟大的战场指挥官一样，都要具备一些基

    本风格，唯究应具备哪些特质与多少才够？实耐人寻味。而鉴于

    领导的运作方式迄无一个能为世人所普遍接受的定论，也没有任

    何一套领导理论能一成不变地适用在所有的情境里，普里尔遂继

    续他的研究，经过 19 年的千锤百炼，终于在 2000 年又出版了《

    为将之道》(American Generalship)。高素质的军事领导人是保卫国家安全与维护自由和平的最后

    一道防线。美国在“一战”、“二战”、海湾战争中能带领盟军赢得

    胜利的关键因素，就如丘吉尔所说，是他最惊讶的“美国培养了

    这么多出色的军事领导人”。高素质的军事领导人是在各国平时

    有系统、有步骤、很刻意专注地投入领导统御的培养下方能有所

    成效，绝非单靠一般专业军事教育而能尽其功的。前“国防”管理

    学院院长帅化民即注意到弘扬“将道”的重要性，并筹措开设短期

    高级将官班，可惜缺乏支持，难以形成持久的制度。但这个理念

    却在我们几位老师的心中埋下种子。

    1989 年，本人奉派至美国洽公，无意间在书店里发现了这本

    书，当场即被作者深入的研究、细腻的笔法及精辟的观点所吸引

    ，真是心有戚戚焉，于是引介国人赏阅的念头油然而生。返回后

    ，即与有系统出版军事相关书籍的麦田出版社协调，获得一致的

    支持，咸认本书应像前书一样翻译成中文以飨读者。

    本人因感到时间与能力的限制，于是除了我本人外也找了高

    一中、魏光志、陈国栋等人帮忙共同翻译，再由我进行最后的整

    合校稿。感谢他们的协助，使本书得以在 21 世纪的第一年完成。此外，也感谢“国防”管理学院的支持，方能利用教学之余完成

    此项工作。最后仅将本书献给我的父母和爱妻，没有他们的支持

    与鼓励，绝没有今天的我。

    陈劲甫②谨识

    2001 年 12 月①?该书在台湾地区译名为《十九颗星：美国近代四大名将》。——编者注

    ②?译者系台湾“国防”大学“国防”管理学院、“国防”决策科学研究所所长。—

    —编者注前 言

    领导才能这一课题代表了我 35 年来对如何成功地领导美国

    军队的相关研究。在这段时间里，我亲自访问了超过 100 位四星

    上将，并以面谈或书信的方式访问了超过 1000 位准将以上的将

    领。另外，我接到了超过 1 万封的信件，也阅读了无数的日记、自传、传记、回忆录以及军事历史等记录。

    我 1971 年写的《十九颗星：对美国四位名将之研究》(以

    下简称《十九颗星》)一书，是对第二次世界大战中杰出的 4 位

    美国将领的领导风格与领导才能的比较研究。书中描述了是什么

    因素使他们成为了杰出的领导人，也探究了他们如何领导美国军

    队。我选择了 1939—1945 年间担任美国陆军参谋长的乔治·马歇

    尔上将，远东地区总司令道格拉斯·麦克阿瑟上将，盟军登陆北非

    、西西里及欧洲(欧洲登陆战也是历史上最伟大的战役之一)的

    最高统帅德怀特·艾森豪威尔上将，及美国在北非的第 1、2 军团

    、西西里的第 7 军、欧洲的第 3 军指挥官、陆军将领乔治·巴顿(

    George Patton)。

    我为何选择这 4 位将军，原因很明显，实在不需要多作说明。马歇尔、麦克阿瑟和艾森豪威尔在第二次世界大战中都担任了非常重要的军事职务，而巴顿是家喻户晓的野战将领，原稿标题

    辉映出十九颗星——这 4 位伟大领导者军衔的总和。这本书仍在

    印行，虽然已经几次加印，还是获得了许多对军事领导才能有兴

    趣的人士的喜爱。

    自从《十九颗星》出版之后，我就以领导才能这个主题，向

    军事界及一般社会人士发表过数百场讲演。在这些演讲中，听众

    经常要求我多谈谈最近的美国军事领导人。这些请求鼓舞我再写

    一本《十九颗星》的续篇，通过访谈及研究从第二次世界大战结

    束后到 1999 年期间的军事领袖，进而更新领导才能相关的研究。我亲自进行了一对一的访谈，包括 100 多位四星上将，其中有

    参谋长联席会议主席、“二战”时期的陆军指挥官、“二战”后许多

    的陆(空)军单位指挥官及参谋长、陆战队司令及海军首长。这

    项研究也包括以访谈或书信的方式，访问了 1000 多位准将以上

    的将领，并且联系了 1 万多位曾经与这些将领共事过的人士。所

    有这些努力都是为了回答“一个人如何成为美国军队的成功领导

    者”这个问题。

    自从《十九颗星》出版之后，有数百本关于美国军事领导者

    的书陆续推出，包括自传、回忆录、传记及军事历史。此外，我

    阅读了许多这些人的日记、来往信件、演讲等记录，这些给我提

    供了丰富的写作素材。

    第二次世界大战、冷战及后冷战、朝鲜战争和越战，以及伊

    拉克战争都对美国军事领导地位产生了相当大的挑战。而这些军

    事领导人的品质是维护美国与世界自由的根基。“二战”后的 1946

    年，丘吉尔在五角大楼办公室对 30 位最杰出的战时美国陆军和空军将领作了一次非正式的演讲，他背靠着椅子，双脚放在桌上

    ，一手端着白兰地，另一只手拿着大雪茄说：他一直相信美国有

    足够的人力和物力扭转战争局势，使之转向对盟军有利的形势，但是让他最惊讶的是，美国培养了这么多出色的军事领导人。

    美国在“二战”及战后期间，有这么多睿智的军事领袖，他们

    奉献生命为上帝和国家服务。当战事来临时，美国已经培养出了

    许多优秀的军事领导者，这是其他国家做不到的。本书为读者提

    供了一些将领关于如何运用自己的领导能力赢得战争，守护西方

    自由传统的思想和见解。

    写这本书的目标之一是确定这些将领如何发展并获得卓越洞

    察力来进行成功领导的。许多人认为这些领导人是天生的，而不

    是靠后天培养的。如果领导者都是天生的，那本书的价值是什么

    呢？“天生的，不是后天培养的”(born，not made)这句话，如

    果狭义地就字义解释，就是从出生的那一刻起，就已经决定了一

    个人是否能成为领导者，成长和周遭环境对一个人的发展毫无影

    响。如果这句话的解释不那么严格，是不是可以说，一个人一出

    生就具备某些特质，如果能成长在一个适当的环境里，这些特质

    会提供具备成功领导能力的潜能。

    我访问了当年(1946 年)聆听丘吉尔演讲的 30 位将领中的

    20 位，其中之一是艾森豪威尔上将，我请教他领导者是天生或后

    天培养的这个问题，他答道：“我想，说‘天生就是一位指挥人才’

    或‘天生就是一个领导者’是有点道理的。但是也有很多人天生就

    具备成为领导者的潜力，就好像许多人生来就具备了成为艺术家

    的潜能，但他们一直没有机会或训练去充分发展他们的才能。我想领导才能是天生的禀赋加上后天的环境。我所谓的环境是指训

    练和锻炼领导才能的机会。”

    我采访了艾森豪威尔将军的地面指挥官布莱德雷(Omar N.B

    radley)上将有关领导才能是否为天生的这一问题，他的回答是

    ：“我认为一些是天生的，例如健硕的体格、健康的心智、天生

    的好奇心及学习的欲望。你通常做得到在一群小狗里挑选一只最

    优秀的小狗，虽然小狗只有 6 周大。当一只小狗具有好奇心，跑

    来跑去地观察周围的事物，这种类型的小狗通常会是最好的狗。

    “但是有些特质是可以提升的，例如领导才能中的一项要求

    是对你的专业要有透彻的了解，这种了解是可以通过培养获得的。观察别人也很重要——试着去发现是什么因素让他们如此卓越

    、突出。这也是我认为从研究过去的领导者当中可以学习到很多

    的原因，例如美国内战期间的领袖李将军、杰克逊、林肯等。试

    着去了解什么使他们如此杰出。”

    当我请教安东尼·麦考利夫(Anthorny McAuliffe)将军时，我的问题稍有不同，我请教他：“您认为管理一大群人的能力是

    一位年轻人可通过自我教育与学习而获得的吗？”这位将军在“二

    战”时讲过非常有名的一字名言(“呸”[Nuts]，当麦考利夫将军

    和他的部属在巴斯通[Bastogne]被德军包围时，德军命令他投

    降，将军就用“呸”这个字来回应德军)。他说：“我想你所说的能

    力是上帝的恩赐，是与生俱来的，就像麦克阿瑟将军、巴顿将军

    、蒙哥马利元帅不只是将才，也是演员。他们具有某种亲和力，这对广大群众有很大的影响力。”麦考利夫将军说决断力是一项

    可以发展的能力。但是“你也只能改进到一定的程度，大部分是天生的”，麦考利夫将军接着说：“除了一个人的风格之外，知识

    是最重要的了。”知识可以培养信心及决断力。当你充分地了解

    你的本行，我想当你在采取行动时会勇于承担而且非常果断。麦

    克阿瑟将军和巴顿将军就是这样的人。我想他们军事职业广博的

    知识是他们作决定时能勇于承担，并且作为领导者取得成功的一

    个重要影响因素。

    最支持“领袖是天生的”这个理论的是“二战”中指挥第 7 军团

    的劳顿·柯林斯(Lawton Collins)将军。1949—1953 年，他担任

    美国陆军参谋长，他说：“只有少数人能结合必不可少的性格特

    质、正直的品格、聪明才智、工作意愿，这些造就了他们的专业

    知识，并让他们成为成功的领导者，而我们从祖先那里承袭了这

    些上帝赋予的才能。”但是他也不相信一个人完全受制于天生的

    禀赋，他说：“然而，只要有些许的聪明才智以及有心，某些领

    导技能是每个人都能学到的。”

    另外一位“二战”成功的军团指挥官韦德·海斯利普(Wade Hai

    slip)将军谈道：“在我开始军旅生活的那段时间，有一件事很困

    扰我，当时大家都认为领导人是天生的，不是后天培养的。当我

    开始研究的时候，我试着去推翻这种说法，我发展出一些我认为

    是基本的要素——如果人们相信而且真地去做，每个人都会成功

    的。”

    据说艾森豪威尔将军曾谈起“二战”期间的空军指挥官卡尔·斯

    帕茨(Carl Spaatz)将军，他说：“他(斯帕茨)是我麾下唯一没

    犯过错的将领。”我也问过斯帕茨将军为什么有人能成为杰出的领导人。他说

    ：“我想领导者都是经过成长的。你一定要天生具备一些特质，更重要的是出生之后如何培养，这决定了你是否能成为一位成功

    的领导人。”

    “二战”期间登陆意大利的第 5 军军长马克·克拉克(Mark Clar

    k)将军，作了以下的总结：“我认为大部分的领袖是后天的。当

    一个人的祖先有决心及勇气，无疑的，他也会承袭一些领导才能

    的特质。我看得太多了，有些人虽然矮小且瘦弱，但如果有人给

    他机会，他会充分发挥你之前认识不到的领导才能。有些承袭自

    你祖先的特质使你成为好的领导人，但也有很多不具备这些特质

    的人，当机会来临时，他们一样可以发展出这些特质。”

    卢西恩·特拉斯科特(Lucian Truscott)将军是“二战”中一位

    很受尊重的师长、军长及军团司令，他曾说：“我假设人生来就

    具备一些特质，而这些特质可以往领导才能方面去发展。领导能

    力无疑是可以被培养的。特定的人生下来就是陆军指挥官或是战

    场指挥官这种观念，例如对艾森豪威尔将军而言，就不适用了。

    领导人的特质包含果断的态度以及信心。大部分情形下，决断力

    及信心来自学习和训练所获得的知识。重要的是建立你的基本常

    识，发展你的心智，培养你的能力，并在你的整个军事生涯中应

    用这些知识。”

    威廉·辛普森(William Simpson)将军曾经在“二战”中领导第

    9 军。他相信：“每个人都不是天生的领袖，领导才能是可以培养

    的。我真希望当我年轻的时候，就有人告诉我这些。要成功地带

    领众人需要应用一些领导特质，天生的领袖很少，非常的少。”“二战”后期担任中国战区的美国资深指挥官阿尔伯特·魏德迈

    (Albert Wedemeyer)将军，对领袖是天生的而不是后天培养的

    观点，发表了看法：“不，我不同意。我认为有些人具有较好的

    机会发展为领导人才。这主要是由于这些人对各项活动的兴趣都

    非常高，这使他们成为了好的领导人。我认为大多数天才都是辛

    勤工作的结果，任何年轻人，只要他具有勇气及毅力，有一般的

    体格及心智，就能够造就一个美好的人生。能有多大的成就，就

    依赖每个人了。通常一个好的领导人都具备永不停止的好奇心这

    项特质。”

    通过以上这些“二战”期间获得极大荣誉的战时将领对经验智

    慧的分享，为美国军事将领提供了一些思考的方向。即使是那几

    位支持“领袖是天生”这种理论的将领，也相信领导人的某些与生

    俱来的特质必须通过后天培养才能发挥出来。其他人相信，如果

    用心培养，每个人都可以成为领导人。所有人都强调教育、经验

    、学习以及环境对培养领导人的重要性。所有“二战”后的将领都

    同意领袖不是天生而是后天培养的，但是他们也指出一些特质有

    些人生来就具备了，而这些特质在领导才能的发展上十分重要。

    研究伟大的军事将领以及古典作家对战争的看法都是培养军

    事领袖过程中所必须的，因为战场上的胜利都是由无数男女赢得

    的。武器会改变，但是人性不变。美国永远需要受过良好训练的

    将领来赢得战争。柏拉图曾说：“只有死去的人，才真正看到过

    战争的结束。”战争是不是人类的常态呢？看起来似乎如此，因

    此我们需要研究军事领导才能。在过去的战争中，我们很幸运，因为都有时间作准备。现代战争不允许我们有很长的准备时间，一个以捍卫世界自由为己任的国家必须作好即时战争的准备。我

    们再也无法依赖英国、法国等国家把敌人牵制住，让我们有几年

    的时间来决定是否参与一场冲突，但只有这样，才有充裕的准备

    时间来投入战争。在未来，我们有可能是最先被敌人攻击的目标。

    在撰写本书的过程中，曾经有人和我提起，我所探讨的主题

    并不是领导才能而是将道，或者某项特质不是领导者而是参谋军

    官。有人谈到我所研究的不是领导而是指挥，也有人说这是行政

    或管理。我们不需为所用的名词争论不休。这本书是讨论为将的

    书，为什么他们会成为高级将领？当他们担任高阶职位后，如何

    实际承担与执行其职务？用来描述及包含他们所承担与执行过程

    的名词，就是“领导才能”(leadership)。

    在比较这些人领导才能的时候，我们可以清楚地看到，这些

    人具备一些人格特质，而这些特质是他们成功的关键因素。我并

    不期待，也不保证在研究和了解这些特质后，每一位读者都能获

    得像这些将军那么高的成就。但至少我可以确信，这将会使一般

    人变得更好。如果我们在领导才能的训练上不用心，那将是一个

    很大的错误。领导才能也不应该是其他训练的副产品。所有国家

    的军事出版物中都列举了如何去领导别人的经验法则，但是只列

    举出一些原则还是不够的。成功的领导特质必须被赋予生命与意

    义。

    坊间关于军事领导才能的出版物都有相同的论点，成功的领

    导统御一定要具备一些特质：大公无私；自愿参与决策过程及承

    担决策责任；具备并发展决策过程中高品质的“直觉”及“第六感”；憎恶“唯唯诺诺的人”；培养终生学习的习惯；有明哲导师教导

    ，尤其是与作决策的人关系密切；了解体恤并关怀部队的重要性；认识到下属的能力决定了一个人能够在美国军方晋升到什么程

    度。最伟大的是一个人的风格，这是领导才能的一切。风格贯穿

    所有成功领导才能所需的基本特质。本书的宗旨是赋予风格一个

    生命与意义的诠释。风格无法真正地被定义，一定要用描述的方

    式来研究，这就是本书要努力做到的。

    我们要赋予领导才能一些真实的意义。唯有通过著名人士与

    杰出领袖，我们才能看到生动的领导才能。如果这个说法不正确

    的话，那么将所有必要的特质一一列出，就可以期待每一位读者

    都能成为一位伟大的领导人。但实际上，成功所需的特质并不只

    是这样一张清单。我们需要的是对这些领导才能和成功特质的描

    述，让读者能有深刻的体会。这就是我从《十九颗星》到《为将

    之道》的写作目的。这两本书都不是针对如何成为成功的军事领

    袖的唯一解答，但它们确实提供了一个答案。

    在我访谈过的领导者当中，大家对什么是成为成功军事领袖

    的最主要因素，有以下的一致性看法：建立一个领导的行为模式。这些在“二战”、朝鲜战争、越战、伊拉克战争中承担过重要军

    事责任的将领们都支持其他人对于成功领导人的卓越见解。第 1 章

    大公无私

    在我的一生中，我习惯将所有公仆归类成两种人：

    第一种人心里想的是能对工作贡献什么，第二种人心里

    想的是能从工作得到什么。

    ——亨利·刘易斯·史汀生(Henry L. Stimson，战争部长

    [1909—1911]、国务卿[1928—1932]、战争部长[

    1939—1945])

    一个成功的领导者是由许多特质组成的。其中最重要的包括

    专业知识、决策、人性、公正、勇气、体恤、授权、忠诚、无私

    和风格(character)。但是从我所有的研究当中可以很清楚地看

    出，成功领导者的特质中绝对没有一项比得上风格重要。人们之

    所以会记得许多伟大的将军，如乔治·华盛顿(George Washington)、罗伯特·E. 李(Robert E. Lee)、乔治·马歇尔，除了他们是伟

    大的领导人外，更是因为他们有显著的风格。

    本书中有很多专注于这些风格的特性的评论与讨论。其中一个是由在 1939—1945 年担任战争部长的亨利·刘易斯·史汀生提出

    的：“马歇尔将军领导能力的权威直接来自于他的风格。”

    还有其他许多论述都提到了马歇尔的风格。英国首相温斯顿·

    丘吉尔(Winston Churchill)就说马歇尔是“一个有独特崇高风格

    的男人”。在“二战”欧洲胜利纪念日给马歇尔的一封信中，丘吉尔

    写道：“我等到内心的激荡稍微平息后才给你回的信，因为我要

    告诉你，能收到你友好和认同的字句，我感到无比的荣幸。我们

    一起见证与感受到了这场可怕的战争所引起的内心挣扎，而在挣

    扎的终点，没有人的意见能比得上你的意见在我心中的价值。

    “你想指挥一支伟大陆军的理想虽没能实现。但你必须要建

    立、组织和激励他们。在你的指导下，这支强大与英勇的军队已

    经横扫法国和德国，并且令人惊讶的在很短的时间内就成型并趋

    于完美。不只是战斗部队及其复杂的附属单位被建立起来，更令

    我难以置信的是，你提供的有能力的指挥官足以带领这支庞大的

    现代陆军组织，并以最卓越的灵敏度在需要时进行机动部署。除

    此以外，在主要的战略领域上，你也是联合参谋长团(Combined

    Chief of Staff)这个一流组织的主要动力来源，该组织的运作与

    关系也将成为联盟和联合作战规划及管理的典范。

    “经过这些年的心力交瘁，更使我对你的风格与坚强意志力

    的尊敬与钦佩与日俱增，这些都能带给你身旁的跟随者无比的慰

    藉，我也愿永远成为你的跟随者之一。”

    伍德罗·威尔逊(Woodrow Wilson)总统在一次北卡罗来纳

    大学(University of North Carolina)的演讲中提到罗伯特·李将军，他说：“(他的成就)不止存在于每一个军人的记忆里，也存

    在于每一个喜爱高尚与有能力的人的心中，这些人希望看到来自

    于风格的成就，看到所完成的事业并不是为了自私或自大的目的

    ，而是为了服务国家以及证明所做的一切是值得的。这些不止突

    显了这位伟人的名字，而且在某些方面，他也是我们国家历史上

    无与伦比的一位。”

    带领联邦军获得胜利的尤里西斯·S. 格兰特(Ulysses S. Grant)将军在他的回忆录里回忆在阿波马托克斯镇(Appomattox)受

    降时的李将军以及他的风格的情形时说：“李将军有何感觉我不

    知道。因为他是一个很有尊严的人，透过那张毫无表情的脸，几

    乎不可能知道他的内心深处是为征战终于落幕感到高兴，还是对

    这结果感到沮丧，这些情绪因其刚毅的个性不会表现出来。不管

    他的感觉如何，他都隐藏得让我观察不出来。我个人的感觉应该

    是很喜悦地接受他的降书，但我心中却感到悲伤与沮丧。我一点

    都感觉不到击败一个为了某个原因和我交战这么久，又这么英勇

    且牺牲这么大的敌人的喜悦。虽然我认为这场战争的起因是人类

    为之而战的最差理由，也是最没借口的，但我一点都不怀疑与我

    们对抗的人们的真诚。”

    李将军在美国内战时及战后的牧师威廉·琼斯(William Jones)写道：“我每天都在见证这些使他在和平时期显得比战时更崇

    高的美丽风格的特质。”

    学者给了李将军很多褒扬。英国学者、牛津大学基督圣体学

    院(Corpus Christi College)董事菲利普·斯坦霍普·沃斯利(Philip

    Stanhope Worsley)，在他翻译荷马的《伊利亚特》(Iliad，歌咏特洛伊战争的叙事诗)一书时就将它献给罗伯特·李将军。沃斯利

    写道：“你会容许我将这个作品献给你，因为李将军……是这个

    英雄，就像《伊里亚特》中的赫克托尔(Hector)……同时当我

    想起他崇高的风格时，这些诗中一些最华丽的词段就会浮现……”

    内战时期最显赫与成功的两位将领是尤里西斯·格兰特和威廉

    ·特库姆塞·谢尔曼(William Tecumseh Sherman)。当格兰特被林

    肯选为最高将领时，他被召唤到华盛顿，从林肯手中接受对他的

    晋升。谢尔曼很清楚华盛顿的情况，就写信给他的弟弟——参议

    员约翰·谢尔曼(John Sherman)：“请你尽可能给予格兰特所需

    的支持。他将经历被人奉承这个令人讨厌与危险的过程……格兰

    特是位难得的优秀领导者。他诚实、人格高尚、目标专一，并且

    没有争夺内政权力的欲望。比起军事天分，他的风格更能化解各

    军团间的不和，有效维系军队的团结。”

    有关李将军的最重要的学术著作，是由道格拉斯·索萨尔·弗

    里曼(Douglas Southhall Freeman)所写的传记。该书阐述了李将

    军对马歇尔的影响。弗里曼博士在完成李将军传记后仍留下许多

    研究资料，他利用这些资料撰写了三卷本《李将军的副官们》(

    Lee’s Lieutenants)。弗里曼在当时(第二次世界大战期间)发表

    了一篇定名为《李将军和马歇尔将军》(General Lee and General

    Marshall)的文章，文中写道：“战争发展到这个阶段，李将军的

    两项指挥官素养对我们的领导阶层十分重要，即出色的预测能力

    与正确合逻辑的判断力。我相信陆军参谋长乔治·马歇尔将军正展

    现像李将军一样超然的判断力。这个国家可以冒马歇尔将军所冒的险，因为在这赌注后面有着伟大的智慧、卓越的判断力和高贵

    的风格。”

    马歇尔夫人被这篇文章所感动，并在她的著作《同在一起》

    (Together)中说：“我将这篇文章随下封信寄给乔治，因为李将

    军是他在我们的历史中最敬仰的两人之一，另一人是本杰明·富兰

    克林(Benjamin Franklin)。他十分尊敬李将军的风格和其作为

    一个军人的能力，以及富兰克林的直觉决断力和对人性的了解。”

    陆军五星上将德怀特·D. 艾森豪威尔也是风格的具体表现。1

    941 年，他给他唯一幸存的儿子约翰提供了高中毕业后何去何从

    的建议。艾森豪威尔在他的《闲暇时刻：说给朋友们听的故事》

    (At Ease: Stories I Tell My Friends)中详细地提到了这点：

    约翰一定曾想过为什么我还会留在陆军。为了给他

    一个比较好的印象，我告诉他我的陆军生涯非常有趣，我可以接触到许多能力强、有荣誉感，又一心想报效国

    家的人。

    后来，艾森豪威尔问他的儿子：

    “显然，约翰，爱德叔叔说你已经下定决心要尝试

    进入西点。”“是的，没有错。”

    我问他理由，他的回答大意是：“我是受了前几天

    晚上你那一番话的影响。那天晚上你谈到你从陆军生涯

    中所获得的满足感，以及你因为能与许多品德高尚的人

    共事而感到骄傲，当时我就下定了决心。”他又加了一

    句：“如果在我结束陆军生涯时，也能有同样的感受，我想我会比你更不在乎晋升。”

    这些谈论都强调了风格的重要。那到底什么是风格？风格在

    成功的领导力中又会起到什么作用？

    对某些人来说，成功是那些杰出指挥官唯一的共同点，因为

    成功代表领导地位并建立良知。但乔治·华盛顿在获得最后胜利之

    前，曾多次败北，他的大多数手下并未因此对他失去信心。李将

    军是战败一方的指挥官，但他的名字是领导力的同义词。为什么

    呢？因为两人都是有风格的人。

    领导力事实上是领导人潜意识表达出来的风格与人格特质。

    艾森豪威尔告诉我：“在很多方面风格是领导的一切。它是由许

    多特质构成的，但我会认为风格就是正直。例如，当你委派某件

    事情给一位部属时，这绝对是你的责任，而他必须了解到这一点。身为领导人的你，必须对你部属的所作所为完全负责。”

    对布莱德雷(Bradley)将军而言，风格意味着“可靠、正直

    、绝不会做知道是错的事的特质，不会欺骗任何人，对每个人都一视同仁。风格是一种包含所有特质的组合。一个有风格的人，每个人都会对他有信心。军人必须对他们的领导者有信心”。

    “二战”期间意大利战区指挥官马克·克拉克(Mark Clark)将

    军谈到成功领导的必备素质时说：“我会将领袖风格摆在第一位。假如你要挑选一位军官担任指挥工作，你会选一个对自己能力

    有信心的人，一个十分忠诚的人，还是会选一个有风格的人？我

    会选一个有好风格的人。有许多人都知道用‘聪明’的捷径完成事

    情，但他们都会践踏同事、恣意孤行。我不要那种人。”

    “二战”时历任军长和集团军司令的卢西恩·K. 特拉斯科特(L

    ucian K. Truscott)将军说：“就如在我读小学时我们常说的，风

    格就是你自己的本性，名声是来自别人对你的看法。有些人在攀

    登成功或领袖的阶梯时失败，是因为名声和风格间有落差。这两

    者并非永远一致。有人可能被认为有极佳的名声，机会也许会降

    临在那人身上，但如果他只是浪得虚名，他将经不起考验，失去

    那个机会。我认为风格是成功领导的基础。”

    对首任空军参谋长与“二战”欧洲战场空军指挥官的卡尔·斯帕

    茨(Carl Spaatz)将军而言，风格是坚强的意志。“作为一个军事

    领导者，你不能优柔寡断。”他说，“你必须能掌握状况，然后作

    出决定。优柔寡断是人格特质的弱点。你必须能信任领导者告诉

    你的所有事情。”

    约瑟夫·劳顿·柯林斯(Joseph Lawton Collins)将军是朝鲜战

    争时期的陆军参谋长，他说：“我会将风格作为领导力的绝对第

    一要求。就风格而言，我主要是指正直。以诚实和判断为行动基础的领导者，才是其长官以及更重要的部属能够信赖的人。如果

    他不能以荣誉为行为的准绳，他就是个毫无价值的领导者。”

    “二战”时的陆军指挥官威廉·H. 辛普森(William H. Simpson)将军相信“一个人的纯正风格包含许多特质。我不知道如何将

    其细分。一个有良好风格的人必定正直、诚实、可靠，并能与每

    个人坦诚相处。对他的家庭、朋友和长官也都忠诚以待”。

    “二战”时的集团军群司令雅各布·L. 德弗斯(Jacob L. Devers)将军说：“当我用‘正直’这个词表示领袖风格，用领袖风格表示

    正道时，我经常遭到批评。我想风格是领导力的一切，这也是我

    们试图使年轻军官具备的特色。风格对我来讲是真理，这是我唯

    一能表述它的方式。要能挺身说出实情，而不要模棱两可。”

    风格的意义对“二战”中国战区的美军最高司令阿尔伯特·魏德

    迈(Albert Wedemeyer)将军个人而言是：“一位能在炮火下挺身

    而出的军官，他用足够的才智、勇气而不是傲慢或顽固来保卫他

    的信念。一个不认为自己无所不知，能聆听有不同经验和不同知

    识的人。这意味着一种很深层的忠诚感。除非军官具有领袖风格

    ，否则他无法做任何事来使他的部属爱戴和尊敬他。”

    “领袖风格在领导力中扮演主角的角色。”安东尼·麦考利夫(

    Anthony McAuliffe)将军说，“它是许多素质的综合体——人格

    特质、严谨的生活和风度。它是一个很难描述的词，因为众所周

    知，有形形色色和各种个性的领导人。我不认为任何我熟悉的两

    个人，差异像麦克阿瑟将军和巴顿将军那样大，但他们两人都是

    带领大军的优秀领导人，两个人都有伟大的风格。”任何一个多于两人的团体，很难对同一件事达到全体一致的

    共识。许多达到领导高位的军官，一致认为风格是军事领袖的基

    础。对领导风格重要性的信念也从与作者交谈或通信的上千位准

    将以上的军官中获得了一致的认同，但大家对“风格”这个词的意

    义则有不同的意见。事实上，风格无法被定义，它需被加以描述。

    陆军部长亨利·刘易斯·史汀生在马歇尔的一个惊喜生日会上

    说：“你是我认识的军官中最大公无私的一位。”在美国经济合作

    署(Economic Cooperation Administration)供职的保罗·霍夫曼(

    Paul Hoffman)说：“在我看来，我从没见过哪一位像乔治·马歇

    尔处理事情时这样完全的大公无私。”(霍夫曼是监督“二战”后“

    马歇尔计划”[Marshall Plan]的行政官员。)

    大公无私是我们军事领导人的关键特质。艾森豪威尔也强调

    风格，而他的生涯也阐释了风格对于成功领袖的作用。他在《闲

    暇时刻：说给朋友们听的故事》中回忆：“华盛顿是我的英雄……首先，他让我钦佩的风格是他在逆境中的坚忍和毅力，以及不

    屈不挠的勇气、胆识和自我牺牲的情操。”

    艾森豪威尔具有自我牺牲和大公无私的品质，当马歇尔将军

    认识到这一点时，也是艾森豪威尔军人生涯的转折点。他告诉我

    ：“马歇尔将军最鄙视的一件事是任何人只考虑到军阶——为自

    己着想。一天，我们在谈某件事的时候，他告诉我有次一位他原

    本有好印象的人来见他。这位仁兄进来告诉马歇尔他需要被晋升

    的各种理由。他说晋升是必须的，但马歇尔几乎发怒。‘我告诉那

    个人，’马歇尔说，‘注意听着，在这场战争中被晋升的人是将要承担重大责任的指挥人员……参谋人员是不会被晋升的。’

    “忽然马歇尔对我说：‘你现在就是一个个案。我知道乔伊斯

    (Joyce)将军试着让你当师长。克鲁格(Krueger)将军也告诉

    我他随时都乐意让你指挥一个军。很不幸的是，你只是一个准将

    ，你也将继续当个准将，就是这样。’我回答说：‘将军，你错了。我一点都不在乎你所提的晋升，以及你能晋升我的权力。你要

    我来这里执行一项工作。无论我喜欢或不喜欢这个工作，我都不

    会向你提问。我只是试着尽我的责任。’接着我就站起来离开了他

    的办公室。因为某种因素，我回头看了一下，我看到马歇尔将军

    脸上露出了一丝笑容。我优雅地自嘲了一下，我知道我让自己出

    丑了。

    “你知道从那天起他开始提拔我。事实上，不是当天而是 10

    天后。他写信给国会请求将我晋升为少将。他说他在美国陆军所

    建立的作战处并不是真的参谋职务。他说我是一位指挥官，因为

    我要进行军队部署等等，这是他的合理化理由。之后没多久他决

    定派我去英国，当我赴任时他给了我另一颗将星，后来又加了一

    颗星。”

    马歇尔和艾森豪威尔后来的一段对话也流露出他们两人的风

    格。1944 年 6 月 12 日，也就是美军登陆欧洲战场的 6 天之后，马歇尔将军、亨利·H. 阿诺德(Henry H. Arnold)空军上将，以及

    海军首长欧内斯特·金(Ernest King)海军上将来看望艾森豪威尔。“马歇尔说：‘艾森豪威尔，你已经挑选出的或接受的那些华盛

    顿派来的指挥官，你选人的主要条件是什么？’我不经思考就说了

    ‘无私的精神’。事后细想，我意识到正是马歇尔给了我‘无私’这个观念，这是最伟大的风格特质。回想那次在他办公室中的争吵以

    及我的反应，马歇尔将军心里有数，眼前有个不考虑个人升迁而

    努力工作的人。我认为无私的想法藏在许多观念中，它并不是一

    个新观念，是我的潜意识让它发挥出来。要不是那次与马歇尔将

    军的对话，我可能直到战争结束还是战争部(War Department)

    作战处的军官。”

    无私是艾森豪威尔一生的标记。他的日记表明他在菲律宾麦

    克阿瑟将军麾下的经历并不愉快。艾森豪威尔和麦克阿瑟并不亲

    密，两人间并没有真正的袍泽感情。

    艾森豪威尔在菲律宾的 4 年任职期中，只回国停留了 4 个月。他当时并不一定要回菲律宾，而且他也有朋友可将他重分配到

    别处，但责任和无私将他拉回了菲律宾。他从未放弃能和麦克阿

    瑟共事的希望，况且他意识到了该任务的重要性。

    艾森豪威尔对责任与服务至上的概念在他驻扎在菲律宾时展

    露无遗。他拒绝了几个民间和私人企业优渥的工作机会，拒绝接

    受企业董事并回绝了数个“交易”和赞助。

    荣誉和正直是决策的重要素质。有一次艾森豪威尔回绝了一

    大笔钱，这一事件再次显示了他的无私，在 1942 年 6 月 20 日的

    日记里，他写道：“菲律宾总统今天早上 10 点来找我。他的目的

    是赠予我一个谢礼，以报答我在马尼拉暂代麦克阿瑟将军参谋长

    时期的工作，当时他(麦克阿瑟)在菲律宾政府任军事顾问。

    “奎松(Quezon)总统带着一份谢礼及一份褒扬草案来我的办公室。

    “我很小心地向总统解释我很感激他的关心，也感谢他表达

    谢意的方式，但这是不合适的，我也不可能因为我的工作而接受

    物质奖励。我解释虽然我知道这是完全合法的，总统的用意也是

    很崇高的，但这可能会造成某些人的误解，进而危害到我在这场

    战争中对盟军服务的有效性。我的政府托付给我重要的任务，也

    伴随着沉重的责任。”

    奎松接受了他的解释，并说“这件事就到此结束，不会再提

    了”，他用一个书面的褒扬状取代了谢礼。艾森豪威尔表示：“对

    我的家庭来讲，这样的褒扬比任何金额的钱都更好、更有价值……(奎松)显然没有任何怨恨地接受了我的决定，也没有感到丟

    脸——后者是我非常关切的。在远东地区拒绝任何人的礼物，尤

    其以伦理的理由拒绝，是很容易变成严重的个人问题的。”

    艾森豪威尔的父亲于 1942 年 3 月过世，但即使在这段悲痛

    的时间里，他的责任感仍然战胜了一切。因为在华盛顿担任作战

    处副处长的责任压力使得他无法参加父亲的葬礼。他在 1942 年 3

    月 11 日的日记里写道：“我感觉非常糟糕，我非常想在这几天陪

    着我的母亲。但我们正在战争中。战争并不轻松，我们没有时间

    沉迷于即使是最深处、最神圣的感情里。母亲一直是父亲生命里

    的鼓舞，也是任何方面的真正帮手。现在是晚上七点三十分，我

    要停止工作了，今晚我已无心继续下去。”隔天他写到有关他的

    父亲：“他信守的每个承诺，他的纯真诚实，他坚持立即还清所

    有的债务，他对他的独立性感到骄傲，这些所建立起的名声使他

    的儿子们受益良多。”在艾森豪威尔作为盟军登陆日统帅和陆军参谋长的杰出表现

    后，他的国家和世界继续要求他的领导。20 世纪 50 年代初期艾

    森豪威尔被指派为北大西洋公约组织的指挥官。当时杜鲁门(Tr

    uman)总统将麦克阿瑟将军革职也是一个令人困扰的纷争。艾森

    豪威尔再度想起了无私的重要性。他在 1951 年 4 月 27 日的日记

    里写下了他的评论：“在美国，这个‘大争论’只不过是由不同程度

    的个人偏袒和争吵所组成的持续风暴。对大部分人来说它已经被

    简化(事实上是过分简化)为杜鲁门与麦克阿瑟的斗争。这是多

    么悲哀啊，在世界历史的紧要关头，我们却因人类的自私而分裂。有很多有启发性的讨论与辩论空间，我们没有时间可浪费，也

    没有权利来弱化自己，因为我们陷入满足个人野心的事务上。

    “就我所知，这个总部的每一位资深军官都能有更好的去处。每一个在这里服务的人都是被一种对人类事务紧要性的强烈责

    任感所驱使。很不幸的是，他们必须每天对抗来自伦敦、华盛顿

    和巴黎的那种让人悲观与沮丧的认知。在那些地方，不配的人正

    在引导我们的命运，或在竞争激烈地争取能主导我们命运的机会。

    “如果我们有需要道德和智慧的正直感的时候，正是现在。

    感谢上帝(真的)，我们仍有一些能让大众尊敬的人。为我的家

    庭以及美国，这也是我生命中真正的热诚，只要我还有能力，我

    将继续有效和乐观地工作。但我深切希望在自由世界有影响力的

    地方，已经培养出新的、年轻的、有活力的民间和军事领导人，并让他们专心奉献于他们的国家、责任心和安全。”

    艾森豪威尔对责任的概念不止于军官。当他就任北大西洋公约组织军队的最高领导人时，他曾考虑接受成为总统候选人。一

    个代表团在 1951 年 10 月 25 日与他见面，鼓励他竞选总统。他

    回忆这场会议：“我并不想当美国总统，而且我也不想接受任何

    政治职务或有任何政治关联。我现在的工作如果成功，将对未来

    的美国有相当的重要性。”

    他同时也强调在他责任感内的无私：“我接受这个职务(欧

    洲盟军最高司令部[Supreme Headquarters Allied Powers Europe，SHAPE]指挥官)完全是责任感使然——当我离开纽约时，我确

    实牺牲了许多个人的方便、利益和喜欢的建设性工作。我绝不会

    为其他的政府工作而离开目前的职务，除非有明确的责任召唤。

    我绝不会参与任何促使我被提名的活动，因为我相信总统一职不

    应该被追求，同样我也相信它无法被拒绝。我无法说清需要何种

    进一步的情况才能说服我有责任进入政治圈，我就是无法知道是

    何种状况。在这一刻我仅能承认，在没有任何直接或间接的协助

    或我的默许，我不会考虑他们所说的提名，让我去承担如此大的

    责任。”

    国防部长詹姆斯·福莱斯特(James Forrestal)是一位真正无

    私的公仆，他自杀的悲剧是一个重大的挑战。“我和福莱斯特经

    常谈这些事情，”艾森豪威尔说，“比任何人都多，因为他有正直

    的目的和对公共事务的奉献。此外，他个人非常关心我们国家所

    遭遇的危险，而他也愿意谈这些事情。一些我在军中、政府或民

    间部门的同事和福莱斯特有一样的无私精神，但很少有人有他那

    种永不满足的学习欲望，并运用其知识为公众利益服务。所以我

    们一起探索和搜寻来定义一些至理名言，让它们在语言上能具体而明确，并且能普遍的适用一段时间。”

    艾森豪威尔非常憎恨自私的人。当总统的时候他回忆：“在

    夏威夷州长这个事例里，有两个主要的候选人角逐该职位。两人

    都培养‘游说团体’来支持各自的诉求。这样追求公职的方式违反

    我的本性。主动追求该职位，对我来说，就是不适任的证据。我

    认为任何一个来到华盛顿接受一个重要政府职位的人，若没自我

    牺牲精神，就不适合该职位。这当然不适用于一些较技术与专业

    的职位，假设别人对高层职务有和我同样的认知也是不公平的。

    但是，我对一个一味追求政治职位的人的尊敬与敬仰很快就会消

    失不见了。”

    他又说：“这些人都会抓住一位成功商人必须付出很大代价

    才能获得成果的工作机会。合理的牺牲当然是可预期的，事实上

    ，除非一个人愿意牺牲物质上的利益，否则政府无法承受让他占

    据一个重要的岗位。但是走极端的惯例最终会对我们造成严重损

    害，除非我们能在参议院作出一些合理的改变以处理这种情况。”

    艾森豪威尔对总统职务的思考

    当玛米(Mamie)和我来到白宮时，我们对在里面

    生活大概有很好的了解。我过去多年所担任的重要军职

    给了我一些经验，这些经验虽然无法与之相比，但的确

    类似总统的生活方式。尤其是当我任职“二战”盟国远征

    军最高统帅部(Supreme Headquarters of Allied Expeditionary Forces，SHAEF)及欧洲盟军最高司令部指挥官时

    更是如此。在这两个职务上，我过着非常孤独的生活，前一次只有我的助理陪我，后一次是和玛米住在一起。

    因为安全、礼仪和要求签名等问题，我们不能像一般人

    一样去餐馆、戏院或其他公共场所，连找到健康或休闲

    所需的时间也都很困难。

    我们知道白宮的生活会使这些困难加倍，但至少我

    们在心理上已经有所准备。

    乔治·华盛顿将军在作为独立战争指挥官的生涯中，很早就为

    军官们展现了无私精神，并成为两百年来高级军事领袖学习的典

    范。他的许多部下没有滑膛枪(muskets)，只能用帚柄训练。许

    多人没有鞋穿、毛毯匮乏、食物不足，同时征募任期也不定。华

    盛顿在他 1776 年 1 月 14 日的信中向他的朋友约瑟夫·里德(Jose

    ph Reed)透露了他的想法与顾虑：“当我周遭的人都在熟睡时，一想起我的处境以及这支军队，我就辗转难眠。只有少数人知道

    我们所处的窘境，但我还是相信如果我的战线发生任何灾难，一

    定是来自这个原因。我常想，如果我没有在这样的状况下接受指

    挥权，而是扛枪入伍，或者我能合理面对我的后代子孙及良知，退居乡野、住在简陋的小屋中，我将会多么的快乐。如果我能克

    服这些困难，我将虔诚地相信必有上帝插手，使我们的对手盲目；如果我们能安然度过这个月，一定是因为他们知道我们所面对

    的不利态势。”

    国家是幸运的，华盛顿没有避居乡野小屋也没有加入行伍，而是无私地领导我们的国家迈向胜利。他拒绝君主制一事可能是

    最能彰显他无私的行为。当时有很多人想要他加冕成为新成立的

    美利坚合众国的国王，但是他拒绝了，也因此造就了世界上最伟

    大的共和国。

    拒绝他可以轻易获得的皇家权力，展现了华盛顿无私的卓越

    品格。身为独立战争成功不可或缺的一个人，他可以拒绝“王冠”。通过这个行动，他向同僚与后代子孙证明了风格才是他伟大生

    命的动力，而不是贪婪。

    战争结束后，华盛顿遇到了另一个对他风格的测试。在 1783

    年 3 月 15 日，一些军官由盖茨(Gates)将军带头，聚会讨论以

    军事行动来确保陆军的薪饷，“争议在于是应由文人还是军人统

    治新的政府”。情况非常危急，使得“华盛顿自身的领导……也受

    到威胁。陆军觉得他的‘过度软弱’，这阻挡了他们争取应得的权

    益”。这是美国历史上最危险的一刻。因为在美国全部历史中，这是唯一一次文人统治受到军方严重挑战。如果这个误入歧途的

    威胁成功，美国的历史将会走上完全不同的道路。

    再一次，华盛顿做到了关键性的扭转：他的领导加上不屈不

    挠的风格。当亚历山大·汉密尔顿(Alexander Hamilton)告诉他

    将有一个军官会议后，华盛顿决定亲自去参加。当他出现时，“

    这群聚会军官的表情很清楚地表现出他们并不喜欢这个惊喜。自

    从他赢得陆军的爱戴后，这是他第一次面对怨恨与愤怒”。他作

    了一个简短的演说，恭敬地要求军官抵制采取军事行动的诱惑。

    他告诉他们：“让我恳求你们，先生们，对你们而言，不要采取

    在理智的平静眼光看来会降低你们的尊严与玷污你们迄今所维持的光荣的任何措施。”

    但连他们英雄所说的感人肺腑的话都无法动摇这些军官。在

    他演讲结束时，他利用“朗读一封信的手段，以感性与即兴的言

    辞吸引他听众的注意力”。他伸手从口袋里取出一封来自国会议

    员的信，解释国家当前财政的窘境与国会补偿陆军的努力。但“

    状况有些不对劲。将军好像很迷惑，他无助地瞪着信纸。这些军

    官都倾向前去，内心充满焦虑。接着他从夹克口袋里拿出一副眼

    镜”。

    听众们惊讶地看着他用眼镜来读字迹潦草的信。他抱歉地说

    ：“先生们，请容许我戴上眼镜，因为在为我们的国家服务时，我不只变得头发灰白，视力也变得很差。”

    令人心酸的坦白吸引了他的听众：这样简单的一段话完成了

    他之前无法完成的任务。军官们泪流满面，从他们的泪水中可以

    看出对这位长期带领他们的指挥官的爱。华盛顿快速地念完这封

    信，他知道这场战斗已经赢了。带着戏剧性的独特感受，他迅速

    走出礼堂以避免虎头蛇尾。

    华盛顿再一次将国家从暴政中解救出来。第一次，他从英国

    殖民地的暴政中解救美国。第二次，通过拒绝加冕，使美国免予

    经历另一个君主政体。最后，经由“眼镜演说”，他保护了初生的

    共和国免予军事叛乱。这三个事件中，他的风格，尤其是不顾个

    人权力的无私精神，拯救国家免予危险。

    华盛顿作为我们革命军指挥官的生涯是一段逆境不断的经历。我相信这影响到了马歇尔将军对“二战”时位于本宁堡(Fort Be

    nning)的候补军官学校(OCS)第一届毕业生的致辞。他说：“

    真正的伟大领导者克服所有的困难，战役和战斗只不过是一系列

    待克服的困难罢了。装备匮乏、食物不足，缺少这个与那个都只

    是借口。真正的领袖通过战胜逆境来展露他的风格，不管有多困

    难。”

    无私无疑也是马歇尔风格的一部分，最具象征性的事件是他

    在讨论谁将领导盟军反攻欧洲这一问题中的表现。

    早在 1942 年，罗斯福总统和丘吉尔首相就达成协议，认为

    盟军最高统帅应该由英国军官担任。随着战况的发展，盟军中的

    美国军队和物资明显占多数。这一点让罗斯福和丘吉尔两人处于

    尴尬的政治立场。如果最高统帅是英国人，罗斯福必须告诉美国

    人民，绝大多数由美国军人组成的盟军部队将由一个外国人指挥。另一方面，丘吉尔也发现，要向英国人解释将由一名美国人指

    挥对欧洲的进攻，同样是个烫手山芋。丘吉尔主动对罗斯福说最

    高统帅应该是个美国人时，才解除了罗斯福的这种尴尬情况。

    最高统帅的选择关系着每个人的重要利益，但这个问题却拖

    延了两年未作决定。美英双方同意由美国人担任最高统帅后，罗

    斯福拖延了 18 个月才提名，这段时间内，丘吉尔经常施压要他

    尽快作决定。1943 年在德黑兰(Teheran)举行会议时，斯大林

    横蛮地问道：“谁将指挥‘霸王行动’(Overload)？”总统回答他尚

    未决定。斯大林表示他比较喜欢由马歇尔将军担任最高统帅，并

    试图逼迫罗斯福作出决定，所以他对罗斯福说，他内心很清楚，在最高统帅还没被提名之前，他无法认为盟军是真心想进攻欧洲。斯大林极度渴望开辟第二战场，但罗斯福不为压力所动。

    马歇尔确实是这个职务最主要的美国候选人。1942 年 7 月 3

    1 日，丘吉尔发电报给罗斯福说：“如果马歇尔将军被指派为围剿

    计划(Roundup)的最高统帅，我们定会同意。”1943 年 8 月 10

    日，战争部长史汀生在一封写给总统的信中，表达了他对选择征

    欧统帅的立场：“最终，我相信是到了我们必须选出最优秀的指

    挥官来负责这关键时刻的关键战役的时候了。您比林肯先生或威

    尔逊先生幸运多了，因为您将比他们更容易作选择。林肯先生必

    须经过一段摸索的过程与可怕的损失才能找到正确的选择。威尔

    逊先生必须选一个几乎连美国人都不认识的人，去领导外国军队。马歇尔将军已经是一个拥有崇高地位、经过锻炼的军人，也是

    个具有宏观视野与能力的行政官。这从一年半前英国就已提议由

    他来担任此职务即可证明。我相信以他的风格与能力，他是我们

    目前的最佳人选，我们需要他的军事领导来使我们两国充满信心

    地团结在一起，共同执行这一伟大作战。没有人比我更了解，这

    项任命将对华盛顿的全球战略及组织造成多大的损失。但面对如

    此艰巨的挑战，我看不出有其他的选择。”

    1943 年 8 月 22 日，史汀生和罗斯福谈论起此事。史汀生说

    罗斯福告诉他：“丘吉尔主动找他，并提出让马歇尔指挥‘霸王行

    动’。总统说，这件事让他免予亲自提出此要求的尴尬。他也和我

    讨论了谁将继任马歇尔(参谋长)的位置，并提到了艾森豪威尔。”马歇尔显然是罗斯福的最高统帅头号人选。罗斯福于 1943 年

    11 月访问北非时，在当地与艾森豪威尔进行了一次长谈。罗斯福

    总统说：“艾克(Ike)，你我都知道内战时最后几年的参谋长是谁，但几乎没有其他人知道这位将军的名字。只有那些战场上的

    将军，如格兰特、李将军和杰克逊(Jockson)、谢尔曼、谢里丹

    (Sheridan)等人，才能做到妇孺皆知。我不想到 50 年后，没有

    人知道谁是乔治·马歇尔。这是我希望乔治指挥这次重大任务的原

    因之一。他有资格以大将军之名，名留青史。”

    当情况已表明同盟国就快提名征欧统帅时，华盛顿充斥着对

    马歇尔的谣言。当马歇尔将离开华盛顿到欧洲担任最高统帅的消

    息走漏时，各地掀起一股讨论热潮。军事委员会的三位资深委员

    沃伦·R. 奥斯汀(Warren R. Austin)、史泰尔斯·布里奇斯(Styles

    Bridges)和约翰·格尼(John Gurney)提出抗议，他们认为马歇

    尔对国会太重要，不能离开华盛顿。史汀生说：“他们告诉我，不止他们个人十分仰赖他，而且他们说事情只要是经过马歇尔同

    意，他们就能在同僚间化解有争议的问题。”参议员们很担心有

    一个由敌人暗中促成、煽动的下台运动，敌人希望马歇尔离开陆

    军参谋长的职务，因为他对总统与参谋长联席会议有很大的影响

    力。

    《华盛顿时代先驱报》(Washington Times Herald)甚至发

    表了一篇有关“谣言”的文章，认为马歇尔将军是因为攻击总统所

    以要离开华盛顿被派到国外。1943 年 9 月 28 日，另一个故事控

    诉总统使诈将马歇尔“明升暗降”，然后再让萨莫维尔(Summervil

    le)将军就任参谋长。故事进一步说，罗斯福这样做是为了萨莫

    维尔将军能利用他的职权，帮罗斯福赢得 1944 年的总统大选。

    潘兴将军也反对马歇尔将军离开陆军参谋长一职。在一封写

    给罗斯福总统的信中，潘兴表达了他的看法，说如果马歇尔被调职，“这可能是我们军事政策上最根本且非常严重的错误”。罗斯

    福总统向这位“一战”美国远征军(American Expeditionary Force，AEF)总司令说，他希望马歇尔将军成为“二战”的潘兴。

    莱西(Leahy)、阿诺德和金上将都分别私下去找罗斯福总

    统，要求让马歇尔将军留在华盛顿。他们三人都认为，马歇尔是

    使参谋长联席会议和谐的不可或缺的一部分。三军首长都认为他

    是主导的灵魂人物，尤其是在决定及执行联合战略的决策时。作

    这些决策时，他具有使三军团结的力量。依照阿诺德和金上将的

    说法，他是参谋长联席会议的公认领袖。

    金上将告诉罗斯福总统：“我们在华盛顿有必胜的组合，为

    何要将它拆散？”阿诺德也指出没有人能像马歇尔一样：“他对全

    球战场各种必备条件，陆、海、空军的知识，对于判断一个战场

    、一个盟国、一个军种的相对重要性的平衡具有一种神奇的敏感

    度。”

    在一篇军中的非官方报刊《陆海军月刊》(Army and Navy J

    ournal)的社论中提到，解除马歇尔的参谋长之职“将震惊陆军、国会及全国”。

    最终，史汀生部长对马歇尔事件采取了坚定的立场。他在 19

    43 年 9 月 30 日自己召开的记者会上说：“对于最近接二连三出现

    的某些报道，我可以作个说明……我以一种绝对有信心的立场说

    ，今后不管马歇尔将军担任哪个职务，都将由对马歇尔将军完全

    信赖的总统决定，而总统唯一的目的是将这位美国陆军最优秀的

    军官指派到最能发挥他潜力的职务上，通过他的服务能使这场战争圆满结束。”

    通常一个人以卓越的方式负责任地执行其工作，往往给人一

    种他很容易做到的感觉。这正是马歇尔将军担任参谋长时的表现。所以有时候他的杰出成果会被人视为理所当然。有关他将被调

    职的谣言，更向人民强调了马歇尔将军所完成的杰出工作。

    1943 年 12 月的开罗会议上，罗斯福总统宣布了他的决定。

    德怀特·D. 艾森豪威尔将军将担任最高统帅。尽管有他两位最亲

    密的顾问——哈里·霍普金斯(Harry Hopkins)和史汀生部长——

    热诚的建议由马歇尔担任，他还是选择了艾森豪威尔而不是马歇

    尔。斯大林和丘吉尔也曾明确地表示他们比较喜欢由马歇尔担任。

    当时为何选了艾森豪威尔，而不是马歇尔？有部分原因在于

    马歇尔无私的性格。如果马歇尔将军当时表示他比较喜欢最高统

    帅的职务，他就会得到那个任命。1943 年 12 月的开罗，在尚未

    作最后决定之前，罗斯福总统叫马歇尔到他的别墅。马歇尔写下

    了他们两人见面时，总统问他有关最高统帅职位的情形，马歇尔

    答：“我记得我说过，我不会试图评估我的能力，应由总统您来

    作评估。我只是希望厘清一点，那就是不管决定是什么，我都会

    全力以赴。这件事情实在太重要，不能考虑个人的感情。因此，我并没讨论其利与弊。我记得总统在结束我们的谈话时说：‘我觉

    得你不在国内，我晚上会睡不着觉。’”

    史汀生部长记录了罗斯福总统对这段谈话的解释：“总统以

    一种暧昧的方式带出了(最高统帅)这个主题，他问马歇尔要什么，或者他认为应该怎么做。和平常一样，马歇尔很恭敬地说这

    不该由他来说应该如何做。这时，他在应该表达自己意见的话题

    上又加了一句，若是由他——马歇尔，负责‘霸王行动’，总统不

    应该让参谋长的位子空着，而应该让艾森豪威尔担任正式的参谋

    长(他们正考虑让艾森豪威尔代理参谋长)，任何其他方案都对

    艾森豪威尔或参谋部不公平。”这种表现再度展现了马歇尔将军

    的无私精神，因为不管其军阶任期，在陆军担任参谋长都是最高

    的职务，而这种安排将让艾森豪威尔成为他的上级。

    后来总统宣布了他的决定。他告诉马歇尔将军：“我一直在

    考虑这件事，最后决定让你留任参谋长，而让艾森豪威尔负责‘霸

    王行动’。”马歇尔不露任何感情地接受了总统的决定。他与陆军

    助理部长约翰·J. 麦克罗伊(John J. McCloy)讨论这次会议，据

    麦克罗伊的观察，马歇尔“似乎不像一个非常失望的人”。但史汀

    生断言：“我认为我更了解马歇尔。我知道他内心深处的抱负，是能指挥对法国展开的进攻行动。这仅是他那无与伦比的自我牺

    牲与自我控制的力量造成的一种假象。”

    在总统下定决心之后，史汀生和马歇尔之间有了一个共识，那就是两人将不再讨论马歇尔指挥“霸王行动”这件事。史汀生提

    到马歇尔对这个决定的反应是：“他对整件事情，表现了他惯常

    的大度。”

    马歇尔的成功以及别人对他的尊重根源于他的风格。总统、战争部长和国会都是对参谋长战争行为的影响力量，但在美国，最终的权力还是来自人民。美国民意的意向部分受到媒体的影响

    ，记者有时可以问些民众不能直接问的问题。自从日本开始侵略菲律宾，当地美国部队状况非常不好。部分人士酝酿着对马歇尔

    将军的质疑。陆军公关人员的一位军官在 1942 年写道：“马歇尔

    的一位朋友是一份中西部大报驻华盛顿办事处的主任，有一晚他

    来到我家，告诉我外界对马歇尔将军是否适任领导职务的不满正

    在扩散。”记者们要求马歇尔召开记者会，但当时战争部的政策

    是由战争部长史汀生来召开记者会——这种安排马歇尔再满意不

    过了。

    在建议马歇尔召开记者会的几天后，史汀生部长必须离开华

    盛顿前往检查巴拿马运河与其防卫。为了避免取消安排好的战争

    部记者会，大家说服了马歇尔主持该记者会。

    马歇尔将军告诉华盛顿记者，他知道他们有很多有关战争进

    行的问题要问，他要求他们先把各自的问题提出，然后他会一起

    回答。马歇尔很专注地聆听所有的问题，然后告诉他们他会很坦

    白地回答。

    “马歇尔讲了超过 30 分钟，几乎涵盖了当时发生的所有事情。他说明了将补给送到位于巴丹(Bataan)的部队的各种努力，如试图采购船只及提供参与此事的船员的家庭事先规定的保险。

    他在可安全公布的范围内尽量说明我们所遭遇的灾难的程度，这

    些挫折阻碍了我们执行先期针对这些状况所研拟的计划。”

    马歇尔将军主持记者会的方式熟练卓越。他坦诚与直接的表

    达方式使他在“二战”期间赢得了媒体的尊重。他将媒体收归己用

    ，并赢得了怀疑者的支持。对他能力不满的隆隆炮火完全销声匿

    迹。陆军公关人员的一位军官说：“马歇尔将军展现了我从未见过的魅力。”

    一直到战争结束，马歇尔每周主持一次或两次记者会。他习

    惯先听取所有的问题，然后再针对每位询问者的问题逐一说明。

    他对事实资料与人名有非凡的记忆力。他不仅直率而且值得信赖。他会说明哪项陈述是需保密的，并且相信记者不会违反他对他

    们的信任，记者们也从没背信。如果战争中他没有赢得并保持媒

    体的信任，他的领导就无法有效。

    战争期间，马歇尔与国会的密切关系只有一次濒临决裂。在

    美国海军极力促请下，罗斯福总统考虑晋升马歇尔为陆军五星上

    将，升金为海军五星上将。史汀生于 1943 年 2 月 16 日第一次听

    到海军部长诺克斯(Knox)提到这个晋升计划。史汀生说：“当

    我回到部里，我将这件事告诉了马歇尔，因为总统也要求我前往

    国会山和两个军事事务委员会主席商谈。马歇尔拒不接受这个晋

    升机会……他说这件事的主要原因是，海军低阶将官向金和诺克

    斯施压，再传到总统身上。”

    马歇尔将军反对晋升是有理由的。他担心这件事会破坏他对

    国会和人民的影响力，因为这像他在追逐私利。无私是他风格的

    一部分，对他的领导力也很重要。这次晋升将会干扰他完成赢得

    战争这一首要任务。史汀生谈到有关马歇尔对晋升的立场时说：

    “马歇尔无私的行为很伟大……”

    因为马歇尔的反对，史汀生当天向罗斯福总统递交了一份备

    忘录，里面写着：“我已和马歇尔讨论过这件事，就他的考量而

    言，他的晋升是弊多于利，尤其是关于他和国会的关系及美国人民的反应。他对这件事的立场非常强硬，原则上，我也倾向同意

    他的意见。”几天之后，史汀生和罗斯福总统商讨这件事，最后

    他们决定取消晋升。稍后这件事又被再度提起，国会和总统决定

    不顾马歇尔的反对，在战后授予他五星上将的军衔。

    1942 年 1 月，史汀生部长和马歇尔将军面临最大的难题之一

    ，是挑选一位派往中国的美国将领。这是个非常具有挑战性的工

    作，因为在日本的猛烈攻击下，中国已节节败退。美国将领的责

    任严峻，因为他要能指挥中国和美国部队，而且必须与中国腐败

    的官僚政治体系打交道。第一个列入考虑的人选是休·德鲁姆(H

    ugh Drum)中将。但是史汀生写道，德鲁姆“认为我派他到中国

    的任务不够大，对他是大材小用了”。

    史汀生部长当晚和马歇尔将军讨论德鲁姆中将的职务。第二

    天，事情发展到一个高潮。史汀生写道：“整个下午都在处理讨

    厌的德鲁姆事件……我收到一封德鲁姆的信，他显然为自己不情

    愿到中国任职而造成的影响感到惶恐，因而在信中告诉我，他愿

    意接受我派他做的任何事情。”

    史汀生把这封信拿给马歇尔，他看过后更加认定德鲁姆中将

    的“不适任，也更加认定他只是在努力保护自己免予受到拒绝赴

    任的批评”。

    如果有军官让马歇尔感到他急切地想找到一份适合个人喜好

    的职务时，这人就会遭殃。“威廉·哈斯凯尔(William N. Haskell)将军跑来看我，”史汀生于 1941 年年初在他的日记中写道，“

    商讨他退休前这 8 个月的差事。我喜欢哈斯凯尔……但当我告诉马歇尔时，我发现哈斯凯尔为自己计划未来差事一事激怒了马歇

    尔”。马歇尔和史汀生关系非常好，但他不同意给哈斯凯尔特别

    的关照，尤其是因为他自己有这样的请求。

    在 20 世纪 20 年代到 70 年代的空军历史中，有两个重要的

    时期，空军军官在争取空权与战备上都展现了无私与卓越的风格。关键的领导者有亨利·阿诺德将军、空军的首任参谋长卡尔·斯

    帕茨将军和 1974—1978 年担任空军参谋长并于 1978—1982 年接

    任参谋长联席会议主席的大卫·C. 琼斯(David C. Jones)将军。

    这些人在 50 年间完全无私并愿意牺牲个人生涯来发展足以保护

    西方自由的空中力量。许多时候，他们做他们认为对发展空中力

    量有利的事，即使这样做有损其生涯发展。阿诺德和斯帕茨对 20

    世纪 20 年代空军的发展非常重要。但若缺乏比利·米切尔(Billy

    Mitchell)对空军领导的无私贡献的记录，这段历史将不完整。

    米切尔对航空的兴趣最早展现在他对操纵军事气球的分析上。作为一名长期身负陆军航空责任的通信兵，直到 1916 年秋天

    米切尔才自费开始飞行员的训练。1917 年 1 月战争部决定送他去

    欧洲担任航空观察员。这个机会及其所获得的经验扩展了米切尔

    的航空知识，使得潘兴将军将他晋升为上校，并让他在盟军远征

    军中担任战斗指挥职务。

    潘兴认识到米切尔具有高超的作战以及战斗领导能力。他是

    一位名副其实的美国航空部队指挥官。潘兴对他非常欣赏，并推

    荐他晋升准将。1918 年 12 月米切尔回到美国担任军事航空处处

    长(director of military aeronautics)，但该部门在战后因为陆军

    重组而被解散。米切尔在“一战”中获得的经验与成长，使他发展出了对空权

    的愿景。他看出航空在下一次战争中所担任的重要角色，因而投

    入了在这个领域的准备。对米切尔而言，空战和地面战或海战一

    样重要，因此他坚信应该有独立的空军。

    米切尔在“一战”后最被铭记的贡献是他坚持飞机具有击沉海

    军船舰的能力。为证明这一点，他不顾海军的恼怒，在 1921 年 7

    月 22 日击沉了德国战舰“奥斯特弗里斯兰德号”(Ostfriesland)，在 8 月击沉了一艘美国过时的战列舰“阿拉巴马号”(Alabama)。

    战后，米切尔经常上头条新闻。不管是他的朋友或对手，都

    承认他对其目标的奉献以及专业能力。并不是所有人都认同他对

    空军重要性的看法，也只有十来个人具有他独特的愿景与热诚。

    战后，米切尔有许多高潮与低谷。这些最终累积到了一个摊牌时

    刻。

    1925 年 9 月 5 日发生了一个事件，这是建立独立空军的一个

    重要转折点。当时米切尔召开了一个记者招待会，这个记者招待

    会的影响永远不会被空军历史遗忘。我不会详述随后带出的军法

    审判，而只指出其主要议题，因为它们影响着空中力量——包含

    一个独立的空军及其领导者——的未来。

    1925 年 9 月 1 日及 3 日发生了两起海军飞行员的悲剧。9 月

    1 日，约翰·罗杰斯(John Rodgers)中校及其四位同僚在从旧金

    山飞往火奴鲁鲁的途中在太平洋上失踪。大量的公众报道将失事

    归因于顶风飞行造成的油料不足。当时驻扎在圣安东尼奥市(San Antonio)的米切尔在 9 月 2 日通过无线电台称罗杰斯等人为“

    烈士”(martyrs)。

    9 月 3 日，当罗杰斯及其机组人员还未被找到时，“谢南多厄

    号”(Shenandoah)——一艘大型硬式飞艇——撞进了一个暴风

    ，其指挥官及 14 名乘员都坠机而死。这一损失的悲伤因一个谣

    言而加剧，据说其指挥官因为天气恶劣而反对这次飞行，但被命

    令继续执行任务。让情况变得更糟的是海军部长对此事显示出的

    漠不关心。他想降低两起悲剧的冲击，因此公开表示这是为了国

    家安全而牺牲空权的证明。这样冷酷无情的言论，无法被空权的

    拥护者及失去亲人的家属所接受。

    这些悲剧使比利·米切尔无法再保持沉默。米切尔在 9 月 5 日

    于圣安东尼奥市召开记者招待会，引爆了几年来他和其上级间的

    一个争议。他指控这些“可怕的悲剧……是由战争部和海军部对

    国防无能、可耻的疏忽和背信的管理直接造成的”。

    毋庸置疑，米切尔的行为要面临军法审判或记过。他的指控

    严重到不能被置之不理。认识他的人相信，他想以军法审判来赢

    得对他争取用先进且有远见的政策取代古老过时的空中政策的支

    持。他相信如果他能自军中退役，将更有机会推进航空发展。

    光是记过无法达到米切尔的一个目标——引起国会调查。在

    他的记录里加上记过处分，无法解决他说的军事航空是操控在一

    群“愚蠢”的上级手里的指控，这些人“一点儿都不懂飞行”，而且

    他们让飞行员像过河卒子一样去进行愚蠢与不当的冒险。一次军法审判可为米切尔证明他的指控提供一个机会，或是

    被踢出陆军。在审理中，他可以依据法律程序提出他自己的证据

    和证人，并能交叉检验政府的证人。这样可以让争议浮现出来。

    卡尔文·柯立芝(Calvin Coolidge)总统决定以破坏良好秩序与军

    事纪律，不服从和发表藐视上级言论的偏差行为起诉米切尔上校。

    军法审判的记录有七大册。虽然自从“一战”结束后有过 20

    多次对空军的调查，但都没引起大众的注意。这次则是吸引了全

    国的目光，举国重视。

    关键的争议议题有：(1)是否该有统一的空中军种，也就

    是独立的空军；(2)航空的发展与进步是否因为陆军和海军的

    保守而迟缓；(3)对陆军航空兵军官是否有待遇和晋升上的歧

    视；(4)在地面以及海上的战斗中，航空兵有何重要性。

    在辩护中，米切尔指出：“在陆军中我们完全没有空中兵力

    ，不管是物资(飞机和装备)、人员(飞行员、观测者、炮手、机械工)或战法(使用的方法)……而我们现有的飞机都已破烂

    不堪，它们都非常危险，没有能力执行任何现代空军的功能。”

    依米切尔所言，人员和物资的不足是因为“空中事务是授权

    陆军和海军来负责，并由非飞行军官主宰其运作与管理。他们不

    只对航空几乎一无所知，而且视其为现行活动的附属品，而不是

    国家军事装备的主要力量。他们对空中事务的证词可说是毫无价

    值，更严重的是，有关支持空军的声音还没发出就被扼杀掉了”。他补充说，比起选了解航空的将领来解释空中需求，“他们

    通常是依‘泰德(Tag，应指随便一人)，就是你了，你去和国会

    谈谈航空’的原则处理”。

    米切尔对陆军招募和训练机械工的制度有很严苛的批评，他

    说“制度执行的如此差劲，可以说是用飞行员的性命来训练这些

    人”。他预言性地争论说不只要现代的独立空军，更要求重组战

    争部和海军部，使它们成为国防部下陆军、海军、空军三个部门。

    支持米切尔的人更提出反诉，控告这次军事审判是参谋本部

    排挤米切尔的努力，审判前米切尔一再被警告，如果他不停止支

    持空军的作为，他将被逐出部队。

    陆军参谋长海恩斯(Hines)少将就极力反对米切尔所鼓吹的

    独立空军。对他来讲，空军是陆军或海军重要的一部分，但必须

    依附在地面部队或船舰上。海军的立场是，统一的空军将破坏作

    战时所需的指挥与平时的训练。

    米切尔的抨击收到了各种各样的反应。他的一些同僚对他所

    作的无能、玩忽职守与叛国罪的指控感到愤怒。也让那些相信米

    切尔上级的动机无可置疑与为了我们国家的安全已经尽可能做到

    最好的人感到不舒服。

    新闻评论员更不友善。一篇《纽约时报》(New York Times)的社论就讽刺地说：“米切尔上校完全是‘自找的’，既然这样就

    给他吧，虽然他还妄想这会增加他的荣耀，并获得明智的人的尊重。”这篇社论评论他的证词会破坏“他仅存的声誉”。

    1925 年 9 月 7 日，《纽约时报》的一位新闻评论员说：“他

    使用的战术并没有全然使他的一些好朋友喜欢。他们认为他所用

    的一些鲁莽、不顾后果与不正确的说辞将破坏他的原意。”

    米切尔在圣安东尼奥市的宣言震撼了整个国家，因为他冒着

    天打雷劈的风险。陆军不再能对他的挑战视而不见了，因为这将

    对陆军士气造成灾难性的影响。

    虽然如此，仍有相当多的军官认同米切尔的努力，例如两位

    出庭作证的军官，他们也将成为“二战”重要的空军领导者，即亨

    利·阿诺德和卡尔·斯帕茨。他们两人被警告不要出庭作证，否则

    将有损或结束他们的军旅生涯，但两人都没有屈服。

    审理时，阿诺德的证词证实了一项争议，也就是陆军和海军

    军官给了国会错误和误导的信息。阿诺德说他的上级在外国空中

    力量现况，以及外国军种组织结构有分开与独立的空军等事务上

    提供了错误的信息。

    米切尔回顾这个插曲时说：“站在我这边阵线奋斗的是这样

    一位军官，他的信念与勇气将帮助我们的空军在下一次战争来临

    前建立起必需的战力。他就是亨利·阿诺德，一位无惧于其顽固、有偏见的上级的军官。”

    军法审判后米切尔被判有罪，但阿诺德仍不想放弃努力。他

    在回忆录中写道：“最先想要持续推动这场战斗的是赫伯特·达阿

    格(Herbert Dargue)和我。在华盛顿服务多年后，我们在国会和媒体都有很多朋友。我们继续前往米德尔堡(Middleburg)的米

    切尔家以及国会山进行接触，并写信来延续这场战斗。

    “刚开始并没有引起太多回应。经历比利·米切尔的种种问题

    以及不受欢迎的结局后，大家并不想让任何火花继续存在。我终

    于了解到柯立芝总统本身是主要的指控者。我们两人都被叫进他

    的办公室回答我们有关改变空军地位状态的‘不正常的’信件联络。达阿格得到了申诫；我如媒体所报，被‘放逐了’。”

    造成他被放逐的议题在军法审判一年后再次被提起，一则对

    陆军航空兵团非常推崇，但对陆军参谋部则非常严厉批评的新闻

    稿很秘密地开始流传。伊拉·埃克(Ira Eaker)说：“陆军监察长

    寻迹追踪到阿诺德使用政府的打字机和纸张，所以他被依不当使

    用政府财产进行不利于陆军的计划加以起诉。监察长建议对阿诺

    德进行军法审判，但在梅森·帕特里克(Mason Patrick)将军的仲

    裁下，他被解除空军参谋的职务，驱离华盛顿，改调堪萨斯州莱

    利堡一个骑兵基地去指挥一个空军中队。”

    埃克上校告诉我当他还是梅森·帕特里克少将的行政助理时，他也亲身经历了这些困难时刻。埃克叙述了这次放逐事件：“阿

    诺德为帕特里克贯彻其职责与职务。帕特里克认为他是一位聪明

    、有能力的军官，并对他执行的工作完全满意。然而，除了(阿

    诺德)对帕特里克的公务责任外，他的其他公余活动全投入在帮

    助米切尔——这些我们都认为是对的……而且我们也在做同样的

    事……我想阿诺德一向认为帕特里克对他很严格。”

    帕特里克对媒体的一段话说明了问题的核心是他们四处散播传单，鼓吹对立法的支持，而这些军官的行为是“不为其所知，是错误的热情”。针对有许多空军军官牵涉其中的指摘，帕特里

    克回答说：“调查发现我的办公室只有两位军官涉及以我不认同

    的方法试图影响国会立法。两人都受到了惩戒，其中一人(阿诺

    德)已经不受我的办公室欢迎，将要被调到其他基地。”

    不可否认，阿诺德的一些同僚军官的态度会影响他的反应。

    阿诺德回忆在他到达莱利堡后，“当孩子在我们的新住所就寝后

    ，碧(Bee)和我很沮丧地走向基地指挥官布斯(Booth)将军的

    住所，这是我们的第一个公事拜访。他的房子灯火通明。当我们

    被引入屋中后，看到指挥官正参与一个牌局聚会。起居室到处都

    是人。我们站在那里，当布斯将军从房间的另一头看到我们时，他起身走向我们。然后他一只手和我握手，一只手搭在我的肩膀

    上……他热诚地说：‘阿诺德，我很高兴看到你。我很荣幸你加入

    这个指挥部。’然后他提高音量让所有人都可以听到，他补充说：

    ‘我知道你为什么会在这里，我的孩子。只要你在这里，你可以写

    或讲任何你想的事。我所要求的是事先能让我先过目。’”

    萨莫维尔将军成为阿诺德被放逐后的上级，他发电报给利文

    沃思堡的指挥官，询问下一期的指挥与参谋学院是否可再加入一

    位军官。回复说：“可以的，是谁呢？”当阿诺德的名字被提出时

    ，对方答复他们不想要他，但如果他真的来了，他会被接受。

    阿诺德说：“在一封给费凯特(Fechet)将军的私人信中，利

    文沃思堡的指挥官表示，如果我到利文沃思堡当学生，我将会被‘

    迫害’。虽然如此，我还是下定决心前往就读。我记得学校指挥官

    曾经参与对比利·米切尔的审判，这可能影响他对我的感觉。虽然他的信里缺乏友善，但我发现其课程非常有价值，我也没有遭遇

    许多困难，课程对我来讲也不难。

    “自然的，我并不同意学校许多有关对飞机的运用概念，我

    也认为课程，尤其是有关航空军部分，可能并应该需要现代化。”

    阿诺德在全期 88 位学员中以第 26 名毕业。

    几年后阿诺德说：“我在利文沃思堡时的指挥官是 E. L. 金(

    E. L. King)将军。后来我在 1931 年参加一次演习，当他告诉我

    他很欣赏我离开利文沃思堡时写的文章时——文章概括了我对学

    校空中行动教育的想法，我非常惊讶。他同时也恭贺我作为军需

    官对工作的处理方式。这样的褒奖来自一位当初说如果我去当学

    生会被‘迫害’的人，让我感觉非常的高兴。”

    另一个像阿诺德一样的关键军官，也在比利·米切尔的军法审

    判中作证的是卡尔·斯帕茨。斯帕茨一度担心因在早期的争辩中公

    然反对帕特里克将军，他会被调离要职。显然他低估了后者对他

    的观感。1925 年 6 月 18 日，他接到要他到华盛顿向空军参谋长

    (chief of air staff)办公室报到的命令。这是一个对他个人发展

    与生涯至关重要的职务。

    在到华盛顿报到六个月后，他卷入了比利·米切尔争取空权的

    斗争中。虽然上级曾警告他出庭作证将严重危害到他的职业生涯

    ，斯帕茨还是决定出庭。

    辩护律师问斯帕茨说：“你能否告诉法庭目前提供给空军的装备现况？”

    斯帕茨回答说：“空军的装备已经达到一个我们很难理解为

    什么我们还能继续飞行的地步……空军的大部分装备都已经非常

    过时或是将被淘汰的。”

    在斯帕茨的证词中，他还被问道：“在现有可用的飞机中，有多少可用在追逐战斗机的任务上？”

    他回答说：“我们现有的飞机都不能——我不希望开着现有

    的任何一架飞机参加战斗。首先，它们的维护工作非常的困难，而且已经使用了 3 年。我想大部分都已经至少进过一次基地维修

    后再重新分发给单位使用。”至于飞机的短缺部分，斯帕茨评估

    大概缺少 355 架飞机。

    接下来的询问是有关人员的部分。斯帕茨陈述他们在战术单

    位缺少 660 位军官：夏威夷需要 85 位军官，菲律宾 55 位和巴拿

    马的 54 位。

    米切尔的委员会很执著且步步逼人，在质询斯帕茨的律师时

    ，他们一针见血地指向陆军说：“参谋部的军官所受的训练与经

    验是否有资格给军事航空提供指导原则？”刚开始斯帕茨不能回

    答，因为这直接挑战其上级。经过强烈的抗议与费时的讨论后，才同意让斯帕茨继续回答这个问题：“除了哈蒙(M. F. Harmon)

    少校和布兰特(C. G. Brant)少校外，参谋部的军官都没有空中

    服役的训练，但还在担任空中战术单位的指挥职务。”

    随着审判的进行，斯帕茨从他在空军的朋友那里获得了鼓励。弗兰克·亨特(Frank Hunter)上校在 1925 年 11 月 10 日发电报

    给他说：“好小子，干得好。”一位名叫皮克林(Pickering)的人

    说：“为你的证词和胆识喝彩，这对米切尔很有帮助。有我可以

    效劳的吗？”

    为获得正确的了解，我在与斯帕茨将军的几次面谈中讨论过

    这件事。斯帕茨解释说：“我想最根本的原因也是历史上屡见不

    鲜的，那就是反抗变革。当你已经对你的专业训练非常熟练时，你不喜欢任何可能要你重新学习的事情发生，而且在你的专业历

    练越久，就越拒绝变革。当旧秩序的效益降低，职务与晋升偏向

    新的秩序，旧的秩序终会被新的秩序取代。基本上，这是军中反

    抗变革的一个心理上的集体偏见，我想这是一个亘古不变的现实。”

    斯帕茨晚年说：“我帮比利·米切尔作证，反对参谋本部的立

    场，而他们也没有对我采取任何行动。他们不能对你怎样。因为

    你在宣誓下回答问题时，你必须告诉他们实情。”

    另一个空权发展的关键是在 20 世纪 50 年代，当时需要进行

    发展新战略轰炸机 B-70 的计划。这件事大卫·琼斯上将最有资格

    谈论，因为他的无私，他愿意挺身支持空权而暂时牺牲晋升准将

    的机会。琼斯回忆说：“在 20 世纪 50 年代，当我还是中校时，我是战略空军司令部司令柯蒂斯·E. 李梅(Curtis E. LeMay)将军

    的副官，在这个职务上我清晰地了解到对战略空军的需求。后来

    我在李梅当空军首长时担任空军参谋，他要求我作一个对 B-70

    需求的参谋研究，这是一种新的超音速战略轰炸机。我将这个研

    究向国防部长麦克纳马拉(McNamara)作了简报，关于此项需求，我们以为已经说服了他。但没过多久，他取消了这项计划，这令我们非常惊讶。

    “接踵而来的一个很大的争论，是来自国会对取消此计划的

    考虑的强烈质疑。众议院军事委员会(House Armed Services Co

    mmittee)由非常具有影响力的卡尔·文森(Carl Vinson)领导，他要我向该委员会提交我给麦克纳马拉部长的同样的简报。这份

    简报导致该委员会将 4. 91 亿美元列入下一年度的拨款法案，并

    指示要求空军必须将该笔经费投入 B-70 的研发中。

    “不顾麦克纳马拉部长的反对，参议院国防拨款小组委员会

    也坚持要获得同样的简报。国防部研发次长哈罗德·布朗(Harold

    Brown)找到我，和我一起修改简报。哈罗德·布朗和我对简报内

    容有许多争议，但我对他的才智与正直深表尊敬。我们最终得到

    一份两人都能接受的简报。当布朗将该简报送给麦克纳马拉核准

    时，他被一顿狠批。麦克纳马拉修改了简报，在空白处写了很多

    难以辨识的意见。更离谱的是他并没有修改图表，所有图表和文

    字有很多出入。当我拿到简报底稿，要赴国会都已经迟到了。

    “通常向国会作简报都会有高层官员在场。这次只有一个人

    很不情愿地陪我，他是空军的助理部长布鲁克·麦克米兰(Brock

    McMillan)。听证会一开始，小组委员会主席罗伯森参议员先表

    达了对我们迟到的不满，然后说琼斯上校‘要给我们他给众议院军

    事委员会的同样的简报，是这样吗？’他听到两个答案。一个来自

    我说的‘不’，一个来自空军助理部长麦克米兰说的‘是’。

    “当罗伯森主席听到麦克纳马拉部长改过这个简报，他非常生气，没有接受简报就结束了听证会。麦克纳马拉还是展现了冷

    静的理智，并亲自到国会山交给罗伯森一份原本的简报，最后这

    个议题是由肯尼迪总统与卡尔·文森在白宫的玫瑰花园散步时解决

    的。他们同意取消 B-70 计划，但准备进行一个更先进的轰炸机

    的研究，这个研究导致了后来的 B-1 轰炸机。

    “刚开始的指导是研究先进战略载人飞机(advanced strategic

    manned aircraft，ASMA)。我们很快改名为先进有人驾驶战略飞

    机(advanced manned strategic aircraft，AMSA)。没人可以接受

    一个新飞机被称为因为呼吸疾病而无法呼吸空气。①

    琼斯在听证会开始前被告知，他已经被空军选为晋升准将候

    选人，但他的名字在名单离开空军后被删除，我们可以合理地假

    设他的名字是被麦克纳马拉刪除的。琼斯当然可以听从上意来保

    住他将得到的准将，但他的风格与对未来空权理念的执著却不允

    许他这么做。虽然他失去了一颗将星，但他的风格却使他最后还

    多出三颗将星。他的军旅生涯并未因此终止，后来更成为了空军

    参谋长，以及参谋长联席会议主席。

    哈罗德·布朗部长最近提到当初他在麦克纳马拉时代当研发次

    长时，两位让他最头疼的年轻军官就是大卫·琼斯上校和海军艾克

    ·基德(Ike Kidd)上校。布朗说这两位军官也是在 1978 年成为参

    谋长联席会议主席的两位候选人。讽刺的是两位常持不同意见的

    人会在国防部里担任最高领导职务。

    当琼斯成为空军参谋长时，B-1 轰炸机已经发展了一段时间。但是卡特总统大笔一挥又砍掉了其研发计划。这又引起了争议。国会的重要领导人要抵制这个决定。他们的策略是强制编列大

    笔经费用来再生产两架飞机。如果空军站在他们这一边，这两架

    飞机就很可能会被生产，但要恢复全部计划的机会很小。

    当时的空军副参谋长是威廉·麦克布莱德(William McBride)将军，他很清楚地记得大家对宣布取消 B-1 计划的反应。“决

    定取消 B-1 计划的当天，信息办公室主任盖·哈里森(Guy Harriso

    n)冲进我的办公室喊着，15 分钟后总统将宣布取消 B-1 计划。

    我利用内部通话系统告知琼斯这个消息。大卫虽然难以置信，但

    他还是保持了理智，他说：‘去了解总统针对这件事所说的真正语

    意，并准备向媒体说明。我们会被许多人询问我们的反应以及我

    们将如何处理。’很明显，在未来几天我们会一再地被问到我们计

    划怎么做。我们会抗拒总统的决定吗？我们会不会辞职？我们会

    不会接受这个决定？当时的情绪是，几个高层军官说：‘该死，我

    将很乐意递上我的辞职信。’这时清晰的头脑可能更有用。

    “在和包括主要指挥官在内的许多人谈过后，大卫认为抗拒

    这个决定没有道理。我们最好的结果只是获得再生产两架飞机的

    授权。政府当局不会支持生产 80 架飞机的计划。大卫说：‘我比

    任何人都更努力在推动这型飞机，但现在总统已经作出决定，我

    将支持他。’”

    琼斯上将收到参议院军事委员会主席约翰·斯坦尼斯(John St

    ennis)的一封信，询问他对此决定的意见。在他的答复中，琼斯

    写道：“我相信继续现代化我们的战略部队将最符合我们的安全

    利益，这包含载人轰炸机……既然 B-1 计划仍然充满不确定性，继续消耗国防资源而没有增加战力，反而会让我们忽视更大的战略需求。我相信这将让我们在许多未来战略部队的关键议题上更

    难汇集我们集体的力量。”

    在一次和琼斯上将的访谈中，我问他是否想过辞职以表示对

    总统决定的抗议。他回答：“没有，我从没想过。如果对一个单

    一的武器系统的决定可能造成生死存亡的影响，那我们在军中的

    人将对国家帮倒忙。一旦总统下定决心，我不认为试图暗中破坏

    该决定是适当的。”

    当琼斯在担任空军参谋长期间深陷 B-1 武器装备争议时，陆

    军参谋长爱德华·迈耶(Edward Meyer)上将对整个美国陆军也有

    同样的警觉忧虑。迈耶是卡特总统跳过许多比他资深的将领，直

    接在 1979 年 6 月被拔擢为陆军参谋长的。以此职位，他参加了

    众议院军事委员会人事小组在 1980 年 5 月 7 日的听证会。众议

    员霍普金斯询问迈耶上将：“我前往诺克斯堡(Fort Knox)去拜

    访该地将军，参访过程很愉快。我也花了一些时间和士兵相处……我们谈得很实际，我问他全募兵制部队的运作是否顺畅。不出

    所料，所有人都说‘不’，很多人要申请退役。他们说目前招募的

    士兵都是那些在街头贩毒的混混，而且仍然在贩卖毒品，事实上

    ，他们就在诺克斯堡贩毒。如果我们的国家安全要靠这些人来保

    护，那我们的麻烦就大了。我个人也有这种感觉。我想改变这种

    现状，而我要你来帮我推动。”

    迈耶上将的回答也许不像 1776 年在莱克星敦市发动革命战

    争一样的“震惊全球”，但很明显，他的证词发挥了作用，也吸引

    了相当的注意。他对霍普金斯众议员的答复是：“我只要为 80%

    的优秀年轻人辩护，他们可能来自你的选区、尼科尔先生的选区或其他人的选区，如果你能去看看我们前沿部署的区域，如柏林

    、欧洲或巴拿马——这些地方有充足的人员与武器，你将会看到

    不一样的景象。你所说的现象是零星存在的，基本上这也是我所

    说的今天美国的空架子陆军，因为我们没能提供所需的质量兼备

    的士官与人力，而这个法案正是针对解决这个问题的开始……”

    迈耶的答复不只引起了行政当局的注意，1980 年 12 月 5 日

    ，迈耶被当时最受欢迎的晨间新闻节目——美国广播公司(ABC)的《早安美国》(Good Morning America)邀请上节目。节目

    主持人是大卫·哈特曼(David Hartman)，节目的对话如下：

    哈特曼：“早安，迈耶上将。欢迎你来参加我们的

    节目。”

    迈耶上将：“早安，非常感谢你。我很高兴能来。”

    哈特曼：“不久前，你说美国有你所谓的空架子陆

    军。也有报道说 10 个作战师中有 6 个没有做好战斗准

    备。这很令人害怕，我想全国也同感震惊。你所谓的空

    架子陆军是什么意思？你是否仍坚持你的观点？”

    迈耶上将：“当然。我所谓的‘空架子陆军’，是指当

    为了使我们海外的部队能维持高战备状态，我们必须抽

    调国内的军士官兵。所以为了让我们在欧洲、韩国、巴

    拿马、阿拉斯加……能有完整的陆军，我们必须缩减在

    美国境内的部队。因此我们国内有的连、排没有完全满编，而且我们也缺少可以训练他们的士官。”

    我和迈耶讨论了其他军事领导人针对这类事情所面对的挑战。他很清楚地表达了他遵循文人权责的理念：“我有过许多类似

    的经历(争取陆军需求)，但当我告诉国会我们面对‘空架子陆军

    时达到了高潮。这是对陆军的攻击。幸运的是，我私下已经告诉

    过总统和布朗部长，所以他们知道我对这件事情的看法，但许多

    人并不了解。我的一位上级长官要求我收回声明。我说不，我不

    会收回，然后我回到办公室开始写我的辞职信。我并没有递交辞

    职信，因为他们忽然了解到，我们必须对我们的国家负责。我们

    宣誓忠诚的对象不是对总统，我们是向宪法宣誓表达我们的效忠。这表示我们对国会以及总统有同样的责任。”

    后来，迈耶在 1983 年 2 月 25 日出席参议院军事委员会，为

    1984 年国防预算需求作证。他在对委员会的开场白中说：“我因

    为说我们有一个空架子陆军而卷入了许多麻烦。我只能说，过去

    3 年国会给我们的 1530 亿美元让我们可以逐步建立一个稳定的基

    础，而在这个基础之上，我们可以建构未来的陆军。”

    委员会主席陶尔(Tower)回应说：“请容我这么说，将军，对这个委员会来说，你没有制造问题，你引起了我们的注意。”

    弗吉尼亚州的约翰·W. 华纳(John W. Warner)参议员接着说

    ：“我想表达的一点是，如果我们想在两年的时间内改变空架子

    陆军的现象，而我们现在必须削减预算，是不是应该建议这个刪

    减落在现役部队而不是在现代化上，因为我们认识到你的大部分采办计划都需要 5—10 年的时间？”

    这整个事件的意义是，迈耶上将直截了当与诚实的做法是否

    有用？我特别针对这一点问他，他说：“这对陆军的内部与外部

    都造成了影响。对陆军内部来讲，这是向他们传达信息，表示高

    层领导人已经知道了他们所关心的问题，并会采取必要的行动来

    解决该问题。对外所传达的信息是，当领导人在国防部以及国会

    被问到我们所面对的真正挑战时，都有责任没有限制地表达真实

    状况。”

    陆军在接下来的几年获得了改善其训练与战备缺失状况的大

    部分经费——这是我们军事领导人重要风格的另一个例子。迈耶

    虽然在国会语出惊人，但他之前已经告诉总统及国防部长他将要

    做的事。而且他不会退缩，因为他坚信自己立场的重要性，他甚

    至作好了辞职的准备，并能将陆军的福利置于个人福利之上。

    描述阿诺德和斯帕茨为比利·米切尔辩护的事件有其道德意义

    ：他们无私地将其军事生涯置于火线上。阿诺德和斯帕茨晚年时

    都提到米切尔应该留在军中，在制度内为空权努力。这也是阿诺

    德和斯帕茨的选择。

    当阿诺德被放逐到莱利堡时，泛美航空公司曾邀请他担任总

    经理一职，但被他拒绝，因为“我不能在争议压力下离开军中”。

    关于此事我也问了斯帕茨将军，他告诉我就是这样，当时泛美航

    空也邀请他担任副总经理一职。

    当卡特总统决定取消继续发展 B-1 时，很多人告诉琼斯上将他应该辞职以示抗议。但他没有，就像阿诺德和斯帕茨一样，他

    留在体制内努力，而且赢得了最后的胜利。同样的，接替琼斯空

    军参谋长职务的乔治·S. 布朗(George S. Brown)上将在 B-1 被取

    消时是参谋长联席会议主席，有些人也建议他辞去主席一职。

    布朗上将的幽默感在一次出席国会时展露无遗。一位众议院

    议员忽然脱离了质询的议题问他：“对了，布朗将军，你是空军

    的资深军官，卡特决定取消 B-1 计划，你为什么不从空军辞职？”布朗很没外交手腕地说：“我当然可以这样，但这样对国家的影

    响可能就像你从国会辞职一样。”

    我们的国家很幸运地拥有许多睿智的军事领导人，随时准备

    好在战时能保卫我们以及全球的自由。他们是大公无私的人，奉

    献一生为国服务，危机时则挺身而出。从各方面来说，整个军队

    是无私的，就像他们的家庭一样。他们必须忍受低待遇、缓慢的

    晋升、经常调动、长期与家庭分离和经常面临训练与物资补给的

    经费不足，有时候他们还要忍受官僚的愚蠢和政客的自私。他们

    经常不受重视或不被感激，事实上，有时还受到来自大众的敌意。有时候他们的家人必须接受低品质的医疗，他们必须忍受和牺

    牲儿女无法和朋友或学校建立长期的关系，因为他们必须随职务

    调动。

    我和第一任空军参谋长斯帕茨上将的遗孀曾有一次很有意义

    的访谈，她回忆有一次她的长女大学二年级返校时提到：“妈，你知道吗？这是我一生中第一次连续在一个学校上第二年的课!”这些人无私的最高表现就是他们愿意在战时牺牲他们的生命

    来保卫国家；在和平时期，为了维持应付未来冲突所需要的战备

    而不惜牺牲军旅生涯。

    ①?ASMA 的发音像气喘(asthma)的发音。第 2 章

    决策：领导的本质

    决策是领导的本质。

    ——德怀特·D. 艾森豪威尔，陆军上将

    在我与艾森豪威尔将军谈话时，他曾如此表示：“我常常思

    考领导才能的问题，最终我想我可引用拿破仑曾说过的一句话作

    为谈话的开始，拿破仑说：‘领导的天赋是当你身边的人忙得抓狂

    或至少歇斯底里的时候，他仍能正常进行一般工作的能力。’

    “当你抽丝剥茧地来看领导的时候，领导才能当然离不开在

    生活的每一刻发挥影响力去提高士气与自信心等的能力，但是最

    能彰显领导才能的时刻，是当你最终必须去面对一个艰难的抉择

    与下决心的时候。此时你通常会听到各种不同且相互矛盾的意见

    ，而且他们会建议你立刻采取行动。这种领导能力是社会大众难

    以察觉的……但是决策是领导的本质——也就是说，不管在战时

    或是和平时期，领导者常常要处理很重大的问题，当你作这些决

    定的时候，你并不是为了想要获得作秀般的效果。每天都有重大的决策产生，这是很平常的，你的结论通常是根据你所能看到的

    事实，根据你对所看到的各种因素的评估，以及这些事实间的关

    系得出的。更重要的是，你要让人信服地将不同的人放到不同位

    置，让他们的能力能够发挥。当你把所有这些因素都纳入考虑之

    后，你会作出一个决定。然后你会下决心并告诉大家‘我们就是要

    这样做’。”

    指挥者是一个孤独的职务，尤其是你必须去作一个要面对生

    与死、成功或失败、胜利或战败的重大高层决策时。很少有人愿

    意承担如此大的责任，也少有人有资格担当。然而作决策是领导

    的一部分责任，同时，战时的将领如果没有作决策及正确判断的

    能力，他们通常不会久居高层领导之位。将领也是凡夫俗子，他

    们也像一般人一样会受到精神压力的影响，更何况他们所担负的

    责任比一般人重得多。他们一旦失误，可能导致死亡或毀灭，任

    何人都必须为此承受很大的压力。

    战时的将领每天都必须面对无数的难题与重大的决策。在这

    里，必须特别强调两点值得注意的事情：第一，在战争期间，高

    层指挥官通常必须作非常紧迫而且重大的决定，但他们决策时所

    依据的信息，通常不是事后历史学家根据“后见之明”所拥有与评

    估的资料。一位指挥官在作决策时，他只能根据当时手边拥有的

    信息来作决定。第二，对一位从未参与过高层决策的人来说，整

    个决策过程看起来蛮容易的。下属常常忽略指挥官问题的整体复

    杂性，所以每当他们接到一个迟来或不明确命令的时候，都表现

    得极无耐性。我们常常可以很简单地去批评，但当我们也担负类

    似的责任时，却很难做得更好。有关高层指挥的决策问题，还须提到第三个要素。通常一位

    战时指挥官能够选择他的重要参谋人员，这些参谋人员很可能都

    是他认识非常久，而且是非常能干与投入的专业人员。每个人都

    不能忽视这些参谋的意见，当他们全部反对最高将领的结论时，整个的决策过程就变得更复杂与困难。

    艾森豪威尔将军在“二战”时所面对的重大决策，是关于盟军

    进攻欧洲大陆的地点、日期及时间。除此以外，他还要决定是否

    要在登陆之前派遣空降师进入瑟堡(Cherbourg)地区等问题。这

    些空降师要保护英国与美国的登陆区。依据艾森豪威尔的参谋长

    沃尔特·比德尔·史密斯(Walter Bedell Smith)将军所说，这个原

    因是“很明显的，登陆区后的一大片低地布满敌军，只有几条路

    通过一片只有 1.6 公里宽的狭窄沼泽地。除非空降部队能降落在

    路端后面的硬地上，夺取道路控制权并与敌军防卫部队交战，否

    则通过那些狭窄泥泞的道路时，一定会在路上被敌人的炮火扫射。因此当我们的部队从海滩往内地推进时，会造成严重的伤亡”。

    艾森豪威尔的资深空军顾问，英国空军上将雷-马洛里(Leig

    h-Mallory)就一直反对使用空降部队，因为他认为这将导致优秀

    的空降师作出无谓的牺牲。他的观点是，瑟堡强大的防空炮火以

    及狭小的空降区，会损失 75% 或以上的滑翔机及 50% 空降部队

    ，将有数千人因此丧命。他认为这次任务会因为这些巨大的损失

    而失利。

    1944 年 5 月 30 日，雷-马洛里又来到艾森豪威尔将军的办公

    室，针对此次行动作最后一次抗议，在雷-马洛里将军阐述他的分析时，艾森豪威尔的脑海里浮现了以下的想法：“若雷-马洛里的

    意见不被接受，为了保护他，我会命令这位空军指挥官将他的建

    议写在一封信上，并且告诉他会在几小时内收到我的答复。我没

    有再去找别人谈这个问题。专家的建议和意见已经帮不上我的忙

    了。

    “我独自一人走进自己的帐篷坐下来思考。一次又一次地检

    查每个步骤……当然，我了解如果我故意忽视关于这个问题的专

    家建议，一旦他的说法被证实无误，我的良知将到死都背负一个

    无法承受的重担，即愚蠢、盲目的牺牲几千条年轻的生命。撇开

    个人的重担不谈，若是他的建议无误，则灾难恐怕不只在这里发

    生，也可能影响整个盟军。”

    当艾森豪威尔考量应该如何做时，他衡量了下列因素：

    1.他确信这次空降任务对整个进攻行动的成功与否具有关键

    地位。

    2.如果无法登陆犹他海滩(Utah Beach)，并立即在科唐坦

    半岛(Cotentin Peninsula)建立滩头堡，整个作战计划将过于冒

    险。

    3.以他自己的判断，他不相信德军能够造成如此大的伤亡。

    艾森豪威尔打电话给雷-马洛里，告诉他进攻行动将依计划如

    期进行。历史证明艾森豪威尔的决定是对的。第一批降落的伞兵

    损失不超过 2%，整个行动的损失也低于 10%。当时任艾森豪威

    尔助理的海军哈利·布奇 (Harry Butcher)上校在他的书中提到，空军上将雷-马洛里以“典型的英国运动家精神”承认了自己的错误

    ，并很坦白地说：“人往往不容易承认自己的过错，但是这一次

    他却很乐意承认自己的判断失误。并恭喜艾森豪威尔将军能有这

    种作出明智指挥决策的智慧。”

    艾森豪威尔将军还经历过一次与此十分类似的事件。阿登反

    攻行动失败后，同盟国开始重新集结兵力，艾森豪威尔希望继续

    扩大在莱茵河西岸的有效战役，因为他相信如此一来，在突破莱

    茵河防线之前，能够摧毀希特勒的大部军力。陆军元帅艾伦·布鲁

    克(Alan Brooke)爵士非常反对这个策略，他认为这个行动将抽

    调蒙哥马利从北方穿过莱茵往鲁尔区(Ruhr)推进的兵力，使得

    盟军的兵力分散。布鲁克十分坚持自己的看法，但艾森豪威尔也

    坚持他的决定。数星期后，布鲁克向艾森豪威尔将军说：“你完

    全正确，我为自己因害怕兵力分散而带给你的压力感到抱歉。感

    谢上帝，你能坚持己见。”

    “二战”期间，为决定开辟第二战场的时间与地点，整整讨论

    了两年多的时间，这是艾森豪威尔在大战期间最困难的决策之一。当艾森豪威尔被提名为最高统帅时已决定战场的地点为法国。

    计划这个行动的参谋人员选择了 1944 年 5 月为进攻日期。艾森

    豪威尔的第一个改变就是日期。艾森豪威尔研究作战计划后，认

    为必须将进攻的突击师由 3 个增加为 5 个。为了完成人员及后勤

    的部署与调整(特别是他需要更多的登陆艇)，日期必须从 5 月

    延到 6 月。这一个月的延迟关系重大，因为春天的好气候十分有

    利于进攻作战。

    决定日期的关键因素就是天气。当艾森豪威尔将军要决定在北非“发动”或“取消”攻击的时候，天气是一个非常大的问题。尔

    后在西西里岛(Sicily)的气候问题则更糟糕。后来同盟国决定进

    攻，但就在进攻的前一天晚上，天气并非如预测的那样风平浪静

    ，反而刮起每小时 64 公里的强风。这种强风会激起大浪，不但

    使许多军人晕船，也会让登陆行动格外危险。这种天气也令即将

    空降到敌军中央的第 82 空降师十分不乐观。马歇尔将军发出电

    报，他想知道“行动是否照旧或取消”。艾森豪威尔对自己说：“我

    的反应是，但愿我知道!”然而决定权还是落在他身上。他再度

    孤身一人，再一次独自斟酌各种风险。如果他现在取消进攻行动

    ，有哪些部队会发生哪种悲剧，因为他们已经因负责的特别任务

    先行出发，这些部队会因为延迟收到取消的信息无法折返而被屠

    杀。他们十分看重的奇袭效果也会消失无踪。他再次走到户外去

    感受风速，然后走进自己的办公室下令：“按原计划进行。风浪

    虽大，但我相信明天必有好消息。”

    但是随着夜幕的加深，风速也在增强。就在等待天明的寂寞

    又绝望的几个小时中，他只能把玩着他的幸运钱币。心中想着：

    “除了孤注一掷的祈祷外，我们也无能为力。”

    由于进攻诺曼底的时机需要正确地配合月光、潮汐和日出时

    间等因素后才能决定，当初选定的登陆日期是在 6 月 5 日、6 日

    或者是 7 日。会在这 3 天中的哪一天行动将依天气而定。艾森豪

    威尔谈到当时的情形：“如果这 3 天的天气都不理想，那么随之

    而来的后果将不堪设想。我们将失去隐秘性。突击部队要后撤，之后他们会挤回到由铁丝网围住的原有集结区，那里将变得非常

    的拥挤，因为他们原先驻扎的地区已被预备下一波行动的部队占去。复杂的行动管制表将被丟弃。士气必然低落。很可能得再等

    上至少 14 天，甚至是 28 天——这是一个让 200 万人悬疑不定的

    士气问题!主要战役所需要的好天气会越来越少，而敌军的防卫

    能力则会随之增强。”

    原先暂时定在 6 月 5 日发起进攻。最后要决定这项决议的会

    议是在 6 月 4 日清晨 4 点召开的，虽然当时有一些先遣部队已经

    出发了。当时天气非常恶劣，云层很低、风浪很大，种种迹象都

    显示这次登陆行动会很危险，因为不可能进行空中支援，海军的

    炮火也会失准。艾森豪威尔将军请教他的主要顾问团：海军上将

    拉姆塞(Ramsay)从海军的观点保持中立立场，蒙哥马利赞成出

    击，空军元帅泰德(Tedder)则主张不应出兵。但是他们只能建

    议，终究该由艾森豪威尔来作最后的决定。他决定延后这次进攻

    的时间。

    第二天早上参谋会议再度召开，天气预报说 6 月 6 日是一个

    好天气，但也许仅能维持 36 个小时。艾森豪威尔的参谋长史密

    斯将军很生动地描述了 6 月 5 日早上的情景：

    当天早上所有的指挥官都出席了，当艾森豪威尔将

    军进来时，他穿着剪裁合身的野战夹克，脸上挂着因沉

    重的决策压力带来的严肃表情。蒙哥马利陆军元帅穿着

    他平日所穿的宽松灯芯绒裤及一件毛线衫，海军上将拉

    姆塞及他的参谋长都穿着整洁的金蓝海军制服。

    气象专家们立刻被带进来。皇家空军上校斯塔格(Stagg)——一位高大的苏格兰人，倦容上带着一丝诡异

    的笑容。

    他对艾森豪威尔将军说：“我想我们已为您找到一

    线希望了，长官。”我们每个人立刻洗耳恭听下文，首

    席气象学家接着说：“从大西洋过来的锋面，其移动的

    速度比我们预期的还快。”他接着又保证将有 24 小时理

    想的天气。艾森豪威尔的顾问们开始快速地对这位气象

    学家发问。当他们问完后，全场持续了整整 5 分钟的静

    默，艾森豪威尔将军坐在房间后面整排书架前的沙发上。我从来没有意识到一位充分了解作战成败系于他个人

    判断正确与否的指挥官，在作如此重大决定的时候，竟

    然如此寂寞与孤独。他安静地坐在那儿，不像平常一样

    地站起来在房里快速踱步。他很紧张，考量着天气的各

    种影响，就像从 4 月起做的各种演习过程一样，同时他

    还要盘算着其他无法预估的因素。

    终于，他抬起头望着大家，而且脸上紧绷的表情也

    消失无踪了。他迅速地说：“好吧，我们上!”

    历史记载这次登陆行动非常成功，但在一个指挥官的内心深

    处，他是如何度过这漫长的煎熬去作一个划时代的决定的？艾森

    豪威尔在回忆录中写到这件事：“再一次地，我必须忍受从高层

    指挥作出最后决定后，到行动成败初步结果出现之间的煎熬等待。”尽管在作决策的前、中、后都有许多人围绕在他身边，但我

    们也不难理解为何艾森豪威尔在战时写信给他的朋友说：“高层

    军事指挥官最难受之处在于孤独……”

    一些美国最高三军统帅所面临的重大决策挑战都落在杜鲁门

    总统的身上。在罗斯福总统过世前，杜鲁门只当了 83 天的副总

    统；自从他在“一战”以陆军上尉的军衔在欧洲服役后，就再也未

    到过欧洲；他从未被邀请到白宫西厢的作战室，听取每天让总统

    了解战争进行情形的简报；他没有被邀请参加雅尔塔会议(Yalta

    Conference)或听取相关简报；他并不了解美国和苏联对波兰的

    许多争议；他对原子弹的发展一点儿概念都没有；而且他从未上

    过大学。

    在杜鲁门宣誓成为总统的第一个月中，他必须要作许多迫切

    而且重大的决定：是否要在日本投下原子弹，如何处理战败德国

    占领区的问题，如何说服苏联向日本宣战，以及如何处理苏联在

    华沙建立一个共产政权。不难想象，杜鲁门总统为何要将他的回

    忆录第一卷定名为《决定性的一年》(Year of Decision)。他在

    前言中写道：“美国的总统承担了非常大的责任，这个责任是非

    常独特且无可比拟的。

    “很少人有权为总统发言，更没有人能替总统作决定。没有

    人能够知道总统作重要决策过程中的思考程序与阶段。即使是他

    最亲近的参谋，或是他的家人，也不能完全了解总统做某些事情

    或得到某些结论的所有原因。作为美国的总统就是要能承受孤独

    ，尤其是在作重大决定的时候更是如此。”当时的助理国务卿迪安·艾奇逊(Dean Acheson)，在回复一

    个朋友有关杜鲁门总统的领导风格时说：“总统是一位非常直接

    、果断、简单，而且完全诚实的人。”这些人格特质都指出杜鲁

    门总统是一位非常有品德风格的人，这种特质对决策是非常重要

    的。

    埃夫里尔·哈里曼(Averell Harriman)曾于“二战”期间任美国

    驻苏联大使，他曾与罗斯福总统和其行政当局密切地工作达 14

    年之久。当他比较罗斯福和杜鲁门两位总统时，他对杜鲁门总统

    的评语是：“你可以带着问题走进杜鲁门总统的办公室，出来时

    你就有了他的决定，我从不知道任何人能这么快速地作决策。”

    有批评者指控杜鲁门总统在使用原子弹的决定时过于“草率”

    ，但事实上并非如此。杜鲁门总统曾说：“我对于原子弹的知识

    来自上任后，史汀生部长向我作的全盘报告。他告诉我，当时此

    计划已接近完成阶段，预期在四个月内可生产出第一颗原子弹。

    史汀生部长接着建议我出面召集最优秀的人士组成一个委员会，并要求他们仔细研究新武器对我们有何冲击。”

    这个委员会直接由陆军部长史汀生负责，杜鲁门总统接着写

    道：“他们建议，一旦完成就应该尽早使用原子弹来直接对付敌

    人，他们接着建议在使用时不必有任何的警告，同时要能针对一

    个特定的目标明确地展现其雷霆万钧的威力。我当然也了解引爆

    一颗原子弹将会造成无法想象的伤亡，但从另一个角度来看，委

    员会中的科学顾问团指出，‘我们无法提出其他有可能使战争提早

    结束的技术论证，除了直接的军事使用外，我们看不出其他可行

    方案’。这就是他们的结论，他们无法提出任何有可能结束战争的技术上的威力展示，例如投掷到一个无人海岛上。它必须是针对

    敌人的一个目标。

    “然而，在何时、何地使用原子弹，还是须由我来作最后的

    决定。我视原子弹为军事武器，从未怀疑过它应被使用，我的军

    事顾问们建议使用，且当我与丘吉尔先生谈及此事时，他毫不犹

    豫地告诉我，假如使用它能有助于结束这场战争的话，他也支持

    我使用这颗原子弹。”

    有些时候，杜鲁门总统在作重大决定时，也会将其最亲近的

    顾问所提的建议放在一旁。美国在 1948 年面临的一个重大挑战

    ，就是建立一个独立的以色列共和国的决定。“二战”后，英国在

    财政与军事上几乎都破产了，而且必须放弃许多受它管辖或影响

    的区域，例如巴勒斯坦。负起这个受创且多难的土地的责任转移

    到联合国，最终又落在美国的身上。

    杜鲁门总统对于犹太人的悲惨命运非常同情，尤其是当他想

    到“二战”期间，犹太人所受到的种种迫害与大屠杀，以及其许多

    幸存者在内心深处很想在巴勒斯坦定居下来，杜鲁门总统对这样

    的渴望非常敏感，这是出自对人道主义的关怀，而且他也相信这

    些犹太人应该有权有他们自己的国家。

    杜鲁门总统最重要的顾问们都反对他协助以色列建国的决定

    ，其中包括国务卿马歇尔将军、副国务卿罗伯特·罗维特(Robert

    Lovett)、国防部长詹姆斯·福莱斯特、杜鲁门总统的主要国务院

    顾问及苏联专家乔治·F. 凯南(George F. Kennan)、查尔斯·博伦

    (Charles Bohlen)，还有迪恩·艾奇逊。他们相信，从美国国家安全角度而言，以色列建国将埋下一个很大的危险因素，特别是

    美国对阿拉伯的石油依赖越来越深。承认以色列建国，将是对阿

    拉伯世界一个极不友好的举动，而且可能挑起以色列与阿拉伯国

    家之间的战争。必要时，美国可能需要派军队去援助以色列，而

    此举可能将阿拉伯国家推向苏联阵营。

    杜鲁门总统几乎都会听从外交政策顾问们给他的建议，但当

    英国的统治将在 1948 年 5 月 15 日结束时，他还是决定美国要承

    认以色列。

    一位传记作家对于这个议题的主要会议的情形作了如下的描

    述：

    马歇尔将军非常愤怒，他认为杜鲁门总统是屈服于

    政治压力，对这位老将而言，这是一种无法原谅的罪恶。于 5 月 12 日在布莱尔大厦(Blair House)进行的会议

    中，他听克拉克·克利福德(Clark Clifford)提出承认以

    色列的各种说辞时越听越气愤。他对允许一个像克利福

    德这样的政客参与这个会议，并讨论如此敏感的国家安

    全议题感到愤怒。克利福德回忆当时他很不安地看着马

    歇尔的脸由白转红。

    马歇尔将军当着杜鲁门总统的面指着克利福德说：

    “首先，我不知道为什么这个人会在这个地方。”当时房

    间里的所有人从没见过这位老将这么严厉无情过。他冷

    酷地对杜鲁门总统说：“假如你附议克利福德的话，等到下次总统大选时，假如我还去投票，我一定投反对你

    的票。”杜鲁门总统从他认为是“当今最伟大的美国人”口

    中听到这番话，就如吃下苦得难以下咽的药一样难受。

    罗伯特·罗维特提到，那天在会议中杜鲁门总统的表现“非常

    明显是政治导向打败了其决心”。马歇尔将军的传记作家福瑞斯

    特·C. 波格(Forrest C. Pogue)为当时的决策过程提供了进一步的

    解说：“当马歇尔聆听大家的讨论，他能够看到罗维特的指控有

    其真实性，克利福德完全是以政治的角度在谈这件事——因为在

    美国境内有非常多的犹太人，承认一个新的以色列国家，将对美

    国总统大选非常有助益。他说这么做了，将会伤害到总统府。很

    可能是因为克利福德那天的言行激怒了马歇尔，所以马歇尔将军

    跟着说，这样一个议题不能完全从政治的角度来解决，今天如果

    不是为了国内政治的考量，克利福德也不会在该会议中。马歇尔

    接着建议，大家在 5 月 16 日之后再讨论这个议题。杜鲁门总统

    很快看出这个会议将要失控，他说他倾向于同意马歇尔的看法，大家可以再考虑一阵子。”

    犹太领袖们在很短的时间内就知道了 5 月 12 日会议中讨论

    的内容，他们马上给杜鲁门总统施加政治压力，哈伊姆·魏茨曼(

    Chaim Weizmann)于 5 月 13 日给杜鲁门总统写了一封非常具有

    说服力的恳求信，这让总统大受感动，隔天杜鲁门总统就打电话

    给克利福德，要他去安排下午承认以色列的事宜。

    罗维特的立场是，是否要承认以色列这个国家是总统的决定

    ，而且要毫不犹豫地加以执行，他只是非常顾虑马歇尔会因此辞职，所以他先和马歇尔讨论了这件事。马歇尔的反应是，他“要

    向他的上级，也就是总统负责，他的意见在据理力争后还是未被

    采纳，现在他必须执行总统的命令”。一些马歇尔的朋友主张他

    应该辞职，但他没有这么做，他反而告诉这些朋友，总统有权作

    这个决定，而马歇尔的责任就是执行总统的决定。承认以色列为

    一个独立国家的决策过程，可以充分显示杜鲁门的决策风格，以

    及马歇尔虽然极力反对承认以色列，但他仍然无私地执行三军统

    帅的决定，马歇尔始终都是一位好军人。

    马歇尔将军于 1939—1945 年担任陆军参谋长期间，必须比

    任何人作更多非常重要的决定。他是否遵循哪种决策方法与程序

    来帮助他作决定？答案是肯定的，而且没有比这个模式更好的了。

    马歇尔依靠一群非常有才能的军官来协助他作许多必须作的

    决定。他建立了一个他称为“秘书处”(the Secretariat)的团队来

    帮助他决策。

    当马歇尔将军在 1939 年，也就是“二战”前及战争期间担任

    陆军参谋长时，柯林斯少将说：“当时需要由参谋长或其副手来

    作决策的研究报告通常由总参谋部相关部门先行准备。”柯林斯

    曾是“秘书处”成员，也在 1949—1953 年担任过陆军参谋长。他

    指出：“根据这些研究产生出的行动报告(Action Papers)，首先

    是送到瓦德(Ward)上校的办公室，然后由他分配给他的助理，准备向副参谋长或直接向参谋长报告。我们每人每天都会被分配

    到 5—10 份报告。当我在‘秘书处’的时候，并没有给每人指派特

    定的主题。我们要审查分配到的报告，检查明显的错误、不完整或不清楚的部分，并对一些我们认为参谋长或副参谋长可能提出

    的问题进行厘清，然后再向他们针对每一份完成的报告进行简报。”

    坊间出版了许多有关决策的书籍，但是没有一本能够超过马

    歇尔将军非常简单的决策方法。这种决策方法也是许多马歇尔将

    军所带过的优秀军官们普遍奉行的。这些军官中的许多人在日后

    都成为了美国的高阶将领。柯林斯写道：“马歇尔将军要求所有

    参谋的书面报告，不论其议题有多复杂，都要缩减到两页或者更

    少。其格式也有严格的限制：第一部分先要描述问题的本质；然

    后是有关此问题的相关因素及其正反面看法；有需要时附简短讨

    论；结论；最后，也是最重要的部分，就是建议行动方案。需要

    提供较详细的背景、讨论或解释的附件可附在报告之后，但只在

    报告本文中加以简要注解。一个牵涉广泛的议题档案可能有大约

    2.5 厘米或者更厚，但凡是要长官作决定的报告都要简化到两页

    或者更少。这种要求强迫其参谋要作更缜密的分析以及更明确的

    建议。”

    柯林斯进一步回忆：“在向长官进行口头简报时，我们使用

    最少的小抄，并且专注在报告的主要关键点上。我们必须准备回

    答任何来自参谋长或其副手的问题，以及提供任何他们想知道的

    问题的更详细资料。如果报告需要由参谋长亲自签署文件，或是

    该决策会影响到重要政策时，就必须直接向参谋长作报告。马歇

    尔将军从过去的共事经验中熟知每一位成员，并尊重我们每个人

    的判断。马歇尔鼓励我们对建议的方案提出不同的意见，或者提

    出任何我们认为有价值的建议。”艾森豪威尔将军在欧洲战场的参谋长沃尔特·史密斯将军是另

    一位非常有影响力的马歇尔的下属。当奥马尔·布莱德雷少校在步

    兵学校兵器组担任少校组长时就开始注意到史密斯“绝对聪慧与

    具有分析能力的头脑”。马歇尔看过史密斯的一个课堂简报后立

    刻向布莱德雷说“这个人可以成为一位非常优秀的教官”。

    1939 年，布莱德雷当时是马歇尔参谋团的助理秘书。他想起

    在步兵学校表现优异的史密斯，并将他推荐给马歇尔，请他来协

    助处理马歇尔与外界往来的各种信件。史密斯没多久就成为马歇

    尔将军不可或缺的一位参谋，他非常清楚如何将马歇尔将军的想

    法写出来。

    身为陆军参谋长，马歇尔和罗斯福总统有非常密切的往来，他不能忽视一些不可避免的政治问题。罗斯福总统对许多事情非

    常坚持要有决定权，同时又要避免干预纯军事方面的事务。这对

    马歇尔来说是一个非常大的实际挑战，因为罗斯福总统是一位三

    心二意、犹豫不决的决策者。罗斯福总统的白宫军事助理是埃德

    温·华生(Edwin Watson)少将。沃尔特·史密斯就是被分派到与

    华生将军对口，这项任务史密斯做得非常成功。具有外交手腕的

    史密斯能将白宫与战争部间的政治干预程度降到最低。

    史密斯将军的传记作家曾写道：“有能力去作决策，并有足

    够的自信能挑剔马歇尔的人在陆军部可说是凤毛麟角，但也是明

    日之星。”艾森豪威尔也提到一段马歇尔告诉他的话：“战争部有

    许多非常有能力的军官，他们能作很好的分析，但是通常要把问

    题交给我，让我来作最后的决定。我需要的助理是能够解决他们

    自己的问题，并对我汇报他们做了些什么。”马歇尔指示布莱德雷说：“除非我听到所有赞成以及反对行

    动方案的意见，否则我不知道我是对的还是错的。”马歇尔将军

    也非常坚持，即使与他的意见不合，他的参谋仍然可以作决定，当然这些部属必须有足够的理由来支持他们的决定。就这样，马

    歇尔创造了一个独立思考的好环境。

    亨利·阿诺德将军曾经在马歇尔将军麾下指挥陆军航空队。在

    其全盛时期，陆航部队有多达 240 万人与 8 万架飞机。阿诺德是

    一位活力充沛的决策者。霍华德·C. 戴维森(Howard C. Davidson)少将曾这样说过：“我有一个非常好的机会去观察阿诺德将军

    ，因为我在其麾下担任过第 19 轰炸群的指挥官，以及后来我担

    任航空部队长的执行官时，阿诺德为副部队长。阿诺德将军作决

    策非常快，虽然有时是错的，但大部分都是对的，因为阿诺德无

    时无刻不在搜集关于航空部队人与事的资料。即使是在一个社交

    场合，像是鸡尾酒会或是晚宴，他都会向人请教许多问题。假如

    有位飞行员从阿拉斯加来到华盛顿，阿诺德通常会邀请这位飞行

    员共同进餐，然后请教许多有关阿拉斯加的问题。”

    阿诺德将军对资料求之若渴的态度对他的决策非常有价值。

    在“二战”参战前，他曾邀请一位驻柏林的陆军武官为空军参谋演

    讲。他把握住各种不同的机会，邀请美国的制造商访问欧洲以研

    究并搜集当地制造飞机方式的资料。在他去过德国之后，他曾经

    要求查尔斯·林白(Charles Lindbergh)先生对他作有关纳粹德国

    空军(Luftwaffe)能力的简报。在这次简报中他也特别邀请了陆

    军参谋部参谋以及战争部长参加。阿诺德将军希望由“孤鹰”(Lo

    ne Eagle，即林白)给大家口述他在德国的所见所闻，为的就是印证他所担心的事情——德国一直在增强其空军军力。

    戴维森将军也提到在领导与决策上，“阿诺德是一位非常没

    有耐性而且脾气暴躁的人。他缺乏耐性的性格，促使他可以在很

    短的时间内将事情完成，幸运的是，不用四个小时他就会忘记何

    事让他如此生气。因为他没有耐性去读长篇大论，身为他的执行

    官，我会要求同事能将许多页的意见浓缩到一页之内”。坚守决策

    马歇尔将军于 1947 年冷战时期担任国务卿时，再一次肩负

    了许多重大决策的重责。1948 年春天，负责计划部门的乔治·凯

    南向国务卿建议，针对“马歇尔计划”(Marshall Plan)向苏联释

    出一个和解示好的动作，也就是邀请苏联来谈谈他们所遭遇的问

    题。这个建议旋即被苏联接受，但不幸的是，也被苏联渲染成一

    个高层会谈。这件事让美国所有的友邦非常震怒，因为他们认为

    这次高层会议事先并未征询协调他们的意见。认为美国背着他们

    去和苏联谈判，他们要求美国出面解释。凯南说：

    我记得有一段小插曲使得我对马歇尔将军的敬爱超

    过其他任何人。

    我为所引起的骇浪感到无比的惊骇。有两个晚上我

    独自徘徊在福克斯豪村(Foxhall Village)的路上，试图

    检视整个事件的演变，想找出我们到底哪里做错了。第

    三天我来到将军的办公室，告诉他我的想法。他当时正

    埋首在一堆公文中。

    我说：“将军，我知道一个人要从错误中学习，而

    不该犯了错就哭丧着脸。我已经花了两天的时间，试着

    去找出我们到底做错了什么事。真的，我找不出来。我想我们是对的，那些批评是错的。但既然外面有那么多

    批评，我们一定是有什么地方出错了。”

    马歇尔将军放下他手中的文件，缓慢地转动他的椅

    子，他的眼睛透过眼镜片注视着我。当时我在内心颤抖

    ，不知道会发生什么事。

    他说：“凯南，你记不记得 1942 年我们重返北非的

    战役，刚开始登陆作战相当成功，因此头 3 天新闻媒体

    把我们捧成天才。但自从达尔朗(Darlan)事件发生后

    ，连续 3 周我们连世界上最笨的傻瓜都不如。

    “你说的这个决定是我同意的，也送交了内阁讨论

    ，最后总统也批准了。

    “这整件事唯一的问题，是你没有一位专栏作家所

    具备的那种‘事后诸葛’的智慧与眼光。好了，你回去吧!”

    许多批评都会跟随着负责任的领导者。每当作了一个重要的

    决策之后，总有好多来自“事后诸葛的媒体”的批评。

    艾森豪威尔很清楚地了解，一旦下了决心就要支持与维护它。1943 年 6 月 11 日，艾森豪威尔回忆起一位英国的盟军指挥官

    哈罗德·亚历山大(Harold Alexander)将军时说：“他具有天生赢

    家的个性、丰富的战争经验、和别人融洽相处的能力，以及非常

    好的战术观念。他非常谦虚而且充满了活力。如果我们对他的资格有任何怀疑的地方，就是当他面对一些部属时，他表现出来的

    令人质疑的不确定感。有时他会改变原有的计划或是观念，只为

    了迎合部属的异议或建议，这样他就可以避免直接命令的方式。”

    当其他人对某项决定产生怀疑时，艾森豪威尔将军通常会亲

    自前往视察状况。有一次英军对一个计划产生质疑，艾森豪威尔

    在 1943 年 7 月 1 日的日记中写道：“计划发起进攻的地面部队是

    由克拉特巴克(Clutterbuck)将军领导的英国第 1 师。他对于计

    划中预期战况的发展并不是特别的乐观。因此他亲自来找我陈述

    计划的困难点以及他担心他的人员会伤亡惨重。的确，如果我们

    在潘泰莱里亚(Pantelleria)遭遇挫败，则连亚历山大将军都认同

    “赫斯基行动”(Husky)将会一败涂地。

    “因为这些担忧和怀疑，我在登陆日前 2—3 天亲自从海上勘

    查了该地区，这次视察由海军将领坎宁汉(Cunningham)陪同。

    通过我们的勘查，我确信这次登陆作战将是一个简单的任务，敌

    人抵抗将非常微弱，因此我指示他们照原定计划执行。实际上，当第一批登陆艇到达海岸线之前那个地方就已经投降了，防守当

    地的指挥官后来说他根本没想到当天会有盟军步兵发起进攻。当

    天盟军掳获敌军约 1.1 万人。”

    类似的情形也发生在进攻萨勒诺(Salerno)的时候。艾森豪

    威尔写道：“在司令部经常有人对继续‘雪崩行动’(Avalanche)

    是否明智提出质疑。但我评估可能会收获非常大的战果，虽然所

    分配的登陆艇仍然不足……我认为我们应该照原定计划进行。所

    以，我就这样通知了参谋长联席会议。”马歇尔将军也是一位非常冷静且超然的决策者。迪安·腊斯克

    (Dean Rusk)当时是助理国务卿，他回忆说：“每当他的顾问们

    对一个政策有争议时，他们都不能单独见马歇尔将军本人，马歇

    尔坚持所有有争议的人都要参加讨论会议。在罗斯福总统执政期

    间，他的顾问们经常会以辞职威胁，企图以此赢得总统的支持，或者在某项政策上对他施压。马歇尔认为这样的行为就是在勒索

    ，他绝不容许在国务院有这样的行为。马歇尔就任国务卿后，曾

    有一位国务院的资深官员建议变更一项政策，他对马歇尔说，除

    非马歇尔采纳他的建议，否则他将因无法体现其价值而不得不辞

    职。

    “马歇尔立即回答说：‘某某先生，不管你或我是否为政府工

    作，这和我们讨论的这个问题没有关系。所以，让我们把不相关

    的事放到一边，我接受你的辞职，立即生效。现在石头搬开了，假如你愿意花几分钟和我讨论这个问题的话，我愿意听听你的观

    点。’当这件事情传开后，就再也没人把‘听我的，否则辞职’这一

    套用在马歇尔身上了。”

    艾森豪威尔在他 1942 年 12 月 10 日的日记中，记录了另一

    件可以检视他决策方式的事，他写道：“我经历了许多事情，也

    学到了很多事：(1)对一个指挥官而言，等待别人有所表现是

    最难熬的一件事；(2)对现代陆军、空军及海军的高层军官而

    言，丰富的组织运作经验和一个有条理与逻辑的思维，是成功的

    重要因素。对一些巧言令色，惯于哗众取宠的机会主义者，他也

    许能抓住上报纸头条的机会并成为大众眼中的英雄，但当他真的

    身居要位时，是没办法把事情做好的。反过来说，缓慢、注重形式与方法步骤的人对重要职位也是没有价值的。重点是如何在两

    者间取得一个适当的平衡，亦即说，一个人身处要位时，他需要

    有无穷无尽的精神力。他经常要从早到晚承受许多失望、不如意

    的事情，同时还要能在部下有质疑时，驱使他们达成他们认为不

    可能的任务。”直 觉

    虽然许多决策下达时都有参谋和指挥官们的意见，但一些领

    导者的能力和经验使得他们的直觉对决策有非常大的影响。是否

    能够根据直觉勇敢地采取行动，这往往是对这些伟大领导人的一

    个很大的考验，例如麦克阿瑟将军在朝鲜战争时的情况。

    1950 年 6 月，朝鲜军队开始进攻韩国，刚开始只遭遇了非常

    微弱的抵抗，当韩国军队在朝鲜半岛南部的釜山地区建立起一条

    稳固的防线时，才削减了朝鲜军队的锐气，并阻止了其向南推进。当时美国成功地向联合国请愿派兵防卫韩国，并挑选麦克阿瑟

    将军为联合国盟军指挥官。他计划在敌人的侧后方，从仁川用两

    栖登陆的方式截断朝鲜的补给线并包围在汉城南方的朝鲜人民军。仁川位处汉城西方约 32 公里处，是韩国第二大港。因为潮汐

    的关系，两栖登陆的时间相当重要，登陆必须在 9 月中旬实施。

    麦克阿瑟在其回忆录中写道：“这意味着仁川登陆作战必须在很

    短的时间内完成，在现代战争中没有任何其他大型两栖登陆作战

    能在如此短的时间内完成。”

    麦克阿瑟关于仁川登陆的决策是孤立无援的。他曾经在《回

    忆录》(Reminiscences)中写道：“我的计划面临来自华盛顿军方

    非常大的反对……当时参谋长联席会议主席布莱德雷将军的看法

    是两栖登陆作战已经过时了，再也不可能有一个非常成功的两栖登陆作战……参谋长联席会议拍了一份电报给我，说他们将会到

    东京和我讨论这件事情。很明显，当他们一到东京我就看出他们

    真正的意思并不是要和我讨论，而是要劝我放弃这个计划。海军

    首长谢尔曼上将在会议中表达了他的看法：‘假如我把所有地缘政

    治以及海军所有可能的不利条件列出来，仁川具有所有的这些不

    利条件。’”

    当所有首长陈述了他们令人沮丧的建议后，麦克阿瑟回忆说

    ：“我可以感觉到气氛正在变得紧张。”他整理了一下思绪，对与

    会者说：“我确信敌人没有对仁川进行必要与适当的防卫。你们

    所提出此计划不可行的种种论点也是我坚持奇袭敌人的论据……

    奇袭是战争胜利的最重要因素……海军基于潮汐、水文、地形以

    及实体障碍的反对是确实与中肯的。但它们并非是不能克服的……看起来我比海军对他们自己要更有信心。”

    但麦克阿瑟对他的决定相当有信心，未因有如此多的有力反

    对声而退却，他仍依照原定计划付诸实施。他相信他的计划及直

    觉，并且这场行动取得了空前的成功。仁川登陆在战史上被称为

    最聪明睿智的战略决定之一，也是一个作为教育现在及未来将领

    的经世典范。军事决策中的政治因素

    当艾森豪威尔在菲律宾担任麦克阿瑟将军的助手时，他就意

    识到政治可能干扰到正确的军事决策。因为菲律宾陆军的财务资

    源非常有限，陆军顾问们在 1936—1938 年间想要以最低的价钱

    提供菲律宾恩菲尔德步枪(Enfield rifles)。这应该是一个非常简

    单的事情，因为这些步枪对美国来说已经过时了。艾森豪威尔在

    1936 年 1 月 20 日的日记中写道：“当华盛顿接到这个请求时，他

    们把它当作一个重要政策并送请总统裁决。我们当时真的很迷惘

    ，这件事怎么会与政策有关联？到底这是一个国内的政策问题还

    是有国际的含义在里面。”

    艾森豪威尔跟着写道：“总统是不是会顾虑厌恶中央政府的

    和平主义团体？菲律宾人是否会在危机中转而反抗美国，并让美

    国背负以经费武装敌人的罪名？这是否会影响美国与日本的关系？国会是否会将之视为违反国会对武器禁运的意图，进而提出一

    个新的法案？”艾森豪威尔当天进一步表示：“所有这些问题经过

    分析都无法提供一个满意的解释，在我们看来，这只是政府当局

    一个非常目光短浅的政策决定。”

    艾森豪威尔从一个军人的立场，对政治现实作了如此结语：

    “我们绝不能忘记，今天华盛顿对每个问题的处理都是基于如何

    在 11 月获得选票。如果完全依照我们的意思来处理并不能增加选票；但不同意我们的要求，并利用媒体加以渲染，则可能被认

    为能争取到和平主义团体与一些其他被误导群体的选票。”

    他整理了那天的思绪后有了一个非常清楚的认识，这也是每

    一个美国军人都必须了解的：当高层长官作出一个决定时，“我

    们的态度……应该是我们已经对这个议题提供了最好的专业建议

    ，不管最后决定怎样，我们都要准备好去执行这个决定”。实际

    上这就是职业军人的行为规范、准则与指令。

    “二战”期间，艾森豪威尔的政治难题并非都来自英国，有一

    些是来自美国的政客。1942 年 7 月，他非常惊讶地发现美国驻英

    国大使发电报给华盛顿，建议让他成立一个委员会来挑选战略轰

    炸目标。艾森豪威尔马上介入，在不伤感情的情况下非常巧妙地

    将这位美国大使排除在目标选择事务之外。

    美军在越南的最高指挥官威廉·C. 威斯特摩兰将军(William

    C. Westmoreland)就不像艾森豪威尔这样幸运。他原希望轰炸北

    越能提振南越军队的士气并帮助结束这场战争。但是如他在回忆

    录中所述：“在华盛顿对战役进行方式优柔寡断的指示下……轰

    炸对北越继续作战的决心没有明显的影响。”在书中他严厉批评

    了华盛顿对他决策的干扰，他说：“我们原先计划全天候上千架

    次的轰炸行动，但是华盛顿只批准每周 2—4 次的轰炸，而且每

    次只有数十架次的飞机……来自华盛顿的干预，严重阻碍了战役

    的进行。据说有一次约翰逊总统还夸耀说：‘没有我的批准，这些

    人连厕所都不能轰炸。’华盛顿这些怯懦的政策，来自一位用意良

    好但过于天真的官员的建议，他的影响造成总统总是从政治角度

    来考量事情，他试图去讨好每一个人，而不是真正承担他的责任来作一些困难决策的取舍……

    “这些政府官员及一些白宫和国务院的顾问们，显然藐视职

    业军人的意见，而选择相信那些优秀的常春藤知识分子可以利用

    一些政治戏法，而不经军事武力就可以摧毀敌人的作战能力。”

    威斯特摩兰将军对不当干预的忍耐终于结束了。“几乎所有 B

    -52 轰炸机的目标都在人烟稀少的内陆，”他如此写道，“都是远

    离人口集中地，但通常都是军队集结区或营区。最初几个月，华

    盛顿详细检查每一个我们提出的轰炸目标，几乎到了荒谬的程度。当总统海外情报顾问委员会成员克拉克·克利福德在 1965 年访

    问西贡时，我对他拒绝让我们轰炸一个地区感到无比的愤怒，只

    因为在华盛顿有人从航空照片中发现目标区内有一个类似茅草屋

    顶的痕迹，并据此判断该区域有人居住。我要求克利福德带话回

    去，从这个事件可以看出，如果华盛顿对我不再信任，就请他们

    另请高明吧。从此之后华盛顿的干扰才停止。”

    在乔治·布朗上将担任参谋长联席会议主席期间，所面对的最

    困难的抉择之一，就是美国当局要考虑与巴拿马签订一个新的《

    巴拿马运河条约》(Panama Canal Treaty)，这个条约要把运河

    所有权转移给巴拿马政府。这个案例最能说明军队与总统间应如

    何维系适当的关系。任何要美国放弃对巴拿马运河及运河区所有

    权的协议都与美国国家安全密切相关。这个决策影响美国的国际

    地位，尤其是美国对中美洲地区的影响力。美国海军依靠这条运

    河，因为美国要安全地在两大洋间调动兵力就必须依靠该运河的

    通畅。那些要放弃运河主权的人是这么说的：我们当初从巴拿马取

    得这片领土的手段并不是那么正当，因为我们越来越依赖第三世

    界国家的原料，而借由归还巴拿马运河主权，我们可以和这些国

    家进一步和解。

    布朗上将于 1977 年 9 月 26 日出席了众议院国际关系委员会

    的听证会。他证词的重点是，对美国重要的是能有效地使用该运

    河，而不是它的所有权。他也代表参谋长联席会议认为，不管平

    时或战时，我们的军队都必须能使用巴拿马运河，因此必须能持

    续确保该运河的安全通畅。他也了解到必须透过美国与巴拿马两

    国的充分合作，才有能力维护这条运河，这也是新的条约中所涵

    盖的。

    新闻媒体一直批评布朗及其联席会议的成员们，说他们被迫

    为这个条约背书，否则将失去他们的工作。为了回应这些指责，布朗上将向众议院的委员会说：“主席先生，一位或几位专栏作

    家及一些人指责说因为三军统帅已经作了决定，所以参谋长联席

    会议的成员，尤其是我，才支持这项协议。如同国防部长哈罗德·

    布朗曾经所说的，我们不支持总统决定的唯一适当做法只有离开

    现职，然后才能有不同的意见和立场。

    “但是事实还有另外一面。规则很清楚地指出，我们每次在

    国会作证时，必须针对质询的每个问题提供完整而且合于事实的

    陈述。许多年来我都是这样做的。

    “假如您还记得，我曾为从韩国撤出美国的地面部队这件事

    在这个委员会作过证。公开记录可以证明，在 1 月时联席会议并未支持撤军的行动。我们研拟了一份备忘录给国防部长，再转呈

    给总统，备忘录中谈及我们必须包含三个条款：一是在能够维持

    而且不打乱军事平衡的情况下才可以从韩国撤军，二是应该公开

    声明继续维持与韩国间的相互安全协议，三是我们要继续维持在

    太平洋地区的影响力。这几点都被接受后，参谋长联席会议才支

    持从韩国撤军的计划，并且在随后的四五年间为这项撤军行动勤

    奋地规划以求能圆满完成任务。

    “同样的，我们与高层对 B-1 轰炸机的判断不一致，这并不

    值得惊讶。我们认为 B-1 应该进入量产，而且也是这样建议的，但是最后的决定与我们相左。

    “所以，指控参谋长联席会议一直都支持总统的所有决定是

    不正确的。大家可以很清楚地看到我们在国会作证的纪录，特别

    是在《巴拿马运河条约》这个议题上，我个人就非常勤奋地努力

    了 4 年来达成这个条约。我们请了达尔文(Dolvin)将军加入谈

    判代表团。我们(参谋长联席会议及美国南方司令部指挥官)针

    对所谓的陆地及水域问题的细节都进行了详细的探讨，也就是说

    运河区内的哪些陆地及水域可以归还给巴拿马而不会影响我们对

    运河的防卫与操作。”

    有位陆军现役的美军驻韩高级指挥官约翰·辛格布(John Sing

    laub)少将，他曾经公开批评卡特政府关于从韩国撤军的决定，并受到了总统的亲自惩戒。约翰·格伦(John Glenn)参议员在听

    证会中以相当长的时间来质询布朗，格伦提醒布朗，国会对辛格

    布事件仍记忆犹新，而且有 4 位退休的海军首长不赞同《巴拿马

    运河条约》的签订。但他看到几位现役的高级将领，像布朗你本人，就支持政府的立场，这不得不令人怀疑他们的动机以及他们

    是否可能无法真正地表达意见。

    布朗答复说：“我想针对辛格布事件作一个评论。我并不想

    在此重新讨论此案，但既然说起这件事，那我可以加以说明……

    你对于大家对此事件的了解是正确的。但大家都误解了这件事。

    他们忘了一个非常根本的条件，如果我们要有一个纪律严明的军

    事力量响应有关当局，我们就不能身处军中。就是说，当一个决

    策已经作出之后，你只能支持它，不然你就必须离开军中，然后

    再表达不同的意见。你不能在现役职位上加以抗争。这是我划清

    界限的地方。”如何发展成为一位决策者

    在回答如何发展成一位决策者这个问题上，大卫·琼斯上将在

    任参谋长联席会议主席时说：“我过去以及现在都对从阅读、观

    察、聆听当中获取更多的信息有无法满足的渴望。举例来讲，当

    我接任第二空军司令部(Second Air Force)时，种族问题刚刚开

    始，我就专心处理这件事情。我大约读了 8 本有关种族方面的书

    ，而且阅读了所有能够找到的资料，我也和一些黑人飞行员进行

    了非常广泛且深入的讨论……领导统御最重要的一件事情就是作

    决策，其中一个重要的决策就是如何挑选适任的人。因此，透过

    观察每个人在其工作上的表现以获得正确的判断，是非常重要的。

    “你需要的领导人是愿意去作决策的人。最糟糕的领导者就

    是犹豫不决的人。有时候一些不好的决策比不作决策来的更好。

    “当你从军事系统的基层慢慢往上晋升时，决策的范围都很

    狭窄。例如，作为一个中队长，你所面对的重大决策其实很少。

    也许你必须解除你作战官的职务，或者对你指挥部某些部下采取

    对其军事生涯不利的行动，你这样做是因为他犯了一些错，所以

    必须采取矫正性的惩罚。但大部分你所作的决策都是小决策。”

    我曾经请教过诺曼·施瓦茨科夫(Norman Schwarzkopf)上将

    ：“假如你的上级是个非常糟糕的领导者，你会怎么样？”他回答说：“这将是一个非常好的机会，因为你除了可以从

    好的领导者身上学到一些东西，也可以从不好的领导者身上学到

    东西。对好的领导你会说：‘假如我有机会的话，我会试图如法炮

    制。’当你遇到一位不好的领导者，你会说：‘我绝不会像他这样

    做。’在陆军的早期军事生涯中，我认为最糟糕的领导者是不愿作

    决策的人——我的意思是，他们常常在问题上烦恼打转，就是不

    去下决心。一个不好的决策至少会让军队组织采取行动，这个组

    织能够承担这个错误决策的后果，然后他会自动修正，最终会作

    出好的决策。但如果你没有任何决策的话，整个组织就只会在原

    地打转。”

    我接着问他：“那你用什么方法？”

    他回答说：“基本上，得到任务后，你会进行任务分析，然

    后指导你的参谋。在作一个重大决策时，我通常会要求至少有 3

    个行动方案。当他们进来汇报时，我会要求他们就 3 个行动方案

    作一个简单的叙述……然后再一起研究每个行动方案的优点与缺

    点。当他们告诉我这些不同的行动方案后，接着就是我的本职工

    作——下决心。我也可能说他们准备的不够好，要他们回去再规

    划与提供给我更多有关方案 1、2 或 3 的信息。很多时候我会选

    行动方案 2A——这是行动方案 2 的修正版，最后还是会有下决

    心的时刻。我总觉得我有一个长处，那就是我愿意去作决策，然

    后付诸实施全力达成。即使这是一个不好的决策，如果你执意去

    达成，你也能够完成任务。这就回到我所说的，我绝不会轻视一

    项工作、预期它会失败。一旦我作了决策，在我的想法中，这件

    事应该是成功的。那并不意味着如果事情进行不顺利的话，你不能回到以前，重新反省和检查你的决策。当你在执行某项决策时

    ，你当然必须谨慎地加以监控，看是否出了任何差错。这时候你

    就要说，让我们再来检查一次整件事情。总之，我认为一位好的

    领导者主要的风格之一就是愿意去作决策。”

    在作决策时，施瓦茨科夫脑海里是怎么想的呢？“在海湾战

    争期间，我睡得很不安稳。即使在作战计划已经确定后，我每晚

    仍会躺在床上思索：“我是否忘了什么？我们忽略了什么因素？

    哪些方面我们应该再加强？然后我会出去再一次的检视地图。我

    想，如果你真的关心这些士兵，你必定会受到这种煎熬。”

    当被问到“直觉”及“第六感”的理念时，他的反应是：“我想我

    有这种能力。在很多时候我都是根据直觉来作决策的。但这是依

    据经验和判断而来的直觉，而不是一种猜测。我就是很直觉地知

    道什么是正确的事情，而这样的直觉来自于多年的训练和经验。”

    施瓦茨科夫上将的评语也呼应了艾森豪威尔上将曾提到的身

    为将领常常感到的孤独。参谋长联席会议主席柯林·鲍威尔(Coli

    n Powell)上将在一场演说中讲道：

    我说，指挥职位是孤独的，这不只是一个非常浪漫

    的陈腔滥调。在军中和上级谈论你的问题，不会被认为

    是你的弱点或失败，而是彼此信任的象征。但从另一方

    面来讲，他们并不需要让我作每个决策。“我对很多事

    情并不是那么在乎，”我这么说，“我并不在意你是在清晨 5 点 30 分或 5 点 45 分吹起床号。也请不要叫我替你

    作决定。”

    我对忠诚的解释是这样的：“当我们在辩论某个议

    题时，忠诚意谓着你会给我最真实的意见，不论你认为

    我是否会喜欢。不同的意见在这个阶段对我有很大的启

    发。但是当决策已定时，辩论也会停止。从此刻起，忠

    诚就是执行这个决策，就如同自己的决策一样。”

    当国王一丝不挂时，他期望别人据实告诉他，他不

    想因为他的无知而被冻死。我告诉他们：“如果你们认

    为有事情不太对劲时，一定要说出来，我宁愿越早知道

    这些消息越好。坏消息并不像酒一样会越陈越香。” ......