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    人力资源管理从新手到总监：高频案例解答精选

    人力资源管理从新手到总监2：高频案例解答精选

    书名：人力资源管理从新手到总监：高频案例解答精选

    作者：李志勇

    出版社：北京时代华文书局

    出版时间：2017年7月

    ISBN:9787569916225

    版权所有 侵权必究目录

    前言

    第一部分 招聘管理

    电话预约求职者有哪些技巧？如何才能提高邀约面试到场率？

    已经约定求职者入职，领导突然空降人员，怎么处理？

    业务部门要留试用不合格员工，怎么办？

    面试时怎样询问薪资待遇才不会引起反感？

    老板想找一个懂“职场政治”的HRM，该怎么面试候选人呢？

    如何合法解雇试用期员工？

    如何打陌生电话和想要挖角的人才沟通？

    校园招聘，我到底错哪儿了？

    低工资高要求，招不到人怎么办？

    初级HR招聘高端岗位，如何才能做好？

    如何做招聘效果评估，该从哪些方面入手？

    第二部分 薪酬福利

    工资发错了，员工不退还，怎么办？

    员工要求急辞工，公司是否可以扣一个月工资？

    小公司怎么做员工福利计划？

    骨干员工提出加薪，不加薪就辞职，怎么处理？

    如何做好薪酬调查？

    如何合理优化薪酬结构？

    员工薪酬结构优化

    如何让薪酬核算更为规范合理？

    如何进行岗位评价？

    如何评估哪些岗位应该发放岗位津贴和高温补贴？

    新任领导该如何为下属争取加薪？

    怎样做好薪酬激励方案？

    员工不同意降薪，如何处理纠纷？

    异地薪酬如何定？

    第三部分 培训管理

    学习地图该怎么建立，具体实操步骤是怎样的？如何调动员工参与培训的积极性？

    员工对公司安排的培训不“感冒”，怎么办？

    如何实施好新员工入职培训？

    从无到有，如何搭建培训体系？

    如何培养下属的执行力，为HRM减轻负担？

    培训，应选业余时间还是工作时间？

    如何有效管理内部兼职讲师？

    第四部分 绩效管理

    老板将绩效作为扣工资的工具，HR能做什么？

    员工不认可绩效考核结果，怎么办？

    绩效考核达不到激励员工的目的，反而增加成本，怎么办？

    低成本激励如何操作？

    绩效考核结果运用于员工薪酬激励？

    绩效考核取消了，但员工还是要年终绩效奖金，怎么办？

    如何提炼KPI指标？

    绩效考核中定性指标该如何科学设计、评价？

    第五部分 员工关系

    提出离职的员工要求在公司待满30天才走，公司应该如何处理？

    如何通过调岗来让员工辞职？

    公司注销，如何合法合理地解雇正在休哺乳假的女员工？

    员工未缴纳社保，重病住院，家属索赔，怎么办？

    试用期女员工隐瞒怀孕情况，怎么办？

    已经离职五年的员工找公司索赔10万元，该如何处理？

    由员工外出面试引发的劳动纠纷，该如何处理？

    公司不及时、足额发放工资，主动辞职可以获得赔偿吗？

    公司和员工对工伤赔偿标准分歧大，怎么处理？

    如何规避超时加班风险？

    单位有权利让怀孕女员工提前休假吗？

    新生代员工不愿意参加社保，怎么办？

    受伤员工离职，医疗报销问题成难题!怎样解决？

    部门经理自行辞退员工，怎么应对员工的补偿金要求？

    试用期员工出现重大疾病怎么处理？孕期问题员工该如何处理？

    如何辞退不服上级领导管理的员工？

    员工工伤后借机要挟公司，想获取更多利益，怎么办？

    轻微违纪员工如何辞退？

    如何做好高薪员工的辞退？

    对于长期请事假的员工，公司应该做什么来防范风险？

    如何妥善处理辞退员工事件？

    如何防止员工自行离职？

    司机周末出车摔伤，应如何处理？

    员工请病假去新公司就职，现公司该如何维权？

    超龄人员的工伤如何处理？

    试用期员工辞退如何操作？

    经常出外勤的人员如何考勤？

    解除旷工员工合同，应如何操作？

    员工入职无法提供离职证明，怎么办？

    外地员工不愿意将社保转到本地，怎么操作？

    劳动合同期满拒绝续签也不申请离职的员工，怎么办才好？

    公司是否可以以员工在外兼职为由解除劳动关系？

    如何证明员工严重失职？应当如何收集证据？

    工伤医疗事故责任怎样划分？

    员工自离，公司是否可以不发工资、不开离职证明？

    新任领导没有和下属处理好关系，影响到正常工作开展，该怎么办？

    员工发生纠纷动手，致对方人身伤害后如何处理？

    90后员工居多，如何控制流失率？

    如何应对技术骨干员工的无理要求？

    小公司岗位有限，女员工怀孕后该如何安排？

    考察期较长的岗位如何签劳动合同？

    如何避免无产出业务人员的流动问题？

    员工请病假，并在病假期间注册一家同类型公司，如何处理？

    给员工安排职责外的工作，如何操作更合理？

    员工自己不签劳动合同，离职时要求双倍工资补偿，怎么办？

    员工罢工如何应对？员工集体拒绝公司安排的加班如何处理？

    第六部分 企业文化

    员工怀孕后一直休病假，如何处理？

    员工不同意固定公休，要求公司给予灵活调休，这种情况怎么办？

    基础岗位员工找人顶岗，可能存在哪些风险？

    领导违规操作，我是否该越级汇报？

    “导师”形同虚设，怎么办？

    员工抵触双休变单休，怎么处理？

    如何处理令HR头疼的请假申请？

    公司让员工“乐捐”，可是员工不乐意，该怎么办？

    工作例会太频繁，且占用下班时间，怎么办？

    HR如何处理中高层员工的散漫？

    如何在创业阶段聚拢人心，提高员工积极性？

    员工损坏公司财物，该赔偿吗？

    业务开展不顺，是降薪还是辞人？

    如何看待离职员工公开吐槽老东家的做法？

    第七部分 人资经营

    员工离职原因分析及心得浅析

    HR遇到公司软性逼迫辞职，怎么办？

    如需向入职员工收取押金，怎样操作才能降低法律风险？

    公司搬迁，如何提前储备人力？

    HR人员的职业规划如何做？

    新总监利用职权随意调岗、开除老员工，人资该如何干预？

    淡季怎样合法降低企业经营成本？

    做人资，为何总是“里外不是人”？

    HRBP如何才能紧贴业务开展工作，有哪些靠谱的方法？

    如何避免员工“翅膀硬了就飞”？

    第八部分 职场指路

    承诺的升迁一直得不到实现，我该辞职吗？

    如何巧妙地拒绝工作范围之外的杂事？

    人事专员跳槽能升职主管吗？应该提升哪些技能？

    新人HR缺乏指导，该如何入手人力资源工作？面试的时候被问到离职原因，怎么回答比较好？

    怎样和老板说话，才显得自己很ok或很靠谱？

    公司背着我招人顶替，是去还是留？

    怎样提高处理考勤的工作效率？有哪些窍门？

    公司发展缓慢，HR该何去何从？

    找工作的时候，该选“前景”好的工作还是“钱景”好的工作呢？

    氛围好的老公司与待遇好的新公司，如何选择？

    得到提拔机会，但感觉胜任有难度，怎么办？

    逢年过节，HR收到礼品和“红包”，该怎么处理？

    什么样的人适合做HR?

    在严厉的空降兵领导手下如何工作？

    HR的定位是服务还是管理？

    休假期间，代理工作的同事做得非常出色，让我感到威胁，怎么办？

    老板亲戚强行报销个人消费怎么处理？

    公司要全员营销，我是走还是留？

    前领导跳槽后邀请我加入他的新公司，我该不该去？

    作者简介前言

    关于人力资源管理方面的书籍，市面上非常多，有分模块的，有综合性的，有与企业管理、经营管理等方面结合起来的，也有具体操作或技术层面的；有各

    大出版社出版的，也有作者自己找印刷厂印刷的，还有众筹的；有作为教材、辅

    导资料的，也有当作内部资料分享的；有高校教师编写的，也有人资从业者写

    的，还有非人资者的人资看法。总之，种类繁多，不一一列举。

    我20多年前劳动经济本科毕业，至今仍从事人资实际工作，有国有、民营、外资等企业经历，积累了电子、机械、汽车、房产、物业、光学、艺术品、印刷

    等行业经验，间断从事过生产、质量、营销等工作，有多年留学考察的学习经

    历，聆听过多位大师的教诲之作。到现在，参加培训或培训他人已记不清多少次

    了，捧读过的人资书籍(包括电子书、纸质书)不下数百本，这些书的含金量、对人资实际工作的参考价值到底有多大，我不敢妄言，但它们似乎都有一个共同

    特点，就是“二多二少”，即：理论多、西方多；本土少、落地少。

    熟悉中国国情的人都知道，走到哪里都离不开“中国特色”四个字，也就是“国

    情”，落实到人资管理对象“人”来讲，就是“人情”，即“中国人的实际情况”，再推

    一步就是：信仰少、好面子、讲义气、自觉性差、不太想受约束……如此“人

    情”，如果我们用那些从西方舶来的理论浓缩成英文字母(比如：KPI、SWOT、XY等)搬到国人头上来，即使绞尽脑汁进行修改后的所谓本土化，也一样难以

    生根发芽，反而会四处碰壁。

    现实工作中，结构化面试是不是被各位领导的自由化面试撕得支离破碎，花

    巨资的拓展培训是不是成了大家外出游玩散心的工具，所谓的宽带薪酬其内容是不是职位工资制的影子，不断翻新的绩效考核是不是成了短命鬼或行尸走肉，这

    一切的一切，都不得不让人资工作者或企业管理者重新审视，这些西方理论为什

    么难以在东方热土上有所作为。

    我们一起来回忆一下：方块字、儒家文化、父辈呵护、农耕思想、保守求

    稳、福利不多、侵略性弱、温暖气候、信仰不定……如此这些，怎么可能与西方

    的“英文字母、成人守法、工业文化、福利多多、信仰稳定、侵略扩张、花未来

    钱……”思想一致，这些数千年形成的思想，怎么可能通过几年、几十年表面

    上“吃KFC、过情人节、收圣诞礼、玩迪士尼等”就深入“骨髓”了呢？这样的思

    想，不但普遍员工、各级管理人员，甚至各位老板、政府各级官员们，也都是如

    此，不可能在几代人的时间里实现西化。

    由于中华文化博大精深，单单一个国学就让西方人惊叹不已，他们曾说，在

    国学里，他们找到了目前西方理论无法解决他们遇到的现实困难和问题的东西，所以，让他们趋之若鹜，孔子学校、学汉语、说中国话、移居中国等，现在似乎

    在外国非常流行和时尚，有人预测：21世纪，是全世界人民被汉语折磨的世纪。

    外国人都来研究中国的古今，我们凭什么不近水楼台先得月，难道非要舍近求远

    的拿来无法使用的外来货吗？

    我们研究自己，既要看古代经典文化中的四大名著、四大发明、天文地理、历史案例、名人志向等正史文化，也要看民间丰富的野史，更要从戏曲、民俗中

    汲取宝藏，更重要的是必须认清我们自己，包括法律法规、我们的祖辈、各民族

    特点、性格、五行、血型、阴阳、24节气、各地方风俗、8090后特点等，只有这

    样，才能找到适合自己单位特点、地方要求、员工习惯、客户需要等的管理方法

    和技巧，而不是用所谓高大上的一些英文字母堆砌而来的理论，我们更需要平实

    无华、大众化的通俗语言和管理规则，只要是适合的，就可以让大众信服。

    就人力资源管理而言，许多高学历的人资专业科班的毕业生，拥有丰富的人

    资理论知识，其中不乏西方理论、国内他人经验等，更有深厚的外文基础，为什

    么到用人单位实习或工作，总是难以适应具体的环境，要么是上下级关系处不

    好，要么是无法处理具体的实际问题，面对许多人际间的潜规则，他们不知道如

    何是好，有的根本就无法理解，面对老板不按规则出牌、随时变化的做法，他们

    根本无所适从，有的甚至工作十几年也没能适应这种国内人资工作环境，导致自

    己在工作和生活上难以如愿。一些朋友通过各种关系、网站通过千方百计搜集所

    谓高大上的百家企业人力资源管理体系资料，与大家分享，有的还是付费的，然而，拿到这些高上大的东西，在你的公司用得上吗？你的公司需要这么完善的体

    系吗？根据公司实际，必须左改右改，然而，牵一发而动全身，实际上，修改比

    从头制订更难，当然，借鉴先进的做法、思想是可以的。

    基于此，我才想到，只有用无数个鲜活的案例提醒大家，帮助大家树立某种

    合理、正当的人资工作思路，最大程度地把握住法律法规在司法实践中的脉络和

    习惯做法，用尽量多的例子告诉大家我们的领导、老板和员工在各种事情面前是

    如何思考的，他们重点关注的是哪些利益、得失。通过这些来自国内不同地区、不同工作经验的一线人资工作者提问的思考和我的解答，可以帮助我们从不同角

    度、深度树立起自己思考问题的某种特有模式，与社会提倡、领导要求、老板期

    望的方向保持高度一致，这样，我们的人资前景和职业生涯所能达到的高度就有

    了基础，否则，方向不同，怎么可能达到胜利的彼岸。

    按照正统理论，人资管理一般分为六大模块，但我根据实际，将其分为招聘

    管理、培训管理、薪酬福利、绩效管理、企业文化、员工关系、人资经营、职场

    指路等八个方面，特别是后面两个模块，相信对大家的心灵触动和个人指导意义

    更强，几百个案例也分列其中，但个别案例可能横跨几个模块，解答时就只好放

    入某个模块中，如果对某些案例的模块分属有不同意见，也是可以理解的，正是

    因为有一定的意见分歧，才让世界更加精彩纷呈和百花齐放。

    其实，不唯权威和先达，是我一直坚持的做法，只有解决实际工作问题，得

    到多数人的好评，并能够准确预测未来可能发生的问题，然后采取行之有效的预

    案，使未来任何可能产生的损失降到最低，这才是较好的企业管理者或人资工作

    者。

    请各位朋友注意，面对这些提问的案例，是基于我个人的认识、经验和思考

    来解答的，完全是来自实际工作，不可能参考任何书籍，相信也难以从书籍或网

    上找到答案，所以，难免存在解答不周全或不完善的地方，甚至出现某些错误，还请各位谅解。不过，从这些案例中，大家一定能够获得启迪，带动大家向深层

    次思考，慢慢树立自己的工作思路、做事方法，能够有这样的效果，我是非常高

    兴和欣慰的。

    我坚信，因为这些案例全都是来自一线人资工作者的手中，我的解答也全部

    来自自己20多年的实际工作经验，都是已经落地生花的东西，而且基本都是近些

    年的经历，相信对大家的实际工作是有非常大的借鉴和参考价值的。由于人力资源工作涉及到的法律和各地方法规非常多，在此就不引用，以免占据篇幅和纸

    张，请大家到当地劳动部门或网上及时更新、下载。

    本书是我从2010年至今共花了七年多的时间积累、整理和完善的，涉及人力

    资源的内容较广，其中还包括了许多与企业管理、个人职业发展相关的案例，既

    有人力资源管理过程中遇到的实际问题，也有职业发展中的困惑和疑问。

    本书既适合初入职场的人资专业毕业生，也适用于职场中途转入人资领域的

    同行，同样适用于高校教学时的案例讲解，也可供用人单位的人资经理、人资总

    监或其他中高层管理人士阅读，不但可以扩大对人力资源的认识，还可以将其运

    用于实际工作，无疑是人力资源工作者在实际工作中的得力助手。

    本书是我用心编写的第一本案例书，理论很少，实操和干货很多，希望引导

    大家练就自我特色的人资工作模式，共同努力，改善我们人资工作者工作、生存

    的社会和企业环境，使将来的工作和生活更加美好。最后，祝大家工作愉快、生

    活幸福，人资工作更上一层楼。

    您永远的朋友李志勇2017年3月15日晚于重庆第一部分 招聘管理

    电话预约求职者有哪些技巧？如何才能提高邀约面试到场率？

    我是一个有2年工作经验的HR，前不久才加入现在的公司，我们公司是做电话销售

    的，目前有30多人。我平时的主要工作就是招聘电销业务员，打电话预约求职者。最近，收到的简历比较多，网上的资源也很丰富，但是电话预约求职者的时候总是被问到一些和

    业务相关的问题，有的求职者说要先了解一下、看一看之类的话，然后就杳无音讯了。还

    有一些人，虽然电话沟通时约好了面试时间，但是面试的时候还是会被放鸽子，真正到公

    司面试的人寥寥无几。整天累得够呛，却没有什么效果。请指点一下，电话预约求职者的

    时候有哪些技巧？如何才能提高邀约面试到场率？

    【解答】

    面对节后招聘，HR者也是很多忧愁，很少欢笑。其实，具体到此案例中面临

    的问题，要提高邀约面试到场率，可以这样进行：

    1.熟悉业务。如果HR者对应聘职位工作内容和业务不熟悉，很容易被面试者

    问尴尬，这种情况下邀请对方来公司“面谈”，很容易会被放鸽子，换位思考下，对方会想你连职位的内容和业务都不熟悉，多半是骗子或在挖什么坑让我跳，安

    全起见，如今骗子那么多，还是小心为妙。

    公司是做电话销售的，销售的具体产品或服务是什么？都涉及哪些行业？产

    品或服务有哪些知识、标准、要求？底薪与提成是怎么组成的？平时工作内容和

    绩效考核是怎样的？公司规章制度有哪些？作息时间和晋升通道如何？有哪些做得比较好、收入比较高的典型员工？一般的员工收入有多少？总之，对于业务和

    岗位工作内容必须深入了解，达到应聘者问不穷尽的效果。

    对内，就需要用工作、业务、晋升渠道和可能达到的收入福利情况来吸引应

    聘者，这也是他们看得见或希望得到的东西，如果不能较好回答或含糊其辞，面

    试到场率肯定就会失去起码的基础。

    2.熟悉环境。如果面试者提出前来“看一看”，则表示知晓公司的内部信息还

    不够，还会对公司周边的环境有所期望，比如住宿、就餐、交通、商圈、治安甚

    至交友、休闲、娱乐、旅游等等。

    所以，HR者有必要更多了解公司所处位置的周边情况，最好到社区、街道办

    或村镇、政府相关部门了解，甚至需要亲自步行去走访。只有了解这些，在缴约

    面试者时给予讲解或提示，才更可能提升其到场一面的可能性。

    当然，在讲解这些时，不要太过于吹牛，更不要讲解过多的负面消息，正面

    说明这些情况的优势即可。

    3.突出优势。即使是电话销售或同类型环境，公司的优势和所处位置的好处

    要给予适当说明。公司优势方面，可以从发展历史、高层理念、公司业绩、发展

    规划、优秀员工典型事例与回报等讲解；在所处位置上，突出当地政府部门的执

    政方针、创建措施以及自己亲身体会谈。如果不突出这些优势，而与其他同行区

    别不大，也不会激起面试者到场的念头。

    4.真诚交流。公司或其他方面的优势是必须重点讲解的，但是，存在的不足

    也要适当说明，比如：公司管理还存在一些不足，但公司高层非常重视，已经责

    成相关部门拿出措施，正在实施中，公司也非常愿意吸取员工们的好建议，还专

    门设置了专项奖金。

    也就是说，在介绍或回答时，不有意夸大优势，也不避讳存在不足，真诚地

    告诉应聘者，同时说明，如果公司不存在问题，那么，公司也就没有发展的可

    能，因为只有解决前进中的问题，才可能有发展，问题解决得越多而且解决得越

    快，才能发展得越快。

    5.语气语调。我们在电话预约时，在可能的情况下，安排声音好听、语调柔

    和、性格温柔、业务熟悉的女士来缴约，到场面试率兴许会高一些。

    6.直逼答案。经过前面N分钟耐心、细致、周到、专业的交流，HR者就可以直接问询面试者是否在某月某日某时到公司面谈，以便及时安排面试官等事宜。

    如果面试者对是否到场不能立即肯定答复，也不要再问询，可以礼貌地终止本次

    交流，直接放进“不会来”之列。

    这不正是HR者遇到的“网上资源丰富、收到简历较多”的较好处理方法吗？即

    使届时前来面谈，就是意外之喜，视具体情况而定即可。已经约定求职者入职，领导突然空降人员，怎么处理？

    大家好!我们有一个岗位空缺出来很久了，这个月终于面试到一个合适的人选，所以

    我们要求他尽快把原公司的工作交接清楚，尽快来入职。这名候选人也给力，很快在那边

    办清了手续，约定下周一入职。但周五的时候，我去总经理办公室汇报工作，提到这件

    事，总经理说他刚刚已经给这个岗位邀约了一个合适的人选，也是让人家下周过来入职，只是还没来得及跟人资部门通气!这下我是两头大了，请问，我该如何解决目前的窘境

    呢？

    【解答】

    从此案例可以看出，即使是制度非常完善的公司，也会遇到类似“撞车”的

    事，简单来说，就是“及时沟通”的问题，否则，类似事件将会层出不穷，让人左

    右为难、徒增许多协调沟通问题甚至几头不讨好。对此，以下思路可供参考：

    1.表达自己的看法，让领导决策。由于HR者对自己这位候选人情况较为熟

    悉，在向总经理汇报工作时，可以简要地将招聘过程、此人优势不足略为阐述，如果入职，将可能给工作或公司带来哪些积极的正面作用，当然，福利待遇这些

    也得说明一下，但不要过细汇报，否则，总经理就会认为你太过于有意推荐此

    人，就会背后怀疑你与此人的关系或者有其他目的等。当然，作为一位HR者，也

    应当适当了解一下总经理邀约的这位人选，这既是人资的职责，也是关心工作和

    公司的表现，并不是唯领导是从。从侧面表达出自己是为公司着想的，工作上也

    是有一定原则的。

    当然，如此这般与总经理交流后，应当最后说明，最终服从总经理的决定，如果需要再约谈以便比较后决定，也是可以安排的。

    2.真诚表达工作失误的歉意。明眼人都很清楚，以上窘境情况的结果不外乎

    有以下三种：最可能是录用总经理邀约的人员；次可能是让二人复试，但最终还

    是选择总经理的人选；最不可能的就是录用人资相中的人员(这种可能至少要具

    备二种条件才会出现：一是总经理非常开明，对事不对人，任人为贤；二是人资

    相中的人确实综合能力比总经理相中的明显强不少，而且性价比对公司来讲是划

    算的)。所以，人资部门都要做好准备对自己相中人员表达歉意：由于情况有变，领

    导有新的人选。这既是真实情况，也最能让对方信服，如果说“暂不招聘、不适合

    岗位”等理由，显然难以让对方服气，会认为是在欺骗他，对公司形象影响较大。

    所以，将真实情况告诉对方，往往容易得到对方理解。这也是管理不完善导致

    的，实属正常。

    当然，如果最终没有录用总经理相中的人员，人资部门也要代表公司表达歉

    意，一是给对方留下公司管理较为完善的印象；二是代总经理出面处理好此事，人资部门在总经理印象中也是大大的好。

    3.重要岗位若有人选，应第一时间请示。按照正常程序，人资部门或者用人

    部门面试应聘者时，应当填写面试情况表送相关领导审批，到总经理手中时估计

    也得一二天时间了，在这个时间段里，一切情况的发生皆有可能(比如：总经理

    也物色到人选了)。

    这种情况，用制度来规定是不太方便的，作为人资者，应当换位思考就会寻

    找到办法。重要岗位招聘，人资部门急，领导也急，只是没有告诉人资部门而

    已。所以，人资一旦对人选有所中意，就要用电话直接请示领导，征询领导的意

    见，不要用邮件，以防领导没有及时查看，更不要按部就班走纸质流程，否则就

    会出现以上的窘境。

    同理，总经理也应换位思考，自己有了人选，也应第一时间告诉人资部门，一是减少人资的重复招聘，节约人力；二是表达公司非常重视对这类人才的引

    进。慢慢的，上下级之间的工作默契就会自然而然形成。

    4.程序没走妥，不要通知入职。即使应聘者非常优秀，人资部门根据工作经

    验或对领导的准确判断，想当然做出公司必然录用应聘者的结论，从而在领导没

    有同意的情况下，就通知应聘者办好相关手续、准备入职是欠妥当的，要知道，领导昨天的想法，未必今天没有变化，甚至明天也可能会变。不断变化才是这个

    时代的永恒规律。

    有时候，领导同意的事情都可能转身不认账，特别是口头答应或承诺的事更

    是如此，所以，一般情况下，多采用短信、或纸质签字批准等几种方式征得领导

    确认后，再通知应聘者准备办手续入职。

    有人会认为以上做法是不是太过小心，当然，面对什么习惯的领导就用什么方法吧，如果领导是开明的、记忆力较好、敢于承认错误、勇于为下属担当的，那么就不要谨小慎微；相反，只要领导对自己说过的话出现一次不承认，那就要

    凡事讲签字了，否则，第二次第三次让你难堪或者陷入窘境的事情就会不断出

    现。业务部门要留试用不合格员工，怎么办？

    人资主管老李最近遇到了难题，新招聘的业务员小张，马上就要试用期满了，按照公

    司试用期考核规定，小张试用期内的业绩没有达标，按道理是要解除劳动合同的，但小张

    的经理老王说，小张现在正在谈一个大单，要是谈成了将是公司目前最大的一笔生意，希

    望老李不要按照规定“开了”小张。老李苦恼了，一边是公司的试用期管理规定，一边又

    是老王对小张的大单的关注!不知如何是好。那么，请问：如果你是老李，你会怎么处理

    此事？

    【解答】

    面对如此事情，看我的处理：

    1.找老王。按照试用考核，你手下小张业绩没有达标，按理要解除劳动合

    同，我应该按规定办事，但你老王说小张正在谈一个大单，如果谈成将是公司最

    大一笔生意，确实很值得期待。但老王，面对这事，你不能说留下就留下他，我

    也不好说“开他”就开他，此事确实也比较特殊，我们是不是这样商量下：业务员

    的考核确实也比较特殊，订单时有时无的，要不让小张把这笔大单谈了后再来考

    核，但要订一个期限，不能是一年半载(比如延长半个月)，如果合格就留下，否则只好走人，但我们都没有权力这么干，要不向上级领导汇报下？

    2.找领导。与老王一起共同找公司的副总或总经理，汇报清楚以上事实，并

    把商量的结果汇报下，征得他同意。相信他也会同意的，这也是拉虎皮扯大旗，也就是告诉老王：虽然你是业务老大，公司的生存和发展要仰仗你们部门的业

    绩，平时显得肯定比较牛，但也需注意尊重HR部门。

    3.找小张。走出领导办公室后，要求老王将以上情况回去后告诉小张，为他

    争得的这个机会不容易，没有上级领导首肯他就走人了，希望他多动脑筋，争取

    谈下这个大单，否则后面的事你老王也帮不上忙了。话虽这么说，相信老王一定

    会动用他的资料和聪明帮助小张共同将此大单谈下来的，否则老王出面保小张延

    长试用期的做法不是就错误了吗？记住：自己绝对不能去找小张说这事儿，也不

    能安排下属去告诉小张的，否则就是管闲事了。

    4.看结果。试用期延长届满前二天，找老王去了解情况，如果小张在老王的帮助下将此大单谈了下来，相信通过考核就不成问题(因为业务员还是以订单为

    主)，这也体现出我面对人才有气度，能灵活运用公司的规定，并留住了人才，老王、小张都会感谢我，说不定公司领导也会觉得我原则下有灵活，是个HR人

    才；如果没有谈成，我一边拿小张开刀，让其自动辞职走人，一边说我帮你介绍

    其他公司你去试试，我既做了好人也打压了老王的威风，同时要提醒老王先去给

    公司领导汇报这件事，因为随后我就会安排文员将小张的辞职单交给领导批准

    的。

    在与公司业务、职能部门的工作中，甚至代表公司与其他单位、政府部门的

    交往，就需要运用些技巧，不能不要原则，特殊情况下如果要灵活也需要拉出领

    导来，即使有理有据要“打倒”对方也要体现“怀柔”的一面，有成绩大家会记住有

    你的功劳，按章被处理的人，还会感谢你，这才是HR工作者应该到达的高度。面试时怎样询问薪资待遇才不会引起反感？

    最近忙着找工作，投了本地一家电商公司的招聘专员一职，并且接到他们的电话通知

    面试，简单沟通后了解到公司不提供住宿，为了避免白跑一次，于是便问了该岗位的薪资

    范围，如果不能达到最低薪资期望，就不会考虑去面试，毕竟公司距离比较远，如果再租

    房子，生活成本比较高。但对方却直接回答说我不先考虑自己是不是符合岗位要求，能不

    能担当工作内容，而只关注薪资这一块，不符合他们公司的价值观，还是取消面试吧!我

    觉得关注薪资并不会影响到自己的工作能力和工作热情，但对方直接取消面试，还是多少

    让我感到有些错愕。请教一下，面试时关注薪资有错吗？怎样询问薪资待遇才不会引起反

    感？

    【解答】

    看了你应聘经历的描述，不但为你寻问职位可能提供的薪资而被“取消面

    试”而惊愕，更为当场决定取消你“面试”的那位决定者的行为而大愕，如此下去，他将招到什么人？不要以为自己多牛，省省吧。离题了，还是针对问题展开分

    析，以下想法供参考：

    1.你的考虑正确。任何员工，都会思考自己的生活，对岗位提供的薪资福

    利、工作环境、职责等都有了解权，公司也应当如实告知，这既是劳动合同法规

    定的，也是合同双方地位平等的体现。租房等各种支出，必须考虑。如果这些思

    路都没有，像无头苍蝇一样，过了今天不知道明天想做什么，得过且过，甚至早

    不保夕。这样的员工对自己都不负责，难道会对公司有责任感吗？

    2.可以技巧一些。也要理解面试官，他的出发点也不无正确，面试者确实应

    当首先考虑的自己是否符合职位要求的能力和条件，能否胜任，而不应当首先提

    出自己的薪资要求，可以对面试官的态度或取消面试行为表达惊讶，不必去纠

    结，更不要耿耿于怀，毕竟面试官在择人上更为主动。

    从这个角度来看，你在提自己薪资要求时，方式或技巧需要提高，有三点可

    以掌握：一是从招聘简章上看有没有薪资范围，如果没有，建议不投简历去，这

    样的公司多半不正规；二是面试时自己不主动问薪资福利，面试官提到时才给予

    回答，即使回答，也要联系着自己胜任性、业绩大小来模糊答复，即使要求具体数据，要么说一个数据，要么不要亏待自己，把数据说高点，再补一句，根据情

    况也可以协商；三是按面试流程走下来，没说薪资，也不要问，回家再说，如果

    想得到这个职位就去个电话了解面试情况，如果有复试机会，等复试时再顺势提

    待遇，如果没机会就拉倒重新找吧。

    3.早解决为好。一般来讲，单位要约面试都会先来一个电话，在电话中，就

    要尽量表达清楚自己的想法，包括食宿、福利、待遇，不要随时变动，要定一个

    自己的最低要求，再低就绝对不同意了，如果主动降低标准，单位会认为自己“能

    力不行”或“没有自信”，在谈薪时也会显示出主动权在手的优越感，而让自己处于

    被动局面。

    奉劝所有找工作的同伴们，即使自己能力、阅历、经历、经验、专业能力多

    么不足，也要展示出自信，具体体现在要求的职位、福利、待遇等方面，只要不

    过分虚张声势，但绝不压低身份屈就。说真的，除了科班、中大型单位的HR，有

    多少面试官能问出个所以然来，根本就不要怕他们，把面试主动权、薪资谈判权

    掌握在自己手中，否则，这样的职位情愿不要。

    4.也要积善德。本来不想说案例中的面试官，凭什么面试者打听下提供什么

    薪资待遇，就要取消面试，即使别人能力差点或思维方式、习惯不符合你单位的

    企业文化要求，不能忍着不说出来吗，决定不要这样直接当面表达出来吗，你是

    掌握着主动权的面试官，有让人面试或不面试的权力，用这种方式伤人自尊，有

    意思吗？显示出你很牛吗？你考虑过你这种行为将让应聘者多么受伤害，如果他

    将此消息努力传出去甚至怒而发到网上，将是什么结果，你是代表公司在工作，难道贵公司的企业文化就是这样的。

    当面不直说，事后艺术性回复面试者，有许多不伤自尊的处理办法，为什么

    要这样直而刺呢？给别人一条路或留一个面子，其实是在救自己，更是体现大度

    的企业文化。老板想找一个懂“职场政治”的HRM，该怎么面试候选人呢？

    我们公司是做服装贸易的，成立于2006年，现有200多人，其中一些和老板创业的功

    臣，现在也都担任着重要部门的领导。随着公司越做越大，公司内部的勾心斗角、拉帮结

    派现象也越来越严重，尤其采购部和销售部的两位经理，面和心不合，总想搞垮另一方。

    可是，这并不是老板想看到的，于是他让我招一个人资经理，希望通过人资经理来制约、平衡这两个部门的领导，还特别要求人资经理一定要懂职场政治，擅长运筹帷幄。作为人

    事专员，怎么样才能面试出候选人懂不懂“职场政治”呢？请教一下，老板想找一个

    懂“职场政治”的HRM，我该怎么面试候选人呢？

    【解答】

    要找懂“职场政治”的HRM，并且要擅长运筹帷幄，再结合你们公司“勾心斗

    角、拉帮结派”的现实，简单两项要求，这样的人才既好招也不好招，好招是因为

    凡是HRM都会遇到这样的现实情况，不好招是因为这个标准掌握在老板手里和心

    里，你是难以把握准确的，也不太清楚老板想让HRM达到什么工作目标。

    但是，你大可不必担心以上疑问，因为此HRM最终能否入职，一定不是你面

    试就可以的，还必须经过其他管理人员和老板面试的。所以，你只是人事专员，只需把握自己这关就行，说白了，就是较好完成初试就可以的。为此，以下几个

    方面可以注意：

    1.具备什么软硬件。你可以稍微站在老板角度思考下，这个HRM或许应当有

    以下要求：

    硬件上：性别可以不计较；年龄应当在35岁左右甚至以上，否则难懂“职场政

    治”；从事过HRM经历5年或以上，否则难运筹帷幄；有服装贸易、其他贸易或者

    中型以上企业规模经历，尤其要有民营或私有企业的经历，否则难积累与老板那

    些老臣们打交道的经历；学历上，专业以人资管理、心理学、中文等偏文科的为

    主，这样才更具组织协调和沟通能力；婚姻家庭上，最好是已婚已育的，能够将

    生活上的阅历和磨练运用到工作上。

    软件上：成败经历，太顺利的职场不可取，需要有不少挫折或失败经历的

    人，更具顽强意志和心态稳定性；性格上，不能太内向，也不能很外向，属于不轻易表态、脸上常带笑容、步态稳健自信的人；做事上，既有原则也有灵活性，经常运用团队力量去完成工作；交流沟通上，能随时与员工、各级管理人员愉快

    交流，不以个人喜好而表现出喜怒，典型深藏不露的人。

    2.隐性能力有些啥。要在你们公司从事HRM一职，如果还要稳定下来，绝不

    是那么简单的事，根据我以往的经历和对其他事情的观察，以下隐性能力还需观

    察：

    生肖、长相、身高、胖瘦、出生地区、生活习惯等方面有没有与老板要求相

    冲突的；与目前老板众臣们性格上能否合得来，有没有不喜欢某类性格之人的表

    现；是否关照老板或高层领导家属，以缩减后顾之忧；是否经常为下属争取奖金

    福利、吃喝玩乐，检验其思维高度、管理的距离美；对金钱、色相、美食、美酒

    等的喜欢程度，需要用测评中心进行检测，以检验其价值观。

    3.设置二难情景题。在民营企业中做HRM，确实要达到老板的诸多要求，上

    要对得起老板，中要协调好各有功之臣，下不能怨声载道，所以，HRM经常是处

    在腹背受敌、两难选择之中，所以，这方面的能力尤其重要，面试、测试时，应

    当多问多设置这方面的情景模拟题，以检验其处理能力，包括反应速度、处理合

    理性等。

    这类型的题目，在网上搜就会很多，为防止其有事先防备或预习过，一定要

    根据你所在公司遇到的实际问题来修改，这样才有针对性，才能更有可信度。

    4.背景调查有侧重。在你通知面试者初试之前，就可以进行背景调查，主要

    看有否具有处理民企复杂关系、规范公司管理的能力，处理过这些复杂事情越多

    的越好，较少的就不列入初试了。

    5.最终结果老板定。你初试合格的人数，至少要有3人呈主管副总复试，同时

    将初试情况写说清楚，不能带偏见要公正客观。该HRM的最终人选只能由高层

    决定了。如果终试都没通过，只能重新再来了，当然，需要加入高层和老板的新

    意见。如何合法解雇试用期员工？

    李小姐成功应聘A公司的前台文员，合同期为3年，试用期为6个月，在试用了两个月

    后，公司觉得李小姐工作拖拉，交代的事情完成得差强人意，也不够机灵，所以公司以试

    用期不合格为由解除劳动合同，但李小姐不服，觉得自己表现虽然一般，但并无过错，公

    司辞退自己需要赔偿，不赔偿就去告公司。那么，请问：1.你如何看待A公司的这种做

    法？2.如果你是该公司HR经理，你会如何解决这个问题？

    【解答】

    A公司的做法还不太完善，如果强制执行下去，可能面临仲裁和被诉，最终

    极可能败诉，如果我是A公司HR经理，就按如下程序来处理：

    1.找李小姐的直接上级交流。详细了解李小姐“工作拖位、事情完成差强人

    意、不够机灵”的具体表现，以及平时是否给予及时提醒或谈话并要求其改善，是

    否及时记录交谈内容等。同时，说明劳动合同法虽然规定员工试用期不合格，用

    人单位可以解除劳动合同，但也需证据充分，否则如果员工不服甚至走上法律渠

    道，在证据不充分情形下，公司是容易败诉的。如果这些记录都很全，甚至有李

    小姐写的改善书而且有签名和日期，就好办了。但我相信，李小姐的上司应该没

    这些，于是，就可以抛出“暂时不要解除其合同，我们共同给她提出来存在的问

    题，要求其在一个月的限期内改正，并劝其写一份改善书”，相信能够达成此共

    识。

    2.找李小姐谈话。与李小姐部门领导一起，找李小姐谈话，先肯定其两个月

    来付出的劳动和辛苦，肯定其做出一定的成绩(李小姐应该不会有抵触情绪)，然后说明前台文员的工作职责、能力要求、平时注意事项等，同时指出其在以上

    方面存在的问题，希望其慢慢改善(李小姐应该感觉到公司对其试用表现不满

    意)，然后说明劳动合同法有规定，如果员工在试用期表现不合格，用人单位是

    可以辞退员工的，只要理由充分、证据合理，也不会给员工赔偿的，不信你自己

    可以去咨询律师(李小姐此时心里比较虚了)，但公司还是看到李小姐一些积极

    方面，经过与公司领导商量，同意给予李小姐一个月改正的机会，希望李小姐重

    视并切实拿出行动，同时也相信李小姐能够做得更好，并请李小姐写一份改善保证书，比如写上“感谢领导给予我的一个月改正机会，我一定努力工作，改正工作

    拖拉、不够机灵、不能及时完成工作任务的缺点，如果改善效果不好，自己愿意

    离职”(如果李小姐看重此工作就会写，如果不重视可能就会此时主动请辞，如果

    请辞，本人就可以表达：工作这么多年，如果李小姐不介意，我可以帮你推荐一

    些比较好的公司，你去试下，也算给双方一个台阶下，通过这样的交流，李小姐

    应该就在我们掌控之中了)。提醒下：不管是哪种情况出现，本次谈话内容都需

    要在笔记本上简要记录，并请李小姐及其部门领导共同签字承认，当然，本人自

    己也要签字，只要是真诚沟通交流，签字应该是没有问题的。

    3.分别处理。不管是哪种结果，第一时间都及时反馈给公司领导，希望得到

    领导的理解和支持。如果李小姐主动请辞，按离职流程办理就行；如果李小姐愿

    意再试用一个月，就请李小姐上级密切观察表现，并及时找其谈话，谈话要有三

    人在场并每人签字。届时如果确实改善了，经过努力改造了一个人，让其留下来

    未尝不可；如果那些问题仍存在，相信有据在手，她不主动请辞都不行，即使上

    诉她也会输的。

    4.开协调会。针对李小姐试用不合格而没有及时留下书面证据的事，本人召

    集各部门负责人开个协调会，提醒各位其中存在的隐患，将会给公司带来的损

    失，也会给各位工作带来负面影响，所以，提醒各位：一是要及时发现不合格的

    试用员工，越早越好，过了试用期是最难处理的；二是希望抽时间及时与试用期

    员工交流，表扬积极的方面，提醒存在的问题、要求达成的工作业绩水平，并要

    求限期改善，同时需要签字确认，留下书面证据。会后形成会议纪要，并抄送公

    司领导。

    5.HR部门反省。通过李小姐及协调会后，我认为，HR部门也应反省以下二

    点：

    各岗位职位描述完善否？“工作拖拉，完成任务差强人意，不够机灵”在职位

    描述中是如何表达的，有没有量化的体现，重新梳理、修改各职位描述，以免引

    起歧义。

    第1次签3年？当然，目前不少单位第1次签劳动合同都会签3年，一是要将试

    用期控制到六个月，为公司节约成本；二是如果不能及时发现员工试用不合格，后面还有时间，操作起来也比较容易；三是可以第2次签5年，于是你要工作到第

    九年才能签无固定期限劳动合同，着实为公司考虑得比较长远。但我想说，如果第1次只签1年，试用期就1个月，会不会好些呢？这就更要求HR部门和用人部门

    对试用期员工的表现要及时反应，可以及时解决问题，避免因时间拖延带来的麻

    烦，当然第2次就可以签5年、7年等劳动合同的，一样可以达到推迟无固定期限

    合同的到来。不过，各有利弊，看各人的选择了。

    具备解决各种问题的能力很重要，但我认为，作为HR工作者，面临的各种问

    题非常多，也没有可以直接借用的经验，哪怕你是工作上十年、二十年的HR者，可能天天会面临新的情况发生，我以为：只有走群众路线，发挥HR部门各员工的

    积极性、主动性，并联合公司各部门人员，群策群力，共同研究各种HR问题的预

    防措施才是要提前做的。如何打陌生电话和想要挖角的人才沟通？

    我们公司是做新媒体的，我是一个苦哈哈的招聘狗，由于行业特殊，我们公司要招聘

    的一些岗位候选资源少。通过多方打探，终于找到了其中一个同行企业类似岗位人才的联

    系方式，我打算挖完这个人之后，通过他的人脉，再挖他们公司其他岗位。现在，除了这

    个人的联系方式，我对他个人工作情况一无所知，但如果突然给他打电话，我也不知道该

    问什么？他会不会排斥，万一他很介意，不愿意和我们多聊，那我就损失了一个重要的资

    源？请教，我们想要定向挖角，该怎么打陌生电话？

    【解答】

    针对你的实际情况和咨询问题，建议如下：

    1.一句“苦逼的招聘狗”，虽然是自嘲，说明了招聘工作的辛苦，但站在自己

    角度，似乎瞧不起自己所从事的这份职业，如果这是别人对自己、或者自己对其

    他招聘人员所持观点，有一种歧视、心理不平衡之嫌，这样的心理，势必影响工

    作心态、行为动机等，如果长期下去，对自己今后的职业发展必然不利。

    实话实说，每个行业每种职业，都有其工作难度，招聘不能说所有职业中最

    难的，如果说劳心，有教育、医疗行业容易让人倦怠吗？有创业老板们辛苦吗？

    如果说劳力，有清洁、农民、搬运工、三轮车师傅严重吗？所以，只有干一行专

    一行爱一行，全身心投入，才能积极、主动，也才更能干出业绩，类似道理，无

    需多说。

    不调整好心态，即使眼前摆着一本《打陌生电话宝典》也没有用，讲出来、说出来的语气都不正常。

    2.虽然是要招聘人才，心急手也急，但一定要沉住气，设身处地地换位思考

    一下：假如自己是那位被挖对象，接到一个陌生人打来的电话，会有怎样的反

    应，难道不会充满“疑惑、怀疑、不情愿、想挂电话”的感觉，电视上经常有报道

    说“那些打来电话说中奖的事”，即使是电视台真的打电话去说“确实是中奖了”，又有几人会信，甚至电视台、记者亲自到当地联合派出所去到当事人家里，才最

    终把疑惑解开，才让对方相信了。面对如此严酷的彼此不信任的社会现实，你必

    然要抓住这么久才打听到的唯一救命稻草，我认为，采取如下步步为营、逐渐获取信任的方式是非常必要的。

    (1)简介自己。首次去电话，只说三句话：第一句“您好，不好意思打扰您

    了”(对方一般会说“哪位，什么事”)；第二句“我通过很多周折才联系上您，我

    们是同行，我姓×，就叫我小×好了”(对方还会说“哦，什么事，我很忙”)；第

    三句“多一个朋友多一条路，又是同行，一定有相互帮衬的时候，您先忙，就不多

    打扰了，这是我的手机号码，祝您工作愉快，家庭幸福，再见”(对方一般也会

    说“再见”)。然后，紧接着就去一条短信，内容可以是“我是刚才给您打电话的

    ××，目前在××公司工作，非常想认识您”，对方可能回短信，也可能不回，回当

    然更好，不回也没关系，总之，这次到此为止，当天就不要打电话和发短信了。

    (2)再次联络。第二次联系不要隔太久，也不能第二天就联系，最好再等

    一天或二天，也就是第一次联系后第三天或第四天主动联系他。可以选择在下班

    后即晚上6:30左右联系，一是下班后容易接到电话，二是不打扰其上班工作。内

    容可以是简短问候一下近况、工作情况等，寒暄几句就可以了，最后一定要“彼此

    加上微信”，也没必要说太多，目的是再次加深印象。

    (3)微信联系。有了微信号后，就可以每天早上问好、晚上问安，节日问

    候(天热防暑、大雨带伞、周末问好等)，总之，一旦接上头，问候语可以不间

    接，礼多人不怪的。同时可以请教些行业知识、经验技术、工资待遇、工作开心

    与否等，你可以从人资管理、心理学、职业发展等方面相互交流，慢慢的，更会

    相互得到认可，甚至成为初识的朋友等。

    (4)抛橄榄枝。随着交流的深入，你会讲到自己公司的待遇、晋升通道、发展机会等，可以顺势讲“如果您有时间，可以到我们公司来看下，先看看环境，如果有其他想法，我可以约一下公司领导见个面”之类的话，本着多一个朋友多一

    条路的思想去引导他，一定有机会的。

    (5)一举多得。想办法利用一个周末劝其来公司“参观”后，一是劝他要有想

    法，二是可以套出他认识的其他同行朋友。你要尽好地主之宜，来往路费包了为

    好，离开时还送一个小礼物更佳，当然这些费用最好事先给老板讲下，能够报销

    是最好的。这两个方面需要慢慢引导，也不能急的，总之是你的努力方向。但也

    不能太长时间，一般10天左右要达到这种结果。

    3.经过精心设计、层层推进的“友谊战术”，应当有80%以上的成功率，特别

    是第一次的简短电话交流，你应当能够通过语气、语速、音调等判断出对方的性格、学识、爱好、职位等，为下一次交流、分析对方和进一步的交流策略提供第

    一手素材。

    能够研究透对方，而且是让对方慢慢了解自己，成功率就会得到不断提升。

    这是一个心理认知、斗志斗勇的过程，只能计划好前进的方向和战略战术，但具

    体的方法和操作还需要根据当时的实际情况适当灵活处理。

    总之，尊重对方、认可和赞扬对方是需要注意的，特别留意的是，前两次交

    流绝对不能谈跳槽、找工作之事，只谈行业知识、天文地理、时事政治或对方更

    熟悉的领域(这就需要提前准备一些行业知识)，第三次开始，才谈点生活、工

    作、待遇之类的话题，显得自然。否则，很容易让交流无法继续下去，你的救命

    稻草也会失丢。校园招聘，我到底错哪儿了？

    去年年初，我入职现在的公司担任人事主管一职，直接对接总裁，负责人力资源部的

    统筹工作。珠宝公司，成立于2015年，员工一百多人，业务处在扩张期，招聘需求较大。

    人力资源部总共四个人，两个招聘专员、一个人事专员；人力主要工作集中在招聘模块，培训、薪酬、绩效模块开展得较为简单。当时公司需求较大的岗位为电商、商品、展厅、珠宝设计等基础岗位，为了缓解招聘压力、在得到了用人部门支持的情况下，组织了几场

    校园招聘。2016年11月份校招正式开始，首先，让招聘专员联系清华、北大招生办，计划

    通过名校打开企业知名度。无奈无法联系上北大、清华，最后将招聘院校锁定到厦大、华

    南理工××学院等学校。第二步，与学校预约参展时间。第三步，带上宣传册、易拉宝等

    资料进行参展，其中部分学校进行了室内宣讲。第四部，报道录用，经过一个星期的培

    训，安排到各部门实习。对于此次校招，我本人是非常满意的，共招到四五十个人。最近

    在公司经营会议上，总裁和各部门却否定了校招工作。我真不知道校招工作哪里没做好，为什么被否定？虽然截止今年4月底，只留下五六个实习生，但个人认为正常，校招本来

    就是大浪淘沙。所以我想请教，我到底哪儿错了，为什么错了？

    【解答】

    你辛苦大半年的校招工作，在总结会上被总裁和各部门否定，无疑是想不

    通、郁闷的，相信总结会上，总裁和各部门应当表达了“否定”的具体内容，即使

    没表达，在平时与你的交流中也一定会透露，但你说“不清楚错在哪儿和为什么

    错”。从你讲述事件的过程来看，正好本人有珠宝公司工作经历，不妨提出以下个

    人看法：

    1.方向错误。北大、清华、厦大、华南理工等名校光环，如果前去校招，通

    过招聘宣传固然可以对企业起到广告、扩大影响的作用，但即使这样的广告，多

    半也是在师生面前进行，如果企业本身知名度、影响力或福利待遇并无多大优

    势，那么，不但起不到广告宣传的作用，反而可能扩大企业负面影响，与招聘企

    业真正适用人才的校招目标不符，而且找名校招聘花费的费用更多更高，实在与

    只有100多人的企业不相称，追求这种“假大空”的东西没有实际意义。

    正常来讲，100多人的企业不宜进行校招，在当地人才市场、同行较多的地

    区或行业招聘网络进行招聘，效果也会不错的，特别是珠宝行业，又有多少学校设置了与珠宝相关的专业，普通学校的学生，有多少人爱好、喜欢珠宝行业呢，这样盲目选名校进行校招，投入与招聘效果是难以成比例的。

    这种方向性错误，相信总裁和用人部门是看得出来的，严格上讲，你也应当

    明白，南辕北辙的事，当然要被“否定”了。

    2.学校对口。电商、商品、展厅、珠宝设计等基础岗位，那些名校的学生普

    遍有傲气，看不起只有100多人的小公司，即使公司开出的待遇很好，他们多半

    也不会选择。相反，那些职高或有珠宝、工艺品相关专业的中等专业学校学生，由于傲气少些，一般要求专业对口，如果前去联系校招，不但招聘经费较少，校

    门也更容易进入，与学生达成入职意向的可能性更大。

    3.同行招聘。另外，电商、珠宝设计都需要具体同行业相关经验，所以，在

    本地区或珠宝企业相对集中的区域进行招聘，是比较理想的选择，只要企业具备

    一定的优势，比如：薪资福利高、企业环境美、学习气氛好、后勤保障优等等。

    做到比周边企业有优势就行。

    所以，加强开源节流和内部管理，提升企业赢利能力和水平，从而为改善员

    工福利待遇和企业可持续发展提供坚实基础，这才是影响招聘工作的最本质所

    在。

    你个人对这次校招非常满意，我想可能是对“优美过程、繁忙事务、大家支

    持、招聘人数”等自我陶醉，无视了周边人的反应，有点掩耳盗铃的感觉，此种自

    我感觉良好的工作情商可不是一个正常HR者具备的基础素质，需要磨练，在任何

    事情面前，应当低头做事、抬头看路、眼观六路、耳听八方。低工资高要求，招不到人怎么办？

    2016年4月，公司的叉车工兼仓管辞职了，原因是工资太低，叉车工走后，领导让我

    按原待遇(每月2000元)招人，但本地的市场价仅仅开叉车也要3000元每月。我想尽一切

    办法终于招到了一个叉车工，持有叉车证，有4年的驾龄，这些完全符合招聘的条件，但

    没当过库管。当时仓库主管也勉强答应了，但经试用后发现该叉车工根本没有做仓管的天

    分，于是仓库主管十分不满，强行把人给开除了。现在叉车及仓管岗又冲我要人，公司领

    导又坚持一分钱工资都不肯加。遇到这种情况该怎么处理？

    【解答】

    办法总比困难多。领导既然坚持原待遇招聘叉车和仓管，鉴于案件情况，建

    议如下思路应对：

    1.叉车工学仓管、仓管员学叉车。原来的叉车工兼仓管，待遇才2000元就可

    以搞定。但其离职后，一直未招到身兼二职的人选，而且领导不愿意加薪，办法

    没有了吗？

    完全可以动员公司内部的叉车工兼着学习仓管或者仓管员送外学习叉车驾

    驭，只需适当提高其待遇(比如500、800元等)即可，比领导预想的更节约人

    力。这关键是如何动员、发现和鼓励内部人员去学习。

    当然，如果HR能够搞定这件事，一方面证明HR还是有能力、能够解决一些

    困难和问题的；另一方面也许会给自己挖一个坑，也就是下次遇到类似问题老板

    还会让你来解决，届时还有信心吗？所以，下面的方法也可以看看了。

    2.两岗两人。叉车工和仓管员，本来是两个岗位，需要的技能可以说相去甚

    远，只是由于二个岗位属于上下工序，于是不少单位让一人兼职而节省人力罢

    了。但长期如此，而且一直比市场提供的待遇低的话，这样的复合型人才必然流

    失，如果HR通过其他方法来一味满足领导的“最低人工成本思路”的话，最终也会

    让HR自己明白今后的路越走越难，所以：

    这两个岗位应当分别招聘二人，即使有这样复合型人才，HR也不要轻易招聘

    进公司来，这样的低薪都愿意接受的人，要么能力有限(只是拿到了证)、要么交流有问题、要么不容易管理、要么被其他单位开除过等，招聘进来有可能给用

    人单位和HR部门带来难以预料的情况。经过相当一段时间的招聘后，HR部门完

    全可以将招聘过程对用人部门和公司领导讲解清楚：待遇确实达不到、复合型人

    才没有、周边单位待遇如何等，逼其对工资待遇上有所松动，而且只能一岗一

    人。

    3.用人思路。公司领导、仓库主管已然形成的用人思路(兼职、省成本)，HR没必要跟风和奉承，相反，应当提出自己的专业建议：在公司创业或工作任务

    不多时，兼职是正常的，也忙得过来，而且不会影响工作进度，但许多工作只能

    是讲求基本完成，不能追究精、细、专；但随着公司发展、规模增大、工作细

    化，一人身兼数职的情况就不太合适，人的精力是有限的，不可能对多个专业都

    做到精通，至少是比一人一专来讲要差一些，所以，还是需要定期疏理定岗、定

    员这项基本工作。

    定岗定员不能闭门造车，还需要借鉴周边企业、同行单位的通常做法，要遵

    照员工工作实际，不能想当然的“鞭打快牛”，而且工资福利、绩效考核等要跟上

    步伐，否则，内部公司性、员工积极性如何体现。初级HR招聘高端岗位，如何才能做好？

    各位好!我参加工作是在2012年，但直到今年来到现在的公司，才中途转为做人事。

    因为公司处于草创阶段，人员配置还很不完善，我一接手就是从招聘专员做起，而且摆在

    眼前的待招聘岗位是人力资源总监和人事经理，这两个职位分别是我上司的上司、上司的

    上司的上司。从未接触过招聘的我不知道从何做起，像我这样气场不够、社会阅历不够、懂的知识面不够，该如何去面试高层呢？

    【解答】

    设身处地站在你的角度来考虑：工作经历不足三年，涉足人事二三个月的招

    聘专员，气场、阅历、知识面不够，说白了就是不自信的情况下，如何去面试

    HRM和HRD.

    任务已经来了，躲是躲不过的，只能接招，与其慌乱或胆怯，还不如静下心

    来想办法：

    1.主动权在手：心理上不怕。公司要招HRM和HRD，公司总可以在众多应聘

    者中选择较优秀者，谁更出色，总可以两两比较中识别的，可以比较长相、谈

    吐、经历、经验、认可公司企业文化的程度等方面，正如自己当初加入公司时的

    面试一样，面试别人的经验虽然不多，但被面试的感觉还是有的，只是换个角

    度，从相对被动的应聘者如今变为相对主动的面试者。

    既然是招聘，第一关得过你这里，至少可以从年龄、学历、经历、以往案

    例、背景调查等方面进行了解一番，甚至可以要求发照片过来审审，这样，把握

    好主动权，在心理上就占据了一定的优势，可以弥补气场、阅历、知识面不够带

    来的不自信。

    2.细节多准备：从简历来着手。不管是HRM或HRD，他们的简历、学历、基

    本信息等都是需要事先传给你看的，可能通过招聘网络，可能是内部介绍，还可

    能是领导推荐等，你都需要对这些资料进行认真研究，去尽量寻找与招聘条件相

    符和不相符的地方，特别是需要通过问询应聘者才能较为真实地核实，或者资料

    中表达不清楚的，都可事先写下来，罗列成一条条的，以便面试时一一问询，显得有条理，更不容易慌乱或紧张。

    3.表情要正式：问三个问题。虽然是招聘自己未来的上级，但也不要露出自

    己不老道的痕迹，比较好的方法有三个：一是面试时，表情要严肃、话不能太

    多、场面显得要正式，按流程办事，比如：表示欢迎、上茶、填表、等候等；二

    是可点头但不发表对与错，可引导应聘者朝这样的三个问题来回答：请简要介绍

    您学习工作的经历、您觉得最突出的业绩是什么请详细说明、您进入本公司第一

    个月的工作计划有哪些重要内容；三是要强迫自己盯着对方的眼睛，直到让对方

    先移开眼神(可以平时与同事对视练习)。

    当然，最后要引导应聘者“有什么问题需要了解的”，不管什么问题，能回答

    或者自己了解的要给予回答，不能回答或者不清楚的可以“回头公司商议后及时回

    复您”这样的方式来应对。

    4.控制好过程：多听多写少说。一般来说，有一定经验的HRM或HRD，表达

    能力都不错，在应聘面试中容易长篇大论，以展示自己的能耐，作为面试官，一

    定要控制好时间和主题，不管对方多么厉害，跑题或讲得过多过久时，一定要给

    予及时友善的劝导或引到主题上来，让对方要尊重你是面试官、有生杀大权。

    在面试过程中，应聘者表达时，一定要不时的记录，要么写字，要么划重点

    线或者在某些内容处打圈，到底在写什么，你也许不完全明白，但对方更完全不

    明白、心里更是发虚的；如果偶尔发出“嗯、哦”等声音，尽量不要说对方的说法

    是正确或者不正确的；要仔细听，即使明显听清楚了，也可以皱着眉头好像在思

    考什么的样子，让对方不知道自己在想什么。

    因为，对于聪明或者想加入公司的应聘者，不会因为面试者只有20岁左右就

    敢于轻视，总之，给应聘者越严肃、越猜不透、越看不明、越神秘的印象为好。如何做招聘效果评估，该从哪些方面入手？

    我们公司是做热水器的，在二线城市，目前有300人左右，行政人事部只有我和经理2

    个人，我们经理是刚跳槽过来的，为了能够尽快熟悉目前的行政人事概况，针对招聘工作

    他让我做一个招聘效果评估报告给他。我呢，非科班出身的HR，平时大多时间做的都是

    事务性的工作，我们公司目前的渠道只有网络和现场两种招聘渠道。以前没人教过，所以

    我也不知道该怎么做招聘效果评估。请问招聘效果评估该怎么做，该从哪些方面入手？

    【解答】

    像你们这样的行业、地区、规模的公司里，做招聘效果评估，其实不要太专

    业，因为要涉及到写报告，以下就综合来说下报告内容：

    1.开头语。可以说一些简短的客气语，比如：根据公司经营管理工作的整体

    安排，行政人事部招聘工作在公司各级领导和各部门的大力支持和配合下，取得

    了较好的成绩，也存在需要改进的问题，现将2016年至今的招聘效果评估并报告

    如下。

    2.效果评估。根据你提供的公司情况，建议做成如下的表格，加适当的文字

    描述。然后，可以根据表中的数据进行适当分析，建议主要对满意度、费用是否超

    预算、2016年均等重点进行分析。

    3.取得成绩。对上表完成较好的月份、岗位、渠道等进行效果肯定，指出是

    因部门配合较好、应聘人数较多还是招聘人员努力付出等综合原因。总之，用1、2、3……的形式展示出来。

    4.经验创新。对做得较差的各项目进行客观分析、评价，指出存在的问题和

    今后改进的方向，比如：你说到招聘只有网络和现场，为什么不开发内外推荐、中介等其他渠道，另外，对招聘满意率是否有收集，总之，要承认工作中的不

    足，也要提出你的建议和观点。

    5.结束语。是开头语的呼应，可以是：在过去的一年多里，行政人事部招聘

    工作虽然取得了一定成绩，但也存在不少需要完善和改进的地方，特别需要创

    新，以上效果评估和建议，还请上级领导审核和斧正。第二部分 薪酬福利

    工资发错了，员工不退还，怎么办？

    我在一家小型油墨公司的人力资源部负责薪酬核算，现在入职刚一个半月，最近出了

    一起很严重的工作失误，领导要扣我的工资来弥补损失，心里真的很委屈。刚入职的时

    候，前任薪酬专员和我只交接了3天的工作就离职了，刚巧赶上月初要核算工资。销售部

    有一个驻外地的业务员一个月前离职了，但由于异地，只是口头提出离职，销售总监同意

    了，但是却没任何人和人力资源部说这个事，所以我也不知道，结果这个已经离职的员工

    还是被发放了工资。后来我联系到那个被错发工资的业务员，希望他能退还错发的工资，可是这个人找各种理由推脱，现在手机也关机了。我的领导想把责任推得干净，让我自己

    承担公司的损失，我认为错不在我身上，觉得很委屈，但又不知道该怎么办？请教一下，工资发错了，员工不退还，我该怎么办？

    【解答】

    谁不犯错误呢？针对你遇到的实际情况，建议如下：

    1.发短信给那人。你不要急，此事最好还是让那位业务员把错发的工资退回

    来，他电话不接或关机，可以给他发短信，或电话联系他家人、紧急联系人等，电话一定要录音，短信或电话的内容可以是：你好，我是××公司人资部的××，××

    已于××年××月××日离职本公司，由于工作不慎，公司多发了本月工资合计××人

    民币，虽多次与××联系，均找理由推脱，现在干脆关机，按照民法规定，此行为

    属于不当得利，请收到信息后3日内(××年××月××日前)退还到我司账上，过期若执意不退还我司，我司将采取以下措施：在行业里公开此信息、请求专业讨债

    机构追债、不出具离职证明、不办理社保转移手续、起诉等。

    以上是你可以进行的，但做之前最好征得上级领导同意，包括以上内容的措

    词等，最好能够发给领导修改，同时也是留下证据，以免领导不认账。

    2.向上上级汇报。你的领导决定让你来承担损失，但你并没有收到任何关于

    该员工离职的信息，况且工资表做好后，各层领导也进行了审核批准，这个损失

    怎么可能由你来承担，不管结果会怎样，你在履行以上短信或电话联系后，可以

    将实情向上上级汇报。

    真实过程就不去讲述，先口头汇报，当然事先准备好书面材料，讲完后一并

    交给上上级，内容当然就是案情的真实过程，无需丁点编造，知之为知之，不知

    为不知，要经得起上上级亲自或派人来调查。

    内容可以包括：口头离职、销售总监未与人资部说离职一事、各级领导审核

    工资表、自己与该员工交流退款、员工推脱关机、领导要自己承担损失、自己发

    短信或电话催款等，请求上级决定。

    3.按上上级执行。对你而言，事情已经出了，能够做的，大概就前两项，至

    于上上级获知信息后会怎么决策，就不是你能决定的了，不过，可能会有以下几

    种决策：

    催款。包括发律师函、亲自打电话或让销售总监其他人员催款等。

    扣款。公司有工作过失处罚制度的按制度办，没有的，临时决定相关人员分

    摊比例，并分别找来训话，并让相关部门出处罚通告。

    起诉。为起到对其他员工的警示作用，可能也会采取立即起诉的法律程序，这就需要收集证据，要么你来操作，要么让法律顾问或律师办理。

    4.吸取不少教训。从此案例看，有相关经验教训值得我们吸取，特别是针对

    管理不太规范的中小公司。

    首先，工作交接不全。本来是小公司，理当会基本交接清楚，加之上级把

    关，不会留下一些后遗症的，仍然出现类似情况，说明在交接内容、签字、监

    交、上级审核等方面还需要完善。

    其次，横向联系欠缺。员工提出离职，销售总监不跟人资部门联系，这是非常不应该的事，应当在招聘离职管理办法中完善起来。

    最后，管理适当规范。员工可以口头离职吗？不可以，让他用短信或邮件告

    知，或者必须要求亲自回司办理，否则工资社保离职证明之类的不予以办理；

    另外，工资表的审核也很关键，为什么没有让各部门负责人审核这一关，如果

    有，销售总监也可以及时发现工资计算错误时以便及时更改，免去发放后再来找

    人资部理论。

    5.理智面对处理。小公司，任何处理都可能出现，即使最终让你一人承担，你能接受就接受，不接受就离职或者仲裁，我们都会理解。

    但是，如果选择留下来，面对自己工作职责范围内还存在的不完善方面，一

    定要及时发现及时提出自己的建议，以便不让类似错误再次发生。即使完善的制

    度有了，但如果执行不力也是无用的，此时，你就需要工作更主动些，比如：每

    月初或月底向各部门发信息要求提交提出离职人员的名单等，把工作做到主动、提前等，社保工资招聘员工活动也可以这样处理。员工要求急辞工，公司是否可以扣一个月工资？

    公司一技工前几天申请离职，并且要求即辞即走，考虑到这个是技术岗位，且短时间

    内没人能顶替，所以公司不同意他当天就走，坚持要他按照正常流程一个月后再离职，如

    果急辞要扣一个月的工资。但员工态度强硬，执意要走，表示不管公司批不批急辞，第二

    天都不会来上班，如果公司扣他工资就到劳动局去投诉。现在，这个员工已经几天没来上

    班了，第一次遇到这种情况，到底该怎么处理？

    【解答】

    劳动合同法中规定了劳动者离职需提前一个月书面告知用人单位，但并没有

    说如果“不这样”的处理办法，在实践中，包括司法结果，都不会支持用人单位因

    员工急辞急走而克扣员工工资的做法。为此，建议如下：

    1.平时多宣传。在员工面试、入职培训以及今后的各种员工交谈及会议中，都应当明确：劳动合同中明确规定了员工试用期离职需提前3天、转正后离职需

    提前30天书面告知单位，电话、托人转告、短信等方式都不认可，这既是法律的

    规定，也是公司一直如此执行的，如果不这样，而要急辞急走，公司将扣除员工

    工作未交接清楚、物资未退回、急辞等给公司带来的损失，而且在员工离职证

    明、背景调查等方面也将只好如实说明，失业金也难以领到，总之，因此给员工

    生活、工作或职业生涯带来的影响，只能由自己承担。

    2.不要扣工资。你所在公司也许对急辞急走的员工都是采取扣一个月工资的

    做法，如果员工不懂或不理论或不去告，这样可以蒙一个算一个，但目前这名员

    工是“有点懂”的，那就没必要去惹那个事了。

    所以，你可以给公司领导讲明法律规定，如果硬扣致使员工去投诉将导致的

    后果，即劳动监察介入，要求公司不得扣，不但扣不成，还惹得劳动监察注意，没必要，即使与劳动监察关系好，如果员工去仲裁或诉讼，最终也是如此的结

    果。

    3.可以扣损失。但是，员工急辞急走应当会留下一些把柄，比如：工作未移

    交、工具借款等未退还、急辞导致工作衔接不上而带来可以计量的损失等，是可以折算成人民币从员工工资中扣除的，但这样的损失要经得起检验即仲裁或法院

    的追溯，否则还是站不脚的。当然，诸如服装、工卡之类的肯定不能扣。

    4.我们的做法。从以下三个方法来进行的：首先是正面宣传，让员工清楚哪

    些是正确的，怎么做是不合法的；其次是要求各部门负责人平时密切与员工的关

    系，遇到急辞的员工，要进行说服，或者自己安排人员先接工作，让其与公司约

    定某个时间友好分开；最后，不管怎么样，公司都不会扣员工的正常工资，如果

    造成了直接损失，还是要扣的。

    5.强扭的瓜不甜。为什么一定要等一个月呢，不如早早地放员工走吧。员工

    既然提出了离职，身在曹营心一定在汉，即使勉强继续一个月，工作质量可想而

    知，即使去扣其违纪行为，有什么意思呢？经过谈心，去意已定，那就顺水推

    舟、做件好事，也许员工还记得公司的好处，如果强行留下或变相扣工资，只能

    是把员工推向对立的一面，员工则可能终生与公司为敌，要知道，每一个人背后

    都存在着潜在的庞大客户群，难道公司的业务真的一点都不希望这些人支持吗？

    至少也不应当让他们来反对吧。

    所以，法律与制度都是死的，执行起来不要那么僵硬，否则，你扣了他工

    资，他可能找出公司存在的其他不合法东西来说道说道，而且会带动其他员工，搞成两败俱伤、情谊不在，又何必呢？小公司怎么做员工福利计划？

    我们公司是一家小型企业，目前规模有40人左右。以前公司效益一般，员工只拿月

    薪，没有其他任何福利；今年公司效益很好，老板也考虑给员工增加一些福利，所以让我

    先做一个福利计划。我们公司目前有生产部、销售部、研发部三大主要部门，考虑到员工

    福利要让每个同事都能享受到，我想先从员工生日这块下手，现在每个月都有几个同事过

    生日。但由于人事行政只有我一个人负责，所以从专业度和思路上都比较局限。小公司该

    怎么做员工的福利计划？

    【解答】

    小公司福利计划，可以这样来进行：

    1.短中期计划。

    短期福利计划表2.请示再拟稿。小公司，搞任何动作，特别是涉及增加公司费用的，一定要

    事先请示老板后再确定，请示老板不外乎这几项内容：什么项目、实施时间、哪

    些人享受、费用控制、举办形式等等。

    由于是增加福利，考虑好公平公正，只要老板同意，就可以实施的，但为避

    免实施后不必要的麻烦，还是按照老板的最终意见，罗列成一个福利表，请老板

    批准后实施。以上两个极为简洁的表仅供参考。

    3.为何设中期。时间会很快翻到2018年，今年的经营效益，现在能够基本看

    出端倪，2018年的福利计划，可以暂时写出来送老板看看，启发一下老板的思

    绪，但不必现在批准，如果不提供这个中期的思路，年底老板定福利决策时就有

    参考。当然，2018年要新增福利项目，必须建立在公司效益良好的基础上，给老

    板提供一个中期的样板，是希望公司效益更好的期望，仅此而已。

    4.项目谨慎上。公司任何福利项目一定不要盲目上，特别是最开始时，不要

    以为当时效益好，就猛上好几个福利项目，要知道，福利一旦上了，明年即使效

    益不好，也只能硬撑着维持，即项目数量不好少、福利标准更不好降，如果少了降了，员工的士气必然受影响，即使花很多口舌去解释说明，也很难让员工们接

    受。

    所以，在福利项目上，要重点考虑两个问题，一是上不上，员工习惯了公司

    没有任何福利，即使不上，也不会有意见，如果今年上了某项目，明年或后天取

    消或者降低标准，就是难接受的；二是上什么项目上多少项目，建议以最能激励

    员工士气、工作积极性的为首选，比如全勤奖、合理化建议奖、好人好事奖等，还要控制好全年将为之花销的总费用。

    5.要当好助手。小公司老板容易爽性做事，经常做“一锤子买卖”，喜欢看眼

    前效果，所以，你一定要站在充分理解“福利项目本身特性及员工对福利的看法等

    方面”来劝导老板，做好老板在人事工作方面的得力助手，既要做好参谋，也要力

    所能及地阻止老板不正确的做法，当然，尽全力即可，老板若要一意孤行，也只

    好接受，但需在执行和实施过程中保持密切监视，出现任何异常情况时，要及时

    报告老板，以免让损失或意外朝扩大化方向发展。骨干员工提出加薪，不加薪就辞职，怎么处理？

    我们公司刚起步有半年左右。工厂刚成立的时候，副总介绍了3个有经验的员工过来

    帮忙。本来谈好的每个月固定月薪4500元，加班费另算。但现在这3个员工以工作量大、班长要有带班费为由提出加薪申请，如果不加薪就辞职。公司认为他们3个人的工资水平

    已经够高了，每个月比普通员工多了1000多块钱，而且其中2个人的工作责任心不强。老

    板很不高兴，觉得他们有点威胁公司的意思，所以不想给加工资，让我们人资去处理，我

    还是第一次处理这样的问题，应该怎么跟员工谈才能既表明公司的态度，又能不让他们离

    职。请教一下，骨干员工提出加薪，不加薪就辞职，怎么处理？

    【解答】

    此案例看起来不太好处理，其实也有一定的套路，以下建议仅供参考：

    1.理解老板意思。“老板很不高兴，认为他们在威胁公司，于是不想加工

    资”，站在老板角度，肯定不爽，如果此次加了工资、屈就了这几个人，那么今后

    将会有人来挑衅，也可以是加工资，还可是升职位等，如果养成这些恶习，如何

    得了。

    但是，才成立半年左右，如果这几个有经验的员工离开，难免会给公司带来

    一定的负面影响。所以，老板的意思是既不想加工资，也不想他们离开。当然，如果你亲自去找几个员工谈，肯定不容易谈妥，毕竟他们有一定经验，不一定信

    服你。

    2.解铃还需系铃人。打蛇打七寸，抓住问题的关键，才容易解决好问题。你

    很容易就会联想到，既然这三个员工是副总介绍过来的，那副总的话他们多半会

    听从的，所以你应当找副总沟通。

    沟通的主要内容可以有：公司才半年左右，利润可想而知，正是需要大家共

    同努力的时候，此时威胁加工资让老板很不高兴；老板知道他们是副总介绍进公

    司的，他们的经验为公司做了贡献，老板也感谢副总，为保证公司更好发展，希

    望前去劝几位员工先等等，到了年底，公司利润及经营有了起色后，老板不会忘

    记大家的；如果硬要与老板顶下去，想必大家都不太好过，希望尽快去劝，出现

    比较满意的结果，可以直接给老板讲，也可以告诉你。先把这个皮球踢给副总，相信他既然能够介绍他们进来，也一定有制他们的

    招儿，如果这种本事都没有，副总也就白混了。另外，如果这个简单一点的拖延

    战术都不愿意压给这几个员工，那他们背后的支持者也许少不了这位副总。这个

    道理，想必你和老板都是清楚的。

    沟通后的第三天，如果副总主动告诉你沟通结果，或者他告诉老板了，而老

    板转告给你，如果结果比较满意，那就先到此为止，暂时不理这件事。

    3.全部加成绩效。如果副总沟通结果不满意，即这三人还是要求加工资。这

    时，你可以与老板商量：加工资可以，但不是直接加上去，而是加的这些全部是

    绩效工资，而且明确说明只有通过努力，提高工作业绩，才可能拿到这些，并且

    可以让副总和这三人一起来参加讨论绩效考核方案。

    当然，这个绩效方案是你事先与老板商量好的，定下了一个初稿，即考核哪

    些指标、分别要求达到的目标量化是什么、怎么扣分法、谁来统计、如何扣绩效

    工资等。同时，需要有理有据的说明，直接加上去肯定既不合规矩也没有道理，以免他们强势要求，并且事先要求副总也要说服他们同意这个方案，如果这个方

    案都谈不成，那不但这三人只有好说好散，而且副总的职位肯定也不稳定，这个

    厉害关系可以直接告诉副总，这已经是老板退了很大一步了。

    4.做好两手准备。这么拽、自以为是的人，即使暂时不提加工资或者同意考

    核方案，但保不齐几个月后或年底时又要闹了。所以，你一定要给老板建议，从

    现在开始就暗自物色其他有经验的员工，只要真诚相待、待遇不差，经过一段时

    间的寻找，一定可以招聘到合适的员工。

    一旦招到合适的人选，就可以对这三人严加考核，加强平时的纪律检查，目

    的是逼其辞职，因为这样的人不能久留。当然，如果副总仍然忠心耿耿，业绩也

    不错，那还是留任，如果有二心或业绩一般，也可以考虑换人。总之，以忠诚、业绩为准。

    5.吸取经验教训。三人成众，如果他们来自同一个方向或相互之间比较熟

    悉，就容易抱成团，共同取暖，共同要挟公司。所以，从此案例可以看出：即使

    是内部推荐，被推荐人也不应是相互熟悉的，应当是东一个、西一个的，这主要

    是你要把好关，给予推荐者讲明利害关系，同时加强公司招聘力度，以减少内部

    员工推荐熟人，日后造成不必要的麻烦。如何做好薪酬调查？

    做薪酬调查是为了平衡对外公平性，为新岗位定薪和薪酬调整等提供参考依据，更好

    地提升企业薪酬的竞争力和吸引力。买薪酬调查报告谁都会，不必多谈，今天只谈压箱底

    的独门绝技，看看大家都有哪些好的薪酬调查做法。请问：1.你比较常用的薪酬调查的途

    径和方式有哪些？2.具体是如何操作的？请分享相关技巧和注意事项。

    【解答】

    此案例是要求提供压箱底的薪酬调查“独门绝技”，可不能说“谁都会”的，我

    仔细想了想，按照准确性、可参考性、借鉴性程度高低，本着不花钱的原则，分

    享以下几种我的薪酬调查怪招吧：

    1.时常关注当地人社局发布的当地各行业薪酬公告——找正规军。此信息到

    当地人社局组织的招聘市场，不定期在他们单位的显示屏上、公告栏里都可以获

    得当地不同行业的去年、今年上半年不同职位的薪酬收入水平，如与他们部门某

    些部门领导保持较好的日常联系，会得到更多更准确的某个企业不同职位的薪酬

    情况，这样，对本公司新岗位定薪和薪资调整就能找到较为准确的依据。这个不

    花钱的正规军当然包括电台、电视台、报刊杂志等，他们在某天某个版面报道薪

    酬待遇、招聘信息等，也包括招聘单位信息中关于待遇的介绍，当然，这些信息

    需要“慧眼识珠”，还要自己过滤一下。

    2.与北京上海深圳等地个体薪酬调查单位保持联系——找杂牌军。他们的薪

    酬信息是十分全面的，有本地的、外地的、全国的，也有同行业的、其他行业

    的，有知名企业的、一般企业的，都是按照不同职位薪酬进行排列的。这些信息

    主要通过国家、地方相关部门或个别人员泄露出来，他们也是花了小费才获得这

    些信息，当然，他们主要以收取想获得这些信息的单位或个人一定费用来养活自

    己。对此，我有一个经验供大家参考：先让他们提供去年其他某个行业的薪酬情

    况(先套近乎，老乡什么的，他们一般都会答应的，先满足你的小需求，再套你

    的大需求)，然后打听一下本地有没有其他企业也购买过(假装说，没有用过不

    敢全信，相关费用等领导不容易批准，如果没有其他单位购买过，你也没必要去

    做第一个吃螃蟹的)，他们多少会说出一二家你们当地曾购买过的企业(然后你通过关系背景调查一下是否真的购买过，是真的最好，否则不予理睬)，隔一段

    时间后告诉他们你在申请费用(希望他们近几个月的信息要按时发送，这样可以

    在领导面前更好地替他们说话，才容易让领导批准和同意)，假说领导在考虑等

    拖几个月(这时基本已经获得几个月的信息，也能够起来参考作用了)，再说领

    导不太同意(希望理解，平时当然保持经常信息往来)。

    3.从参加公司各种职位面试人员的口中来——相对较真实。公司时不时地总

    要招聘不同职位的新员工，在面试谈薪时就可以问询一下这些面试人员，尽量把

    气氛调整到十分轻松的程度，就可以交流下：比如你们公司不同职位的底薪、奖

    金、五险一金、平时与节日福利、上司某职位待遇情况、周围同事工资、其他部

    门一些职位工资等，最后顺便谈下他自己的待遇情况。要知道，面试者谈自己的

    工资也许谨慎，但要他说其他人员的待遇可会滔滔不绝的，在表达自己对原来待

    遇不满的同时，想获得较高的薪资待遇。我认为：虽然每家公司都规定工资保

    密，但没有哪一家公司能够做到保密，这是不争的事实。这些信息需要讲技巧、小心面谈才可能让面试者说出比较真实的信息，尽量先谈些生活、游玩方面的

    事，让他放松心情，内心接受你是他未来的朋友或同事。这些信息，一般HR者平

    时没有怎么留心，也不会去记录、整理、比较，面试过了这些信息也过了，这就

    需要我们在平时的面试工作中，处处做有心人。通过不断积累，信息会越来越全

    面，坚持下去，收获一定大大的。

    4.从公司其他领导或员工打听到的信息中来——信息较全面。一般员工对什

    么最感兴趣？除了工资还是工资。他们下班之余、饭桌之上、游玩之际……一定

    会花相当口舌来探讨、打听、诉说薪酬之事，特别是本地区周边亲戚朋友上班单

    位薪酬的情况，更是一个“清楚异常”。所以，HR者一定要在公司里面多几个朋

    友，多交些想在你面前说实话的同事，要知道，众人拾柴火焰高，人多信息多。

    这些途径得到的信息，回到办公桌前要及时记录、整理，以免忘记。

    5.多参加本地区人力资源同行们的交流——数据更准确。现在，各地区的HR

    们或者一些HR协会都会不定期地组织本地区的HR们，讨论某个人力资源话题或

    参加某些义务讲座或组织某些拓展活动等，这时，就要抓住这个机会，在活动之

    余，相互交流下薪酬方面的信息，由于是不同行业，相互戒备的心情就会放松

    些，同样，回到公司后要及时整理相关信息。

    6.收集自己能够接触到的所有有关待遇的信息——眼观六路、耳听八方。其

    实，只要我们时刻做一个收集薪酬信息的有心人，不管是参加单位开会，还是回家坐公交车，还是在家中看电视，还是逛商场听别人抱怨，还是在茶馆里，还是

    出差在外，还是道听途说……只要有人谈工资，我们都可以掺和进去，打听打

    听，总能获得某些有价值的信息，哪怕没有得到一丁点有用的消息，先在这些陌

    生人中混个眼熟，也是值得的，说不定今后哪天遇到还会有用。如何合理优化薪酬结构？

    每个企业都有自己现行的薪酬结构。老板、员工及我们自身对此满意吗？若不满意，又将如何调整或优化？值得我们思考和探讨。那么，请问：1.你公司现行的薪酬结构大致

    怎样的？2.你认为合理吗？A.合理。B.不合理。如果合理，哪些方面做得较好？请分享值

    得借鉴之处？如果不合理，具体表现在哪些方面？你将如何改善和优化？

    【解答】

    合理。

    每家公司的薪酬结构都具有自己的特色，不可复制其他公司的，也不可转换

    给别人全盘照抄，目前来看，公司老板、员工等对公司现行的薪酬结构还是比较

    满意的，但也存在一些需要改善和优化的方面，现分享如下：

    1.底薪层级简单——控制加班费。我们公司目前员工底薪有四个层级，分别

    是普通员工级、普通管理员级、中层管理员级、高层管理级，就加班费而言，前

    二个级别的人员比较多，但相对而言，他们的底薪较低，加班费比较好控制；后

    二个级别的人员公司规定无加班费，如果有事要处理也必须加班的。

    2.全体员工计时——控制人力成本。公司目前全体员工都是标准计时工资

    制，每月只需额外计算加班费、考勤情况、奖惩情况、五险一金、夜班补助、其

    他扣款等，薪资计算十分简单，只要控制住各部门、各岗位的定员，就有利于控

    制公司总体人力成本，也就是说，公司的利润就容易得到保障。

    3.晋升空间较大——薪资调整简单。公司薪资目前分J、K、T三大级，各大

    级又分若干小级，各小级再分十几到几十个等，全公司加起来共有二百八十多个

    薪等，不同级别的员工薪资晋升的空间都很大，只要达到相应标准就可以申请考

    核，经审批后得到晋升。

    4.管理技术并重——两条途径晋升。员工薪资增长有管理线和技术线两种途

    径，职位晋升理所当然要加薪，如果技术能力强，经过考核，也可以升到更高层

    级的收入水平，让那些有技术特长而无管理意愿或管理能力欠缺的员工有努力工

    作的奔头，不少技术骨干超过中层干部收入水平。5.需改善和优化的。由于公司成立不久，薪资结构和管理办法基本沿用总公

    司的做法，但仍存在需改善之处。

    (1)未进行绩效考核。可以说，员工在日常工作中，只要大错不犯，小错

    少现，平稳工作，少惹事非，少管闲事，到头来工资是不会少的，这导致了平均

    主义较为严重，影响员工个人积极性发挥。这种情况将会在公司引入更加规范的

    绩效考核后得到改善的。

    (2)要论资排辈。不管你在其他单位其他行业有什么工作经验，来到这

    里，一切都得重来，如果不是曾经与他们共过事，如果没有耐心，如果不能从头

    做起，从小事做起，让他们真真切切看到你的成绩，薪资要晋升是需要等待的，晋升幅度也是一步步来的，切不可理想化，这也是企业文化使然，暂时无法更改

    的，否则只能导致：希望越大，失望越大。员工薪酬结构优化

    薪酬激励是企业最常用的激励方式之一。同样的薪酬，放在不同的薪酬科目或通过不

    同薪酬结构的优化组合设计，往往会有不同的激励效果，如何让这个效果最大化，值得我

    们思考和探讨。那么，请问：1.你们现在执行的薪酬结构是否起到激励作用？A.有作用。

    B.没有作用。2.如果有作用，请你总结现行薪酬结构激励的优势(也可举例说明)。如果

    没有作用，现在让你来优化你们公司的薪酬结构，你会怎么做？

    【解答】

    目前公司的薪酬结构是十分简单的，为什么说没有激励作用或者激励作用很

    小，看看我下面的分析以及提供的优化建议：

    1.实际是一个整体工资——无真正结构而言。公司全体员工均是记时工资，除普通员工有加班费、全勤奖外，其他课级以下员工是有一定的加班费的(需要

    根据工作需要及领导批准才可以加班的)，这个记时工资是在入职时公司与员工

    之间就谈好的，只有入职满一年才可以调整，一般情况下是无法调整的。这个谈

    判工资是一个整体性的工资，只是为了做工资条的需要，分了基本工资、岗位津

    贴、五险一金、个税等项目，有的员工甚至连自己这些项目各是多少都不一定清

    楚，平时也只关注最后拿到手的总数，只要“大差不差”就不会“斤斤计较”了。

    2.没有调协激励工资——无绩效考核。员工只要一个月不犯什么大错误，即

    使犯一些小错误，也不会因此而扣掉工资，这是公司十分人性化管理的方面。公

    司对各部门无绩效指标要求，当然，各部门就相应的没有对各位员工进行考核的

    必要了。这与公司成立不久是相关的。公司管理规范后，会逐渐改变这种情况

    的。看到这些业绩好与业绩差、能力强与能力差的员工，每个月都是一样的工

    资，还能激励你努力工作吗？相信你会努力想办法找借口推脱一些工作吧？如果

    原本就不是你的任务就更不会主动承担了，对不？随着公司的规范，也会有所改

    变的。

    3.薪酬级数太多、级差首尾差距太大——论资排辈严重。公司薪资级数达到

    200多个，要从低级别升到高一个级别，不是那么容易的，需要时间等待，也需

    要上级评价；所以，平时与上级的交流合作就十分重要。在这里，如果会外语是一门很好的本事，对自己的升职加薪有百利而无一害。

    4.辩证地看。虽然目前公司薪酬结构存在着激励作用不强的情况，但从公司

    成立不久，需要稳定性来看，也是十分有好处的，至少体现在以下几个方面。

    (1)人力成本可控。以计时制来控制人力成本，而且谈判工资也是在公司

    允许范围内，加班费大部分也是由公司决定的(比如什么时候加班由公司决

    策)。这就方便公司控制人力成本。

    (2)员工稳定性强。通过特定渠道进入公司，就职较高职位的管理人员，薪资都是比较高的，业绩、能力先不谈，至少是知根知底，靠得住，做事放心，其他渠道进来的人，还不太明白究里，只能先打压着，工资让你饿不着、吃不

    饱。只要公司主要管理人员稳定下来了，公司决策就容易执行下去。

    起初对这样的薪酬结构也不太理解，但随着时间的推移及自己了解到公司更

    多的经营生产情况，就更加明白和体谅公司薪酬结构制定的良苦用心，在此，我

    们只能服从和执行，并不时协调薪酬管理过程中的种种关系。如何让薪酬核算更为规范合理？

    算工资是许多HR每月的例行工作，实发工资该怎么算，个税和社保等该怎么扣等

    等，大家可能各有各的算法和依据。那么，请问：1.你们员工的工资是怎样算出来的？2.

    如何核算才更规范合理？具体注意事项和应防范的风险有哪些？

    【解答】

    工资核算是HR部门的一件大事，更是员工辛苦一月下来最为关心的大事，如

    果核算失误带来员工投诉或领导责怪是十分不好的，本着为员工着想、为公司着

    想、为出色完成HR部门工作着想，我们的工资核算有一定要求或流程来保证的，现简要分享如下：

    1.以薪酬制度为准。由于公司所有员工都有计时制(目前没有计件制)，计

    算起来相对比较简单。公司的薪酬管理制度几经修改，现在也比较完善，包括了

    所有薪资核算时可能出现的意外情况。

    2.及时收集三张表。一是每位员工的薪资确定表，如果遇到转正或升薪的及

    时按批准单修改；二是员工的考勤表，以此为据进行全勤奖或考勤扣款；三是其

    他奖扣单，有的员工表现突出，部门领导会及时给予奖励，有的员工违纪，而扣

    薪酬的。这些表都必须在下月1号下班前各部门责任人员交到HR部门薪资核算员

    处。

    3.个税与五险一金。在员工的工资单中，会体现应扣出的个税与五险额度，但又会以岗位津贴的形式补回到应得工资中，也就是说，个人承担人个税及五险

    都由公司来承担，只是住房公积金个人承担的才会扣员工相应金额。因为它们相

    应的基数与比例是固定不变的(至少一年是固定)，所以，每月基本是复制、粘

    贴了。

    4.审核期限较长。HR部门一般在5号左右核算出来后，首先要传财务部审

    核，然后传各领导审批，因为领导们可能出差等原因，一般要到接近15号的发薪

    日前一二天才能够审批下来，然后由出纳通知银行汇入员工个人银行卡上。

    5.容易出现的问题。虽然有较为完善的薪酬管理制度，但每月仍然会出这样那样的核算问题，还需要不断完善。

    (1)系统使用问题。公司去年就引进人事软件系统，目前只是考勤功能能

    够较好的使用，薪酬计算等仍不能正常使用，目前正在与提供商解决有关使用问

    题。

    (2)考勤收集问题。各部门因为出差、加班、夜班等情况，1号下班前有时

    难以将上月考勤情况汇总到人事部门，有时不得不延期收集，但最近几月有明显

    改善。

    (3)核算细心不够。HR部门的薪资核算人员有时不够细心，比如：未及时

    足额扣除有关扣款，加班小时数弄错，给某些员工住房公积金基数弄错等。

    6.解决问题技巧。其实不管怎么完善相关制度，也不管核算时多么细心，每

    月核算薪酬时也难免不出错误，在面对这些失误时，不管是来自基层员工的，或

    者来自高层领导的，只要诚恳承认工作失误，及时给予补救措施(比如：下月补

    上)，及时记录下这些存在的问题，在下月核算时一定要注意将其解决好，并力

    争不要犯同样的错误，一般情况下，员工们都会理解的，但如果下月还犯类似失

    误，就会让他们很不开心，遇到性格急的可能还会骂人的。所以，找专门的问题

    记录本及时记录下这些核算失误，下月核算时才能够全部改正，只有这样，失误

    才会越来越少，员工对核算薪酬的满意度才会越高。

    我们公司薪资核算应该是比较简单的，只要细心，注意每月与固定的各部门

    相关人员及时提交相关信息资料，就可以避免出错。当然，如果能够正常使用好

    公司花重金购买的人事软件，会大大减少薪资核算的工作量，其准确度也会更好

    一些。相信各位在核算薪酬时遇到问题也是有难有易，也会存在着这样那样需要

    完善的地方。只有正视这些问题，并逐个逐月解决它们，薪酬核算工作才会越做

    越顺。如何进行岗位评价？

    岗位评价是进行薪酬设计的前提基础性工作之一，是实现对内公平的有力保障，好的

    薪酬方案往往都是基于科学合理的岗位评价之上而设计的。那么，请问：1.你们在做薪酬

    设计时有没有做过岗位评价？A.有。B.没有。2.具体是怎么做的？请分享你的经验或思

    路。

    【解答】

    有。

    在做薪酬设计时，我们都会做岗位评价，评价做法一般有评分法、对比法、海氏法等，下面根据薪酬设计的不同阶段我简单分享下具体做法：

    1.薪酬设计初始阶段——打分法、经验法。公司在创建人力资源薪酬管理方

    案时，在参考周边企业薪酬水平、公司人力资本承受能力，做好年度人力资源初

    步规划的前提下，对公司各职位体力、智力、能力、创新、难度等方面进行评价

    打分，定出全公司不同职位分数，就可以综合进行各职位的薪酬设计了。然后，依据经验法，召集公司部门领导、公司领导等开会讨论，对如此理论数据再进行

    调整，得到公司第一版的薪酬管理方案。

    2.薪酬管理成熟阶段——对比法。对于新岗位或新进员工或进行公司薪酬调

    整，在确定薪酬水平时，可以参考同行业其他单位同职位或员工原来薪酬水平或

    当地法律法规的变化，在不影响内部公平性的原则下，适合公司薪酬水平的才予

    以设立或引进。

    3.薪酬管理改革阶段——谈判法。公司发展到一定阶段，特别是外界薪酬增

    长比公司薪酬增长过快或过慢，公司业务受到市场影响将萎缩，公司人力成本不

    得不控制，某些高薪职位不得不降薪的情况下，公司主要领导和HR部门要全面考

    虑，先找那些更加忠诚于公司的人员了解情况，然后阐明“公司有难，大家共担，今后有福，每人有份”的承诺，重点击破，方才可能使改革取得成效，当然，那些

    不愿意与公司风雨同舟的同事也应做到“有理有节，好说好散，及时处理，降低影

    响”。4.最流行的岗位评价方法——海氏评价法。这是目前在世界500强公司中较为

    推崇的一种岗位评价方法，它是对员工工作技能、解决问题的能力和承担风险责

    任的大小三个维度进行打分评价，相信大家也都是比较熟悉的，只是使用前要对

    非专业人士进行必要的培训、解释才能够较为熟练使用，灵活使用好“三表一

    统”是关键。但我认为，它也有不足之处：一是各岗位所取对应分值是否科学、是

    否适合公司实际；二是具体岗位对应什么行与列的分值也完全是依据经验来判断

    的，导致不一定十分准确。岗位评价在理论界、HR同行中，有许多先进的评价方

    法或手段，或复杂、或简单、或抽象、或适用，如果只让HR部门单独来进行岗位

    评价，这些先进的东西很好使，然而，岗位评价是需要各部门共同参与才可以确

    定的事，不说在评价前，HR部门需要对其他参与人员要进行耐心细致的专业培

    训，最难以改变的是：成年人都喜欢按经验办事，靠HR部门来改变老板、其他部

    门经理是不切实际的，其实，大家最终的一致意见往往也是无限接近于先进理论

    或真理的。如何评估哪些岗位应该发放岗位津贴和高温补贴？

    我们公司是一家毛线纺织企业，属于制造轻工业，现有员工800人左右，员工类型分

    为办公室职员和生产工人，其中生产工人有室内作业的，也有室外作业的，岗位和工种比

    较繁杂。近期公司正在做薪酬福利调整方案，其中涉及到一些福利补贴的新增和删减。在

    上周的研讨会议上，公司初步拟定了要删减补贴和津贴的岗位并和各部门沟通，可是各用

    人部门领导不同意，并且各种诉苦和争辩，结果搞得不仅原先想删减的岗位津贴和补贴没

    删减下来，各部门领导反而还要求给一些没有岗位津贴和高温补贴的岗位提供相应补贴。

    目前的主要问题出在哪些岗位应该发放岗位津贴和高温补贴，哪些岗位应该删减原有的一

    些补贴，作为人资部门的我们该如何评估？

    【解答】

    二者是有区别的，发放建议如下：

    1.岗位津贴。为什么要有岗位津贴？一般来讲，有两个原因：一是在正常的

    工资结构和薪酬等级上不方便体现，然而如果不设置津贴又无法吸引和留住员

    工；二是按照行业或公司习惯，同行企业基本都在津贴的岗位，如果人有我无，就难以服众。

    另外，岗位津贴属于企业福利项目的范围，设置与不设置或者设置哪些岗位

    及什么标准，全由企业自己作主，只不过，一定要站在员工角度考虑，即：一旦

    设置了，要取消或降低标准，真是非常困难的，即使企业效益不好，也难说服员

    工的。

    毛纺织企业，部门一般有：总经办、财务、行政后勤、人资、质检、物流、半精纺、精纺、证券、审计、技术、设备、销售等，800人左右的企业规模，也

    算中等企业，如果要设置岗位津贴，原则上讲，中层以上、技术设备销售半精

    纺精纺等骨干员工应当要有岗位津贴，其他岗位的津贴则可以考虑取消。

    2.费用控制。毛纺织行业，效益可能不会太好，如果不控制福利费用，企业

    压力将越来越大，对于岗位津贴设置、增减或标准，有以下建议：

    费用控制。不管怎么调整，全年津贴总费用不增加，略有降低更好。高管礼让。即使各部门争执难下，多半因为企业效益不是太好，建议高管即

    中层以上管理人员主动让步，降低津贴标准或者干脆取消津贴，中高层如此姿

    态，其他员工难以再说什么。

    技术销售。建议适当提高销售技术骨干人员的津贴，以吸引和稳定他们，当

    然，生产一线的骨干员工也应考虑在内。

    增加面积。津贴是公司福利，建议增大受惠面，提升大家士气，为保证不超

    过费用，可以调协不同档次，这个面，可以占员工总数的30%左右，即240人左

    右。

    多次讨论。不要希望一次例会就能够落实津贴方案，可以多次讨论，主要朝

    企业经营困难实际、适当降低标准、增加津贴面积等三方面来走，做到：原有津

    贴岗位不变化，但标准要降低，还可适当增加部分岗位享有津贴。

    3.高温补贴。由于我国大多数区域夏季气温较高，国家不但出台了相应的法

    规，各地方也有适合本地区的条例，所以，高温补贴不是企业自主行为，而是必

    须实施的，否则，将承担违法责任。

    但是，高温补贴必须结合本地区条例实际来开展，就拿重庆来说，就有《重

    庆市防暑降温措施管理办法》来约束，其中第5条规定高温月份为6~11月；第19

    条规定，发放标准有三个档次，一般高温5元月人、中度高温10元月人、强度

    高温15元月人，而且应当与企业薪资发放时间同步进行；第25条规定了企业的

    违法处理。具体内容无需罗列，各地区请各自参照地区规定。

    也就是说，只要当地气象局公布的气温达到高温补贴的条件，而且员工工作

    环境达到补贴的温度，企业没有相应的降温措施，企业就必须按时足额给予每位

    员工高温补贴，否则，如果员工投诉，企业将承担相应责任。当然，如果室内工

    作的员工，有相应的空调降温，工作的环境温度始终达不到补贴的标准，是可以

    不给予补贴的，但建议在相应的工资管理办法中给予明确，以免引起误解。除此

    之外，这个高温补贴就是普惠制，人人都有份、个个都一样。

    4.建议就好。哪些岗位有津贴、标准是什么样？国家和地方对高温补贴的规

    定、本地区往年高温情况、企业通常做法等情况，人资部门不是评估的问题，是

    应当及时向公司领导讲解或建议，而不是到处向普通员工去宣传，当然，部门负

    责人是可以知道的，但一定要请他们按照公司的决定去执行，给全体员工解释和说明，当然，如果费用过大(超出去年较多)，人资部门要及时提出来，并讲出

    自己的建议。最终采取什么样的岗位津贴方案，是公司领导来确定和批准的，高

    温补贴由于是法规硬性规定，无法回避时，建议在制度或员工手册中可写“按照国

    家和地方规定执行”。新任领导该如何为下属争取加薪？

    我是一家化妆品公司的人事主管，人事部有5个人，我是今年1月份入职的，最近刚转

    正，平时4个下属对我还算比较认可，工作安排下去，大家基本上没有抱怨。我们公司有

    个惯例，就是每个月部门都要组织一次民主生活会。一般情况下，民主生活会上大家可以

    畅所欲言。前几天我们部门召开民主生活会，有1个同事提到工资已经1年没有调了，接着

    其他人也开始跟着反映调薪问题。对于他们的薪资水平，我是比较了解的，作为一个新任

    领导，如果不帮下属争取加薪，怕大家会有想法，如果帮大家争取加薪，又该怎么和总经

    理说呢？请教一下，新任领导该如何为下属争取加薪？

    【解答】

    薪资永远是员工最最关心和最不满足的，这既是事实，也符合马斯洛需求层

    次论。然而，对于刚刚转正的你而言，听到下属们对薪资的意见，是需要认真考

    虑后，再做出恰当处理，否则，将可能导致薪资没争取到，自己的声誉还会受到

    影响。为此，建议如下：

    1.摸清实情及心理。在如今国家和社会经济环境较差的大背景下，一年不调

    薪是非常正常的事，不淘汰辞退人已经算是不错的了。

    另外，自己才进公司，一些情况并未完全摸透，下属们也许提前商量好，在

    民主生活会上提点要求，争取在领导“立足未稳时”，打他个措手不及，一不留神

    去争取大家的利益，万一满足了呢，岂不快乎，哪管其他的事。

    即使如你所说“比较了解他们的薪资水平”，多半是说相对其他部门来讲“算比

    较低的了”，但是，在公司领导那里，是不是已经形成了人资部门“本来就值这个

    价”的观念呢？或者这个工资水平与他们的能力和贡献是成比例的呢？他们自己或

    他们的前任领导已经争取过，只是没有成功，而且他们也不会说争取过，就希望

    你为他们的利益而前赴后继，表面上好像是“只有为他们争取到了利益，才会努力

    工作”。总之，面对下属们的薪资意见，要多分析背后的原因，不能轻易就去处

    理。可以说“我知道大家的意见了，我会认真考虑的，大家务必按规定努力工

    作”。

    2.横竖比较找理由。四名下属的薪资是不是低、低到什么程度，与能力、经验、业绩、贡献是不是失衡，在公司其他部门大致相当职位的薪资比较，周边企

    业同职位、同行企业相同岗位的薪资水平，其他部门员工调薪情况，公司薪资管

    理制度等，听听其他部门负责人或上级领导的意见，总之，要认真掌握第一手资

    料，分析事情的来胧去脉，不能轻易下决断。

    特别是上级领导的看法非常重要，而且要注意沟通技巧，不能直接给领导

    说“我下属的工资低了，想调整一下”，可以借“领导对公司薪资制度有没有新的指

    示”等隐晦的交流，谈得较深入时，可暗示“我发现某些岗位薪资水平偏低，可否

    适当调整一下，以激励其努力工作，可以将调整中的一部分放在绩效里，这样，起到的激励效果会更好”。

    总之，你不能仅仅只考虑自己的下属，要站在公司角度，综合分析和平衡各

    部门关系，并考虑到激励员工积极性，这样的建议才容易得到领导的同意。

    3.回复下属讲技巧。你一定要想办法为自己的下属争取利益，特别是努力工

    作的，对工作中存在不足或缺陷的要及时指出，并督促其提高业绩，既是帮助下

    属，也是提升部门绩效的方法之一。

    对于为下属谋薪资，过程可能是复杂而需要动脑筋，但结果只能有两种，要

    么成功，要么无功而返，个人认为，对于可能性不大的，目前暂不要急于向领导

    请示，等时机成熟点再讲，但不管哪种结果，你一定会将结果回复给下属的，这

    需要掌握两个度。

    一是结果明朗。也就是说，即使薪资有调整，一定要在报告或调薪单上有领

    导批复意见，明确调整时间及幅度后，再给下属讲。

    二是适当惊喜。在回复时，可以渲染自己为大家争取的辛苦程度，包括如何

    说服领导、如何举例说明等，要让大家明白这点调整来之不易，以后要用努力工

    作来报答；即使被领导否定，目前不给调整，也要给大家讲清楚，部门或大家还

    存在哪些问题或不足，但领导明确表态，如果在我的带领下，哪些方面得到什么

    改善，将一定给大家调薪，同样，在下属面前也表明自己是非常努力在为大家争

    取利益的。

    4.团结一致出业绩。你刚刚转正，恰逢新春过后，各项人资工作全面辅开，一是需要抓好“一年之计在于春”这个良好开端，二是要动员大家集中精力、团结

    一致出业绩。只有这样，自己的位置才更稳定，大家今后或来年调薪的幅度才可能更大。

    如果能够先稳定大家的情绪，让大家以业绩说话，暂时不提调薪，等业绩起

    来后再理直气壮地向领导申请，那么，成功率将大大提高，加薪幅度也会大一

    些。所以，招聘入职率、与其他部门配合度、工作积极性以及其他工作的协同开

    展等，特别是其他部门的认可度、上级领导的满意度，非常重要，既要大家团结

    努力，还要时刻提示领导“有空要来关心指导”。有了业绩和产出，其他都是顺带

    就会到来的，这个道理最简单不过了。怎样做好薪酬激励方案？

    我们是一家做电信业务的电子商务公司，已成立10年有余，现有200多名员工，行政

    人事只有2个人。往年公司都会在每年2月份开始调薪，今年到现在老板还不提调薪的事

    情，主动问了调薪的事后，老板才说，今年想改变往年的做法，要让大家意识到公司的收

    入与每个员工的收入都是紧密关联的，假如公司以5000万元为基本销售目标，如果实际收

    入为5000~7000万，则按A比例调薪，如果实际收入为7000~9000万，则按B比例调薪，我

    问老板按什么标准分配，什么时候分配，老板说具体的激励方案让我来写，请教一下，根

    据老板的这些话怎么才能写出好的薪酬激励方案呢？

    【解答】

    顺着老板的要求，对激励方案有以下建议：

    1.基调定下来。在今年不调薪的情况下，以员工的月平均薪资、公司月平均

    销售收入为基准，也就是说，在这种销售收入水平下，员工保持目前薪资水平不

    升不降。

    为激励员工更加努力工作，从而公司获得更好的销售业绩，于是，在目前薪

    资水平上，员工薪资增加额与当月销售收入增加额直接挂钩，各部门分别赋予不

    同系数，汇总起来后不高于销售收入增加额的某个百分比(即全体员工工资增加

    额之和)。

    这样，从公司整体上，就能够控制工资增加额，从员工角度，也能够看到希

    望，当然只能通过努力，公司业绩提升了，自己才有可能增加工资，否则就不会

    增加，如果销售不升反降，甚至要减少目前的收入水平，当然，减少的幅度要

    小，才合情合理些。这样的收入分配机制，只要对员工晓之以理、动之以情，是

    能够推行的。

    2.具体的方案。就以你与老板的交流为准来设计，以下几个方面的细节要注

    意：销售收入基准。假如以5000万元销售目标为基准。

    净利润。财务部应当可以预算出销售收入每增加100万元，公司净利润增加

    多少，也就是说，必须随时清楚公司净利润的增加额和增加率。工资增加率。主要是考虑以往各年份员工工资平均增加百分比(假如为

    8%)，这次的激励方案，低目标工资平均增加率只能小于等于这个增加率，中目

    标可以适当高一点，高目标可以高更多，起到激励大家更加努力的作用。

    挂靠方案。销售收入增加额的低目标假如在0~2000万元，员工平均工资增加

    率即要控制在8%和公司净利润增加率以下；中目标2000~4000万元，需控制在

    10%左右；高目标4000万元以上，可以12%或更高。以上只是假设数字，你要根

    据实际情况(即参考相关财务的往年数据)来设置，而且每个部门每个岗位还有

    相应的系数，只有这样，才能将每个员工的工资增加额落实到具体月份和数字

    上。

    不增反降。也要充分考虑到销售收入如果达不到基本目标时的状况，为激励

    或惩罚这种负面结果，可以：销售收入下降0~2000万，员工工资按8%扣减；

    2000~4000万元时，扣减12%；4000万元以上时，可扣14%或更高。当然，必须把

    员工的月工资收入保证在当地最低工资标准之上，为体现老板的慈悲情怀，也可

    以扣减标准定很低。

    分配时间。如果要及时激励，最好本月15日前发放上月的激励工资；如果要

    控制成本，可以本季度第一个月底发放上个季度的激励工资；中途离职的可以按

    出勤天数与具体的绩效得分进行折算，当然也可以规定不予发放。

    3.两套方案。在类似设想构思基础上，你应当考虑两套方案，一套为保守

    型，也就是基本按照往年的员工工资平均增加率这个幅度来设置，另一套就是激

    进型，在保守型基础上，增加率提升2~5个百分点，起到“重赏之下必有勇夫”的效

    果，用两套方案呈给老板决策，以打开他的思路，可能他采用其一，也可能激发

    其灵感，这改改那补补，形成第三套方案。

    总之，能提供给老板思考，就是可以的，当然，如果能够充分理解老板的想

    法，成为他肚子里面的蛔虫，提升上去的方案一下子就被采纳了，这当然很开

    心，但难度是非常大的。

    4.特殊情况。任何方案都不可能包罗万象，特别对那些老板认为需要特殊照

    顾的技术、管理、营销、设计人才，用以上统一的方法难以起效，除在设置岗位

    系数时给予注意外，还可以在岗位补贴上或公司特殊津贴进行留意。

    公司要进一步发展，公司净利润不可能都拿来增加到员工的工资上吧，为体现多劳多得、奖勤罚懒、特殊人才等，难道不设置不同岗位的不同系数吗。

    另外，销售收入的增加或减少，老板是不会关注过程或原因的，只会更关心

    结果，过程和原因是全体管理者和员工要关注的，也就是说，只要销售收入有了

    某个结果，就会按照既定方案兑现工资，不会去听原因或解释。员工不同意降薪，如何处理纠纷？

    我们是一家国企背景的合资企业，有一名员工是2011年9月份入职的，任生产部长，月薪12000元。出于经营成本和该员工工作情况的考虑，近期领导想将其调往销售部，工

    资变为5000元。作为人事专员，我提出让员工签订一份劳动合同补充协议，确认本人同意

    调岗调薪，但员工明确表示不同意。公司领导在员工本人没同意的情况下，私自将员工

    2015年2月份的工资按照5000元发放，并且3倍的年终奖也扣下了。春节过后，员工上班第

    一天就发邮件通知我们，要求补发差额工资和年终奖，并要求支付双倍经济补偿金，否则

    将到劳动部门起诉。请问在这种情况下，我们要怎么处理纠纷才好？

    【解答】

    公司强制降薪、扣发年终奖，势必激怒员工，引发连锁效应，让其他员工感

    受到公司的一些做法欠妥，甚至影响员工心态变化和不稳定因素出现。针对此案

    例，想较为妥善处理此纠纷，以下思路可供借鉴：

    1.审视公司做法弊端。员工未同意就将工资从12000元下降到5000元发放、3

    倍年终奖也扣下。试问：其依据是什么？公司哪一条制度这样规定了？不要说合

    法，就是“情与理”也难以说过，换成公司领导自己，如果有人将你的工资突然下

    降并不经你同意，你如何想，怎么体现任何法律法规制定时的公平性原则？如果

    员工去仲裁或诉讼，公司必输无疑，即使你拿出“该员工工作情况”的证据，公司

    事先与员工达成了工作绩效标准并签字认可了吗？即使考核也只能针对绩效部

    分，不相信绩效工资会占到7000元，况且这不是绩效的问题，是下降工资；另

    外，凭什么不发年终奖，难道公司其他员工也没有发吗？

    这种拍脑袋想当然做出的决定，在劳动法实施好几年的今天，不要以为有国

    企背景，在当地有政府支持，员工真与你较劲，相信官员们也不会明着出面来保

    护你，于法说不过去的，太明显的违法行为是不可以做的。

    2.协调处理较好。领导做出的决定，全盘否定也不太好。最好与该员工进行

    交流：鉴于工作表现，并且领导已经做出决定，如果再留在公司，既不容易搞好

    同事关系，发展通道也容易受限，不如提出离职，补偿问题可以商量。

    另一方面，可将此情况与公司法律顾问交待或者咨询当地仲裁庭工作人员，如果员工仲裁或诉讼，公司将面临怎样的局面，包括费用支付、声誉影响以及对

    其他员工的负面作用等，并且让领导听听他们的意见，最好与员工协商处理并离

    职为好。个人认为，差额工资、年终奖是应当给予补发的，双倍补偿金可以免

    了，毕竟现在并没有解除劳动关系。如果公司不及时支付，等到员工仲裁或起诉

    而败诉后再支付，恐怕双倍补偿金是免不了，因为员工可以未及时足额支付为由

    起诉。

    3.完善考核很重要。案中一句“员工工作情况”，并未体现出是实施了绩效考

    核，如果考核制度、标准、证据、结果运用等明确充分，而且没有运用错误，员

    工不认可都没理由，那么，扣除其年终奖或部分工资都是可以的。但调部门和下

    降工资也难以找出证据，即使公司制订了这样的制度，也难找出法律依据，属于

    违法的制度，而不会被法院采信。

    虽然法律赋予用人单位进行企业内部管理并出台相应制度的权利，但这些规

    定必须建立在合法的基础上，否则，也是废纸一张，反而体现出企业在法律面前

    的无知，会被有良知的人看不起的，特别是此案例中这种有国企背景的合资企

    业，如果不能依法用工，在当地的发展必然会受到种种限制。异地薪酬如何定？

    我公司是一家刚成立不久的新公司，公司在深圳和襄阳分部有公司，两地的行业薪酬

    平均水平相差甚远，所以最初对于薪酬的设想是进行地域差别分级。但是在与公司领导层

    讨论时，各位副总均表示地域差不公平，不能因为生活在小城市就将薪酬降低，在襄阳做

    同等工作的人员应与深圳同等人员薪资一样，除非人员绩效评估时确实差别太大。但是公

    司大老板出于成本考虑，还是希望襄阳与深圳拉开一定比例的差距，毕竟消费水平差太

    多。我是公司的薪酬负责人，所以大家对我在这个事情上的态度比较看重，那么，对于异

    地人员的薪酬，我该如何表态呢？

    【解答】

    不少总分公司或者跨国集团，都采用了地域区别薪酬处理的策略，但具体处

    理仍不能“一刀切”，需要注意以下几个方面的问题：

    1.区别对待符合实事求是的原则。深圳与襄阳在薪酬平均水平地区差、CPI、当地员工薪酬期望值等区别较大。如果两地在薪酬水平上就低不就高，襄阳分公

    司可能没什么事，但深圳公司员工薪酬在深圳来讲无疑是比较低的，将引起员工

    不满；相反如果就高不就低，深圳公司员工基本满意，但襄阳公司员工薪酬水平

    在襄阳就会处于领先水平，而实际上无需支付如此高的薪酬，增加了公司的人工

    成本。

    实际上，薪酬水平的差别主要是地区差，国内外、沿海与内地、东中西部的

    差别，随着经济的发展，会越拉越大，所以，深圳与襄阳从大原则上讲，两个公

    司的薪酬应当区别对待、以当地同行业或周边企业的薪资水平作参考来制定薪酬

    策略，这才是实事求是的态度，更有利于控制好公司的人工成本。

    2.临时派驻人员维持原水平不变。既然是两地的公司，难免会出现深圳派驻

    襄阳、襄阳派驻深圳的临时性人员，包括技术支持、市场拓展、考察学习等，不

    管是哪种情况，由于是临时性的，劳动关系仍在原公司，只要承担的临时性任务

    完成即可返程回原公司，所以，这样人员的薪酬水平应当维持原水平不变。

    3.调岗到另一公司的薪酬应变化。因公司需要，与员工达成协议后，公司下

    调令将员工从深圳调往襄阳或从襄阳调往深圳工作，劳动关系随工作地点发生议变，而不是临时性的，这样的情况，则应当保持“薪随地变”，否则将容易引起新

    的“同岗不同酬”的情况，特别是从深圳调往襄阳。当然，员工都希望薪资增加或

    者至少不降，如果涉及到深圳调往襄阳时需要降低员工薪酬时，则必须充分与员

    工协商，如果达不成一致意见，宁愿不调岗，从襄阳招聘当地人员来解决。

    4.特殊岗位调动薪酬仍可不变化。有一些特殊岗位，我们不得不考虑到，即

    使从深圳调往襄阳，也应当保持深圳的薪酬水平，否则将因此引起不必要的纠纷

    甚至影响重要工作的展开。比如：从深圳派总经理、重要技术人员、销售负责

    人、财务负责人等到襄阳任职，由于他们享受习惯了深圳的薪酬福利，如果突然

    降低，不但会伤他们的脸面、自尊，更会削减他们的工作积极性。但是，如果对

    这类型职位的调整不降薪，只能是短期的，如果长期下去，势必影响被派往公司

    的“同岗不同薪”，所以，等相应业务稳定后，这些人员也可以是本地人或者至少

    能够接受本地化薪酬水平的人员。

    5.当地公司员工最好本地化招聘。由于是总分公司或集团公司的原因，总有

    少部分人员需要总公司派人到分公司支援，这部分人员就按以上原则处理是不会

    出什么问题的。其他人员我认为就在当地招聘为宜，薪酬水平完成参照当地同

    行、周边企业，如果公司希望迅速扩大市场和提升产品、服务质量，则可采用领

    先型薪酬策略，否则采用跟随型，一般没有主动采用落后型的。

    6.两个公司管理模式可以相同。深圳、襄阳两公司毕竟同宗同祖，管理模式

    可以相同，但具体的管理制度可以有区别，包括薪酬制度、考核办法等不一定要

    一致，完全可以根据当时公司实际需要来制定，让两公司在原则性问题上有可比

    性，在具体的操作上没有可比性。第三部分 培训管理

    学习地图该怎么建立，具体实操步骤是怎样的？

    我们公司是一家火锅公司，目前有5家连锁店，我是培训方面的新人。在我来之前，公司的培训岗位一直没有独立出来，很多培训都是临时性的，非常零散，培训考核也比较

    少。现在老板新增这样一个岗位，就是想要整合公司的培训资源，让培训产生价值，服务

    于公司的整体发展。老板说，培训以后统一由我负责，要让我建立企业学习地图。由于以

    前没做过学习地图，所以最近在网上查了一些资料，可是只有理论概念，没有具体实操步

    骤。请教一下，学习地图该怎么建立，具体实操步骤是怎样的？

    【解答】

    老板也知道有地图？那你就不轻松了，因为不管老板对该地图了解多少，总

    要显示他的能耐来指挥你一番，毕竟是火锅老板，这样的作风少不了。为此，你

    有必要拳脚相加，既要有实打实的东西，也要来点花拳绣腿，让老板觉得你还有

    几把刷子，否则，按照老板的思路走，你永远也无法做对任何事，因为他不可能

    有那么多时间来研究你的培训工作，他的多半精力只会花在经营赚钱上，对培

    训，只是想到哪说到哪，永远没有你考虑那么细致和周全。

    1.地图是啥玩意儿。上北下南、左西右东，这是地图上的方位，不管是纸质

    世界全国省市地图，还是电子的百度滴滴地图，它都可以指导我们以较便捷的

    路途到达我们想到的地方。

    回到学习地图，其实就是指导我们怎么样以较快的时间达成学习目的的一个计划，它只是用图表的方式呈现在我们面前，用规范的解释，就是指基于岗位任

    务和业务问题而设计的学习规划。这个解释告诉我们，要画这个地图，必须知道

    岗位任务和业务问题，用HR术语讲，就是岗位职责、考核目标。虽然与我们通常

    讲的培训计划有相通的地方，但也有不同之处，最显然的区别就是，要求以较快

    的时间达成学习目标，通常的培训计划没有这个要求。

    2.画地图操作步骤。按照画地图的通常做法，一般会经历以下五个步骤，根

    据对火锅行业的粗浅了解，简述如下：

    首先，梳理岗位。火锅公司，除了老板，一般会有采购、会计、出纳、人

    事、办公室、炒料师傅、服务员、组长、清洁工、电工、仓管、墩子、司机及各

    部门长、副总等。当然，根据公司大小，还会有其他岗位。要梳理清楚，你需要

    与老板或其他高层多次沟通才行。

    其次，素质要求。以上各岗位，根据本公司目前及今后发展要求，到底各自

    需要具备哪些素质，是针对岗位，而不是现在在职的人员的要求，包括年龄、性

    别、体力、学历、经验、心理、业绩目标等，必须清楚描述，尽量量化，实在无

    法量化也要描述准确、不产生理解上的分歧。你仍然需要与老板多沟通，才可能

    有相对完善的素质要求。

    然后，岗能匹配。调查了解目前在岗的员工，与素质要求一一比对，看哪些

    方面还存在差距，并记录下来，根据差距的大小进行排序，大的在前小的在后。

    这需要你与各部门主管协作，并倾听员工的意见。

    再次，学习材料。根据匹配后的情况，按照存在的差距来寻找对应的学习材

    料、培训方法、考核方式等，既有理论，更有实操，既内训，也兼外训，总之，什么方法最好最快最节省成本，就用什么方法。一般来讲，火锅行业，多用内部

    师傅培训为主，最关键的是实操，另加参观同行及部分理论培训。

    最后，画出地图。建议先画匹配差距大的那些培训项目地图，能够整合在一

    起就统一画一份地图，不能整合的就分别画，这个地图需要进行审核批准，实施

    时最好有学习者的签名认可。地图的几大元素是：内容、时限、参与者、学习方

    法、考核方式、导师，分别用方框、箭头依时间顺序排列，简单易懂。

    3.订管理办法。好不容易出来的学习地图，落地与实施是不容易的，这就需

    要完善公司的培训管理办法，要完善目前“临时、散乱、无考核”的样式，实行奖罚公平、培训严肃、落地生效的培训管理，否则，地图只能挂在墙上，无法执

    行。办法出来后，就严格实施，学习地图才能起到学习的目的，然后及时总结，这些方式方法是否适合，有没有更有效的，再画新学习地图，指导下次学习。

    4.学习地图举例。以墩子一个月内达到符合职责要求中的刀功素质为例，其

    刀功的学习地图可以这样：

    注：全程需师傅指导，安全第一；每一流程需合格后再学下一内容，否则，重新学习直到合格，且奖惩考核。如何调动员工参与培训的积极性？

    员工参与培训的积极性一直是让HR苦恼的问题，营造良好的培训氛围，提高员工对

    培训的参与感，获得员工心理上的认可和参与热情是HR必须要掌握的技能。那么，请

    问：提高员工参与培训的积极性，你有哪些好的方法和举措？

    【解答】

    调动员工参与培训的积极性目的就是想让员工积极参与培训，进而提高技

    能，满足岗位胜任要求，从而提升工作绩效，提高公司整体效益，同时让HR部门

    的培训工作有所起色，让公司其他部门及领导感觉到HR部门存在的价值所在。

    然而，要提高员工参与培训的积极性，很容易就想要“投其所好”，也就是说

    要满足其在培训、提高方面的需求，就切合了马斯洛需求层次理论的分析，但这

    种需求不是员工随意的需求，也不是每个人需求的简单相加，必须要适合公司发

    展的整体方向，那些于公司发展现阶段不适用或公司不提倡的培训需求将被拒之

    门外，通过这样简单的分析，我们不难发现：要提高员工参与培训的积极性，不

    外乎有内因和外因两个方面，内因包括个人提升欲望、个人培训需求与公司需要

    的重合性、自我认识情况等，外因包括公司培训文化、培训现场环境、培训具体

    内容、培训方式方法等，下面具体分享：

    1.个人提升欲望。我认为这是参加培训积极性最重要的内因，如果员工有不

    断提高、向上、奋斗等一定要有所成就的欲望，他一定会感觉到自己还有需要提

    升的方面，不管是待人接物、沟通交流、技术能力、管理理念等，一定明白“拿来

    主义”“吸收精华，去其糟粕”“三人行，必有我师”的道理，也就是说，他们一定十

    分珍惜公司提供的所有培训机会，一定会挤出时间来参加培训和学习，甚至还会

    利用业余时间自学，相反，如果提升欲望弱或没有，当然培训的积极性就不容易

    强，或者说只有通过外力(强制性制度或不学习提升不合格就淘汰)强加了，显

    然后者的作用要间接些，对个人能力提高没有那么明显或没有那么有持久性。

    2.个人与公司需求的重合性。这一点也是十分重要的，公司处在什么发展时

    期，或你所在的部门及所在的岗位，都会有一个基本的要求(也就是常说的

    JD)，如果你的职业生涯规划不清晰，时而对这个工作感兴趣，时而又想转入另一个工作，那些经常跳槽而没有坚持做某个工作的人便是如此，跳到另一个工作

    又不得不从零开始，然而熟悉了这份工作后，原来旧的老工作由于时间较长或发

    展变化较快等逐渐变得陌生，始终无法将某项工作深入、专业、精深。所以，我

    们个人对培训内容的需求是不是与公司发展相一致的，就决定了我们的需求能不

    能得到满足，还有，需求的培训内容深度广度是不是与公司需要的一致，也同样

    决定着我们能不能得到此类培训。比如说：我是一名电气工程师想获得结构工程

    师方面的培训，方便以后成为部门经理，但公司却只安排相关人员参加，你要参

    加需要说服领导；由于从事的不是结构工程师的工作，即使参加培训，又能学得

    多深入呢；另外，电气工程师的培训也分初级、中级、高级，如果初级的你想越

    级尽快提升而去参加高级电气工程师的培训，岂不是会听不明白，那培训效果也

    是不好的，势必影响你参加培训的积极性。所以，培训内容是否适合公司和个人

    实际是影响培训积极性的很重要因素。

    3.自我认识情况。有的人认为自己很能干，什么都厉害，看不起周边的同

    事，认为自己干什么都比他们行……有的人自小受到打击和折磨比较多，失去了

    自信心，认为自己干什么都不如人，老是出错受批评，便失去了勇于拿主意的担

    当，甚至不敢一个人主要承担一些简单的工作……以上情况，都无法对自己进行

    SWOT正确分析和判断。我认为，一个人一定有自己的优势(如自信、诚实

    等)，也有自己的劣势(如经验不足、守旧等)，并结合自己周边的同事、环

    境，也一定有自己的成功机会或某些可能导致失败的因素，只有把这些方面分析

    恰当，才算对自己有了较为足够的认识，并针对自己的不足或劣势方面，进行针

    对性的培训学习才是正确的做法。

    4.公司培训文化。如果公司有较为完善的培训管理制度，对参加培训、课堂

    纪律、培训考试等都有严格的要求，不达标有相应的处罚措施，那么，在这样的

    制度下，员工参加培训的积极性也会相应高些；相反，如果公司在培训方面的规

    范少或不太健全，就可能成为员工培训“可来可不来”的借口，反正不来或培训不

    合格也不会受到什么处罚，于是“人之初，性本懒”就会在那些不自觉接受培训的

    员工占上风。所以，要让员工参加培训的积极性增高，拥有较为完善的培训管理

    制度也是很必要的。

    5.培训现场环境。如果能够把培训室气氛弄得温馨些，色调简单些，周边张

    贴点“今天的学习，明天的工资”“学习如逆水行舟不进则退”等警示性标语，同时

    张贴些培根、陶行知等名家的照片及教育学习名言也是十分必要的，让人一走进培训室就有“自己知之甚少”“来这里就是来虚心学习”的感觉。

    6.培训具体内容。这是提高员工参与培训性重要的一个方面，如果培训内容

    能够适合自己目前的技能水平、接受水平，就很容易参与到培训中来，相反就容

    易排斥。比如：一个三年级的学生走进一个五年级的教室，对其所讲内容肯定

    是“不知所云”，恨不得马上离开或钻进地缝里立即消失，因为在这里“伤自尊

    了”。说到这里，就涉及到我们前面做培训调查时的工作了，所以，培训是要有针

    对性，不可盲目求高求新，而应坚持“适合的才是最好”的。

    7.培训方式方法。我们不少的培训都采用课堂式、填鸭式教学，坐在教室

    里，一人在上面讲，许多人在下面听，即使抽问也是零星点缀，你说这样的积极

    性能高吗？受训者从你的语言中能记得什么学到什么呢(据说通过语言传输的，事后能够记住的内容不到25%，通过图片信息传输的会好些，通过动作示范的会

    更好些)。根据不同内容而应采取不同的培训方法(如操作类一定要到现场进行

    手把手培训，并且要求学员亲自操作，不懂再问，然后再操作，直到全部明白和

    熟练；如消防安全的灭火器使用必须要明白一提二拉三压四瞄，但更要拿起灭火

    器来使用才知道的)，真正通过课堂传授就可以了然于心的内容是少之又少。当

    然，如果培训讲师有幽默风趣、知识面广、实际经验丰富、个人魅力、培训吸引

    力强等特点，也是可以提高员工参加培训的积极性的。员工对公司安排的培训不“感冒”，怎么办？

    B公司李老板前不久在外听了一堂“如何提高执行力”的课程，很受启发，认为自己

    的员工都很需要这个培训，于是安排HR经理张小姐联系老师给员工培训这个课程，时间

    定在了本周六。但消息一公布，张小姐就收到许多不好的反馈声音，销售部经理说我们团

    队执行力都很高了，派一两个代表来听就行了；生产部经理说周六要加班，可能主管们不

    一定来得了；采购部的说要出差；财务部已有人提前请假了。摆明了大家对此培训并

    不“感冒”，那这个培训还要不要做？做了的话，效果又怎么来保障？张小姐犯愁了。请

    问：如果你是张小姐，面对如此问题，你会怎么办？

    【解答】

    如B公司HR经理张小姐不得不接受老板临时安排的特别培训而各部门不

    太“感冒”的情况，我也经常遇到，我认为可以如下处理：

    1.明白李老板的意思。如果张小姐面对如此问题不能强力执行，肯定在老板

    面前会“失分”的。老板安排此课程，肯定是基于公司各方面执行力不强的原因，如果张小姐自己在此事面前执行不力，挨第一枪的肯定是她了，所以，张小姐应

    该立即行动，安排好此次培训工作。

    2.及时发布培训通知。通知中强化这次培训是出于老板的特别安排，对培训

    老师给予一定的表扬，对培训作用、培训产生的可能效果给予乐观的预想，同时

    安排好培训时间、场所、教师接待等工作，另外，对违反公司培训管理制度的部

    门、人员将严格处罚，并请各部门安排好其他工作，参训人员务必准时参加，否

    则按违纪处理，通知及时张贴、发邮件，并抄送告知李老板。

    像如此紧急安排的培训我原来也遇到过的，先把气氛搞紧张一点，结果大家

    都到得非常整齐，培训纪律也很好，比预想好得多，因为大家都怕：毕竟是老板

    亲自安排的培训，在公司里，有几个不怕老板的，对不？

    3.不接受请假。通知一出，可能会有一部分人员找张小姐开后门，要请假或

    因为这样那样的原因参加不了培训，这时，张小姐要以“无权批假，请找老板”推

    脱，别无二法，最后的情况一定是：没有人敢找老板请假，而大家都会来参加这

    个培训。4.严格检查。在培训当天，对培训签到、听讲纪律严格考勤和检查，事后还

    应组织考试，对违纪和考试不合格人员按培训管理制度执行。

    5.事后说明。对于此次培训，张小姐可以口头与各部门负责人说明情况，讲

    明老板的用意，请大家予以支持，同时说明通过此次培训确实提高了公司各方面

    工作的执行，值得庆祝。

    我觉得这是证明张小姐执行力的一次机会，同时也是李老板考验张小姐能力

    和执行力的一次机会，李小姐只能是“背水一战”“只能成功，不能失败”，你说

    呢？在这种老板安排的培训面前，我们HR者不要自作聪明，不能思前想后，没必

    要过多考虑培训的必要性、对其他部门工作影响、种种不参加的理由、培训效果

    等，唯一需要我们清楚和明白的是：此课程是关于执行力的，如果HR部门的执行

    力都不及格，全公司能好吗？执行力才是生产力，执行力就是利润率，如果你是

    老板，难道不这样想吗？所以，执行，坚决执行，哪怕有一些小失误或考虑不全

    面的地方也要第一时间执行，执行后有问题就立即协商解决，老板一定喜欢这样

    的HR者。如何实施好新员工入职培训？

    说起新员工入职培训，都是老生常谈的一些东西，相信HR们都做过，也都比较熟

    悉，比如公司介绍、价值观培训、规章制度宣讲、基本知识技能培训等，形式也是通常的

    那些老三样，效果嘛，许多HR们认为也就那样了，难道就没有提升空间了吗？今天就一

    起来探讨一下，请问：1.你们公司的新员工入职培训是如何实施的？2.总结一下，新员工

    入职培训，你们公司都有哪些新颖的内容和形式？或者，你所能想象到的比较创新的新员

    工入职培训都有哪些亮点？

    【解答】

    严格来讲，任何公司都会有新员工入职培训，只是形式、内容有所区别，有

    的简单到只是沟通或交待相关事情，有的复杂到花十天半个月或更长时间来进

    行，下面，从”5W2H1对比”角度来分享下我们的做法。

    1.WHY——入职培训目的。为什么要做新员工入职培训，为什么所有公司都

    有此培训，不做行不行？我想显然是不行的，简单总结，入职培训的目的大致有

    以下几个方面：一是让新员工更直接地从培训内容中较全面深入了解公司各方面

    情况，为较好投入工作做准备；二是公司在入职培训过程中更深入了解入职员

    工，为试用期考核提供依据；三是通过员工与公司的相互了解，为员工是否选择

    离职或公司选择解雇提供依据。

    2.WHEN——何时进行培训。不管是高管、中层或者普工，我们都是办理入

    职手续后立即进行培训，一般控制在三天内，当然，如果是中高层或管理人员，或者是只有三、五个员工入职的，一般一天内完成，不会延迟到更久远的时间来

    进行，因为：员工一旦到了工作岗位，要抽出时间来做入职培训，时间上是比较

    难协调的；另外，如果已经入职一段时间，员工还不了解一些情况容易犯“无因

    错”，如果了解不少情况后再来培训又显多余；还有，有的员工入职后较快就离

    职，而没有进行入职培训，就显得有些滑稽了。

    3.WHO——何人应当参与。入职的新员工当然是入职培训的主角，另外，负

    责培训的人力资源部、用人部门、相关班组及公司相关领导，一般不会有外训讲

    师参与的。在培训过程中，人力资源部门是组织和牵头，其他部门和人员都必须按照培训计划的时间安排来进行，如果有紧急情况应当提前交流，以便做出适当

    的调整。

    4.WHERE——哪里培训合适。我们是这样的，10人以上时，会选择在专门的

    培训室里进行，否则就在会议室里进行，应当讲，效果都差不多的，主要看公司

    自己习惯了。

    5.WHAT——培训内容选择。这是入职培训的主要部分，可以从以下四个方

    面来分享：

    (1)人力资源部分。主要包括：公司简介、组织结构、发展规划、企业文

    化、员工手册、人事行政管理制度、6S、EICC、ISO简介、军训、拓展等。

    (2)相关领导部分。主要包括：设计部门、生产部门、品质部门、销售部

    门、总经办领导分享公司在技术、产能、质量、市场、管理等方面的情况和发展

    趋势，另外，还有公司副总分享的企业文化详细讲解。

    (3)用人部门部分。主要包括：用人部门发展历史、辉煌成绩、人员结

    构、管理制度、业务流程等。

    (4)所在班组部分。主要包括：班组发展情况、取得成绩、人员结构、管

    理规定、个人工作流程、示范操作等。

    6.HOW——如何进行培训。新员工入职培训主要有四种形式，即“讲、看、做、考”，意思是“讲师课堂讲、员工现场看、员工现场做、员工现场考”，四种形

    式都由“培训管理办法”来约束，这里就不详细阐述。

    7.HOWMUCH——培训有成本。入职培训也应有成本意识，而且应当给予充

    分重视，主要包括以下两个方面：

    (1)显性成本。主要包括：讲师工资、时间耗费、场地折旧、器具折旧、教材纸张等费用。

    (2)隐性成本。主要包括：培训过程中或培训结束后部分新员工离职、培

    训工作导致新员工对公司有负面看法、培训占用的时间而未能让员工尽早工作而

    做出的贡献等。

    8.对比——两种态度比较。我在这里主要想展示两种对待新员工入职的态

    度，只是展示，也不想细讲，只是提供深思的素材。我认为：没有对与错之分。(1)人事部门友好。人力资源部门包括公司高层领导对所有新员工入职一

    般是非常友好的，从面部表情、交流谈话、培训过程、疑问回答等各个环节，都

    表现出对新员工的欢迎和接纳，较少听到新员工讲述这些公司人员给予他们不好

    的印象，特别是负责招聘的人员。无疑，这样的态度对稳定新员工是有帮助的。

    (2)用人部门严格。在实际工作中，我们出现不少用人部门在面对新员工

    时，从表情、说话、培训等方面，很少笑容，都给人严格的印象，即使讲到管理

    制度时，也是在制度基础上更严格的要求，不少新员工反映，用人部门人员似乎

    不怎么欢迎他们到来，当然，一旦了解这些情况，人事部门人员会加以引导和解

    释的。从无到有，如何搭建培训体系？

    今年初我入职一家2000多人的IT公司任职培训经理，公司总部层面的培训组织和管理

    工作比较基础，体系和组织层面协调力度薄弱，只是延续历年常规需要的2!3期销售或者

    项目经理类培训。据了解，各部门偶尔会在业余时间组织小规模的学习交流，目前公司的

    人员特点是技术人才占85%，而且大多工作在项目上，人员分布零散。今年是财务紧缩

    年，培训预算非常有限，领导要求今年要把培训体系搭建起来。求助一下，面对培训体系

    基础弱、零费用、人员分布散的情况，怎么样一步一步搭建培训体系并落地开展呢？

    【解答】

    面对你们公司实际情况，培训体系搭建和落地可以这样来逐步推进。

    1.整合目前培训。你说“每年有2~3期销售或项目经理类培训，偶尔有小规模

    学习交流”，据此可整合出：公司层面的培训有经理类和学习交流；部门层面有销

    售及学习交流。虽然看起来不多，但由点及面也可以星星之火成燎原之势。

    也就是说，可以顺着这几项已有的培训内容，横向扩展到各职位所需的培

    训，学习交流也可以扩到各部门、各班组，纵向可以延伸到不同岗位级别的培训

    所需，当然，这些内容最好是能够在公司内部直接找到培训讲师的，也就是满足

    零费用。

    2.完善培训制度。培训管理办法是否具备和完善，就需要从培训体系这个角

    度来考量，主要看是否有三级培训、培训年月计划、培训组织实施、内外部培

    训、违规处罚、相关表格等，即使目前暂时无法满足制度的要求，但在制度层

    面，还是应当制订得相对完善，否则，过半年就无法适应培训实际变化的需要而

    来修改，就显得目前短了些。

    3.内容来自调查。公司属IT,85%是技术人才，那么，技术方面的培训应当要

    占较大比重，而且是与IT及技术人员工作贴切的，这就需要认真进行培训需求调

    查，既满足公司发展实际，又能提升技术人才的工作能力。当然，销售、团队意

    识、工作心态方面的培训也可以有一些。

    包括组织的学习交流，其内容也应当是与工作密切相关的，技术、操作以及对某一个问题的认识和看法等，都可以有针对性的进行交流，而且每次交流最好

    就是某一个主题，而不是天南海北的神聊，不但可以深入交流，而且更有利解决

    工作问题。

    4.形式灵活多样。由于培训费用所限，可以开动脑筋，把培训形式搞得丰富

    多彩一些，比如：你做我看、我做你评、讨论式、会议式、演讲式、比赛式等都

    可以，还可以在公司内网或建立QQ、微信交流群，在共享里放入一些学习资料，供大家随时学习，还可以搞共读一本书等活动。主要是开动大家相互取长补短，互学互帮，发挥三个臭皮匠的作用。另外，不管是领导还是普通员工，一旦了解

    到外部先进技术或操作，或者通过自学的，都可以拿出来与大家进行分享。

    5.应当实行奖惩。公司可以规定各个职位半年、全年的培训学时，以及培训

    需要达到的效果，包括测试分数要求、行为效果变化、工作绩效提升等，设置奖

    惩线和标准，对引进好的学习资料和技术的人员，也要进行奖励。否则，要靠大

    家自觉学习、主动引进是不太现实的。

    6.大力宣传培训。在培训室、办公室、宣传栏、交流群、内网等场合，大力

    宣传培训与学习的好处、名言警句、好的方法、成功案例等，让大家感受到：要

    有好的人生，只靠努力工作还不行，还必须勤奋学习。

    同时，不定期推出公司培训学习的先进典型和取得成绩等，图文并茂，还可

    以进行实地采访，声音、视频都可以上传，起到分享和激励的作用。如何培养下属的执行力，为HRM减轻负担？

    我是一家日化用品公司的HRM，下面有3个小伙伴，他们分别负责薪酬绩效、招聘培

    训和基础人事。虽然现在他们每个人独立负责一部分工作，可是每天我还是忙得不要不要

    的。上午负责招聘的帅哥搞不定要录用的候选人，我要出马谈判薪酬，下午负责薪酬绩效

    的美女工作推动不力，我要找各部门领导去沟通。交给他们的工作很少有按时完成的，总

    是拖拖拉拉，每月的工作总结报告要跟催几次才能完成。每天还要被他们各种解决不了的

    问题围绕着，经常感觉自己像个救火战士一样，如果能把他们培养出来，我也可以减轻很

    多负担。请教一下，应该如何培养执行力差的下属，为HRM减轻负担？

    【解答】

    你对下属能力的担心，你工作的辛苦，从此案例可想而知，归结起来，属于

    你授权没有技巧，没有将自己的压力、任务、责任传递下去，其实对下属能力的

    培训和成长都是不利的。诚以为，以下思路可供参考：

    1.责权分派好。你身为HRM，虽然承担本部门所有工作的最终责任，但是，具体执行必须分摊到下属。比如：本部门招聘达成率98%，表面上看属于你的指

    标，但是，你必须分派到招聘专员头上，同样标准甚至要求到99%，时间上、人

    员质量上可以更严格些，只有这样，他的指标完成了，才能保证你的指标得以较

    好完成。同样，其他工作也如此分派。

    当然，相应的权利也要明确授权给下属，比如：招聘时薪资谈判幅度可以多

    大范围。其他工作也是这样。

    2.制度落实好。你提到每月工作总结报告要催好几次才完成，的确有些不正

    常。请你翻翻公司制度，按照制度办事，每迟交一天扣多少钱，或者给予警告什

    么的，如果没有这样的制度或规定不明确，就立即完善。

    这样的规定不单是人资部管理使用，而是针对公司各部门实施的。如果有制

    度不实施或不敢实施，你的威信就失去了，许多工作也无法推动，压力都在自己

    这里。

    当然，落实制度的同时，还是要讲究一定的人性化，比如：给予下属一定的改正机会，先提醒和警告，不改正时再兑现处罚。在管理上，如果对下属不能严

    格管理，其实对他们的成长是不利的，所谓“严是爱、宽是害”嘛。

    3.担心没必要。你一味地帮助下属或代为下属处理不少工作，可能有几个原

    因，一是你对他们的培训或工作指导不够，二是你担心管理严格会让他们抱怨甚

    至离职导致工作无法正常开展，三是你自身管理经验不足。

    如果第一或第三项原因，你就自我加强或改正吧，如果有第二项原因，奉劝

    你大可不必这样想，如果你越担心他们离职，他们就会越不努力、不承担责任，事事都让你来决策。即使他们离职，总有一定的先兆，你及时招聘备选也是来得

    及的。

    4.明确三职责。正如柳传志先生讲的一样，任何管理者的主要职责都是三

    项：定制度、梳流程、培养人。起初重点工作是前两项，一旦成熟或成套后，下

    属就按照规矩办，除非出现新的问题；然后贯穿始终的是培养人，不管任何人，都必须时刻要学习，上级更要培养下属，工作方法、心态、思维、专业技能，甚

    至人生、家庭、处事等，小到公文措辞排版，只有“教会下属”，才能“让自己轻

    松”。

    请你按照这三职责展开工作，下属不听话要引导、劝说和处罚，不要越俎代

    庖。培训，应选业余时间还是工作时间？

    培训时间的选择对培训效果的影响不容忽视，选择业余时间培训不影响正常工作，但

    员工不好组织，培训效果会打折扣；而工作时间好组织，但对工作又会有影响，而且老板

    一般不愿意。那么，该如何选择？各方说法不一，请看他们的观点：正方观点：应选业余

    时间。站在工作实际和对企业更为有利的角度来看，培训应尽量选择在业余时间。因为，员工正常上班的时间是很宝贵的，是要100%投入并产生工作效益的，培训员工不可能以

    牺牲业务时间和效益来满足，尤其是对广大中小企业，加班都来不及，更谈不上占用工作

    时间来培训了，而且老板普遍认为，培训是为了个人提升，当然不能占用工作时间。反方

    观点：应选工作时间。为了保证培训的质量和效果，若能安排，培训应尽量选择在工作时

    间。因为，一是员工工作后业余时间需要休息，还安排培训许多员工会吃不消；二是员工

    普遍认为企业安排的培训也是一种工作，既然是工作若占用他们的业余时间，普遍会有抵

    触情绪，参与积极性和热情较低，尤其是90后新生代员工，最终培训效果较差，费力不讨

    好，没有意义。你支持哪一方的观点？请说出你的看法和理由。

    【解答】

    中立。

    我认为，培训时间是应该选在工作时间还是业余时间，应该由培训内容重要

    性和紧迫性来决定，也就是尊重公司对培训内容的需求规律，而不应由人为选择

    来确定。不管是外训或者内训，那些紧迫而又重要的培训就应安排在工作时间进

    行，如果不那么紧迫或重要性在今后一段时间才显现出来的就可以安排在业余时

    间进行，简单分析如下：

    1.重要而紧迫或不重要但紧迫的培训。比如：ISO外审机构下周就要来公司审

    核了，公司的内审员培训都没有做；客户下周要来验厂，可一些重要岗位的人员

    还没有进行上岗合格培训；员工上机床操作前的安全、操作指导；员工在上班时

    间因为失误、不小心而导致出现小错误……我认为，凡事不马上培训或纠正就可

    能延误或产生更大更多负面作用的内容，就应该安排在上班时间进行培训。

    2.重要不紧迫的培训。可业余时间也可上班时间进行。比如：目前公司业务

    量正常，订单持续不断，只是考虑如何进一步扩大市场占有率，想对销售人员进

    行销售技巧培训，这当然是重要的培训，但目前不是十分紧迫，就完全可以利用业余时间进行培训，当然，如果参加培训的销售人员上班时间本来就不是很忙，也可以在上班时间进行培训。时间选择需要看参加者各方是否时间允许或有没有

    其他重要工作影响。

    3.不重要不紧迫的培训。应在业余时间进行。比如：公司组织一些想学习某

    外语水平、电脑能力提高、公文写作、沟通交流、团队协作等的培训，就目前不

    培训而言，也不会太影响工作，显得既不重要也不紧迫，而是可能在将来某个时

    候显得重要或紧迫，公司考虑到这些方面，才给予预先安排培训，以备将来之

    需，所以，类似培训宜选择在业余时间进行。

    4.注意的方面。不管是选择工作时间还是业余时间进行培训，都应有相关注

    意事项需要特别留意，否则，容易导致培训工作带来其他部门不配合或投诉影响

    正常工作等负面作用。

    (1)选择工作时间进行培训需要注意的事项。我认为，上班时间进行培训

    最主要的几个注意方面是：各参加者时间安排问题、是否影响其他工作正常进

    行、培训中途会否有人要处理其他工作的情况等，如果能够保证培训正常进行，就可以安排，如果不能基本保证就不安排培训或延期培训，同时，如果安排了培

    训就需要严格检查、落实、考核，对那些事前表示没问题事后却不遵守培训纪律

    (迟到、溜号、睡觉等)的要严肃处理。

    (2)选择业余时间进行培训需要注意的事项。业余时间理应属于员工的自

    由时间，当然，安排员工培训学习提高技能当然是好心，如果不注意，好心也会

    办坏事的。这需要注意：业余时间培训算不算加班(要制度规定)？培训时间不

    宜超过2小时，培训后班车接送问题，哪些人才有参加的资格(不能是愿者都来

    或愿者上钩)，哪些人必须参加等。必须得到相关领导的批准后，公告培训通

    知，严格检查、落实和考核。

    (3)例外处理。对于领导特别安排的培训(如领导到外学习认为不错的课

    题等而让HR部门尽快安排)，不管是安排在上班时间或者业余时间，HR部门都

    需要不折不扣地及时安排，并协调好相关部门，给予耐心交流和充分沟通，以免

    其他部门对HR部门造成误解。如何有效管理内部兼职讲师？

    企业的培训讲师多为内部员工兼职担任，除了培训，他们还有更重要的本职工作要

    做。于是，就经常会出现兼职不兼责，忙于本职工作而随意应付的现象，如借口推迟或取

    消授课计划、课件准备匆忙或粗糙、讲课很不积极、甚至对讲师津贴(一般不多)和TTT

    培训都不太“感冒”等。 ......