书名：产品经理面试宝典

    作者：[美] Gayle Laakmann McDowell，Jackie Bavaro

    译者：吴海星 陈少芸

    ISBN：978-7-115-38390-7

    本书由北京图灵文化发展有限公司发行数字版。版权所

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    致谢

    第 1 章 简介

    1.1 这个为什么重要

    1.2 我们是谁

    1.3 现在怎么办

    第 2 章 产品经理的职责

    2.1 什么是产品经理

    2.2 产品经理的职能

    2.2.1 研究及规划

    2.2.2 设计

    2.2.3 实现及测试

    2.2.4 发布

    2.2.5 产品类型如何影响产品经理的工作

    2.3 产品经理最大的几个误区2.4 项目经理和专案经理

    工作

    第 3 章 公司

    3.1 产品经理的职责有何不同

    3.1.1 透明度

    3.1.2 产品经理与工程师的比例

    3.1.3 产品策略

    3.1.4 企业文化

    3.1.5 他们招什么样的人

    3.2 谷歌

    3.2.1 他们招什么样的人

    3.2.2 他们做什么

    3.2.3 创新

    3.3 微软

    3.3.1 他们招什么样的人

    3.3.2 他们做什么3.4 苹果

    3.4.1 他们招什么样的人

    3.4.2 他们做什么

    3.5 Facebook

    3.5.1 他们招什么样的人

    3.5.2 他们做什么

    3.6 亚马逊

    3.6.1 他们招什么样的人

    3.6.2 他们做什么

    3.7 雅虎

    3.7.1 他们招什么样的人

    3.7.2 他们做什么

    3.8 Twitter

    3.8.1 他们招什么样的人

    3.8.2 他们做什么

    3.9 创业公司3.9.1 他们招什么样的人

    3.9.2 他们做什么

    第 4 章 积累合适的经验

    4.1 应届毕业生

    4.2 充分利用人才招聘会

    4.3 你需要读 MBA 吗

    现任的产品经理

    4.4 为什么技术经验至关重要

    4.5 从工程师变成产品经理

    4.5.1 以客户为中心

    4.5.2 敢想

    4.5.3 拥抱沟通中有说服力的元素

    4.5.4 产品经理跟工程岗位不同，要未雨绸缪

    4.5.5 在你的团队中寻找机会

    4.5.6 在你擅长的领域找一个专业的产品经理岗位

    4.5.7 去商学院4.6 从设计师转向产品经理

    4.6.1 练习排列优先级

    4.6.2 增强分析技能

    4.6.3 寻找领导机会

    4.7 从其他岗位转过来

    调动关系网

    4.8 什么算是一个好的副业项目

    第 5 章 职业发展

    5.1 职业发展小贴士

    5.1.1 交付优秀的产品

    5.1.2 发布一些产品，积累经验

    5.1.3 成为业界翘楚

    5.1.4 加入一个可以不断学习新技能的团队

    5.1.5 选一个能学到最多东西的公司

    5.1.6 选择一家不断成长的公司

    5.1.7 选择一个信任你的上司5.1.8 努力提升工作效率

    5.1.9 如何让自己的角色与公司的发展相结合

    5.1.10 帮助团队尽快拿出些实际的东西

    5.1.11 做一些对团队和公司更为重要的事情

    5.1.12 接受跨团队或公司范围的任务

    5.1.13 定义并衡量成功

    5.1.14 不要让团队做不重要的工作

    5.1.15 不能被动，应该主动出击

    5.1.16 证明自己一定能胜任更高一级的工作

    5.1.17 找导师

    5.1.18 打造声誉

    5.2 访谈：费尔南多 · 德尔加多，雅虎高级产品管理总监

    从谷歌产品经理到雅虎资深总监，你是怎么跨度这么大的

    呢？

    在你的职业生涯里有哪些关键突破点？

    对于想在自己的职业生涯中有所发展的产品经理，你会给出什么建议？

    5.3 访谈：阿什利 · 卡罗尔，DocuSign 产品管理高级总监

    讲讲你的职业发展道路。

    在你的职业生涯中有哪些关键的突破性时刻？

    对于那些想在自己的职业生涯中有所发展的产品经理，你有

    哪些建议？

    5.4 访谈：布兰登 · 布雷，微软集团首席集团专案经理

    讲讲你的职业发展道路。

    在你的职业生涯中有哪些关键的突破性时刻？

    你有没有做过一些有助于升职的事？

    对于想应聘成为产品经理的人，你会给出哪些建议？

    5.5 访谈：托马斯 · 阿伦德，Airbnb 国际产品主管

    讲讲你的职业发展道路。

    在你的职业生涯中有哪些关键的突破性时刻？

    对于想在自己的职业生涯中有所发展的产品经理，你会给出

    什么建议？5.6 访谈：约翰娜 · 赖特，谷歌副总裁

    讲讲你的职业发展道路。

    在你的职业生涯中有哪些关键的突破性时刻？

    对于想成为产品经理并在自己的职业生涯中有所发展的人，你会给出什么建议？

    怎样成为一名优秀的产品经理？

    5.7 访谈：丽莎 · 科斯托娃 · 绪方，Bright.com 的产品副总

    讲讲你的职业发展道路

    你觉得是什么让你如此成功呢？

    MBA对产品经理有什么样的价值？

    对于想成为产品经理并在自己的职业生涯中有所发展的产品

    经理，你会给出什么建议？

    第 6 章 面试内幕

    6.1 谷歌

    6.1.1 怎么决定的

    6.1.2 重点关注6.1.3 助理产品经理

    6.2 微软

    6.2.1 怎么决定的

    6.2.2 重点关注

    6.2.3 额外的好处

    6.3 Facebook

    6.3.1 怎么决定的

    6.3.2 重点关注

    6.4 苹果

    6.4.1 怎么决定的

    6.4.2 重点关注

    6.5 亚马逊

    6.5.1 怎么决定的

    6.5.2 重点关注

    6.6 雅虎

    6.6.1 怎么决定的6.6.2 重点关注

    6.7 Twitter

    6.7.1 怎么决定的

    6.7.2 重点关注

    6.8 Dropbox

    6.8.1 怎么决定的

    6.8.2 重点关注

    第 7 章 简历

    7.1 15 秒法则

    7.2 法则

    法则 1：越短越好

    法则 2：罗列要点即可，别用大段文本

    法则 3：工作成果，而不是岗位职责

    法则 4：找一个好模板

    法则 5：不要跳过最好的东西

    7.3 优质产品经理简历的属性7.4 包含什么

    7.4.1 目标：别写

    7.4.2 摘要：少写

    7.4.3 技能：根据需要写

    7.4.4 奖励：要写，并且要写得有意义

    7.4.5 活动：有时候写

    7.4.6 项目：写上

    7.4.7 网站地址：写上

    7.4.8 社交媒体账号：可能吧

    7.4.9 学院大学里的详细情况：看情况

    7.4.10 GPA(平均成绩)

    7.4.11 在线课程和“课外班”

    第 8 章 真实的简历：修改之前和之后

    8.1 理查德 · 王(匿名)

    8.1.1 原版简历

    8.1.2 简历点评8.1.3 改进后的新简历

    8.2 保罗 · 昂特伯格

    8.2.1 原版简历

    8.2.2 简历点评

    8.2.3 改进后的新简历

    8.3 阿米特 · 阿加瓦尔(匿名)

    8.3.1 原版简历

    8.3.2 简历点评

    8.3.3 改进后的新简历

    8.4 亚当 · 凯兹维尔

    8.4.1 原版简历

    8.4.2 简历点评

    8.4.3 改进后的新简历

    第 9 章 求职信

    9.1 一封优秀产品经理求职信的要素

    9.2 求职信模板9.2.1 确定读者

    9.2.2 开篇

    9.2.3 第二段

    9.2.4 第三段

    9.2.5 第四段

    9.3 一封优秀的求职信

    第 10 章 研究公司

    10.1 产品

    10.2 战略

    10.3 企业文化

    10.4 角色

    10.5 问题

    不要问什么

    第 11 章 定义自我

    11.1 “介绍下你自己。”(个人经历)

    11.2 “你为什么想来这里工作？”11.3 “为什么要雇你？”

    11.4 “为什么要离开现在的工作？”

    11.5 “你在业余时间喜欢做什么？”

    11.5.1 最佳答案

    11.5.2 较好的答案

    11.5.3 没有附加值的答案

    11.6 “你对自己在未来 5 年里有什么规划？”

    11.7 “你有哪些优点和不足？”

    11.8 优点的例子

    11.9 缺点的例子

    第 12 章 行为问题

    12.1 为什么会问这些问题

    12.1.1 内容

    12.1.2 沟通

    12.2 准备

    12.2.1 第一步：创建一个准备事项表格12.2.2 第二步：掌握 5 个关键故事

    12.2.3 第三步：练习

    12.3 后续问题

    12.4 行为问题的类型

    12.4.1 领导力和影响力

    12.4.2 挑战

    12.4.3 错误与失败

    12.4.4 成功

    12.4.5 团队协作

    第 13 章 估算问题

    13.1 解题方法

    步骤 1：明确问题

    步骤 2：把你知道的(或想知道的)列出来

    步骤 3：构思方程

    步骤 4：考虑边缘情况和备用源

    步骤 5：拆解方程步骤 6：回顾及声明你的假设

    步骤 7：计算

    步骤 8：合理性复查

    13.2 数字小抄

    13.3 窍门与技巧

    13.3.1 小窍门：整数

    13.3.2 技巧：“72”规则

    13.3.3 技巧：数量级

    13.3.4 小窍门：自信一点

    13.3.5 小窍门：给数值标上单位

    13.3.6 小窍门：考虑多种资源

    13.3.7 小窍门：保持各项计算的独立性

    13.3.8 小窍门：记录演算的过程

    13.3.9 小窍门：记录你的假设

    13.4 面试示例

    13.4.1 明确问题13.4.2 把你知道的(或想知道的)列出来

    13.4.3 构思方程

    13.4.4 回顾及声明你的假设

    13.4.5 计算

    13.4.6 合理性复查

    13.5 样题

    样题 1：美国人每年花费多少钱在狗粮上？

    样题 2：一套二居室的公寓能装下多少个网球？

    样题 3：美国有多少名警员？

    样题 4：美国有多少所学校？

    样题 5：用一根吸管排光一个热水浴池里的水，需要多长时

    间？

    样题 6：美国每年卖出多少副眼镜？

    样题 7：一辆校巴的重量是多少？

    样题 8：美国每年卖出多少个篮球？

    样题 9：美国人每年花费多少钱在理发上？样题 10：Facebook每年在广告上赚了多少钱？

    第 14 章 产品问题

    14.1 关于产品问题

    14.2 类型 1：设计一个产品

    14.2.1 解题方法

    14.2.2 样题：为失明者设计一个闹钟

    14.3 类型 2：改进一个产品

    步骤 1：这个产品的设计目的是什么？

    步骤 2：这个产品面临着什么问题？

    步骤 3：你会如何解决这个问题？

    步骤 4：如何实现你的解决方案？

    步骤 5：如何确认你的解决方案是行之有效的？

    14.4 类型 3：你最喜欢的产品

    步骤 1：这个产品为用户解决了什么问题？

    步骤 2：这个产品如何满足这些使用目的？是什么使得这个

    产品很“干净”？这个产品的什么地方使得用户爱上了它？步骤 3：它和同类产品相比起来如何？

    步骤 4：如果要你来设计，你会如何改进这个产品？

    样题：你最喜欢的网站是哪一个？

    14.5 准备工作

    步骤 1：选择产品

    步骤 2：理解产品的关键衡量标准

    步骤 3：分析各个产品

    14.6 提示与技巧

    14.7 样题

    第 15 章 案例分析问题

    15.1 案例分析问题：顾问与产品经理

    15.2 面试官要的是什么

    15.3 有用的分析模式

    15.3.1 消费者购买决策过程

    15.3.2 市场营销组合(4 个P)

    15.3.3 SWOT分析法15.3.4 情境分析法(5 个C)

    15.3.5 波特五力模型

    15.3.6 打造你自己的分析模式

    15.4 产品衡量标准

    15.4.1 衡量标准的类型

    15.4.2 测量

    15.5 面试问题

    15.5.1 战略问题

    15.5.2 市场营销类问题

    15.5.3 产品发布类问题

    15.5.4 头脑风暴类问题

    15.5.5 定价及收益类问题

    15.5.6 解决难题类问题

    第 16 章 编码问题

    16.1 谁需要写代码

    16.2 你需要知道什么16.2.1 数据结构

    16.2.2 算法

    16.2.3 概念

    16.3 如何评估

    16.4 如何处理

    16.5 开发一个算法

    16.6 附加题

    16.7 参考答案

    附录

    A. Ian McAllister：前 1%的产品经理与前 10%的产品经理

    是什么使得前 1%的顶尖产品经理与前 10%的产品经理有所

    区别？

    B. Adam Nash：如何成为一名优秀的产品经理

    职责 1：产品策略

    职责 2：分清优先级

    职责 3：执行力让事情得到解决

    C. Sachin Rekhi：一份卓越的产品发展蓝图需要什么投入？

    现有的使用衡量标准分析

    进行用户访谈，以了解受众的痛处

    顾客反馈和支持请求的聚合分析

    深入探究市场竞争

    内部创意商业化

    进行受众调查，以了解功能优先级

    D. Ken Norton：如何选聘产品经理

    记住，没人叫你表现自己

    E. 亚马逊领导力准则

    顾客至尚

    主人翁精神

    创新与简化

    决策正确

    选贤育能坚持最高标准

    远见卓识

    崇尚行动

    勤俭节约

    自我批评

    赢得信任

    刨根问底

    敢于谏言 服从大局

    达成业绩版权声明

    Authorized translation from the English language edition, entitled

    Cracking the PM Interview: How to Land a Product Manager Job in

    Technology by Gayle Laakmann McDowell and Jackie Bavaro,Copyright ? 2013 by CareerCup, LLC.

    All rights reserved. No part of this book may be reproduced or

    transmitted in any form or by any means, electronic or mechanical,including photocopying, recording or by any information storage

    retrieval system, without permission from the author.

    CHINESE language edition published by Posts Telecom Press,Copyright ? 2015.

    本书简体中文版由CareerCup, LLC.授权人民邮电出版社独家

    出版。未经出版者许可，不得以任何方式复制或抄袭本书内容。

    版权所有，侵权必究。致谢

    感谢所有在写书的过程中给予我支持的人。

    Paul Unterberg、Adam Kazwell以及两位不愿透露姓名的人，我向你们致以深深的谢意，感谢你们愿意在这本书中展现自己的

    简历。

    Fernando Delgado、Ashley Carroll、Brandon Bray、Thomas

    Arend、Johanna Wright、Lisa Kostova Ogata、Ian McAllister、Adam Nash、Sachin Rekhi和Ken Norton，我和Jackie以及我们的读

    者非常感激你们对此书的贡献。

    那些提出建议及反馈的产品经理(及相关)朋友、同事们，也谢谢你们!你们棒极了!

    感谢我的丈夫John和我的婆婆Donna，正是你们不间断的支

    持使得此书得以问世。

    我那漂亮的儿子Davis，总有一天你会长大，会读到这一段

    话，到时你就会知道我有多爱你。

    ——盖尔

    感谢爱意浓浓的家人。我的父亲对收费大桥上的罗嗦行文十

    分不满，我拿这个例子来作第一道产品经理面试题。我的丈夫在

    我写书的过程中不断鼓励我，我的猫也常伸爪相助。非常感谢Steven Sinofsky和Marissa Mayer，是他们雇用我到

    了一支才华横溢的产品经理队伍，并且帮助提高了产品管理的水

    平。

    非常感谢我那几位出色的经理——Mike Morton、Tom

    Stocky、Jack Menzel、Johanna Wright 和Justin Rosenstein，你们

    是我了不起的导师和榜样。

    感谢那些与我分享产品经理的经验和建议的人。很多人可谓

    英雄所见略同，这真让我吃惊。我要特别感谢下面这几个人：感

    谢Shirin Oskooi，你帮我迈出了第一步；感谢Daniel Dulitz，你提

    议写一个关于从设计师转型为产品经理的章节；感谢Nundu

    Janakiram，你提议我写一个关于产品经理误区的章节；感谢

    Chrix Finne，你为我介绍了许多很有帮助的人。

    ——杰基第 1 章 简介

    产品经理是个奇怪的职位。

    对很多职位而言，从 A 点到 B 点的路径相当清晰。如果你

    要做编程工作，就去学习如何编程。上大学读计算机科学专业，或者自学如何编程。做会计师、律师、医生等，无不如此。

    如果想做产品经理，你该怎么办呢？没有教产品管理的学

    校。没有正规的培训。一般也没有对应的提升职位。

    那么，如何才能当上产品经理呢？本书就要来讲讲这个问

    题。

    杰基我们俩跟不计其数的产品经理都有过合作，帮他们学习

    如何积累合适的经验，如何摆正自己的位置，如何准备面试，以

    及如何轻松拿下这一职位。

    花费了大量时间的训练课程和对话，最终转换成了这本书。

    1.1 这个为什么重要

    产品管理不应该是这么虚幻的职位，只有那些足够幸运(并

    且有关系)的人，才能听别人解释产品管理究竟是什么，才能涉

    足这个岗位。其实，有更多的人参与进来，对应聘者和雇主都是

    好事情。作为应聘者，你可以更好地根据职位需要调整自己。不是说

    要让你去装，而是只有知道自己缺什么，才能真正去获取那些经

    验。

    当要面试时，你可以有效地针对他们的问题作准备。你要知

    道如何介绍自己独特的经验，以及最重要的工作成果；还要学会

    如何解答面试问题；而且要深刻理解从用户出发意味着什么。最

    终还能夯实你的专业技能。

    反过来说，雇主也能找到更多胜任的应聘者。放松而准备充

    分的应聘者比较能表现出自己真实的水平。他们知道哪些工作成

    果最能引起雇主的兴趣，最能说明问题，并且能将对话向那些事

    情上引导。只要真正理解问题的指向，他们就能展示出解决问题

    的高超技能。他们可以学会应对特定问题所需的知识点。这种准

    备过程可以考验应聘者从事实际工作的技能。

    把面试过程中的猜测和盲目性去掉，对所有人都是好事。

    1.2 我们是谁

    从作者介绍中你可以看到我们的经历：谷歌、微软、苹果、创业公司、招聘委员会、大量的面试和教学课程，等等。

    这一切都很不错，但还不能让你了解我们真正的身份，以及

    我们为什么要写这样一本书讲授如何得到产品经理的职位。

    我(盖尔)有着深厚的工程背景，但我也花了很多时间来做跟招聘有关的工作：招聘开发者和产品经理，进行模拟面试，教

    应聘者如何改善自己的答案，教会他们不懂的概念，发现他们的

    愿景和激情。

    通过这些我学到两件事情。首先，我认识到，即便应聘者很

    优秀，但只要稍加指导，他们在面试中的表现也有很大的提升空

    间；其次，我发现有关应聘产品经理职位的信息非常少。很多人

    都在谈论如何做一个优秀的产品经理，但很少有人谈论如何才能

    进入这个领域。

    当然，除了我那位迷人的合作者杰基。

    我在问答网站 Quora 上无意中发现了她的博客，就关注上

    了。过了一段时间，有几件事打动了我。首先，她在几家顶级公

    司工作过，所以她自己就可以把这些面试吃透；第二，她的建议

    切中要点，不但可行而且非常优秀；第三，她重视。她足够重

    视，所以写博客来帮人们进入产品经理这个领域。

    让更多的人可以涉足产品管理领域对我和杰基来说都很重

    要。我们相信每个人都可以从中受益，因此我们就写了这本书。

    1.3 现在怎么办

    这本书不是让你假装成能够胜任产品经理的工作，而是要给

    你一个有始有终的作战计划。

    我们会告诉你产品经理是什么样的，这个职位在不同的公司会有什么样的变化。我们还会介绍不同公司是如何考虑他们的招

    聘流程的。

    我们还会跟各种背景的产品经理交谈，了解他们是如何进入

    这一领域的，看看他们认为优秀的产品经理应具备什么样的特

    质。我们还要探讨产品经理一般会有哪些背景，你又如何根据自

    己的背景和兴趣作出这种转变。

    我们会告诉你如何写出出色的简历和求职信。其中有些建议

    不局限于产品经理，但大部分是专门针对产品经理的。

    我们会建议你如何准备面试：面试前需要做哪些研究工作，为了回答问题还要作哪些准备。我们会分析几类主要的面试问

    题，主要包括：行为问题、评估问题、产品问题、案例问题和编

    码问题。而且，我们会向你解释面试官想知道什么，以及你应该

    如何掌握这些问题。

    我们会帮你展示出自己最好的一面，帮你成功入职。

    在阅读这些内容时，你可以想想如何在面试时亮出你的优

    势，如何做出强有力的响应。

    我们是来帮你的。请加入我们的网站

    crackingthepminterview.com 获取和建议。

    最后，就像软件永远不会“做完”一样，我们希望这本书也不

    会。如果你有建议、反馈、问题或者只想打个招呼，不要犹豫，给我们发邮件吧：gayleandjackie@careercup.com谢谢，祝你好运!

    盖尔·L. 麦克道尔

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    quora.comGayle-Laakmann-McDowell

    杰基·巴瓦罗

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    pmblog.quora.com

    quora.comJackie-Bavaro第 2 章 产品经理的职责

    2.1 什么是产品经理

    产品经理 (PM，Product Manager)的职责是确保团队能交

    出伟大的产品。

    有人说产品经理(有时也叫专案经理或项目经理)就像产品

    的小 CEO。从某些角度来说这完全正确，因为产品经理要全面承

    担产品的责任，事无巨细面面俱到。产品经理要确立愿景和策

    略，产品经理要定义成功的标准，产品经理要作出决定。

    但把产品经理说成 CEO 漏了最重要的一点：产品经理没有

    团队的直接人事权。

    作为产品经理，你需要学会如何在没有权力的情况下领导你

    的团队，用你的愿景和研究影响他们。产品经理在大多数公司里

    都非常受尊敬，但工程师更受尊敬。如果你摆架子，对身边的人

    颐指气使，就会发现可能很难把事情做成。毕竟工程师才是真正

    构建产品的人。你需要得到他们的支持。

    产品管理这一职业之所以这么吸引人，其中一个原因是它综

    合了技术、业务和设计三方面的知识和技能。你要扮演很多角

    色，并且要了解多种观点。

    作为产品经理，你要为客户代言。你得了解他们的需求，并将这些需求转换成产品的目标和特性。然后你还得确保以一种内

    聚的、精心设计的方式构建那些特性，能真正解决客户的需求。

    从总体大局到细枝末节，一切你都要关注。你可能头一天还在对

    团队的三年愿景做头脑风暴，而第二天就得处理对话框按钮的各

    种细节。

    产品管理是一个需要高度协作的岗位。产品经理通常是工程

    师和其他角色之间的主要联络人，包括但不限于设计、质保、用

    户调研、数据分析、营销、销售、客户支持、业务开发、法务、文案、其他工程团队，以及管理团队。产品经理通常要负责确定

    何时引入哪个团队，如果没有相应的团队，还要负责填补那个空

    白。

    2.2 产品经理的职能

    产品经理的日常工作会随着产品生命周期的过程发生变化。

    一开始，你得确定要构建什么；中间要帮团队取得进展；最后要

    准备推出产品。

    尽管不同公司的产品生命周期是不同的(有时甚至不同的团

    队都不一样)，但通常都会遵循研究及规划、设计、实现及测

    试、发布这样一个通用的模式。当然，这些步骤经常是相互叠加

    的，并且彼此之间相互反馈。有些公司或团队将产品经理的职责分给两个人：一个偏重于

    业务，一个偏重于工程。在采用这种划分方式的公司中，偏重工

    程的那个人被称为技术专案经理或技术产品经理(TPM)，偏重

    于业务那个人被称为产品经理(PM)。

    如果团队中有一个 TPM 和一个 PM，则产品经理专注于研究

    规划和发布，而技术产品经理更多的是专注于设计以及实现和测

    试。比如说，产品经理会研究市场并定义需求。TPM 会跟 PM 一

    起合作，将那些需求变成要完成的特定功能的工作，然后促成工

    程团队构建它。

    2.2.1 研究及规划

    所有的产品和功能都是从研究及规划开始的。这时候产品经

    理开始思考接下来该做什么。下一个点子可能来自于客户的需

    求、竞争分析、新技术、用户研究、销售或营销团队、头脑风

    暴，或者产品的总体愿景。

    根据该职责的范围，产品经理在这一阶段的大部分工作是创

    建或提出一个路线图。也就是说要给团队找出一个有凝聚力的长

    期规划。产品经理要跟所有可能的信息源交谈，列出潜在特性或

    开发工作的大清单。然后根据客户需要、竞争格局、业务需要和

    团队的专业知识等因素，确定各种功能和方案的优先级。

    产品经理提出路线图后，就要争取其他人的认同。在某些公

    司，比如微软、苹果和亚马逊，有一个自顶向下的审批过程，高

    管和董事们很早就会参与其中。而其他公司，比如谷歌、Facebook 和很多创业公司，采用自底向上的途径，产品经理的工

    作重点是争取工程师的认可。

    他一旦选定特性集，就意味着产品经理成了这方面的专家。

    他要深入思考待解决的问题，想清楚那些功能的目的。在后续阶

    段，团队中的所有人都会提出各种问题，包括“我们为什么要做

    这个”，那时候就需要产品经理给出答案。

    这也是产品经理开始定义成功标准的时候。他会想象团队成

    功后的世界是什么样的。很多公司用目标和关键结果(OKR)模

    型来交流团队最重要的目标。在这个模型中，产品经理跟团队一

    起拿出他们能够为之努力的可测量结果。

    2.2.2 设计

    一旦产品经理与大家达成一致，知道团队将要构建什么，就

    该设计产品和特性了。

    产品设计不只是用户界面(UI)设计，也不仅是要勾勒出产

    品看起来是什么样的。产品设计是要定义产品的特性和功能。在

    不同的公司和团队中，产品经理在产品设计中所扮演的角色会有

    很大变化。

    在某些团队里，特别是在微软发运软件(跟在线软件相对)

    的团队中，产品经理要写出详尽的功能规范(spec)，其中包

    括：

    目标用例

    需求

    框架图

    描述该功能的每一个可能状态的要点

    国际化

    安全性

    然后会由开发人员、测试人员和其他产品经理用几周的时间

    对这个规范进行检验、评审和迭代。在这些团队里，所有面向用

    户的决定都要由产品经理来作。

    其他团队的规范要松散得多，并且设计过程也更迅速。产品

    经理可能就是跟一位交互设计师坐一坐，聊聊目标，在白板上头

    脑风暴一下，然后在设计师的模拟产品上给出反馈，不断进行迭

    代。模拟产品准备好后，产品经理可能会把它们发给工程师，邮

    件里可能只写几句话。在这些团队中，一般由工程师作出比较容

    易的产品决策，再去跟产品经理商量那些困难的决定。

    对某些团队来说，特别是在苹果，设计工作大部分是由专门

    的设计团队完成的，基本不需要产品经理参与。在那种团队里，产品经理可能更像是项目管理和救火队员的角色。

    因为产品经理在产品设计中的作用可能变化很大，所以在你

    面试时一定要问清楚。问问你的核心团队和外围团队都有谁一起共事。找出你要用多长时间写规范，以及要跟设计师合作多久。

    了解清楚在形成产品决策时，产品经理、设计师和工程师能在哪

    里取得平衡。

    2.2.3 实现及测试

    并不是工程师一开始编码就算产品经理完成任务了。在实现

    阶段，产品经理还要跟踪项目的进展情况，并及时作出调整。

    在实现过程中，产品经理最重要的一项任务是帮工程师有效

    地工作。产品经理会定期检查他的团队，了解工作进展。

    工程师经常会因为等待其他团队的工作成果而被卡住。这时

    产品经理要给工程师安排其他任务，同时跟那个团队配合，促成

    瓶颈任务尽快结束。

    有时会发现实现一个功能的困难程度超出了预期，此时产品

    经理要想办法修改这样的功能，让它变得更容易实现。如果某个

    工程师的进度拖后了，产品经理可以认真地重新审查这项工作的

    进度安排，并砍掉优先级较低的工作。

    在实现过程中，产品经理还要开始收集早期产品的反馈并报

    告 bug。有时在设计阶段看起来很好的特性，在现实世界中可能

    达不到预期那么好的效果。为了找出这样的问题，团队要做可用

    性研究，试运行，并且在内部做“自我体验”(dogfooding)。

    自我体验源自“自己酿的酒自己喝”，就是使用自己产品的意

    思。比如微软的人一直都会提前在他们的电脑上运行下一版的Windows，Facebook 的员工也用 Facebook 群组交流。

    有时候为了找出自己产品的使用办法，需要团队更有创造

    性。比如谷歌会给员工划拨 AdWords 预算，鼓励他们创造广告

    营销活动，以确保他们对自己的产品有充分的体验。

    可用性研究是在产品推出前检验它是否好用的另一种办法。

    在可用性研究中，参与者会尝试一个新产品或特性的早期原型。

    这些参与者通常会得到一个情景或目标，并试着用这个原型完成

    目标。

    比较大的公司一般会有专职的用户研究员，根据产品经理给

    出的输入条件开展研究。比较小的公司可能是产品经理做这些研

    究。不论哪种情况，产品经理都可以通过观察这些研究来判断困

    扰人们的地方，并找出关键的可用性问题。

    自我体验和可用性研究对收集定性的反馈很有利，而如果你

    的软件是在线的，试运行可以帮你得到定量反馈。在试运行阶

    段，新特性会开放给一部分用户(实验组)，而其他用户(控制

    组)仍然使用不带新特性的产品。在线软件的新特性通常都是凭

    借着这样的实验逐渐推出的。

    你可以在实验中测量新特性的特定指标，比如有多少用户点

    击了你新加上去的按钮，以及像用户参与度、留存比例和收益等

    多项总体成功指标。通过比较实验组和控制组的成功指标，你可

    以判断出新特性究竟有多成功。

    有了自我体验、可用性研究和试运行的诸多反馈，产品经理就可以确定那些最重要的问题，并对特性的设计进行迭代，找出

    更好的解决方案。这时，确定优先级是产品经理最重要的职能之

    一。如果要求团队订正所有的 bug，构建所有的新特性，那产品

    永远也推出不了。产品经理需要斟酌所有的新需求，决定是把它

    们放到当前发布中，还是排到以后再做。

    2.2.4 发布

    开发过程完成后，产品经理要确保产品能平稳推出。各团队

    推出产品的过程也不尽相同，但通常都要做这样一些事情。

    过一遍产品发布检查表。这里可能会需要关键利益相关

    者(比如法人代表)的最终确认，或者一个跟营销和运营团

    队相互协调的过程。

    确保将要支持产品继续向前的团队准备好。对于在线产

    品而言，可能是客户服务团队；对于硬件产品而言，可能是

    制造团队；对于基于服务器的产品而言，可能是运营团队。

    要为一切可能会出错的事情作好准备。随着发布将近，会不可避免地冒出一些紧急问题，产品经理要有如履薄冰的

    感觉。

    在产品成功推出后，产品经理通常要向公司的其他人宣告产

    品的发布，跟团队一起庆功，然后准备好下一个任务再重来一

    次。根据团队的性质，产品经理可能会在产品推出后继续支持

    它，收集指标并根据用户的反馈进行迭代，也有可能会把产品交给另外一个团队去运营和维护。

    2.2.5 产品类型如何影响产品经理的工作

    产品经理真正的工作在很大程度上基于产品是什么。通过

    DVD 或在线软件商店交付的软件和可以随时升级的在线软件有

    很大差别。此外，一个成熟产品的产品经理跟一个新产品的产品

    经理也可能会有很大差异。

    1. 交付式软件

    交付式软件是指像移动端 App 那样通过苹果软件商店交付或

    刻在 DVD 上交付的软件。交付式软件是独一无二的，因为在推

    出后很难升级。对于 Web 应用来说，你随时都可以发布一个新

    特性，如果出问题了，也可以迅速回滚。而对于交付式软件而

    言，第一次做对就非常重要。

    因此交付式软件团队一般会有较长的时间线，并且产品需要

    更多的项目管理和团队间协作。功能规范也更重要，因为它的特

    性更正式，并且需要服务更多受众。用户研究和内部自我体验

    (使用软件的早期构建版本)也很重要，因为在产品对外发布之

    前你就得知道它是否好用。

    擅于做项目管理并且有良好沟通技能的产品经理在做交付式

    软件时会有很棒的表现。对于想要维持工作与生活的平衡的人来

    说，交付式软件也很理想，因为这种软件通常不会需要你在几个

    小时内解决什么紧急问题。2. 在线软件

    在在线软件中保持旺盛的斗志非常重要。产品更新相当容

    易，所以一般发展得很迅速。团队一般不会等着把产品做到很完

    美，而是要经常推出些东西，看看它怎么样，然后再次推出。

    大部分在线软件团队都会进行 AB 测试(也称为多元化测试

    或在线实验)。在 AB 测试中，新特性只会向一部分用户开放。

    实验组和控制组的行为会在后面进行比较，看新特性是否提升了

    用户体验。

    因为做在线软件的公司会采集到更多的数据，所以产品经理

    一定要精通数据分析和设计实验。此外还要能承受较大的工作压

    力，因为服务器随时都可能宕掉，并且产品经理经常要快速作出

    决定。

    3. 消费类产品

    对于社交网络、照片分享应用和 Web 搜索这样的消费类产

    品，消费者就是普通大众，就像你自己、你的祖母和广大的工程

    师们。做消费类产品的好处是所有人都明白目标客户和用例。不

    过这同时也是一个劣势。

    在面向消费者的产品上，工程师经常会有很多想法，不太依

    赖于产品经理拿出的特性和设计方案。产品经理经常扮演牧师和

    编辑的角色，指导产品向好的方向发展，而不是作出所有决定。

    精通数据分析的产品经理可以很好地胜任消费类产品的工作，因为他们可以为自己的提案做出强健的案例，并且他们拿出

    的特性经常可以让公司所关心的核心指标得到改善。做消费类产

    品，你也很容易跟父母解释清楚自己究竟在做什么!

    4. B2B 产品

    对于在线广告或生产力软件这样的企业对企业(B2B)产

    品，客户是在另一个公司工作的人。对于这些产品，工程师知道

    他们不是目标受众，更倾向于依靠产品经理来了解客户。

    B2B 产品的产品经理有时要考虑产品决策对收益会有什么样

    的影响。面对那些符合产品长期战略的功能和大客户当前就吵着

    要的功能，他们需要做出权衡。

    喜欢做客户研究和营销分析的产品经理可能会喜欢做 B2B 产

    品。产品经理也往往能在这样的产品中发挥最大的影响力，所以

    他们会非常满意这样的工作。

    5. 早期产品

    对于比较新的产品，比如那些即将推出或刚刚推出的产品，团队经常会专注于交付最小可行产品(MVP)。因为这还不是应

    对全部挑战的时候，你甚至都不知道产品是不是符合市场和客户

    的需要。所以你要尽快地回答这些问题，并证明你的核心价值。

    产品经理致力于砍掉不重要的功能，将产品剥离得只剩下最

    基本的部分。这样他们可以更快地推出产品，立刻开始一个了解

    客户真正需要(或者他们是否真的想要这个产品)的学习过程。有时这意味着推出的产品还没能如你所愿地进行打磨。

    喜欢刺激，并且愿意以简便快捷的方式做事的产品经理能做

    好早期阶段的产品。对在早期阶段创业的产品经理而言，最让人

    兴奋的事情是把只有几个微不足道用户的产品发展成有庞大用户

    群的产品。

    6. 成熟的产品

    对于成熟的产品来说，比如市场上的领导品牌，大部分工作

    都是在已有产品上迭代，尽量完善它。产品经理通常会有前一版

    本的反馈，知道哪个区域最需要改进，可以把工作重点放在上

    面。

    成熟产品的产品经理很重要的一点，是要确保自己不被微小

    的增量改进拖住。成熟产品的最大竞争对手经常是自己的上一

    版。与此同时，成熟产品通常都有充裕的时间在新想法上作出豪

    赌。

    在成熟的产品上工作，最大的优势就是你已经有庞大的用户

    群了，你做出的每个改进都会产生巨大影响。从另一方面来看，很多公司都不愿意在成熟的产品上冒险，不敢作出大胆的改变。

    想要在影响上百万人的产品上工作的产品经理，会喜欢成熟

    的产品。成熟的产品也能让你跟那些促成产品成功的人很好地学

    习。2.3 产品经理最大的几个误区

    因为产品经理还不是大家很了解的岗位，所以人们对产品经

    理是谁，以及他们是做什么的会有很多误解。这里是关于产品经

    理的十大误区。

    1. 产品经理是项目经理

    尽管有些产品经理承担了大部分的项目管理工作，但大多数

    人并不是这样的。项目经理关心的主要是时间节点和协调工作。

    尽管他们可能会负责收集项目需求，但他们在确定和选择需求上

    并没有多少话语权。

    产品经理要负责找出问题和机会，挑选出会继续发展的那些

    问题和机会，然后确保团队能拿出优秀的解决方案，或者自己思

    考，或者跟设计师和工程师一起。所以对产品经理来说，对产品

    的感觉——能凭直觉判断出好产品和坏产品——才最为重要。

    2. 产品经理属于营销部门

    这个说法很有欺骗性。因为头衔没有固定的标准，有时一些

    营销岗位也被称为“产品经理”。但像谷歌、亚马逊、Twitter 和

    Facebook 这样的公司，产品经理不属于营销部门；相反，他们通

    常归属于与工程相关的组织。

    做营销的伙计们是要把用户吸引到产品中，而产品经理则负

    责判断用户在使用产品后会发生什么。比如说，一位营销经理可能会发布消息并启动社交媒体活

    动，而产品经理则是给出新特性，并跟工程师一起推出它们。虽

    然营销人员会跟产品经理探讨这些帮助传递消息或打造品牌的特

    性，但他们不会去设想那些特性的细节，也不会跟工程师一起构

    建它们。

    3. 你不可能大学一毕业就做产品经理

    头衔中的“经理”这个词让很多人以为成为产品经理需要很丰

    富的经验。此外，因为产品经理要作许多对产品方向产生影响的

    决策，也让它看起来像是个高级岗位。

    实际上，像谷歌、微软、Facebook 和雅虎这样的很多科技公

    司会直接校招产品经理。他们发现伟大的产品经理富有激情、智

    慧、强烈的客户关注和充沛的精力。如果你想成为一名产品经

    理，不要觉得你得先找份别的工作。

    4. 产品经理就是写功能规范的

    产品经理的工作跟工程师或设计师非常不同。人们对工程师

    的期望是让他们交付有效的代码，对设计师的期望是让他们交付

    草图和原型。而对于产品经理来说，只交付一份规范是不够的。

    产品经理要负责照看整个项目，直到它成功完成。编写规范

    是一种沟通和推动项目的技术手段，但规范本身并没有内在的价

    值。很多产品经理并不借助规范来交流他们的想法，他们可以用

    谈话，还可以把想法画在白板上。也有一些产品经理失败了，他

    们虽然写了规范，但却没有参照执行来确保团队理解并实现其中的想法。

    5. 产品经理只是召集开会的

    有些人觉得产品经理的工作就是把关键的相关人员召集到一

    间屋子里作决定。好的产品经理并不只是被动地传递别人的看

    法。相反，产品经理要研究那个领域，并拿出自己的观点和框架

    来制定决策。

    产品经理确实需要跟关键的相关人员碰面，了解他们的观点

    和优先级，但之后他们会把那些观点综合起来，取折中点，然后

    拿出一个令所有相关人员都能满意的推荐方案。在任何一次会议

    或谈话中，产品经理都需要呈现出所有不在场人员的利益。

    产品经理可以减少队友们出席会议的次数，因为他们可以代

    表团队跟其他分组沟通，也可以找到其他有效的沟通方式。

    6. 产品经理构建出的东西应该跟客户要求的完全一致

    做客户研究并听取客户的要求很好，但那还不够。产品经理

    的视野要超越客户所讲的东西，洞见隐藏的需求和更深层的目

    标。

    厨房用具公司 Oxo 询问客户他们的量杯有什么问题，客户说

    的都是杯子掉下去后打碎了，或者它的把手太滑了。但他们仔细

    观察了人们如何使用量杯，看到人们先倒一些，然后弯下腰来看

    量度，再倒，再弯腰，再倒，再弯腰。虽然没人要求在倒水的时候也能看刻度，但 Oxo 明白有这种

    需求。他们现在卖一种量度带有一定角度的量杯，这样你在往外

    倒东西时也能看到刻度线了。

    7. 产品经理确定日期

    就像谷歌的产品经理 Nundu 说的那样：“日期不是产品经理

    定的，是工程师定的。”作为产品经理，你可以告诉团队你想让

    他们构建什么，然后他们会告诉你需要多长时间做出来。如果时

    间太长，你可以要求他们代码写得快点，但那没用。

    相反，如果你要满足外部的截止时间，就需要进行取舍或协

    商。或者砍掉特性，或者找到并行工作的办法，并找更多的人来

    帮忙。有时你甚至可以更聪明，能找到办法减少工程师的工作

    量，比如让他们省去没必要的会议，或者让他们暂时少花些时间

    去参加新员工面试。

    如果你不相信工程师的估算，给其他团队承诺的时间比工程

    师认可的时间要短，那会立刻破坏你跟团队的关系。

    8. 产品经理是老板

    有些试图推销产品经理岗位的人会说你就是团队的CEO。实

    际上，产品经理对团队没有直接的权威。团队绝对没义务按照产

    品经理的指挥做事。

    相反，产品经理要在自己没有权力的情况下产生影响，在团

    队中积累威信，清晰地沟通，收集数据搞研究，靠自己的说服力领导团队。只有当团队确信大家的目标一致，并且产品经理能够

    帮助他们更好地达成目标时，他们才会跟随产品经理。

    作为产品经理，一定不要试图告诉每个人他该做什么，不要

    干涉设计师或工程师的工作。设计师有权掌控产品的设计。产品

    经理要明白那些选择，以及它们在总体体验上的影响。如果没能

    达成一致，产品经理可以提出来，但不应错误地试图去控制那些

    决定。

    9. 想法比执行更重要

    一些刚刚从事产品经理工作的人有时会觉得想出好主意是工

    作中最重要的。实际上，想法的执行要重要得多。团队中的很多

    人都能拿出很多好想法，但通常细节才是困难之处。

    作为产品经理，必须广泛征集想法，并把它们变成切实可行

    的。产品经理要考虑各种极端情况，确定出把一个想法变成现实

    所有的小步骤。这经常需要你亲自出手：在服务器上运行你们的

    代码，说服其他团队优先处理你们所依赖的工作，持续不断地使

    用产品，找出并打磨好所有粗糙的地方。

    10. 产品经理可以说“那不是我的工作”

    团队中的大多数岗位定义得都很干脆，而产品经理的角色流

    动性比较强。如果你是产品经理，那你的工作就是其他人覆盖不

    到的所有事情。

    作为产品经理，你要为产品的成败负责，没有什么工作是你不应该做的。如果有一项工作没人想做，你就需要想办法解决它

    ——即便那意味着要由你来做。如果你放任不管，就不会有其他

    人来解决它。

    2.4 项目经理和专案经理

    注意 ：微软那个被称为专案经理(Program Manager)

    的岗位跟大多数其他软件公司的专案经理不同，而是比较像

    之前描述的产品经理一职。

    有很多岗位都跟产品管理相关，并且这些岗位之间的界限可

    能很模糊。如果你希望应聘项目经理或专案经理的职位，看看能

    否找到在那个公司做过这个工作的人聊一聊，弄懂这些要求之间

    细微的差别。

    项目经理要确保他们的项目能按照预算及时交付，不管客户

    是谁，都要让他们满意。专案经理(不包括微软的专案经理)也

    差不多，不过他们通常掌管一个长期运行的专案，而不是一系列

    设定了截至时间的项目。

    软件公司经常会有项目经理领导面向内部的团队，比如基础

    设施项目和运营专案，或领导重点面向单一客户的咨询团队。这

    跟产品经理相反，产品经理通常是带领团队构建面向客户的产

    品。然而这不是一个硬性规则。

    工作关于这两个岗位，有两件事是很独特的。首先，项目经理有

    非常清晰明确的客户或目标。

    基础设施和运营团队的项目经理，把公司内的其他员工当成

    自己的客户。其他员工通常都非常清楚自己想从项目中得到什

    么。

    咨询团队的项目经理为单个客户服务，这个客户已经签署了

    一个包含每个项目细节的工作说明。

    在所有这些情况下，研究、规划和设计阶段都相当简单直

    接，或者已经有人做好了。对项目经理来说，产品设计通常不是

    他们的主要工作，所以你可能会(也可能不会)被问到有关于产

    品设计的问题。

    还有，因为客户非常关注项目结果，所以沟通和期望值设定

    非常重要。项目经理要乐于汇报团队的进展情况。项目经理一定

    要面向细节，跟团队打成一片，这样你才能回答客户提出的问

    题，并且能在出状况时做出解释。

    第二个独特的部分是项目管理和专案管理很大一部分工作是

    预算和资源管理。项目经理经常要在成本中心工作，所以他们的

    精力主要放在运营效率和降低成本上，同时还要保证质量，而产

    品经理通常会屏蔽这些方面。

    下面是项目经理和专案经理要做的预算和资源管理方面的一

    些工作：澄清目标并收集满意度指标；

    确定完成项目所需的人员和技能；

    设置项目管理工具、规划和过程；

    发起状态会议，收集状态报告；

    分析数据找出机会；

    确定并实现修改以提升效率；

    管理客户做出的修改；

    想办法让项目保持正轨，即便有事情出错时也不例外。

    每个公司及其相关角色对项目经理的要求都不一样。有些团

    队要求有项目经理认证资格，而有些没有要求。公司一般都爱找

    之前有过项目管理经验以及拥有良好沟通技巧的人。第 3 章 公司

    产品经理候选人最想问的问题之一是：“这些公司有什么区

    别？”尽管产品经理在很多公司中的职责都非常相似，但实际上

    他们的日常工作可能会有很大差别。

    3.1 产品经理的职责有何不同

    我们跟亚马逊、苹果、Facebook、谷歌、微软、雅虎以及很

    多创业公司的产品经理都聊过，以便了解每家公司产品经理的职

    责是什么样的，每个公司有何独特之处。

    我们了解到，各家公司的差异之处大体表现为：部门之间的

    透明度、工作与生活的平衡度，以及对于有技术背景的候选人和

    有商学院背景的候选人，各公司的评价侧重。产品经理的职责在

    工作范围上也不一样，具体表现在对产品定义、设计、产品策略

    和项目管理等工作的参与度上。

    3.1.1 透明度

    有些公司非常透明，比如谷歌、Facebook 和雅虎，很多地方

    都可以直观地看到其他团队在做什么。而有些公司，比如苹果和

    亚马逊，隔离程度比较高，每个团队只专注于他们自己的工作。

    在比较透明的公司，经常可以见到产品经理在不同的团队间

    穿插，而且团队间的协作也是产品经理的一大块工作。在比较隔离的公司，岗位变动的情况比较少见，并且通常强制的多团队任

    务也比较少。

    3.1.2 产品经理与工程师的比例

    产品经理与工程师的比例也可能会有很大差异。微软有很多

    产品经理，在某些团队中的比例高达 1∶3。其他公司比较常见的

    是 1∶10 的比例。谷歌和 Twitter 的产品经理与工程师比例非常

    低。产品经理在日常工作中与工程师的合作有多紧密，以及能负

    责多大的产品，在很大程度上取决于这个比例。

    在有很多产品经理的公司，会有很多协作工作，并且有很多

    机会可以跟经验更丰富的人学习。在产品经理少的公司，很有可

    能可以负责一个很大的领域，并且可以独当一面。

    3.1.3 产品策略

    在不同的公司，产品经理在定义产品策略时的职责也不同。

    有些公司的策略是“自底向上”的，重要决定经常来自开发人员和

    产品经理。有些公司的策略是“自顶向下”的，他们的方向通常是

    由高管和产品经理定的，开发人员只是负责实现。

    在谷歌、Facebook、雅虎和亚马逊，产品经理会深入参与产

    品策略的制定，决定将产品带向哪个方向，以及何时开始新的行

    动。人们希望产品经理可以考虑他们团队的策略，比如专注于哪

    些客户和领域。他们会从很多人那里吸取建议和看法，但最终他

    们要呈现一个完整的计划。这些公司的产品经理一般都可以轻松得到一个工程师团队来实现他们的想法，最起码也能做到实验阶

    段，在产品推出之前完全不用高管批准。

    而微软和苹果的策略一般是自顶向下的，不同的产品经理都

    按照这种策略执行。这并不是说产品经理在自顶向下的公司里影

    响不了策略的制定，但在级别升高之前，很多产品经理确实没有

    这方面的影响力。在这些公司，只有那些非常出色的产品经理才

    能把他们的想法推销给高管，赢得上层支持，从而影响产品策

    略。

    3.1.4 企业文化

    另一个巨大差别是企业文化。在谷歌、微软、雅虎和

    Facebook 这样的公司里，上班时的心态是无忧无虑的。这些公司

    有引以为傲的福利，比如免费的食品和饮料，甚至免费的按摩服

    务。并且因为人们可能会工作很长时间，所以他们总是说工作质

    量要比工作时长更重要。

    另一方面，在像苹果和亚马逊这样一些公司的文化中，令员

    工引以为傲的是他们工作的努力程度。在这些公司里，员工应该

    会工作很长时间，并且崇尚节俭。这些公司的员工受到公司使命

    的激励，愿意在周末加班，或者在深夜接听电话。做一款优秀的

    产品可不是件轻松的事。

    3.1.5 他们招什么样的人

    亚马逊喜欢招 MBA 担任产品经理一职，并且不觉得技术背景是必需条件。和少数几家公司一样，他们不会招大学应届毕业

    生做产品经理。然而，他们确实愿意接受应届毕业生担任专案经

    理(Program Manager)或技术专案经理(Technical Program

    Manager)，这个岗位相对来说更偏重于项目管理，而不是产品

    设计。

    苹果既招工程专案经理(EPM，Engineering Program

    Manager)，也招软件产品经理，所以对于有电子工程或计算机

    科学背景的人来说，它是个不错的选择。苹果招聘应届毕业生做

    工程专案经理，在这个岗位上一般不会招 MBA。

    Facebook 是技术性最强的公司，要求所有产品经理都有技术

    背景。这家公司崇尚它的创业时的“黑客”文化，并且有相当数量

    的产品经理是它所收购的公司的创始人，还有很多之前是谷歌的

    产品经理。他们招聘应届毕业生做轮岗产品经理，该职位包含 3

    次为期四个月的跨团队轮岗。

    谷歌喜欢招应届毕业生，通常是主修计算机科学专业的，开

    始要参加一个助理产品经理(APM，Associate Product Manager)

    计划，这是一个为期两年的轮岗计划。谷歌的一些产品经理有

    MBA，但更重视硕士或博士学位。

    雅虎主要是招有经验的产品经理，但现在也有一个助理产品

    经理计划来招募应届毕业生。雅虎看重有技术背景，并且能很好

    地跟工程师沟通的人。他们在寻找那种有良好产品感觉，充满激

    情的人，这种人既要有创新精神，又要能务实地交付有亿万用户

    的软件。微软招的专案经理既有应届毕业生，也有经验丰富的人，并

    且更喜欢有技术背景的，尽管不一定必须是计算机科学专业的。

    另外，微软会在产品经理岗位上招聘 MBA，产品经理在微软是

    个营销岗位。微软的国际化招聘做得很好，在美国境外招了很多

    产品经理。

    3.2 谷歌

    谷歌的结构反映了它的创始根源。谷歌对创新充满热情，并

    且十分推崇将伟大的想法变成现实的文化。谷歌的愿景是自底而

    上的，并且团队经常是由工程来驱动的。产品经理专注于策略、分析和促进工程师团队。

    谷歌的独特之处在于各组织之间有着令人难以置信的透明

    度。任何一个全职的谷歌人都可以看到大部分代码和文档，并且

    高管团队会处理所有谷歌人在每周的全员“TGIF”例会上提出的问

    题。谷歌的产品经理在工作时经常会切换产品团队。

    3.2.1 他们招什么样的人

    谷歌要的是那种喜爱技术，能够自我激励，并且有创新精神

    的人。有 MBA 或工作经验超过 4 年的人都可以应聘谷歌的产品

    经理，而那些经验不足 4 年的人则可以申请助理产品经理。

    助理产品经理计划是为应届毕业生准备的为期两年的产品管

    理精英培训计划。助理产品经理会被分配到全公司各团队的重要

    产品管理岗位上，不仅有各种培训与交流的机会，一年后还可以轮岗。另外，谷歌还会为他们提供国际商务旅行，拜访遍布世界

    各地的谷歌人和客户。

    3.2.2 他们做什么

    谷歌有很多产品，产品管理岗位在各团队中可能会有很大的

    变化。尽管在所有这些岗位中，产品设计思路和分析技能都是产

    品经理非常重要的必备技能，但对于不同的产品，如谷歌搜索、谷歌关键字广告(AdWords)、Gmail、Android、YouTube、Google Plus 和谷歌地图等，其侧重点也会有很大差异。

    搜索团队非常依赖搜索技术，工程师会主动去开发新的算

    法。对面向广告商的团队来说，产品经理则负责收集客户需求，并向团队其他人传达那些需求。在像谷歌 Plus 这样的团队里，设

    计师是团队的灵魂，而面向开发人员的团队可能根本就没有设计

    师。

    产品经理在谷歌是独立工作的。产品经理加入团队，然后由

    他和整个团队决定要构建什么。产品经理在谷歌的第一个项目通

    常都是探索未来的工作方向。

    很多产品只有一个产品经理，那些不止一个产品经理的产

    品，工作一般也划分得很清晰，每个产品经理都有自己完整的领

    域。在日常工作中，谷歌产品经理会跟工程师团队以及设计师紧

    密合作。很多新想法都是产品经理、工程师和设计师在白板上写

    写画画时讨论出来的，然后就能快速搭建出原型。谷歌极其看重产品经理的分析技能，因为数据分析是产品经

    理的一大块工作。产品经理会频繁地检查使用日志，以便为搜索

    和广告部门拿出新的项目想法。团队做出东西后，谷歌很容易就

    可以把它拿给一小部分用户试用。然后数据就会源源不断地进

    来，产品经理要分析这些数据，或者跟数据分析师合作，看看所

    做的修改能否称得上是一项改进。

    谷歌的产品经理有一大块工作是让项目初具雏形，能够推

    出。因为哪怕是很小的改变，也会被千百万用户看到，所以一定

    要让所有东西恰到好处，包括 UI 和算法。项目必须满足安全、法务和架构要求。在得到最终核准之前，很多项目都要经过反复

    的研讨与改进。

    3.2.3 创新

    为了鼓励创新，谷歌有个“20%时间”计划。根据这一政策，工程师和产品经理可以把他们 20%的时间用在跟公司相关的副业

    项目上。启动 20%项目不需要任何人的批准，只管开始做就行。

    你可以把你的项目提交到内部网站上，招募其他人加入你的项

    目。Gmail、谷歌新闻和 Orkut 之类的很多大型产品就是从某些人

    的 20%时间中诞生出来的。

    所有这些创新和自由度都让谷歌成为了产品经理心目中的梦

    想。如果你有一个自己特别喜欢的项目，你不仅有时间和自由自

    己做，并且身边还有很多优秀的工程师，可以让他们在富余的时

    间里帮你把它做出来!3.3 微软

    微软的产品经理岗位始于 20 世纪 80 年代，当时他们意识到

    在营销和工程师团队之间需要增设一个岗位，安排专人对照客户

    的需求实现产品的可用性。

    微软的专案经理(Program Manager，相当于产品经理)一职

    在领域和影响力上都是非常独特的。他既要充当业务分析员、项

    目经理，还要提供创意。微软还是产品经理对开发人员比例最高

    的公司之一。综合所有这些因素，使得微软的产品经理成了一个

    实践性非常强的岗位。团队经常是由产品经理驱动的，而所有面

    向用户的决定都由专案经理来做。

    作为一家比较老牌的科技公司，微软非常注重员工的职业发

    展规划。他们知道员工想要明确的职业进程以及完善的成长机

    制，因而建立起一种多元化的成长机制，让员工的发展方向不仅

    仅局限于成为团队领导，还有可能为更大的产品负责，为更多的

    产品策略负责。很多员工都希望能在微软走完自己职业生涯的全

    程。

    3.3.1 他们招什么样的人

    微软想招有大局观，能解决问题，能把事情做成的人做专案

    经理。

    微软的 Uche 说：“我们想要那种喜欢刨根问底，能从多个角

    度看问题的人。作为产品经理，你将会扮演很多角色，所以你的思考方式比任何特定的技术技能都重要。”

    微软有两个跟专案管理有关的岗位一般都是由 MBA 担任：

    产品经理和产品规划师。微软的产品经理归属于营销团队，要发

    现市场机会，并为推动这些机会开发市场策略，且都是专注于当

    前的发布版本。产品规划师的目光则要放得远一点，要发现市场

    和技术趋势，拿出新的产品场景。

    3.3.2 他们做什么

    微软的产品愿景和策略通常来自上层，然后自上而下贯彻执

    行。

    比如说，主管微软 Office 的副总裁(VP)会跟专案经理小组

    一起工作，创建和分享愿景文档，其中包含下一版要关注的主要

    领域。每个 Office 产品的负责人都要定义自己负责的分类产品的

    愿景，跟 Office 的总体愿景保持一致。然后每个团队的负责人都

    在 Office 的总体愿景及分类产品愿景的基础之上，再开发各自团

    队负责的功能领域的相关愿景。

    这样做的结果是微软的产品策略在一个产品部门内部非常有

    聚合性。所有团队都会觉得他们在朝着相同的目标一起努力，并

    且几乎不太可能有两个团队同时在做相互竞争的特性。随着职业

    生涯的发展，你负责的策略也会越来越大。

    由于采用这种自顶而下的愿景，所以很难在产品推出周期中

    间发生方向上的巨变。即便想法很好，也很难找到有空闲时间的开发人员来构建它。换句话说，你在做的通常是每个人都认可的

    重要特性。这意味着你只能把精力用在构建优秀的产品上面，而

    没法去说服管理层推出你做好的伟大产品。

    微软会让新产品经理负责一个特性领域，跟进团队的愿景，并且会给他很多的自由度和职责，以期让产品的那些部分变得更

    棒。一旦产品经理在职业生涯早期证明了自己在团队中的价值，就会承担起越来越大的责任。

    微软的核心特性团队包括一名开发人员、一名专案经理和一

    名测试人员。最近有些团队又给核心特性团队加了一名设计师。

    核心特性团队在产品经理的领导下，共同决定构建的内容。在很

    多团队里，产品经理都先要编写只有一页的“规范”，其内容是对

    目标和用例高度抽象的描述。

    在跟产品的其他专案经理一起探讨过这个只有一页的规范

    后，产品经理可能会把这个简要的规范扩展得更为详细，准确描

    述该特性的工作方式，从抽象的流程到具体的错误消息文本。产

    品经理可能会跟设计师合作，也可能会自己把交互设计都做了。

    这取决于团队的具体情况。

    规范评审完成并开始实现后，自我体验(内部试用软件的早

    期版本)就变得非常重要。特别是交付周期比较长的团队，微软

    的产品经理会从公司的其他人那里收集反馈。反馈进来后，产品

    经理要给 bug 和新特性的想法排优先级。

    在负责核心特性的工作之外，产品经理还会承担一些团队内或是团队间的职责，比如负责产品的项目管理日程，或是在产品

    推出前进行检查分类，以决定究竟应该修订哪些 bug 或实现哪些

    特性。

    随着微软把自己调整成设备和服务公司，很多团队已经用更

    敏捷和迭代式的工作方式取代了严重依赖文档的工作方式。团队

    推出产品的速度更快，也更频繁了。AB 测试正变得更加重要。

    3.4 苹果

    苹果的组织结构是自顶向下的，各部门独立性较强。产品方

    向或者说愿景被牢牢地抓在高管团队和设计师手里，而公司的其

    他部分就像运转良好的机器那样只需执行这个愿景即可。在苹

    果，工程项目经理和工程专案经理(都被称为 EPM)是产品的领

    导，维持着整个机制。

    3.4.1 他们招什么样的人

    苹果找的是那些跟苹果的产品形影不离的人。尽管很多公司

    为自己能够提供健康平衡的工作生活方式而自豪，但苹果希望它

    的员工对产品充满激情，将其视作他们的生命。

    对于 EPM 一职，他们找的人通常会有很强的科学及数学背

    景(那样他才能“理出头绪”)，还要能有良好的风度(那样他才

    能有适度的自信)。此外，他们还希望此人的技术能力达到能够

    顺畅地参与讨论，但没必要从事任何具体的技术工作。因为苹果有很多硬件项目，所以除了软件 EPM，他们还要招

    聘硬件 EPM 和系统 EPM。软件 EPM 通常会有计算机科学背

    景，而硬件 EPM 可能会有其他工程领域的背景，比如电子工程

    或机械工程。

    在苹果，什么样经验水平的 EPM 都有，既有应届毕业生，也有具备 15 年行业经验的业内老兵。苹果的大多数 EPM 都来自

    工程或技术岗位，或是在其他公司担任过 EPM，很少有经管专业

    的人或 MBA。

    苹果还有产品营销经理(Product Marketing Manager)一职，有时候称作产品经理。对于产品营销经理，他们要找的是有商业

    或营销背景的人。这个岗位经常会聘请 MBA 毕业生。

    3.4.2 他们做什么

    在苹果，创意最初的萌芽可能是自顶而下的，也可能是自底

    而上。在 EPM 的推动下，经过高管团队或高级管理层一系列的

    评审与研讨后，最初创意逐渐成形。产品经理要进行客户研究，查看市场趋势，以确定下一版的策略。产品一旦得到批准，EPM

    带领工程师团队构建产品，创建开发日程，促成多个职能团队间

    的沟通，并带头解决问题。

    在苹果做产品，需要协调很多团队，而 EPM 就是沟通的枢

    纽，要确保事情按日程运转，如果没有的话就要负责解决问题。

    比如说，在做硬件设备时，要协调机械设计团队、电子设计团

    队、外协厂商，以及运维团队。苹果总部库比蒂诺的 EPM 一天要做很多沟通方面的工作：

    报告团队的进展，了解其他团队的状态，跟高管一起回顾并讨论

    当前的状态。通过这些讨论，EPM 负责找出潜在问题及其解决办

    法。

    对于软件 EPM 而言，日常工作的一项重点内容是测试每日

    构建，寻找妨碍后续工作的问题，并确保它们能及时解决。

    系统 EPM 的重点是交付整个产品。他们会制定规划，带领

    数十名苹果工程师到海外做原型构建。除了在外协厂商那里代表

    苹果工程团队之外，系统 EPM 还要与制造商一起进行故障分

    析，直到将故障消除，协调开发对硬件的不同需求，消除妨碍原

    型构建的故障。系统 EPM 是苹果内部项目的领导者，负责团结

    其他 EPM 和工程师来交付产品。

    硬件 EPM 的工作重点是产品的硬件交付，包括电路板和布

    线方式。他们会跟电子工程团队、产品设计团队、芯片团队以及

    外部供应商紧密合作。他们日复一日参与着芯片计划和供应链管

    理的工作中，还经常就困难的跨职能设计决策方面的问题，使各

    方达成共识。3.5 Facebook

    Facebook 是一家斗志昂扬，以技术为中心的公司。他们几乎

    没几个产品经理。很多团队一开始都没有产品经理，只有在后来

    明显需要时才引进一位。甚至在团队的产品经理不止一位时，团

    队的领域之大，也足以让每个人独当一面。

    3.5.1 他们招什么样的人

    Facebook 有一群特立独行的产品经理。

    Facebook 寻找技术高超又有创新精神的产品经理。在

    Facebook，所有的产品经理都要求会编码(或者最起码学过基础

    知识)，要通过 Facebook 新手营的考核，这是一个为期 6 周的

    培训计划，产品经理和工程师要在其间学习如何使用工具和解决

    bug。这符合 Facebook 自己动手的企业文化，产品经理经常会自

    己动手写出最初的产品原型。

    当 Facebook 为了招募员工而收购一家公司时，人们称其为

    收购式招聘。Facebook 的收购式招聘通常寻找的是小团队，一般

    不超过 10 个人，大部分都是技术人员。公司的创始人或 CEO 经

    常会被带过来做产品经理。

    应届毕业生和没有产品管理经验的人会加入轮岗产品经理计

    划。这个计划为期一年，包含 3 次在不同团队的轮岗，每次为期

    4 个月。3.5.2 他们做什么

    Facebook 会有一些已经制定好的计划，但很多创意还是来源

    于对上网用户的观察——人们如何使用网站，以及他们会遇到什

    么样的问题。产品经理会注意到需要关注的领域，并把故事板和

    提案放到一起来阐述他们想做什么，包括预期结果。因为产品经

    理如此自由，所以你必须知道如何把自己的想法置于公司的整体

    框架中，并展示出它跟全局的匹配度。

    然后团队会做出一个原型，先在一个小范围市场上测试，看

    能否达成预期结果。如果一切顺利，正式的项目开发就会进入议

    程。产品经理会同马克·扎克伯格(被大家称为“扎克”)，或者部

    门负责人一起，评审提案以便得到批准。然后团队会引入设计

    师，在内部启用这个特性，开始从 Facebook 的其他同事那里收

    集反馈。

    在开发过程中，产品经理会通过产品评审进行迭代。这里一

    般没有太多项目管理上的开销，但只要工程师一签入代码，观察

    日志的产品经理马上就能看到新代码。一切就绪后，产品经理会

    协调一个部署计划，会同营销部门一起推出产品。

    3.6 亚马逊

    亚马逊的文化是由他们的 14 条领导力原则指引的(参见附

    录中的“亚马逊领导力准则”)。尽管很多公司都有自己的原则体

    系，但亚马逊领导力准则在招聘和日常工作中起到了非常重要的

    作用。人们会在会议中引用领导力原则来协助作出决策，会在面试中寻找具备这些品质的候选人。

    3.6.1 他们招什么样的人

    亚马逊有很多业务，既有正在启动的新举措，正在进行的技

    术性业务专案，也有非技术性业务专案。他们有不同的团队，分

    别专注于消费者、出版商和开发人员等不同受众。基于以上情

    况，亚马逊有很多跟产品和专案管理相关的职位。

    产品经理是产品的主人，他们专注于产品的愿景。亚马逊喜

    欢招 MBA 做产品经理，喜欢招刚从商学院毕业的人。亚马逊跟

    其他很多公司不同，他们不要求产品经理有技术背景。

    技术专案经理(TPM)负责技术项目的日常执行，他通常需

    要有很强的技术背景，可以是直接从学校毕业的，也可以是从工

    程师职位上转岗来的。TPM 跟工程师的合作非常紧密。

    专案经理则负责非技术性项目的项目管理，比如运营上的项

    目。专案经理可以是具有任何背景的人，但会 SQL 是加分项。

    亚马逊寻找的专案经理要聪明、敏捷，并且耐压能力强。专案经

    理负责管理和改善团队的工作流程。

    3.6.2 他们做什么

    产品经理决定团队的愿景和路线。亚马逊极为看重“客户至

    尚”的理念，很多新创意都是在确定客户需求的过程中出现的：

    这其中既有直接跟客户交谈而得，也有通过对用 SQL 查出来的

    数据进行分析而得到的。亚马逊是由数据驱动的，所以需要产品经理有很强的分析技能。

    产品经理想出一个创意后，他会把它和一个业务案例一起放

    在备忘录里，也被称为“故事”。这个文档中会包含支撑它的推荐

    及分析的详细信息，特别是关于影响和理由的数值。亚马逊用文

    档而不是演示文稿来介绍新提案，因为文档会迫使作者更精确，并且能显现出清晰的思路。

    经过最初的几轮修改和批注后，提案会在会议中分享给上面

    的管理层。会议一开始，所有人都要安静地看完文档。这个过程

    可能一开始看起来会有点儿奇怪，但它可以确保每个人都有时间

    阅读提案的细节，并且能得到所有人的重视。大家都看完后，就

    可以开始进行提问。

    提案可能还会再过几轮，关键是要能对从输入到预期结果进

    行准确的规划。提案通过之后，团队就可以开始构建它了。很多

    团队采用敏捷开发，产品经理把控产品走向，负责编写用户故事

    和团队的待办事项。

    等产品准备好可以推出后，产品经理会跟营销团队一起合

    作，并准备把它交给运维团队，由他们在一个持续的基础上运营

    这个专案。

    3.7 雅虎

    雅虎有很强的传统 ：曾几何时，“雅虎”对很多人来说就

    是“互联网”的代名词。在过去几年，这家公司经历了一系列的转变，但在 2012 年，玛丽莎·梅耶(Marissa Mayer)被任命为公司

    的 CEO，从而为公司注入了新的活力和激情。Web 流量上来

    了，很多最近发布和上线的产品都受到了好评，并且内部和外部

    认知上都有明显的改观。

    这样明显的改变让雅虎的产品经理都感到兴奋。他们现在可

    以专注于用户的所思所想，把他们的需要放在第一位。由梅耶这

    位此前的谷歌产品经理掌舵，雅虎开始密切关注产品研发，希望

    能做出用户喜爱的产品。

    3.7.1 他们招什么样的人

    尽管没有要求，但雅虎的产品经理一般都有计算机科学的学

    位。雅虎寻找有很强技术背景的天才，或者看在学校时的成绩，或者有在顶级软件公司任职的经历。

    现在雅虎有各种各样的产品经理：有些已经在雅虎工作很长

    时间了，有些则是刚从其他科技公司跳槽过来的，还有些是应届

    大学毕业生。尽管雅虎的每位产品经理都有不同的背景和经验，但他们都有一个共同的目标，那就是让雅虎的产品及其用户体验

    更上一层楼。

    为了招募有天分的应届毕业生，雅虎启动了助理产品经理

    (APM)计划。这是一个为期两年的轮岗计划，其间由来自公司

    各部门的人定期进行培训与讲演，中间还有一次全球的商务旅

    行。雅虎的 APM 计划有两个独特之处：在 APM 开始工作之前，他们就了解自己所在的团队，并且组织者致力于将所有的 APM推向更大、更有挑战性的岗位。

    3.7.2 他们做什么

    雅虎的团队经常以三人成组，通常由一名工程师、一名产品

    经理和一名设计师组成，由其中的一个人(一般是产品经理)担

    任团队领导。

    产品经理负责设定产品的总体方向和策略，确保用户体验，并且形成能够长期发展的良好态势。这包括用户体验和长期盈利

    计划，确保团队不再承受寻求短期回报的压力。

    雅虎有很强的协作文化，公司里随处都会有创意冒出来。为

    雅虎的核心产品做出合适的移动端体验是公司工作的关键驱动

    力。

    雅虎的大多数产品经理技术都非常强，在公司内部也很受尊

    敬。产品经理全方位地参与到产品的整个生命周期中，他们做实

    验，跟多个职能团队紧密合作，并且监督整个推出过程。产品推

    出会有官方的评审过程，在把产品开放给客户之前，帮着把好产

    品的质量关。

    雅虎的团队动作快得多，并且很多采用的都是敏捷方法。很

    多团队的迭代都比较短。产品经理现在抛开了冗长、详尽的规

    范，可能只用一句话就把用户故事写好了，然后就由工程师作决

    定，把它做出来。3.8 Twitter

    Twitter 是一家发展非常快的公司，致力于发展未来的沟通方

    式。因为 Twitter 在用户和员工人数上增长得特别快，所以这家

    公司一直在改变和进化。这种增长还为很多四处寻找提升职业空

    间的人打开了一扇大门。

    3.8.1 他们招什么样的人

    Twitter 喜欢雇用那些对 Twitter 有激情，喜爱他们的产品、公司或使命的人。

    Twitter 有两个相关的岗位：产品经理和技术专案经理

    (TPM)。产品经理通常在面向客户的团队工作。技术专案经理

    通常做一些跟平台或基础设施举措相关的工作，经常要跨越多个

    团队。产品经理岗位的工作更偏重于产品设计，而技术专案经理

    会参与更多的项目管理。

    对于技术专案经理一职，Twitter 寻找那种有技术背景且有软

    件交付经验的人。此外，他们还希望候选人有“把事情做好”的心

    态和良好的沟通技能。很多技术专案经理都有专案管理经验，但

    也有很多人具有咨询、工程管理和技术架构的背景。

    对于产品经理一职，Twitter 寻找那种能够专注于用户需求，但又足够灵活，能够应对快节奏的人。因为 Twitter 的产品经理

    与工程师的比例相对较低，他们一般会雇用能跟上工作进展，经

    验更丰富的候选人。3.8.2 他们做什么

    Twitter 的产品经理有着多重的职责。团队是由产品、工程和

    设计人员组成的。产品经理要参与概念和路线图的制定，还要寻

    找 bug，给特性排优先级，不仅要执行当前项目，还要考虑将

    来。产品经理要充当特性领域和公司其他领域之间的接口。

    技术专案经理一职在 Twitter 相对来说比较新，并且从某种

    程度上来说还没完全定型。他们有几种不同的技术专案经理，Twitter 正在为他们打造各自的职业路线。

    有些技术专案经理负责发布管理：看管 Web 和移动版的发

    布过程，确保构建被合并进来了，管理自我体验过程(Twitter 的

    员工在这个过程中试用新的构建)，确保 bug 得以解决。

    有些技术专案经理管理的专案范围更为广泛，跨越多个团

    队，总数可能有几百人，并且会包括来自其他公司的外部团队。

    还有一些技术专案经理被认为是在跨团队主题领域(比如说敏捷

    过程)内的领导者，而另外一些技术专案经理则会被安排到单个

    平台或基础设施的团队里。

    在 Twitter，创意的来源无处不在，管理层、产品经理、工程

    师、设计师以及客服，人人都可以提供创意。Twitter 用每季度一

    次的黑客周为此提供支持，在此期间，只要跟 Twitter 有关，人

    们想做什么都行。有很多伟大的创意都来自黑客周，人们可以利

    用这段时间按照各自的想法做些好玩的东西。

    Twitter 每个季度都会做计划，团队要为他们自己的目标(因为 Twitter 喜欢用鸟取名，所以这个被称为“海鸥”)负责。在实现

    过程中，团队要一直做自我体验(先在内部尝试新特性)并在每

    周的例会上呈现他们做的东西。

    Twitter 会做很多的 AB 测试，并且都是数据驱动的。当然，过于注重数据也不太可取。团队以成功指标为参照，利用指标比

    对来了解事务的运作状况，然后进行必要改变，但他们仍要确保

    快速行动，并保持住产品的灵魂。

    3.9 创业公司

    对产品经理来说，创业公司可能非常棒，因为他们可以施加

    自己的影响力，并能在参与的过程中亲身塑造自己的角色。跟在

    大公司相比，产品经理在创业公司确实要扮演很多角色，并且要

    找到积极有效的解决办法。

    要判断一家创业公司的企业文化，最好的办法就是看创始

    人、产品经理，以及早期员工的职业经历。因为产品经理没有一

    种成熟的定义，团队一般会根据以前就职的公司的岗位状况来定

    义产品经理。前苹果员工创办的公司一般会具有苹果文化的某些

    特征，而前谷歌员工创办的公司也通常更像谷歌。

    一旦你准备深入了解一家创业公司，请产品团队的人喝杯咖

    啡也是很有帮助的。在创业公司，所有员工都要经常参与招聘，所以他们一般也都爱和别人聊聊。另外，因为他们在创业公司工

    作(非常辛苦)，所以他们可能也需要喝杯咖啡!3.9.1 他们招什么样的人

    创业公司要找的人在资历和技能上差异很大。他们一般更喜

    欢找那种有软件交付经验的人，除非公司已经有一个大型产品经

    理团队，否则一般不愿意考虑应届毕业生。

    对创业公司来说，文化契合与激情对公司来说十分重要。当

    你想加入公司时说“我想跟伟大的团队一起工作，有巨大影响

    力”时，大公司可能会对这个理由表示满意，但对创业公司来说

    却行不通。他们想知道你为何喜欢他们的领域，而且陈述要力求

    具体。

    找工作

    如果你想在创业公司找一份早期产品经理的工作，最好

    能描绘一下你对该行业未来愿景的预期，给他们留下一个强

    烈的印象。Indix 的现任营销主管 Shalendra

    Chhabra(Shalen)曾用这种办法在两家不同的创业公司成功

    地应聘为早期产品经理，尽管他此前的工作经历跟这两家公

    司的业务并没有太直接的联系。

    他找工作时，跟一个朋友讨论了各家创业公司的情况，归纳出一份选择清单。Swype 让他深感兴趣，这是一家为触

    摸设备做屏幕软键盘的公司。他写了封自荐信，说明了一下

    他对该领域未来前景的展望：触摸设备会变得极其流行，他

    们应该会将自己的产品应用于不同的语言情境中，并且会增

    加预测式输入这样的新特性。在这份自荐信中，他描述了会怎样利用自身的背景和技

    能为公司带来价值。然后，他被朋友的朋友介绍给了公司的

    某个人，送出了他的自荐信。

    写自荐信既花时间又费工夫，但结果证明这样做是完全

    值得的。自荐信帮他吸引了公司的注意，他以自己的方式给

    公司留下了第一印象。在他去面试时，因为面试官已经传阅

    过这份自荐信，所以他已经积累了一定的信誉。Swype 最终

    有一个非常成功的结局，被 Nuance 以 1.025 亿美元收购。

    推荐对所有公司来说都很重要，但对创业公司来说更是如

    此，因为他们更不愿意冒险。要知道，在只有几个产品经理的公

    司中，任何一个都会对组织产生巨大影响。在公司找一个你认识

    的人会很有帮助——即使你跟他们不是特别熟。

    除了员工推荐的，创业公司还会找他们的投资人、顾问和董

    事会成员推荐的人。你还可以考虑通过风险投资公司或者

    AngelList 这种网站的渠道来接触他们所有的投资组合公司。

    最后，很多创业公司都会从公司内部起用第一位产品经理。

    比如说，Paul 是 TechExcel 的技术支持，他凭借自己跟客户

    的联系，提出了建设性的产品建议。然后 CEO 就让他把握产品

    特性了。

    还有一个例子，Jesse 原来是 Venmo 的工程师，他对可用性

    测试颇有兴趣。在重新设计期间，他表现出了在团队组织方面的

    领导才能，然后公司创始人就让他做了第一个产品经理。3.9.2 他们做什么

    在创业公司做产品经理跟在大公司做产品经理差不多，仍然

    是要跟工程师和设计师合作，要对产品的成功负责。创业公司的

    产品经理帮助定义路线图，规范特性，检查 bug，分析实验，并

    全程负责产品的发布工作。

    创业公司的产品经理跟大公司产品经理最大的不同之处在于

    规模。因为创业公司没有庞大的管理结构，产品经理自然成了公

    司的重要领导。另外，创业公司的资源也比较少，所以有更多

    的“空白”等着产品经理填补，更多时候会需要积极有效的规划与

    执行。

    创业公司的产品经理通常会对公司的企业文化、工作流程和

    路线图产生很大影响。Venmo 的愿景宣言甚至都是由它的第一位

    产品经理 Jesse Bentert 促成的。

    第一次做产品经理时，我意识到为了让大家齐心协力，团队需要一个使命。有一天我把大家组织到一起，集思广

    益，用一句话写下了 Venmo 的愿景：“通过支付连接世界并

    赋予力量。”

    对于创业公司的产品经理来说，定义岗位职责是一项很重要

    的工作。因为你加入的不是经验丰富的产品经理团队，所以得到

    的指导与帮助也比较少。此外，大公司里设立的很多岗位，创业

    公司里可能也没有，所以产品经理还需要做客户服务、用户研

    究、数据分析或销售之类的工作，直到公司变得更大。在创业公司，不太可能是 CEO 让产品经理去承担这些职责，通常都是产

    品经理先注意到有不足，然后开始动手解决。

    作为公司的第一个产品经理，引入工作流程是一项有难度的

    工作。创业公司的工程师喜欢尽快交付代码，对成本开销非常警

    惕，所以在添加敏捷之类的流程时一定要小心。产品经理需要确

    保每个人都能发言，并且要让他们明白添加时间线和里程碑的原

    因。但实际情况并不一定总这么糟。很多时候，团队只有在清楚

    需要更多流程时才引入产品经理，所以团队可能已经准备好了。

    尽管创业公司内部资源比较少，但他们一般比大公司更愿意

    寻求外部的帮助。创业公司的产品经理经常会跟其他创业公司的

    产品经理接触，分享建议。很多创业公司都跟其他创业公司建立

    了联系，所以他们会形成真正的社区。比如说，一家做 B2B 的创

    业公司可能会通过他们的投资人跟其他创业公司的联系来寻找它

    的早期客户。

    另一个比较大的差别是关于职业发展的。在大公司，产品经

    理经常会考虑晋升问题，并会沿着职业阶梯向上爬。而对于创业

    公司而言，产品经理则更偏重于促成公司整体的成功：营收与盈

    利、IPO，或者被收购。这意味着产品经理需要从公司整体出发

    去考虑问题，要让整个公司成功，而不能单纯考虑自身团队的得

    失。

    1. Asana

    Asana 是一家面向企业的创业公司，构建现代化的生产力软件。不像传统的企业公司，Asana 的业务模型是自底向上的：终

    端用户把 Asana 引入团队，而不是 IT 部门。也就是说产品经理

    专注于构建人们喜欢用的软件。产品团队的产品经理有

    Facebook、谷歌和微软的背景。

    Asana 的产品经理 Jennifer 之前是微软的产品经理，讲述了

    从大公司到创业公司是什么样的：

    因为我们是扁平结构的小公司，所以当我加入 Asana

    时，我感觉自己就像是连升了三级。除了管理产品中内容丰

    富的领域，我还影响了公司的其他领域，比如产品策略、开

    发流程和企业文化。

    比如说，我能影响总体日程和公司的工作节奏以及产品

    的设计原则，衡量并控制公司在创建新特性、优化已有特

    性，以及改善内部效率等方面所投入的资源。

    正是因为我们的团队规模较小并且看重个人的持续成

    长，我才能有机会从事产品不同方面的工作。有时我需要深

    入考量某一特性的 UI，而有时则需要对某一方面进行更多的

    数据分析。

    2. Foursquare

    Foursquare 是一种基于位置的社交网络服务，帮人们充分利

    用他们所在的位置，比如，搜索吃甜点的理想场所，了解一场正

    在流行的中央公园演唱会，或是寻找刚下飞机的外地朋友。Foursquare 的产品经理主要来自谷歌。Foursquare 的产品经

    理 Noah 阐述了由此产生的影响。

    这肯定影响到了我们的文化。不过我们没有按照谷歌的

    做法全盘照搬，而是选取与我们公司规模相对应的特点。随

    着时间的推移，再相应地加以改变。

    公司只有 30 个人时，个人的 OKR(目标和关键结果)

    都是多余的，大家一定要想着“我要尽我所能，帮公司活下

    去并得到发展”。

    现在我们有 150 个人，个人 OKR 看起来仍然像是没必

    要的开销，但我们已经开始用团队一级的 OKR 跟踪公司的

    度量目标了。

    跟谷歌相比，实际上我们编写的规范更多。我觉得是因

    为这里的项目推进得太快。也就是说我们要尽快、尽早地解

    决最大和最有争议的问题。我们没时间等着它们后来跳出

    来，那样会导致延迟。规范也不是构建特性所有部分所需的

    完整指南，只是记录了团队作出的那些不是显而易见的决

    定，供人们在以后参考。

    3. Dropbox

    Dropbox 帮上亿人安全保管他们的重要文件，并且让用户可

    以通过多种设备访问自己的文件，使他们用自己的手机轻松上传

    照片、分享文件，或者就某个项目进行协作。该产品团队中的项

    目经理来自谷歌、Facebook、微软和 Zynga，并且有几个人在加入 Dropbox 之前是创业公司的创始人。

    Dropbox 的产品经理 Matt 讲起了在那里工作的感觉：

    在一家有 200 人的创业公司工作跟在大公司工作很不一

    样。在谷歌作产品经理时，我完全专注于如何构建一款优秀

    的产品，以及如何带领我的团队走向成功。但在 Dropbox 这

    样的公司，我不仅对公司文化的形成产生了更多影响，还影

    响了产品的构建方式，以及人们对产品经理本身职责的探

    讨。我还得以跟创始人密切合作，明确公司愿景及各种事务

    的优先级，顺带着，还要带出一支优秀的团队。

    我们理想中的产品经理不仅要有技术背景、异常敏锐的

    产品直觉，还要关注细节。我们的创始人 Arash，哪怕产品

    少了一个像素他都能注意到，所以我们真的希望产品经理也

    能“吹毛求疵”。

    我比较喜欢的一段工作经历是在加入公司一周后，我们

    要推出一个新的安全特性(两步验证)。我们组织了一支出

    色的团队，从想法到设计再到推出，在 5 周内把桌面、移动

    端 App、网站和开发者 API 全都做完了。看到一个小团队能

    这么神速，真是让人非常满意。

    4. 优步

    优步推进了世界移动的方式。借助他们的移动应用，租车人

    和司机实现了无缝连接，他们让城市更加通畅，为租车人提供了

    更多可能，也给司机带来了更多业务。产品团队成员的个人经历都十分广泛，有来自投行和管理咨询业的，也有来自创业公司

    的，还有在亚马逊和谷歌这种大公司工作过的。

    优步的产品经理 Mina 谈到了在优步做产品经理的卓越之

    处。

    在优步做产品经理就像掀起一辆豪车的引擎盖。作为用

    户，你只管享受驾驶就行了，不用考虑让汽车顺畅运转的机

    械结构。但作为产品经理，你必须掀开引擎盖，重新调整它

    的复杂性，让它工作得更好。

    用户可能会专注于我们的移动应用，这也正是我们想让

    他们做的。而我们则要关注整个系统，帮你找车，帮我们的

    司机做生意。因为我们不仅和工程师及设计人员紧密合作，还有我们的运营团队，我们很愿意在团队中承担这种独一无

    二的职责。

    经过日复一日的发展，特别能反映我们文化的是全球化

    视野。仅仅过了三年，我们的业务就拓展到了 40 多个城

    市，并且这个数量每周都在增长，也就是说我们做的每个产

    品都要适用于国际用户。我们还非常支持度假式工作

    (workcation)——优步出钱，让你跟你的同事到一个国外

    的风景圣地开发优秀产品。比如说，截止到 2013 年的新

    年，墨尔本、迈阿密、斯德哥尔摩和巴厘岛都有我们的团

    队。

    5. AirbnbAirbnb 是一个社区市场，人们可以在上面发布、发掘和预订

    世界各地的独特房源。借助于 Airbnb，人们能在全球 192 个国家

    34 000 多个城市挑选到任何价位的房源，享受到独一无二的旅行

    体验。

    Airbnb 的产品经理被称作制作人，就像电影的制片人一样。

    Airbnb 的一位制作人解释道：

    比如说一部电影。制片人要跟创作团队、演员、摄像和

    灯光合作，合力完成它。在杀青那天，你要和导演一起为影

    片负责。

    制作人团队非常多元化——既有来自大型科技公司的产品经

    理，也有来自小型创业公司的人，更有来自酒店行业的人。这种

    多元化的人才结构让 Airbnb 构建出了一种非常独特的文化。这种

    文化基本上是设计驱动的，并且非常强调客户研究，被称为“用

    户洞察力”(User Insights)。

    真正成就 Airbnb 独特性的是它的双方市场(主客双方)，以

    及丰富的线下经验。Airbnb 的制作人会考虑到线下“帧”(再次引

    用了电影行业的术语)。

    Airbnb 的制作人 Thomas 跟我们分享了一个例子：

    你可能会觉得 Airbnb 影响不了主人招待客人时友善和专

    业的程度，因为那是发生在线下的旅行体验。实际上我们可

    以做很多事情，帮助主人超出客人的预期，帮他预见到客人

    的需求，从而促成有意义的旅行以及独特的体验，并且让主客之间建立起长期的联系。第 4 章 积累合适的经验

    如果你问面试官他们想找什么样的人做产品经理，他们一般

    会说希望找到能完成任务的聪明人。

    这种愿望会在产品经理的招聘启示上反映出来。招聘启示上

    所列的要求往往会非常详细，但最终可以归结为两点：

    你能作出正确可靠的决定吗？

    你能扫清一切潜在障碍，最终交付出一款优秀的产品

    吗？

    在考虑需要积累什么样的经验时，你应该重点关注这两个标

    准。

    比如说，只要有可能，就尽量坚持跟踪项目的进程，直到项

    目结束。一定要弄明白所做的事情以及相应行为所带来的后果。

    不仅要确定最终是否成功，还要弄明白成功(或失败)的指标是

    什么。一定要考虑何种因素导致了成功(或失败)。有时候失败

    没关系，但你得知道为什么失败。

    4.1 应届毕业生

    毕业之后就能做产品经理还是挺不错的。很多大公司都有校

    园招聘计划，能把应届毕业生培养成顶级的产品经理也是他们引

    以为傲的事情。从很多方面来看，应届毕业生进入产品管理岗位比有经验的应聘者更容易。

    应届毕业生产品经理计划每年接到大批申请，但只能接受其

    中的一小部分人。如果你想脱颖而出，就需要展示出很强的技术

    技能，还要有卓越的客户关注能力和产品设计技能。一般来说，只列出你技术类课程的优秀成绩是远远不够的，因为那样很可能

    会把你的简历归到软件工程师那一堆里。

    如果你是在校生，想让自己更容易地当上产品经理，请考虑

    以下这几点。

    主修计算机科学，或者至少要辅修计算机科学或密切相

    关的专业 校招一般只会考虑有技术背景的应聘者。

    选修双学位，特别是经济或商业领域的 计算机科学

    经济双学位是产品经理很常见的背景，因为它表明了你对软

    件技术和商业两方面都有兴趣。要学习分析技能和熟练使用

    统计数据，经济学是很好的学科。像心理学、哲学、认知科

    学、人机交互(HCI)或社会学也都是跟产品管理相关的学

    科。

    参加团体项目的课程 团体项目课程是获取领导技能并

    开始积累相关经验的好办法。注意团队动态以及团队所完成

    的挑战。在回答面试中的行为问题时，你完全可以把那些经

    验当作趣闻来谈一谈；

    担任领导角色 可以是任何组织的领导，运动队、俱乐

    部、班级，等等。要带领一支工程师团队，产品经理需要有很强的领导技能。如果你能从零开始筹划一个项目或领导一

    支团队，比如发起一个新的俱乐部、一次全校范围的竞赛，或者一次课外活动等，那就更棒了，你可以借此来展示自己

    的积极性；

    开始一个课余项目 让你脱颖而出最好的办法是做一个

    课余项目，比如一个移动应用，这样你就有机会展示自己的

    关注客户和设计产品的能力。如果你自己没有掌握所需的技

    术，可以学习，也可以雇一些开发人员帮你做，或者跟懂技

    术的朋友搭档；

    去做产品经理或软件工程师的实习生 边干边学是最

    好的方法，做实习生就会得到这样的机会。

    应该做开发者还是产品经理实习生？

    虽然应聘产品经理不要求由担任工程师的经历，但是如

    果你热爱编码并且希望提升自己的技术能力，工程师实习生

    能为你提供一个很棒的机会，来从另一个角度看待产品经理

    和开发者之间的关系。许多工程师都喜欢与曾经担任过工程

    师的产品经理共事。

    重点在于，要展示一些编程之外的技能。能编程固然很好

    (实际上经常也是必要条件)，但那还不够。一定要想办法展示

    自己的领导力、商业技能和积极性。

    4.2 充分利用人才招聘会如果你看起来不像传统的产品经理人选，那么人才招聘会将

    是一种你入行的好途径——尤其针对一些比较小的公司。当你跟

    招聘会展位里的人聊起来，并递上自己的简历时，他们会记录下

    对你的印象。那些记录决定了是约你面试，还是忽略你的简历。

    这里有些小技巧，可以让你充分利用人才招聘会这个机会。

    研究一下招聘会上的公司，找出你最感兴趣的那些，看

    看他们是否要招聘产品经理。

    挑选最好的话题。想一想那些能让你脱颖而出并且能让

    招聘方信服的内容。这些内容可能是你参加过的有难度的班

    级项目，也可能你有丰富的助教经验。任何可以展示你积极

    向上的事情(出于兴趣做过 iPhone 应用，在你的城市里发起

    过新的竞赛，等等)都是很好的谈资。

    练习一下如何进行一种简单的自我介绍，重点放在如何

    使其便于引出后续话题。可以想象你正走向一个展位，跟招

    聘人员打招呼，很自然地介绍自己所取得的成就。

    想好你要向那家公司职员问的问题。你可能没办法提前

    知道前来招聘的是产品经理、工程师，还是招聘专员，所以

    一定要准备好合适的问题，以应对各种状况。

    在招聘会上，要注意展台前是否拥挤。这可能是了解一

    家小公司或是不熟悉的组织的一个绝佳时机。如果展台前人

    不是太多，他们可能愿意多花时间跟你交流，你就有更多的

    时间来说服他们，让他们觉得你是合适的人选。在你走到展台前时，要让他们知道你对产品经理职位感

    兴趣，问一下跟谁谈最合适。他们可能将你介绍给一位产品

    经理，或者至少是可以评估产品经理的人。

    友善地跟负责招聘的员工交谈。记住，在招聘会上，他

    们也是在尽量地向你推销他们的公司，所以提问题是完全合

    理的。告诉他们你为什么对产品经理这个职位感兴趣，为什

    么觉得自己适合做产品经理。另外，还要让他们知道你对他

    们公司有兴趣。

    不要事先还没跟展台的人聊过就交出你的简历。招聘会

    的独特优势在于，可以跟公司的员工亲身交谈，所以如果你

    那么干，就错过了这种机会。

    在你想要保持自己专业形象的同时，也不妨尝试做点不同的

    事情。有些个性和激情挺好的!如果你做过一些特别酷的东西，可以给展台员工看些图片，或者是特短的 demo。

    4.3 你需要读 MBA 吗

    产品管理不需要 MBA，在有些创业公司 MBA 甚至对你不

    利。不过，比较关注业务的团队可能会把 MBA 当成宝，有些公

    司，比如亚马逊，明显倾向于招 MBA。

    Arjun 是在微软做过产品经理之后才去读的 MBA。他注意到

    设计良好的产品并不总能赢得市场时，就决定去读商学院。他

    说：“我发现光有好的设计还不够，这里还有其他的因素在左右，并且我想知道这些因素到底是什么。念了商学院，我才意识

    到关于商业方面的问题其实挺容易解决的，一张草稿纸就够

    了。”

    这种分析产品的方式改变了 Arjun 对产品特性和实现优先级

    的认识。他不再靠猜来定位用户需求，而是开始考虑他想要追求

    的是哪些指标。

    如果你对产品管理感兴趣，那么下面的这些建议可以让你充

    分利用在商学院里求学的时间。

    找机会启动一些事情。通过启动某种项目、加入俱乐部

    或开发些什么东西，以此来获取一定的经验。这能帮你避开

    读 MBA 所带来的最大缺陷：只知道发号施令，但根本不知

    道实际流程。

    选择基于项目的课程，可以在那里验证你的想法。这样

    你上的课就是一箭双雕，并且还有额外的好处：有一队 MBA

    在帮你。

    练习产品设计，跟同学分享你的模型，并根据他们的反

    馈进行反复修改。

    选择相关的课程，比如创业、营销或消费者行为。

    跟 Arjun 的经历比较类似，Chris 也是做了工程专案经理

    (EPM)后读了 MBA。在谈到读商学院所提供的诸多好处时，他说道：“MBA 可以带给你经验、社会关系、想法、资源、种子资金和合作伙伴。商学院确实能提供很多资源。”

    你在网上的形象重要吗？

    现在人们经常会在网上出现。从 Twitter 到 Quora 再到

    个人网站，有很多种途径可以把你的想法传达出去。那么你

    是否应该花很多精力建自己的网站或发微博呢？

    你在网上的形象会在两个地方发挥作用：猎头和创业公

    司。猎头经常会在网上搜索合格的候选人，可能会根据你在

    网上发的内容找到你。如果你希望受到关注，在网上保持活

    跃会得到回报的。

    领英(LinkedIn)是最有价值的专业招聘网站。有一种

    办法可以优化你的档案：找找你感兴趣的那些产品经理，看

    看他们的档案长什么样，他们有哪些杰出之处。你也可以付

    费开通一个高级账号，看看人们当前是如何查询你的档案

    的，并据此进行改进。

    如果你应聘的是创业公司，可能也会发现有些面试官会

    在网上搜索你的资料，注意到你发在网上的内容。

    然而，大公司的面试官几乎不会事先搜索你的信息，看

    你的个人网站或发过的帖子。如果你确实有个很棒的网站，可以把它放在你的简历里，或者试着在面试过程中提一下

    它。但如果没有，也不要担心。

    现任的产品经理如果你现在就是一名产品经理，想跳槽到另一家公司的相同

    岗位上，那事情就简单多了。如果你曾经在知名的软件公司做过

    产品经理，那种经验通常足以让你赢得另一次面试的机会。但你

    的经验也还是有提升空间的，以下是我们的一些建议。

    推出产品!判断一名产品经理的能力最重要的办法就是

    看他推出过什么产品。如果你的团队即将推出产品，但还差

    一点，那你最好等到产品完全推出后再开始求职。同样，如

    果你所在团队的交付周期很长，你就应该考虑换到一个产品

    推出频率更高的团队，以便能够见证产品的整个生命周期。

    申请专利。尽管对软件专利的争议非常多，但很多公司

    还是把它们看作是必需的。如果你的公司会申请专利，一定

    要确保为你自己的创新申请专利。一个有专利的应用肯定能

    让你的简历脱颖而出。

    尽量完善自己的技能。如果你在产品设计上真的很强，那么可以再尝试学一下数据分析。如果你解决过非常艰深的

    技术问题，那么何不再花些时间做做用户研究呢？

    如果你试图从一个不太著名的公司跳到一家著名的公司，这

    些建议可能会特别有用。

    4.4 为什么技术经验至关重要

    很多产品经理岗位都要求有计算机科学学位。乍一看这种要

    求，可能会觉得莫名其妙：编程并不是产品经理的常规工作，那么那些公司为什么不放宽这个要求，找一些真正精通产品管理核

    心技能的人呢？

    简单说就是：很多没有计算机科学背景的人都在努力跟工程

    师们建立密切的工作关系。

    如果产品经理不能融入工程师队伍并赢得他们的尊敬，那么

    所有那些优秀的产品管理技能就都派不上用场。产品管理是一项

    没有权力的领导工作，做出优秀作品的唯一办法就是用你的愿景

    带领团队起航。

    不过，计算机科学学位并不能像魔法一样让你跟工程师形成

    良好的关系，况且没有技术背景也有可能成为一名伟大的产品经

    理。其实，许多公司这样做，还在于他们认为，技术背景决定了

    候选人是否拥有产品经理所必需的一些品质。

    能够与工程师形成相互尊重的关系 公司总是会让招聘

    的产品经理加入现有的工程师团队，所以他们不愿意招那种

    不能跟工程师团队相处，或者得不到团队尊重的人。

    对工期长短有很好的直觉 优秀的产品经理能理解他所

    用的技术框架，帮助团队制定任务优先级，从而能够平衡工

    程时间和产品带给消费者的价值。

    斗志旺盛并能自我激励 伟大的产品经理以行动为导

    向，热衷于取得成果。他们会尽量打理好自己能做的事情，不管是收集数据还是修改产品中的拼写错误。这会把开发人

    员从繁琐的任务中解放出来，让他们做更有价值的工作。如果你没有这种技术背景(或者在你的简历中没体现出

    来)，尽量找个办法培养并展示这些技能。

    4.5 从工程师变成产品经理

    因为技术经验如此重要，所以工程师去做产品管理有很大优

    势。作为工程师，你真的需要知道做一个产品需要什么，以及采

    取的各种权衡方法都会有什么影响。你自己合作过的可能就有你

    想要模仿的优秀产品经理，也有那种缺乏必需技能的产品经理。

    4.5.1 以客户为中心

    从工程师转为产品经理时，最重要的是培养自己以客户为中

    心的能力。工程师和开发人员一般都掌握了许多其他技能，但能

    否做到以客户为中心是产品经理优劣的决定性因素。这就是说不

    仅要想出很酷的创意，更要坚持不懈地考虑到目标受众，他们的

    希望与梦想，他们的需求，以及他们跟你和你公司的其他人有什

    么样的差别。

    要做到以客户为中心，一种办法是跟使用你现有产品的客户

    交谈。请产品经理或销售团队的人拜访客户时带上你，他们一般

    会喜欢带上工程师的。当客户提出需要某些功能，或告诉你他们

    需要什么时，看看能否再深挖几层，了解一下深层的动机。你基

    本上是在对客户的需求做一个根本原因分析。

    如果你不能直接拜访客户，有时可以查阅，甚至志愿帮客服

    回答顾客提交的问题单。站在客户的立场上，解决他们的问题，可以帮你形成对客户的同理心。

    还有一种办法可以培养你以客户为中心的能力，为你做的功

    能特性编写像故事一样的用户情景。在这些情景中，把你自己放

    到客户的位置上，想象一下这些特性如何融入他们今后的生活

    中。可能看起来很傻，但当你引入了客户思维方式中的细节部

    分，构建出的产品就能更好地融入客户的生活。比如说，Sally 今

    天真的会为了更新她的 Flash 播放器而打开电脑吗？很可能不

    会，所以更新应该在后台安静地完成。

    如果你是后台工程师，可能不会跟不同职能组的人有太多交

    互。试着把依赖你的工作成果的人当作客户。对他们做用户研

    究，并考虑他们的用例。

    在你为应聘产品经理作准备时，要练习从客户的角度描述产

    品的功能特性。如果你想让人认真考虑你是否适合这个岗位，那

    么就应该像个产品经理而不是工程师那样讲话。

    4.5.2 敢想

    在转型做产品管理时，还需要富有远见和战略性思维。作为

    工程师，你可能非常注重能做到些什么。在你职业生涯的大部分

    时间里，你可能一直都在让其他人抛弃不切实际的期望。但作为

    产品经理，你需要那种直觉，让自己施展想象力，将不可能变成

    现实。

    团队需要能带领他们走进未来的产品经理，做那种从来没人做过的东西。虽然在开发过程中，你有机会缩减范围，但如果你

    想做一个有影响力的产品，一开始就要敢想敢干。

    这听起来可能很疯狂，但对于你在做的任何产品或特性而

    言，要想着它将如何改变这个世界。如果你觉得很难，这里有些

    提示。

    试着将实现的好处跟人类的基本需求联接起来，比如安

    全感、有益，或自尊。

    从“如果我有一个魔法棒……”开始头脑风暴。

    写下实际的反对意见，然后继续前进。

    找个队友在你的头脑风暴中扮演现实的悲观主义者。

    把“敢想”写下来让它随时提醒你。

    用写新闻稿的方式开始你的功能特性规划。

    总之，要允许自己做梦。

    4.5.3 拥抱沟通中有说服力的元素

    很多工程师都习惯于分析式的思考方式。作为工程师，最好

    是通过数据而不是个人魅力去证明一件事情。但作为产品经理，两种办法都要掌握。

    我们愿意把所有同事都想象成完美的逻辑思维生物，但在现实世界中要做成什么事，经常要集合团队并把大家鼓动起来。与

    其给大家看一个满是令人信服的指标的电子表格，可能还不如说

    一句：“我已经看过了所有的数值，我真的觉得这次应该赌一

    把!”

    诚信对产品经理来说就像金子一样宝贵。当然，所有主管和

    工程师看了你的表格也都能得出相同的结论，但他们要你这个产

    品经理就是为了不自己做那件事。他们想让你做研究并提出方

    案。消除模糊性并帮助团队向前是你的职责。

    你越是确信能给出正确结果，说的话越有说服力，你的威信

    也就越高。如果最后证明你对了，你就会赢得信誉，将来能在更

    大的事情上说服团队；如果你错了，那他们下次可能对你就不是

    那么信任了。

    这也不是说你要用个人魅力通吃一切。说服工程师最快的办

    法一般还是用数据，并且在你建立起自己的威信之前，它可能也

    是更有效的办法。只是不要忘了你的工具不止一种，作为一名高

    效的产品经理，你应该把它们全都用上。

    4.5.4 产品经理跟工程岗位不同，要未雨绸缪

    在你考虑成为一名产品经理时，有一些变化是你能预料到

    的：你不能再写代码了，你要为很多决策负责，你会在会议上花

    费更多时间。做产品经理还有一些不太起眼的工作。

    了解这些区别能让你的转变过程更顺利。在进行切换之前，你一定要考虑好做产品经理的不利之处。知道自己更喜欢做工程

    师后，你才不会想要去做产品经理呢!

    1. 工作是无形的

    做工程师时，你看到自己编写的代码可以正常运转时就会有

    成就感。作为产品经理，你的大部分工作都没有这样具体的成

    果。从开发人员变成产品经理的 Stephen 说：“做开发时每天都能

    感受到自己的成功：我的代码能用，我的构建通过了。作为产品

    经理，你只能自己寻找成就感：我说服了这个人，我让团队出发

    了，等等。”

    2. 你变成了被批评的焦点

    创意可能来自团队中的任何人。作为产品经理，你要负责让

    这些创意凝结成具体的产品。在某个创意还只是想法时可能所有

    人都喜欢，但一旦它变得具体了，不管设计得多好，总会有很多

    反对意见出现。作为产品经理，你要能够建设性地接受批评意

    见，不被个人情绪左右，能化批判为动力做出更好的产品。

    3. 你没有时间把它全做了

    工程师经常会在一个功能特性上不断深入，并且会给出他们

    自己估算的时间。他们可能会把一整周都用在一部分代码上。作

    为产品经理，你不能总是按照自己的想法安排时间，所以你需要

    排列优先级。这意味着你有时候必须在工作只做了 30%时就交出

    去，然后继续前进。4.5.5 在你的团队中寻找机会

    对工程师来说，进入产品管理领域的常规途径是在所在团队

    里寻找机会。这能说得通，你现在所在的团队尊敬你，并且了解

    你的能力，而这也是你擅长的领域。

    谷歌的 Daniel 在他的团队内发现了做产品经理的机会，于是

    从工程转岗做了产品管理。“我的团队有一个要经常分析数据的

    产品经理岗位机会，当时并不是特别清楚谁来做合适，”他告诉

    我们，“我知道如何处理数据，所以我成了这个人选。因为我懂

    如何跟人交往，并且之前已经有了良好的人际关系，也有威信，这些对我成为产品经理都有帮助。”

    对于转岗到现有团队的产品经理岗位上，这里有些提示。

    1. 让大家知道你的兴趣很重要

    找出谁是负责招聘下一个产品经理的负责人，跟她聊聊。你

    的团队现在可能不需要产品经理，但当机会出现时，你肯定想在

    排名上比较靠前。这样你也有机会了解一下她对你的看法，从而

    在应该提高的地方做些努力。

    2. 重读你之前的绩效考评，重点关注所有潜在的产品经理

    问题

    人们是不是说过你固执？团队是不是在你把东西做完之前一

    直都不知道你在做什么(可能表明沟通有问题)？想看到你在自

    己负责的功能特性上表现出更多的领导力吗？马上采取行动确定这些问题，充分运用产品经理应有的力量。

    3. 即便没有头衔，也要主动承担一些产品经理的工作

    可能会有一些小的功能特性需要给出规范，或者可以帮着做

    些产品方面的决策。如果团队里有产品经理，你可以帮帮他们；

    如果没有，你可以主动去承担一些值得做的工作。

    4. 取得另一种领导权并协调工作

    微软的 Stephen 就是从开发转向产品经理的，他跟我们分享

    了一个故事：“我是团队里的技术领导，跟其他两位开发人员一

    起做一个多团队的协作项目。我们对另外一个团队的严重依赖是

    个很大的风险，因此我承担了项目管理的角色。我跟合作团队一

    起努力把依赖项理顺了。为此我的团队认可了我做项目管理的能

    力，人们也开始把我当作领导了。后来我跟产品经理主管谈要调

    到她的团队里时，感觉就像是件很自然的事情。”

    5. 考虑如何清晰地宣示从工程向产品管理的转变

    如果你还在处理大量工程上的工作，很难成功地成为产品经

    理，你需要采取些手段快速逃离那些工作。比如在换岗之间留段

    时间，或者举办某种仪式或聚会宣示这一转变。然后你就可以潜

    心投入到产品经理这一新岗位上了。

    4.5.6 在你擅长的领域找一个专业的产品经理岗位

    作为工程师，你可能已经有一些自己擅长的领域了。特别是在那个行业有很多专业知识时，你可以用自己的经验更快地成为

    那个行业的产品经理。

    可能你做过安全和加密产品。这是有深度的技术领域，开发

    人员的经历自然会给你加分。

    另外还有个领域你可能有天然的优势，那就是开发人员使用

    的产品或平台类的产品。既然你做过开发，应该知道如何为其他

    开发人员做一个优秀的产品。

    走上这条路后，一定要凸显你的技能和经验对团队的价值。

    不要羞于分享奇闻轶事和对行业的见解。

    4.5.7 去商学院

    MBA 能给你一个崭新的开始，用商业教育充实你的工程背

    景。这可以把你变成“完美”的产品经理——虽然这么说有的人未

    必同意。此外，你还有机会跟那些有前途的商业领袖建立联系，从头到尾地做项目，还有可能成立一家创业公司(或者只是探索

    一些创业的想法)，成为合格的 MBA 实习生，跟顶级公司的产

    品经理招聘人员建立联系。从开发人员转来的 MBA 学员，特别

    是参加了顶级 MBA 课程学习的，特别适合去做产品经理。

    然而读 MBA 成本很高，会花掉你很多钱，还要两年的时

    间，并且因为你要读全日制的 MBA 课程，需要离岗，所以也没

    有薪水了。这样你的投入很容易超过 25 万美元。因为要在金钱

    和时间上投入这么多，所以如果你只是单纯地想要得到一份产品经理的工作，这可能并不值得，还有更快、更便宜的办法实现这

    种转变。

    不管怎样，如果你曾经在工程岗位上待过，或者你除了要做

    产品经理外还有其他原因要去读 MBA，那么这个学位可能会比

    较有价值。

    在踏上 MBA 这条路时，要注意你想怎样关注商业或营销。

    尽管所有大型科技公司都会聘请有 MBA 学位的人做产品管理，但这些产品经理岗位跟工程师的关联程度是不同的。比如说，微

    软的产品经理岗位肯定是在营销体系之内的(微软的专案经理更

    像其他公司的产品经理)。问一问招聘人员，确保你对那个岗位

    有充分的了解。

    4.6 从设计师转向产品经理

    设计师很适合转行做产品经理。如果你觉得自己目前对产品

    的影响力还不够，或者觉得自己的分析技能没有得到充分发挥，那么你也可以去做产品经理。

    设计师已经知道要以客户为中心，也能设计出优秀的产品。

    有些公司的产品经理要做大量的交互设计，所以那些技能还会发

    挥很大作用。

    4.6.1 练习排列优先级

    从设计到产品管理最大的改变是要负责确定优先级。作为产品经理，你要为产品的交付负责，也就是说你要避免功能特性推

    进太缓慢，在从工程那里了解到更多成本信息时，还要划定实现

    的范围。

    如果你一直都靠产品经理告诉你何时控制它，那么现在应该

    开始自己练习这些技能了。有时需要用简单快捷的方式做事，有

    时需要砍掉一个功能特性让产品的可用性更强。作为设计师，为

    了提高排列优先级的能力，你可以对你设计的各个部分排列优先

    级，并跟产品经理讨论它们。看你能否做出相同的决定，如果不

    能，试着弄清楚是什么原因造成的差异。注意那些因为团队没有

    时间而被拖延的功能特性，不管是显式的还是隐式的。

    有种办法可以有效地磨练你对优先级的感觉，你可以在自己

    的设计被推出后继续跟踪它们。看看能否跟客户聊一聊，或者看

    看客服的问题单，以便了解你排的优先级是不是正确。是不是有

    人抱怨怎么没有那个被你砍掉的功能特性，或者对你力争保留的

    东西说三道四？大部分人会发现他们还能砍掉多得多的东西。

    4.6.2 增强分析技能

    分析技能在产品管理中主要有两种作用：分析你的团队应该

    做什么，以及如何说服人们去做。作为产品经理，你需要习惯于

    找到有说服力的数据。那些数据有时来自于产品指标，有时来自

    于用户研究，有时来自于竞争力分析。

    做设计师时，要想办法展示你的分析技能。比如说，你可以

    通过调查获取数据，从而影响设计。或者可以学学 SQL，用它获取使用情况指标。这些技能对你成为产品经理会有帮助的。

    4.6.3 寻找领导机会

    在有些公司，设计者很自然地处于领导岗位，而在有些公司

    你需要找一个能发挥更多领导职能的岗位。你能参与路线图的讨

    论吗？你可以主持团队会议吗？也许你能找到一个团队可以一起

    做的项目，把它抛出来，号召人们为之付出努力。

    也许你们团队的产品经理现在正好有些焦头烂额。你能帮她

    分担一些压力吗？也许你可以帮她做一些规格说明，或者试着分

    析些数据。大多数情况下，产品经理都会乐意看到有人帮忙的。

    在没有人给你许可的情况下行使领导职能会让人觉得尴尬。

    此时你可能需要“在变成领导之前假装自己是领导”。记住旺盛的

    斗志在产品经理工作中的重要作用。保持旺盛的斗志就是要有丰

    富的资源，并且能在传统过程不起作用时找到致胜之道。比如

    说，如果你发现工程师们不愿意动手修复 UI 上的 bug，你可能会

    想出一个竞赛来激励他们。那种故事真的可以给人留下一个好印

    象。

    从客服转过来

    Paul 现在是名高级产品经理，凭着他对用户痛点的理解

    从技术支持变成了产品经理。

    当客户报告说有东西坏了的时候，他总是会问他们当时

    正要做什么，以便了解客户的真实需求。然后，他填 bug 报告时，会把问题的详细描述包含在内，建议解决问题的可能

    的办法，提出可能会有帮助的新功能特性。CEO 注意到了这

    一点，因此让他做了公司的第一位产品经理。

    Paul 分享了一些如何从技术支持转向产品经理的建

    议：“做技术支持时，你一次面对一位客户，解决他们的特

    定问题并让他们满意。作为产品经理，你必须面对整个用户

    群体，需要从大局出发考虑和谈论事情。阐明一个问题在更

    大的体系中是如何工作的。”

    4.7 从其他岗位转过来

    进入产品管理领域可能很难，但做这份工作的人什么背景的

    都有。有时诀窍就是坚持。专注于让你的技能适用于产品管理，并且不停地争取进入那些公司。

    下面是一些你在应聘产品经理岗位时可以强调的技能。

    分析 你当前的工作需要处理数据吗？你是 Excel 高手

    吗？很多软件公司都在寻找精通数据分析的产品经理，要对

    指标有感觉，并且能从使用模式中得出见解。

    以客户为中心 你的岗位是面向客户的吗？你学会如何

    把客户反馈转变成行动了吗？那些公司都喜欢能理解客户以

    及他们需求的产品经理。

    商业头脑 你习惯于把商业案例放到一起吗？你知道如何确定一个市场的大小吗？你的经验在作出正确的商业决策

    方面可能真的很有价值。

    营销 你有营销背景吗？你能有效地传达产品的价值

    吗？营销技能可以帮产品经理设计出有良好市场表现的产

    品。

    行业专家 你对自己所在的行业如何运转有深刻的认识

    吗？如果有，那你已经有不错的基础去做那个行业的产品经

    理了。你对行业的理解意味着你可以在短时间内成为高效的

    产品经理。

    乐于助人 你的团队需要得到一些产品管理方面的帮助

    吗？你有余力承担吗？很多人进入产品管理岗位就是因为当

    空缺出现时冲了上去。

    在你想要去做产品经理时，用这些产品经理的技能跟你当前

    岗位所需要或所展示出来的那些技能比较一下，你就会找到办法

    来填补经验和技能的不足。

    调动关系网

    在寻求进入产品管理领域的机会时，不要低估关系网的能

    力。特别是如果你曾经表现出相关的技能，有曾经一起共事的人

    能帮你说话，那么对可能给你机会的团队来说会很有说服力。

    莎拉从谷歌的合作伙伴技术经理转到 Twitter 去做产品经

    理，她说：“认识人真是太重要了。我是通过认识的人引荐才进去的。原来他们并没有招聘产品经理，因为他们不再需要产品经

    理了。那些人对我大加赞扬。他们在谷歌跟我有过合作，可以为

    我做担保。我作为内部工具产品经理加入了 Twitter。加入公司

    后，我就转到了一个面向消费者的团队。”

    4.8 什么算是一个好的副业项目

    提升你产品管理岗位竞争力最好的办法之一是做一个副业项

    目。副业项目让你有机会积累交付产品的经验，提升简历的档

    次，展示你的技术技能，展示你的产品设计技能，在你面试的时

    候可以给你很多谈资。如果你还雇了人来帮你做，可能还可以给

    你一个展示自己领导技能的机会。

    一个好的副业项目有下面这些特质。

    填补你的经验空缺 比如说，如果你没有计算机科学的

    学位，可以通过做个网站或手机 App 来展示你的技术技能。

    网上有很多免费的在线教程，你可以跟着做一个简单的

    App。

    展示你的技能 如果你有卓越的视觉设计技能或精明的

    商业直觉，副业项目是很好的展示方式。

    有能让你充满激情地讲出来的东西 你解决的是一个重

    要问题吗？你是要测试一些有趣的假设吗？你学到新技术了

    吗？一定要能针对你的项目讲个故事。如果你不是技术人员，有几个选择。可以聘请朋友帮你实

    现。可以雇人做。还可以用你的副业项目找出一个有创意的可行

    性。比如说，你可以设计一个产品，创建一个营销网站来描述

    它，并邀请人们注册，以便在你可以供货时通知他们。然后在那

    个产品创意上迭代，看看会对注册率有什么样的影响。

    另一个不错的非技术选项是一个设计和可用性项目。在全世

    界或当地的社区中挑个问题，开始跟人们谈论，观察他们，然后

    拿出些想法。做一个书面原型并找人对它进行测试——带着它去

    咖啡店，问问人们是否愿意试试。顶级的设计公司 IDEO，他们

    的网站上有许多内容谈论以人为中心的设计(Human-Centered

    Design)，对于你了解如何运行这样的项目会有帮助的。

    如果你准备提及自己的副业项目，那就要准备好应对面试官

    就此提出的大量问题，所以对于副业项目的动机一定要诚实，还

    有你究竟做到了什么程度。为了粉饰自己的技术技能，做一个手

    机 App 是完全合理的，为了积累推出一个产品的经验也说得通，或者为了尝试一些新的设计范式也合乎情理。实际上，那些都是

    很好的理由，说明你有学习和实验的热情。

    要准备好谈论如果有机会继续做，你将会如何改善那个项

    目，你为什么要那样选择，还有如果它不成功怎么办。如果你有

    任何不错的数据指标(用户注册、每用户回报等)，这些都很值

    得讨论。

    你应该把自己的副业项目放到简历上，如果你有网站的话，在网站上也放上。如果你的副业项目成功了，很好，但只是做过一些事情也很能说明问题。不要羞于把“不成功”的副业项目挂出

    来。第 5 章 职业发展

    恭喜你现在已经成为了一名产品经理!跟喜欢的团队一起合

    作，并设计一款令人期待的产品，这些都是你梦寐以求的，接下

    来还要做些什么呢？

    5.1 职业发展小贴士

    努力工作可以让你更加成功，但仅凭努力还远远不够。毕

    竟，能够推动工作进展的人并不一定投入的时间最多。

    同样重要(或者说更重要)的是你努力的方式与目标。在打

    造自己职业生涯的过程中，以下这些建议会帮你取得更大的成

    功。

    5.1.1 交付优秀的产品

    作为一名产品经理，衡量你成功与否最大的标准就是你的产

    品。这比绘制的操作图、定制的规范或解决的 bug 都要重要，人

    们对你的认识往往取决于你的产品在市场上的表现。如果客户喜

    欢你的产品，并且这种良好的口碑还能以病毒式的速度传播，那

    么就会为你树立起一个良好的形象。

    最终，人们不会记得你为了推出产品所付出的那些点滴努

    力，而只会记得你带领团队推出了一款成功的产品。5.1.2 发布一些产品，积累经验

    从规划到实施，再到推出以及之后的工作，产品的生命周期

    决定了产品经理需要在不同阶段，掌握不同的产品管理技能，因

    此如果你想学习和提高自己的管理能力，就需要经历几次完整的

    产品生产流程。

    不同团队，其产品生命周期长度也会有所不同。在产品策划

    初期，如果能和一支产品推出周期更短的团队进行合作，则可以

    让你更快地积累相关经验。

    5.1.3 成为业界翘楚

    新加入一个优秀的团队时，你很容易一有问题就去请教你聪

    明的队员们，因为他们几乎无所不知。但如果仅仅是把问题抛给

    别人，你的贡献就不那么明显了。

    相反，你真的应该多花点儿时间去研究你的行业和客户，确

    保自己成为行业翘楚。首先要想一想可以通过哪些研究来真正了

    解行业：可以去拜访客户，或是组织一次竞争分析。同时，也可

    以看看数据和指标，或跟销售团队了解相关信息。为此，你应该

    尽量多跟相关人员沟通，并从团队中了解相关背景。

    相信只要做足功课，你就会正真了解你的行业，决策时也会

    更有信心。

    5.1.4 加入一个可以不断学习新技能的团队Optimizely(以及谷歌早期的)高级产品经理 Chrix Finne 曾

    说过：“资历不外乎是经验，但是有一个窍门，你可以控制自己

    积累经验的速度。”

    如果你之前一直致力于改进成熟的产品，那么你可以考虑加

    入一个主打推出新产品的团队；而如果你一直从事客户导向的产

    品，则可以考虑尝试一些业务导向的工作。首先了解自己的技能

    储备情况，再思考你需要哪种技能，从而加入一个能学到相关技

    能的团队。

    5.1.5 选一个能学到最多东西的公司

    在职业生涯的各个阶段，你需要学习不同的东西。选择一个

    能够为你提供支持的公司，可以促进你的学习。

    如果你是新上任的产品经理，就需要学习产品管理方面的基

    础知识。建议你选一家有几个强力产品经理的公司，以便向他们

    学习。

    跟其他产品经理们紧密合作，是一个了解行业的好办法。在

    担任一段时间产品经理后，你可能想要挑更重的担子，并学习如

    何更加独立地工作，此时可以考虑加入一家规模较小的公司。

    5.1.6 选择一家不断成长的公司

    加入一个不断成长的公司里，随时都会有新机遇，并且你也

    能够迅速变成资深员工。这也意味着：即便必须加入一个不是自

    己中意的团队，得到的头衔不是自己想要的，今后也很有可能会迅速得到转变。

    “加入一个不断成长的公司，并且研发一款优秀的产品，你

    就会拥有更多机会。”Twitter 的产品经理莎拉如是说道。她个人

    最开始做内部工具研发工作，之后转到了面向客户的团队。

    5.1.7 选择一个信任你的上司

    很多优秀的产品经理都将自己的成功归功于让他们有机会证

    明自己的上司。选择加入一个团队时，不要只看产品，还要考虑

    你的上司是谁。

    可以经常和公司的其他产品经理沟通，了解谁是最好的上

    司，而哪个上司要躲着点。一旦找到了好上司，就要努力让他们

    知道你忠实可靠，并且能够做出优秀的作品。然后，告诉他们你

    的职业生涯发展规划，并且勇于承担他们交予你的重任。

    5.1.8 努力提升工作效率

    作为一个产品经理，你所面对的任务会堆积如山，因此你要

    懂得如何取舍。同时，你还要随时响应你的团队，决不能成为瓶

    颈，进行合理的时间规划绝对是至关重要的。

    如果很难“清空收件箱”(处理完所有邮件)，可以尝试一下

    GTD 之类的时间管理系统。有时候，对例行工作进行一些小改变

    就可以让你变得更加高效。随着效率的提升，你会惊喜地发现，每天好像多出来了好几个小时。5.1.9 如何让自己的角色与公司的发展相结合

    产品经理的职业发展通常意味着要拓展工作领域。为实现这

    一目标，可以从产品的某一功能特性开始做起，接着去接触更大

    范围的产品管理，直到最终负责整个产品，乃至整个产品系列。

    要想遵循这条职业发展道路前进，首先要了解产品链上的各

    个部分是怎样组合成更大规模的产品架构的。不妨先想一想“如

    何将我负责的这个特性融入这个产品”，然后再思考一下“如何让

    这个产品融入整个产品系列”，对这种关联多加考虑，能让你的

    思路和视野变得更宽广。

    5.1.10 帮助团队尽快拿出些实际的东西

    大多数团队都会对新来的产品经理心存疑虑：担心工作强度

    会因此而提高，或是工作进度被拖慢。产品经理所做的大部分幕

    后工作都打消不了这种担忧，所以同事们可能看不到你所付出的

    努力。作为团队里新的一员，你可以通过帮助其他成员来打消他

    们对你的疑虑。

    巡视一下整个团队的工作，看看能不能帮某些员工处理一些

    棘手的问题，或是研究一下那些迟迟没有完成(但真的希望他们

    已经做了)的工作。这种简单的办法很容易就能让你融入新团

    队，继而赢得他们的好感。

    5.1.11 做一些对团队和公司更为重要的事情很多公司都会交给新人一些没什么意思的工作，因为这样不

    用冒太大风险就可以考察一个人的能力。这时候，就需要你在那

    些没什么意思的工作上做出亮点，证明你可以胜任更重要的工

    作。然后你可以找到自己认为重要的领域，并作出贡献。

    一定要能区分出单调乏味的团队和真的不重要的团队。对产

    品经理来说，基础建设听起来没什么乐趣可言，但这对公司的发

    展却至关重要。就基础设施建设而言，产品经理所做的改进能被

    放大到整个公司，因此这对你的职业发展也相当重要。

    5.1.12 接受跨团队或公司范围的任务

    在职业发展生涯里，如果想得到晋升，在公司里的知名度就

    显得很重要。有时只需推出一个对公司很重要的大项目就能得到

    这种知名度，但是也有其他一些方法能让你出名。

    领导并出色完成全公司范围的一个大项目，比如 UI 评审或

    目标设定，就可以让你获得更多的认可，证明自己是一位优秀的

    产品经理。另外，你也可以执教培训课程或出席全员会议。当委

    员会决定是否应该给你升职时，如果他们觉得你的名字如雷贯

    耳，并且非常欣赏你的工作，局面就会比较乐观。

    这种跨团队工作的价值还体现在另一方面，那就是可以帮你

    和全公司的人建立起关系。有时候在团队之间开展工作比较困

    难，但如果你已经跟另一个团队的产品经理确立了良好的人际关

    系，事情的进展就会顺畅得多。5.1.13 定义并衡量成功

    作为一名产品经理，想要真正地脱颖而出，办法之一就是将

    成功带给团队的价值给予更多的量化处理。根据项目的具体情

    况，成功可能是指用户的大量增长，营收的增加，或者消费者互

    动的增加。对于其他项目，也可以定制更加具体的功能特性目

    标。

    确定目标，再把目标传达给团队，继而衡量是否实现了该目

    标。这样就会清楚何时达成目标；如果没有达成，你也能尽早知

    道。一旦清楚了自己的目标，就能明确哪些工作是有所裨益的，而哪些工作则不重要，从而能够更好地设定任务优先级。

    5.1.14 不要让团队做不重要的工作

    有时大公司不能追踪所有正在进行的项目，并且作为唯一的

    产品经理，你被委派的团队可能真的不能给公司带来太大的贡

    献。

    理想状态下，可以引导团队去做一些更重要的事情。如果不

    存在这种可能，则可以考虑向你的上司建议解散那个团队(一定

    要事先做好调查，确保建议会被采纳)，或者考虑换一个团队。

    推出无关紧要的产品会让你很难得到升迁的机会。

    5.1.15 不能被动，应该主动出击

    作为一名新晋的产品经理，你可能会觉得自己的工作就是交付一些提案、规范、分析报告之类的文档，写好之后，你的工作

    就算干完了。

    然而，那些文档并不是你的工作，它们只是你用来得到结果

    的工具。要确保工程师按照规范构建功能特性，如果发现他们不

    能这样做，那么或者重写规范，或者换一种办法来表达你的思

    路。要考虑某个提案是否能说服你的团队接受；如果不能，就需

    要再找其他办法来表达你的观点。

    5.1.16 证明自己一定能胜任更高一级的工作

    大多数有一定规模的公司都有明显的职业发展阶梯，描述了

    每个级别所需要的技能。这些阶梯看起来如此明显和具体，可能

    会让人觉得沮丧，更何况还有其他满足当前级别所有需求的产品

    经理没能晋升呢。

    这里有两件事情需要注意。首先，在升级之前，必须确保你

    能满足下一级别的所有要求。其次，要树立一个好名声，让人知

    道自己总能胜任下一级别的工作。有时你证明了自己一次，但团

    队对你仍旧没有信心，担心你不能一直成功。

    5.1.17 找导师

    产品经理有各种技能。有些人很擅长给团队设立愿景，而有

    些人则精于数据分析或设计。找到那些你认为在某个领域中确实

    很强的人，多和他们交流。

    应该确保带着具体问题和这些导师接触。可能你想将自己的想法做成一个案例，并找一些真正有说服力的人帮你做提案框

    架，也可能想让可用性方面的专业人士为你设计的模型把关。明

    确沟通目的对双方都更有好处。

    5.1.18 打造声誉

    “对产品经理来说，声誉就像金子一样宝贵。”从工程师成为

    产品经理的谷歌员工 Daniel 如是说。作为产品经理，你应该赢得

    所有合作者的尊重，不管他们是产品经理还是其他岗位的员工。

    尤其要在其他团队领导那里留下良好的声誉，这样他们才会想让

    自己的人跟你合作。

    打造声誉最直接的方式是交付结果。你的队友都想要有好的

    结果，所以他们自然就会开始猜测你的观点，问很多问题，并提

    交很多方法与建议。经过一段时间之后，当他们看到你的判断所

    带来的良好结果，自然就会信任你了。

    另外一种打造声誉的方式是注意人们对你的观念，确保给他

    人留下的印象如你预期。要让大家觉得你聪明、娴熟、干练、可

    靠，并具有优秀的决策能力。人们可能并不会直接告诉你他们对

    你的印象，所以有时应该就此问题从上司那里了解一下。

    5.2 访谈：费尔南多 · 德尔加多，雅虎高级产

    品管理总监

    从谷歌产品经理到雅虎资深总监，你是怎么跨度这么大的呢？

    在玛丽莎·梅耶加入雅虎任职 CEO 不久之后，我就决定要到

    雅虎来了。我的信念有了一次很大的跃升。我觉得尽管事情存在

    很大风险，但还是应该尽早加入，因为这能让我选择一个有吸引

    力的岗位，也会为我争取到一些筹码。

    就大公司而言，如果一直呆在同一家公司，你很难有大的飞

    跃。因为这些大公司已经设立了明确的晋升机制。有些人即便已

    经被放在了快车道上，也得按部就班地来。如果公司不那么做，就会有很多不安分的人。

    对此我深有感触，在大公司，要想有大的跃升，就得选择跳

    槽。风险越大，回报也会越大。你可以去创业公司，或者像我一

    样找一个非常独特的机会：大公司换了新 CEO，开始愿意用新的

    视角看问题。

    这可能会让你觉得，只有每一两年跳一次才会有大的飞跃，但这并不是我想要说的。必须要在某个领域成为专家，而且还得

    抓住一些机会。如果企业看到你在一家公司从来没呆满过 18 个

    月，他们就会觉得你在他们那里也一样，所以不愿意冒这个风

    险。因此，最好在一家公司干几年后再考虑跳槽。

    在你的职业生涯里有哪些关键突破点？

    到位于苏黎世的谷歌地图工作，对我来说是一个突破点。我

    在谷歌第一年担任的是 APM(助理产品经理)，负责谷歌 Web搜索质量方面的工作，所以当我被委派到谷歌地图工作时，第一

    个任务就是负责地图搜索质量。

    在 Web 搜索上，有些想法和框架很实用，但在地图搜索上

    的应用却并不多。那么我想可以把之前在 Web 搜索上学到的一

    些经验带到地图上，这些观念和技术可都是屡试不爽的。

    我曾在一个业界最成功的产品团队(谷歌搜索)中工作过，并能把从中学到的东西带到另一个产品上。鉴于之前已经取得了

    一些在前沿团队中工作的一手经验，所以这些经历也可以为其他

    产品的研发提供价值。在我的引导下，谷歌地图团队开始严肃地

    考虑那些适用的成熟技术。当然也需要具体情况具体分析，做出

    相应的变动，但最终你会发现，基本理念如出一辙，在开发新产

    品时，这些技术非常有效。

    另一个突破点就是我搬到了苏黎世住。苏黎世办公室的很多

    人都没有机会亲身体验 Web 搜索如何运作。我引入了一种他们

    大多数人都没有接触过的新观念，由此就在分部的工程师中树立

    起了威信。

    所以说，假如你对某些事情十分精通，能够接触并掌握它们

    的运作模式，那么这些经历就会让你不断地成功，并不断推动你

    的职业生涯。在苏黎世分部，即便新产品的功能不同，我也会自

    发地将过去的经验融入进去——尤其过去还和顶级团队合作过，那么这种经验就更显得弥足珍贵了。

    关于这一点，还有一个类似的例子：Facebook 和 Twitter 在拥有和培养一支逐渐壮大的团队方面都取得了巨大的成功。其中

    一些文化已经开始对各个创业公司产生了影响，并为他们指明了

    方向。曾经做过产品拓展项目的产品经理通常有着很多可以借鉴

    的经验。就用户数而言，尽管从 0 到 500 万跟从 1000 万增长到

    5000 万的情况自然有所不同，但很多经验都是普适的。

    对于想在自己的职业生涯中有所发展的产品经理，你会

    给出什么建议？

    要知道很多产品经理岗位都会有一个临界点，过了这个临界

    点之后，做出决策以及团队合作都会容易得多，而且工作进展也

    会事半功倍。相应地，工程师也基本上不会对你冷嘲热讽或怀疑

    了，工作环境也开始变得友善起来。

    开始在新岗位任职时，应该认真考虑如何到达那个临界点。

    实现这一目标的难度可能大相径庭。举例来说，现在我正领导雅

    虎的 iPhone 和 Android 移动应用的研发项目。刚开始整个团队只

    有两个人，我和一名设计师。后来随着人越来越多，我重新组织

    了整个团队，从而顺利度过了临界点，随后很多事情都变得更顺

    利了。

    我曾经也在那种似乎根本无法通过临界点的项目组里工作

    过，随后我就决定换一个新项目做做。比如，在 Android 营销团

    队里，领导层都很强势，大家互不相让，没有一位明确的最终决

    策者。这种架构使得人们经常只能妥协，采取错误的折中方式进

    行决策。每个工程师都亲眼目睹过这种争执，作为产品经理的我

    很难通过临界点，成为强有力的决策者。公司 CEO 拉里主张尽量让每个团队里只有一位最高决策

    者，但这个团队却始终无法确定这个角色。很多工程型领导者都

    有很强的产品理念，这可能不错，但我也非常固执。在一个争执

    不休的团队里工作，解决问题时很难避免冲突。

    Android 是一个非常成功的产品，并且团队里的工作人员都

    非常努力地工作。可能是因为团队结构不合理，并不是每个人都

    能得到相应的回报。这种矛盾在我的大女儿出生时达到最严重的

    地步。尽管在高强度的环境下努力工作，我却没能得到相应回

    报。

    我知道自己不可能度过那个临界点了，因为其他人在团队里

    工作的时间都比我长。面对重压，他们自有办法应对，而我却只

    能带着工作中的沮丧情绪回家。最初加入 Android 团队时，用户

    有 5000 万，后来增长到了 3.5 亿。这确实值得骄傲——能为这个

    伟大、成功、呈指数级增长的产品作贡献。但我打乱了工作与生

    活间的平衡，换来一种前途不明的职业发展道路，所以我决定换

    个团队。

    有了这些经历，我更加意识到必须要找出临界点并知道如何

    通过它。有些因素在你的控制之内，而有些则是你无法控制的。

    选一个可以长期工作的团队，并待到比大多数人在那里的时间都

    长。考虑一下你愿意跟一个产品多长时间，你不能让时间变快，但却可以选一个更可能成为资深成员的团队。

    还有一点需要注意：在早期，你应该尽可能地做一名观察

    者，不要急于改变或打破什么。接触到一个产品时，每个人自然会有自己的认识，觉得需要改变什么，但大多数情况下，已经有

    了固有的决策文化，并且事情既有的优先级都是有原因的，千万

    不要操之过急。

    首先，你要做的就是了解事情的始终缘由。要让自己变得更

    好奇，而不是告诉人们要做什么，也不要尝试做决定。为什么会

    是那种方式？尽量了解历史背景，而不要成为团队中的新独裁

    者。

    还要提醒一点，尽早到达临界点的办法就是把你的价值凸显

    出来，努力让有些事情缺你不可。通常会出现这样的情况：人们

    都觉得有些管理性或无聊的工作很有价值，应该有人去做，但就

    是没人动手。

    比如，做一款新闻类产品，需要显示新闻来源的 Logo。目前

    行业里采用的是手工提取，那么你完全可以自告奋勇地去做这件

    事。找一种可扩展的方式，比如智能抓取，或者采用亚马逊的土

    耳其机器人(Amazon Mechanical Turk)等机制来做。使人们免

    除某些繁杂的管理或无关紧要的工作，但一定要确保这能使产品

    增值。

    这里要给更为资深的产品经理一个忠告：找出你自己的决策

    体系和原则，并且尽可能地传达它。在这些体系的形成过程中，你身边的同事有时并不能觉察出来。

    要让周围的人都清楚你制定决策的缘由脉络，这样他们就明

    白你的立场。工程师最恨的就是变来变去的主观决定。如果能够形成某种体系和原则，人们就会熟悉你的决策风格和立场。

    这里有个例子，移动组织的高级副总 Adam Cahan，对移动

    应用的动画和过渡有着极其敏锐的感觉。每次让他检测新做的应

    用，他总会注意到其中一个过渡的不协调性。他并不会限定过渡

    的做法，但他注意的是，一旦为应用的过渡选了一种模式，比如

    隐喻风格或通用思维模型，那就一定要坚持到底，努力将其做到

    完美。

    如果选择的过渡有一种深度感，并且会随着应用视图的不断

    切换越来越强烈，那么这种作法本身并无大碍，但绝对不能在打

    开设置面板时破坏这个原则。为你的应用选择一种风格，然后全

    面贯彻它。

    有时，当你给 Adam 看一个很棒的动画，他却告诉你别那么

    做。一开始你可能会有抵触情绪，但是他把自己的原则传达得如

    此清晰，以至于你不得不相信他这么说有充足的理由。

    例如，我通常都会尽量确保这样一条原则：当客户打开一个

    移动应用时，应确保他们以最直接的方式看到该应用的功能和价

    值。所以如果添加了一个不太常用的功能或特性，我会避免为其

    设置欢迎界面和教程。我的原则是：不要预先显示它；你可 ......