变革时代的领导力挑战
处于变革时代，作为医院的领导者，院长做正确的事与正确地做事同样重要。两者的核心就是不仅要把事情做好，而且能够藉此促进医院的发展。变革时代混乱无序，但特别容易出人才。领军人物作用之大，甚至能改变历史。因此，在变革的大背景下，院长如何通过提高领导力，促进中国医院的持续发展，是一个重大的历史命题。
主持人：医院要提高效益，降低医惠关系紧张导致的社会矛盾，其发展的核心问题究竟是什么?
赵平：管理大师德鲁克曾说，要做正确的事。我认为医院发展的核心问题就是变革。前几十年在政府投入不足的情况下，医院通过自谋出路，积累了大量资源。这可谓医疗改革的成功，但失败之处在于，医疗费用快速增长超过了老百姓的消费能力。因此做正确的事就是，新医改要让人人享有基本医疗，对医院来说就是要“以患者为中心”。
德鲁克还说过，要正确地做事。刚到肿瘤医院时，我就把能赚钱的四家公司全部解散了。十年院长下来，我交出的答卷是，在人员和规模基本没变的前提下，住院患者由1万增加到4万，门诊患者从20万人次增长到50万人次。如果每个医院都做到这样，每年增加的诊疗人数就可以在现有资源体制下消化掉。
陈海啸：在医改中大家认为国家投入很重要，但卫生体系的顶层设计更重要。如果没有好的制度去保障过去改革的成果，一切都是白费。其实最重要的还是人的问题，好制度是人设计的，好制度也是人去落实的。新一轮医改倒逼医院进入新的拐点。但拐点通向何方，最重要的还是要靠人。假如我们忘记了人的价值体系，忽视了核心价值观的建设，光有高楼和设备是没用的，最重要的还是做自己能做的事情。
望靖东：价值观对企业的发展至关重要。格力从2000万元起步，多年来一直专心做空调，今年做到了800亿元。其中不断有人质疑，单一的空调产品能否支撑格力的发展。我们公司的宗旨和价值观就是为消费者创造最好的空调。正是这一价值理念，推动了格力的不断发展。
医疗改革同样如此，我们是要做最大的医院还是要做最好的医院，这是价值观的选择问题。我认为赚钱并不代表发展。16世纪西班牙通过掠夺美洲，积累大量黄金，然后进行奢侈品消费，最后被进行了工业革命的英国赶上。而格力基于“做最好空调，为消费者提供更好感受”的价值观，在变革和机遇中总是能率先实现变革，领先其他企业。
主持人：针对核心问题，各位请给出一种解决模式?为什么此模式比其他模式要好?
陈海啸：和企业相比，医院受到政府更多的控制。所有医疗价格都由政府制定，医院不能有一点超越。我一直强调，在现有体制下做自己能做的事情，比妄谈打破旧体制更有价值。
院长要思考如何让医护人员在服务患者中实现自己的价值。千好万好，让患者说医院好，才是真的好。100年前医院草创时，前辈们设定的医院宗旨是“仁心仁术，技重博施”。而如今员工更多地把从医当成一种谋生的手段。这和医院的宗旨和老百姓对医院的道德要求差距明显。
赵平：十年前刚上任时我就提出，只有心系患者，以患者为中心，才能解决看病难、看病贵的问题。对肿瘤病患者而言，等床就是等死，但让政府扩建病房，谈何容易。在变革时代没有改革创新思维，就不可能取得全新效益。因此我做了两件事：
第一，和民营医院合作。为保证医疗质量，民营医院开展的治疗方案全部由肿瘤医院专家制定，即使出现问题肿瘤医院负全责。第二，改变内部机制。为了让员工参与到医院管理中来，我们设立了董事会制度。我们完善了科室绩效考评，将医疗质量、医疗安全、医德医风等纳入考评指标。
何少锋：目前，公立医院体制仍然带有浓厚的计划经济余味。医院间的竞争并不仅局限于公立医院与私立医院间，公立医院间一样存在竞争。过去常说“体制决定机制，机制决定效益”。要想规避不良竞争，搭建区域内资源共享平台是一种出路。马鞍山实施了管办分开，把公立医院资源整合成立集团，使有限的医疗资源得以共享，避免重复配置。将医院整合成一个集团，需要调动各方积极性。马鞍山的医改能够取得一定的成绩，是一批批管理者的共同努力，也是医务人员对公立医院发展的关心和激情在支撑着这项事业。
主持人：各位在实施各自的发展模式中遇到了哪些挑战?如何克服的?
陈海啸：我在医院的发展中采用了两条具体战术：第一，通过流程改造改变目前医院的生产方式。现在医生看病的模式还是沿用100年前的传统模式，仍然是一对一服务模式。医院发展应该向格力学习，不能简单靠规模、人力和时间延长这些原生态资源的投入来扩大生产。
第二，提高职工的职业满足感。要想让医生从工作中感到快乐，最重要的是让他们参与到医院管理中来，让他们分享到医院发展带来的好处。医院出台了“我有金点子和你交换”的措施，这就可以让更多人把自己的智慧贡献到医院发展中去。他们的直接参与提高了他们职业生涯的幸福感。
赵平：北京的“看病难”问题不是说没有医生，而是缺乏足够的好医生。我们医院70%的患者来自外地。2005年我提出了医院要培养“百人卓越专家团队”的计划，计划用5到10年的时间培养100名卓越专家。如今，我们医院已经拥有70个国内非常著名的专家。
如何培养专家，还是改变机制的问题。老专家水平高，但老专家的长期存在极大地影响了新人的发展。我们将老专家特聘为首席专家，给予优厚待遇，工作在一线，但不再负责科室的管理工作。如此年轻一代很快得到发展。
何少锋：整合资源、优化结构、优化效益，是马鞍山集团组建的目的，成立质量检验中心就是最好的例子。我们将集团内所有检验人员、设备进行整合，成为了独立机构。该机构以省级医院、市人民医院，省级实验室为依托，检查结果通过信息发送到各个医院。这一做法带来的效益非常明显：第一，避免资源重复购置，降低成本；第二，检验结果和质量得到了保证；第三，提升了医务人员水平，集团内所有人员进行统一管理，培训、学习、进修在一个平台上进行；第四，现检验结果的互认，集团所有医院间，一张检验结果得到互认。, 百拇医药(张贵民)
主持人：医院要提高效益，降低医惠关系紧张导致的社会矛盾，其发展的核心问题究竟是什么?
赵平：管理大师德鲁克曾说，要做正确的事。我认为医院发展的核心问题就是变革。前几十年在政府投入不足的情况下，医院通过自谋出路，积累了大量资源。这可谓医疗改革的成功，但失败之处在于，医疗费用快速增长超过了老百姓的消费能力。因此做正确的事就是，新医改要让人人享有基本医疗，对医院来说就是要“以患者为中心”。
德鲁克还说过，要正确地做事。刚到肿瘤医院时，我就把能赚钱的四家公司全部解散了。十年院长下来，我交出的答卷是，在人员和规模基本没变的前提下，住院患者由1万增加到4万，门诊患者从20万人次增长到50万人次。如果每个医院都做到这样，每年增加的诊疗人数就可以在现有资源体制下消化掉。
陈海啸：在医改中大家认为国家投入很重要，但卫生体系的顶层设计更重要。如果没有好的制度去保障过去改革的成果，一切都是白费。其实最重要的还是人的问题，好制度是人设计的，好制度也是人去落实的。新一轮医改倒逼医院进入新的拐点。但拐点通向何方，最重要的还是要靠人。假如我们忘记了人的价值体系，忽视了核心价值观的建设，光有高楼和设备是没用的，最重要的还是做自己能做的事情。
望靖东：价值观对企业的发展至关重要。格力从2000万元起步，多年来一直专心做空调，今年做到了800亿元。其中不断有人质疑，单一的空调产品能否支撑格力的发展。我们公司的宗旨和价值观就是为消费者创造最好的空调。正是这一价值理念，推动了格力的不断发展。
医疗改革同样如此，我们是要做最大的医院还是要做最好的医院，这是价值观的选择问题。我认为赚钱并不代表发展。16世纪西班牙通过掠夺美洲，积累大量黄金，然后进行奢侈品消费，最后被进行了工业革命的英国赶上。而格力基于“做最好空调，为消费者提供更好感受”的价值观，在变革和机遇中总是能率先实现变革，领先其他企业。
主持人：针对核心问题，各位请给出一种解决模式?为什么此模式比其他模式要好?
陈海啸：和企业相比，医院受到政府更多的控制。所有医疗价格都由政府制定，医院不能有一点超越。我一直强调，在现有体制下做自己能做的事情，比妄谈打破旧体制更有价值。
院长要思考如何让医护人员在服务患者中实现自己的价值。千好万好，让患者说医院好，才是真的好。100年前医院草创时，前辈们设定的医院宗旨是“仁心仁术，技重博施”。而如今员工更多地把从医当成一种谋生的手段。这和医院的宗旨和老百姓对医院的道德要求差距明显。
赵平：十年前刚上任时我就提出，只有心系患者，以患者为中心，才能解决看病难、看病贵的问题。对肿瘤病患者而言，等床就是等死，但让政府扩建病房，谈何容易。在变革时代没有改革创新思维，就不可能取得全新效益。因此我做了两件事：
第一，和民营医院合作。为保证医疗质量，民营医院开展的治疗方案全部由肿瘤医院专家制定，即使出现问题肿瘤医院负全责。第二，改变内部机制。为了让员工参与到医院管理中来，我们设立了董事会制度。我们完善了科室绩效考评，将医疗质量、医疗安全、医德医风等纳入考评指标。
何少锋：目前，公立医院体制仍然带有浓厚的计划经济余味。医院间的竞争并不仅局限于公立医院与私立医院间，公立医院间一样存在竞争。过去常说“体制决定机制，机制决定效益”。要想规避不良竞争，搭建区域内资源共享平台是一种出路。马鞍山实施了管办分开，把公立医院资源整合成立集团，使有限的医疗资源得以共享，避免重复配置。将医院整合成一个集团，需要调动各方积极性。马鞍山的医改能够取得一定的成绩，是一批批管理者的共同努力，也是医务人员对公立医院发展的关心和激情在支撑着这项事业。
主持人：各位在实施各自的发展模式中遇到了哪些挑战?如何克服的?
陈海啸：我在医院的发展中采用了两条具体战术：第一，通过流程改造改变目前医院的生产方式。现在医生看病的模式还是沿用100年前的传统模式，仍然是一对一服务模式。医院发展应该向格力学习，不能简单靠规模、人力和时间延长这些原生态资源的投入来扩大生产。
第二，提高职工的职业满足感。要想让医生从工作中感到快乐，最重要的是让他们参与到医院管理中来，让他们分享到医院发展带来的好处。医院出台了“我有金点子和你交换”的措施，这就可以让更多人把自己的智慧贡献到医院发展中去。他们的直接参与提高了他们职业生涯的幸福感。
赵平：北京的“看病难”问题不是说没有医生，而是缺乏足够的好医生。我们医院70%的患者来自外地。2005年我提出了医院要培养“百人卓越专家团队”的计划，计划用5到10年的时间培养100名卓越专家。如今，我们医院已经拥有70个国内非常著名的专家。
如何培养专家，还是改变机制的问题。老专家水平高，但老专家的长期存在极大地影响了新人的发展。我们将老专家特聘为首席专家，给予优厚待遇，工作在一线，但不再负责科室的管理工作。如此年轻一代很快得到发展。
何少锋：整合资源、优化结构、优化效益，是马鞍山集团组建的目的，成立质量检验中心就是最好的例子。我们将集团内所有检验人员、设备进行整合，成为了独立机构。该机构以省级医院、市人民医院，省级实验室为依托，检查结果通过信息发送到各个医院。这一做法带来的效益非常明显：第一，避免资源重复购置，降低成本；第二，检验结果和质量得到了保证；第三，提升了医务人员水平，集团内所有人员进行统一管理，培训、学习、进修在一个平台上进行；第四，现检验结果的互认，集团所有医院间，一张检验结果得到互认。, 百拇医药(张贵民)