以管办分离改革为契机建立医院管理新机制(1)
【摘要】本世纪初，管办分离改革进入了试点阶段，本文总结了苏州市立医院改革的实施过程和取得的成效。通过改革，医院逐步建立并完善了适应现代医院管理要求的组织结构、人事分配制度、绩效考核体系和经济管理机制，基本达到了“体现公立医院公益性，保证基本医疗服务”和“建立现代医院管理制度，提高医院管理效率”的改革目标。
【关键词】医院；机制
本世纪初，公立医院管办分离改革进入了试点阶段，2004年，在苏州市委、市政府的推动下，苏州市属医院全面实行管办分离改革，原市二院、市三院、市四院三所市级综合医院合并建立苏州市立医院。作为苏州市属医院管办分离改革的主要执行者之一，苏州市立医院通过近六年的实践和运作，逐步建立完善了适应现代医院管理要求的组织结构、人事分配制度、绩效考核体系和经济管理机制。基本达到了“体现公立医院公益性，保证基本医疗服务”和“建立现代医院管理制度，提高医院管理效率”的目标。
1苏州市属医院管办分离改革的基本框架
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2004年，苏州市政府出台了《关于市属医院管办分离改革的试行意见》，提出了“通过组建或向社会公开招标选择非营利性医院管理机构，将医院管理权交予医院管理法人，实行政府监管下的医院自主管理，由政府购买公共服务”的操作思路[1]。其基本框架是支持鼓励现有市属医院管理团队组建民办非企业性质的医院管理中心，管理中心按医院业务收入的一定比例出资。中心设理事会，成员主要为医院现领导班子和管理、业务骨干。医院继续保持事业单位建制，现有人员事业性质不变，所有权保持国有性质不变，财政补贴保持不变(专项拨款另行拨付)。由市卫生行政主管部门受政府委托代行公立医院国有资产出资人职能，与医院管理中心签订《管理权授让合同》(以下简称合同)，并委派财务总监。医院管理中心根据合同所规定的权利和义务，负责医院日常经营管理，政府有关部门依据合同进行严格监管和考核，视合同执行情况确定管理中心的管理费用和是否继续授予医院管理权。
2008年，苏州市政府又出台了《关于完善市属医院管办分离改革的意见》，增加了委派独立理事、建立政府投入考核机制、卫生行政主管部门统一支付管理费等新条款。
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从改革框架的设计上，苏州市属医院管办分离改革是通过建立医院管理“法人”实体(医院管理中心)，将资产所有者、经营管理者相分离，明晰了医院所有权和管理权，初步完善了公立医院治理结构，从体制上为公立医院做大、做强提供保证，改革的重点是医院的日常管理层面[2]。
2苏州市立医院管办分离改革实施过程
2.1建立医院管理中心。通过职工民主推荐和职代会民主选举，医院管理中心由21名理事组成，管理人员和业务骨干的比例为1：3，设理事长、副理事长和常务理事。2008年医院调整管理中心理事会，成员减为19名，管理人员和业务骨干的比例为1：0.7，强化了管理中心的管理能力。
2.2组建医院管理团队。管理中心聘任了医院院长(经卫生行政主管部门批准)、副院长和院长助理，组成了新的市立医院行政领导班子。同时成立了医院党委和工会。
2.3建立高效组织机构。管理中心减少管理层次、合并管理职能，医院党政领导在做好分管工作的同时，兼管各区日常工作。总部设立6个、各区设立4~5个职能部门。三所医院合并后，院级领导从16名减少到8名，行政部门由51个精简为22个，行政人员减少三分之一，提高了管理效率。
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2.4推行人事制度改革。依照“公平、竞争、择优”的原则，实施了全员聘用制、竞争上岗制、岗位管理制、内部退养制等人事制度改革。
2.5实施分配制度改革。以“绩效优先、兼顾公平”为前提，医院建立了由基本工资、岗位工资和绩效工资三者组成的基本分配制度。医院管理层、优秀人才和主要管理骨干实行年薪制，最高年薪不高于职工平均收入的两倍。岗位工资向临床一线、高风险岗位和三班制护理岗位倾斜，拉开了医护岗位和辅助岗位之间的差距。绩效考核实行以工作量为基数，结合医疗质量、医疗服务、风险系数和支出率等的综合考核。明确了医务人员的主体地位，激发了广大职工的积极性。
2.6整合医院运行机制。做到“一调整、三统一、五共享”。“一调整”：医疗资源布局的调整，突出各区重点专科建设，形成错位发展局面。对部分医技检查科室跨区实行整合，实现设备的最大使用效率。“三统一”：统一工资福利标准,统一物资采购、资金调度和基建管理，降低医院运行成本,统一财务预决算、管理考核指标和审计监察，加强对全院运行情况的监控。“五共享”：医院信息共享、专科优势共享、医疗设备共享、人力资源共享、财务资金共享。在整合运行机制的同时，医院管理中心运用资产管理权，购置了7000平方米的教学培训基地，与复旦大学合作建立生命联合实验室，合作开展供应室外包服务。
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2.7完善经济管理制度。医院建立结算中心，统一财务预决算管理、统一调度和结付资金，明确各级人员的审批权限，大型项目集体讨论。实行严格的财务预决算、现金流量规划和零库存物资管理，开展了全成本核算。
3管办分离改革初步成效
3.1增强了医院公益职责。在保障基本医疗、平抑医疗费用等方面，与改革前的2004年相比，2009年诊疗总人次和出院患者数分别上升79.31%和50.19%，达到298.97万人次和7.84万人次，均为全省第一。平均门诊人次费用和平均住院人次费用每年环比增长分别为3.33%和4.48%，大大低于苏州市居民人均可支配收入的增长幅度，在全省27所三级综合医院中，平均住院人次费用列26位，平均门诊人次费用列第13位。药品占总收入的比例下降3.55个百分点。在保障基本医疗的同时，医院承担了母婴阳光工程、社区卫生服务、65岁以上老人免费体检、全科医师培训等政府实事工程，以及抗震救灾伤员救治、甲流防控等突发事件公共医疗服务。每年提供公惠医疗、出生缺陷筛查诊断、免费体检、社区卫生服务等各类公益性服务近25万人次。
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3.2提高了医院运行效率。医院初步建立了精简高效的组织管理机制、公平择优的人事管理机制、绩效优先的考核分配机制和整合优化的资源配置机制。与改革前的2004年相比，2009年人均诊疗人次和人均出院人次分别增长71.43%和42.48%，分别位列27所三级综合医院第2和第10位，排名分别上升2位和7位。平均住院天数下降1.67天，为27所三级综合医院最短。管理费用占业务支出比例下降到13.54%，下降4.9个百分点。
3.3实现了国有资产增值。与改革前的2004年相比，净资产增长82.95%，资产负债率下降1.05个百分点，职工平均年收入增长49.62%。
3.4推动了医院持续发展。全院新增市级临床重点专科7个，并建立了3个市级质量控制中心。成为卫生部首批全科医学专科培训基地，建立了博士生培养点。引进省“135”重点医学人才2名，自培“333”工程重点人才7名，引进培养博士22名、硕士195名。新建北区病房大楼、东区门急诊楼，启动本部门急诊改造，医院环境明显改观。添置和更新PET-CT、64排螺旋CT、ECT、大型DSA等一大批医疗设备，医疗设备总额增加到45370万元，增长58.29%，诊疗设施达到了现代化医院标准。
4对管办分离改革的认识与探讨
4.1管办分离改革是政府管理职能和医院管理机制的共同改革。管办分离改革在宏观层面上是政府对医院由直接管理转变为间接控制；在微观层面是将政府直接管理权授与医院经营主体，激活医院运行机制。两个层面的改革需要整体推进，共同实施，这样行政管理部门就能从医院内部运行管理中脱离开来，转化为对医疗卫生服务体系的全面管理和监督，保证医疗服务的公平性、可及性、普遍性。而医院经营者也能获得相应的经营管理权，创新管理机制，调动医务人员积极性，提高管理和服务效率，达到公立医院改革的基本目标。, http://www.100md.com(洪志成 倪琪峰 金苏华)
【关键词】医院；机制
本世纪初，公立医院管办分离改革进入了试点阶段，2004年，在苏州市委、市政府的推动下，苏州市属医院全面实行管办分离改革，原市二院、市三院、市四院三所市级综合医院合并建立苏州市立医院。作为苏州市属医院管办分离改革的主要执行者之一，苏州市立医院通过近六年的实践和运作，逐步建立完善了适应现代医院管理要求的组织结构、人事分配制度、绩效考核体系和经济管理机制。基本达到了“体现公立医院公益性，保证基本医疗服务”和“建立现代医院管理制度，提高医院管理效率”的目标。
1苏州市属医院管办分离改革的基本框架
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2004年，苏州市政府出台了《关于市属医院管办分离改革的试行意见》，提出了“通过组建或向社会公开招标选择非营利性医院管理机构，将医院管理权交予医院管理法人，实行政府监管下的医院自主管理，由政府购买公共服务”的操作思路[1]。其基本框架是支持鼓励现有市属医院管理团队组建民办非企业性质的医院管理中心，管理中心按医院业务收入的一定比例出资。中心设理事会，成员主要为医院现领导班子和管理、业务骨干。医院继续保持事业单位建制，现有人员事业性质不变，所有权保持国有性质不变，财政补贴保持不变(专项拨款另行拨付)。由市卫生行政主管部门受政府委托代行公立医院国有资产出资人职能，与医院管理中心签订《管理权授让合同》(以下简称合同)，并委派财务总监。医院管理中心根据合同所规定的权利和义务，负责医院日常经营管理，政府有关部门依据合同进行严格监管和考核，视合同执行情况确定管理中心的管理费用和是否继续授予医院管理权。
2008年，苏州市政府又出台了《关于完善市属医院管办分离改革的意见》，增加了委派独立理事、建立政府投入考核机制、卫生行政主管部门统一支付管理费等新条款。
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从改革框架的设计上，苏州市属医院管办分离改革是通过建立医院管理“法人”实体(医院管理中心)，将资产所有者、经营管理者相分离，明晰了医院所有权和管理权，初步完善了公立医院治理结构，从体制上为公立医院做大、做强提供保证，改革的重点是医院的日常管理层面[2]。
2苏州市立医院管办分离改革实施过程
2.1建立医院管理中心。通过职工民主推荐和职代会民主选举，医院管理中心由21名理事组成，管理人员和业务骨干的比例为1：3，设理事长、副理事长和常务理事。2008年医院调整管理中心理事会，成员减为19名，管理人员和业务骨干的比例为1：0.7，强化了管理中心的管理能力。
2.2组建医院管理团队。管理中心聘任了医院院长(经卫生行政主管部门批准)、副院长和院长助理，组成了新的市立医院行政领导班子。同时成立了医院党委和工会。
2.3建立高效组织机构。管理中心减少管理层次、合并管理职能，医院党政领导在做好分管工作的同时，兼管各区日常工作。总部设立6个、各区设立4~5个职能部门。三所医院合并后，院级领导从16名减少到8名，行政部门由51个精简为22个，行政人员减少三分之一，提高了管理效率。
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2.4推行人事制度改革。依照“公平、竞争、择优”的原则，实施了全员聘用制、竞争上岗制、岗位管理制、内部退养制等人事制度改革。
2.5实施分配制度改革。以“绩效优先、兼顾公平”为前提，医院建立了由基本工资、岗位工资和绩效工资三者组成的基本分配制度。医院管理层、优秀人才和主要管理骨干实行年薪制，最高年薪不高于职工平均收入的两倍。岗位工资向临床一线、高风险岗位和三班制护理岗位倾斜，拉开了医护岗位和辅助岗位之间的差距。绩效考核实行以工作量为基数，结合医疗质量、医疗服务、风险系数和支出率等的综合考核。明确了医务人员的主体地位，激发了广大职工的积极性。
2.6整合医院运行机制。做到“一调整、三统一、五共享”。“一调整”：医疗资源布局的调整，突出各区重点专科建设，形成错位发展局面。对部分医技检查科室跨区实行整合，实现设备的最大使用效率。“三统一”：统一工资福利标准,统一物资采购、资金调度和基建管理，降低医院运行成本,统一财务预决算、管理考核指标和审计监察，加强对全院运行情况的监控。“五共享”：医院信息共享、专科优势共享、医疗设备共享、人力资源共享、财务资金共享。在整合运行机制的同时，医院管理中心运用资产管理权，购置了7000平方米的教学培训基地，与复旦大学合作建立生命联合实验室，合作开展供应室外包服务。
, 百拇医药
2.7完善经济管理制度。医院建立结算中心，统一财务预决算管理、统一调度和结付资金，明确各级人员的审批权限，大型项目集体讨论。实行严格的财务预决算、现金流量规划和零库存物资管理，开展了全成本核算。
3管办分离改革初步成效
3.1增强了医院公益职责。在保障基本医疗、平抑医疗费用等方面，与改革前的2004年相比，2009年诊疗总人次和出院患者数分别上升79.31%和50.19%，达到298.97万人次和7.84万人次，均为全省第一。平均门诊人次费用和平均住院人次费用每年环比增长分别为3.33%和4.48%，大大低于苏州市居民人均可支配收入的增长幅度，在全省27所三级综合医院中，平均住院人次费用列26位，平均门诊人次费用列第13位。药品占总收入的比例下降3.55个百分点。在保障基本医疗的同时，医院承担了母婴阳光工程、社区卫生服务、65岁以上老人免费体检、全科医师培训等政府实事工程，以及抗震救灾伤员救治、甲流防控等突发事件公共医疗服务。每年提供公惠医疗、出生缺陷筛查诊断、免费体检、社区卫生服务等各类公益性服务近25万人次。
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3.2提高了医院运行效率。医院初步建立了精简高效的组织管理机制、公平择优的人事管理机制、绩效优先的考核分配机制和整合优化的资源配置机制。与改革前的2004年相比，2009年人均诊疗人次和人均出院人次分别增长71.43%和42.48%，分别位列27所三级综合医院第2和第10位，排名分别上升2位和7位。平均住院天数下降1.67天，为27所三级综合医院最短。管理费用占业务支出比例下降到13.54%，下降4.9个百分点。
3.3实现了国有资产增值。与改革前的2004年相比，净资产增长82.95%，资产负债率下降1.05个百分点，职工平均年收入增长49.62%。
3.4推动了医院持续发展。全院新增市级临床重点专科7个，并建立了3个市级质量控制中心。成为卫生部首批全科医学专科培训基地，建立了博士生培养点。引进省“135”重点医学人才2名，自培“333”工程重点人才7名，引进培养博士22名、硕士195名。新建北区病房大楼、东区门急诊楼，启动本部门急诊改造，医院环境明显改观。添置和更新PET-CT、64排螺旋CT、ECT、大型DSA等一大批医疗设备，医疗设备总额增加到45370万元，增长58.29%，诊疗设施达到了现代化医院标准。
4对管办分离改革的认识与探讨
4.1管办分离改革是政府管理职能和医院管理机制的共同改革。管办分离改革在宏观层面上是政府对医院由直接管理转变为间接控制；在微观层面是将政府直接管理权授与医院经营主体，激活医院运行机制。两个层面的改革需要整体推进，共同实施，这样行政管理部门就能从医院内部运行管理中脱离开来，转化为对医疗卫生服务体系的全面管理和监督，保证医疗服务的公平性、可及性、普遍性。而医院经营者也能获得相应的经营管理权，创新管理机制，调动医务人员积极性，提高管理和服务效率，达到公立医院改革的基本目标。, http://www.100md.com(洪志成 倪琪峰 金苏华)