怎样看人不走眼

    目标选才 赢战未来

    王娟

    企业管理出版社 书名：怎样看人不走眼：目标选才，赢战未来

    书号：978-7-80255-392-7

    作者：王娟

    出版社：企业管理出版社

    本书由北京斯坦威图书有限责任公司策划出版并全球制作发行简体中文

    电子版前言 目标选才，看人不走眼

    人才是企业的关键，松下幸之助说：企业即人。要看一个企业是否

    有实力、有潜力，能否经得住风浪的考验，关键就是要看这个企业有无

    人才。企业能否发展，在很大程度上取决于是否具备一支高素质的优秀

    员工队伍。

    招聘与选拔作为企业人才队伍建设的第一关，对企业的良好运转和

    长远发展起着十分重要的作用，是企业吸纳人才的关键性的一步，如何

    把握关键才是重点。在经济飞速发展的今天，企业之间的竞争已经逐渐

    转向了对人才的争夺。一个企业要招聘到什么样的人才，通过什么途径

    招聘到人才，已经不仅仅是人事经理的事情了，而是整个企业实力的发

    展大计。这就要求企业有具备伯乐眼光的管理者，只有伯乐与千里马真

    正相识并碰撞火花，才有可能使人才源源不断地流向企业。

    那么，你是那个伯乐吗？作为招聘主管的你，作为中层为自己部门

    招聘的你，作为高层为企业招聘的你，会招聘吗？你是如何选才的呢？

    你能做到看人不走眼吗？

    遗憾的是，你未必能做到看人不走眼。很多企业都能充分认识人才

    的重要性，也在寻找人才，可总是事与愿违，通过系列的招聘、简历筛

    选、初试、复试，录用后往往发现找到的人并不理想，招聘到的人往往

    并不适合企业的发展，还得回过头来进行再次招聘，既浪费了招聘成

    本，又影响了企业的效率，企业着急呀，可人才是急不来的，不注意招

    聘的方法、策略和技巧，就开始搭个台展开招聘工作，那么，不管重新

    招聘几次，你都未必能找到企业需要的人，这样只能使招聘工作进入恶

    性循环。

    那么怎样从成千上百的后备人才中，选拔企业急需培养的人才，如

    何在泥沙俱下，鱼目混珠的“才市”中，发现人才，选拔人才，留住人

    才，这就是本书的重点所在。选才不能盲目，首先要锁定目标。

    要目标选才，给人才一个准确的定位，才能看人不走眼，为你的企

    业找到一个量身定做的人才。优秀的人才到处都有，但未必是适合每个

    企业的，所以要选对人，关键是要找到合适的人才，“合适的

    人”是“选”出来的，也就是说你要么从一开始就对了，要么从一开始

    就错了。

    进行目标选才的时候，要从思想根源上规避面试误区，从本源着

    手。何为本源，就是一个人的潜质。选出合适的人，就要看一个人潜在

    的价值观，看其是否与企业志趣相投，是否能与企业共赴美好前程。

    其次，要打破传统的非结构化面试方法，采用新思维。

    传统的非结构化的招聘方法已经过时了，因为它已经不适应现在的

    人才市场的需要。应该在招聘思想和招聘实践上使用新思维，使招聘工

    作从以往的战术层面提升到战略层面。这意味着，需要制定企业总体招

    聘战略，需要长期的人力资源规划，采用结构化的方法来实现招聘工作

    的科学化。摆脱传统的依附性，以一种独立的评价标准去招聘真正适合

    企业未来发展的人才。要做到这一点，就要秉承实事求是的精神，招有

    实际才能的人，而不是金玉其外，败絮其中的人，比如学位高高、证书

    多多、工作起来却成事不足败事有余者。只有招聘者是个人才，他才能

    招到人才，庸才只能找到庸才，敢于打破常规招聘人才，你的企业一定

    会人才济济，你在埋怨人才难得的时候，真正的人才却在哀叹自己怀才

    不遇，而他是在你的视野中出现过的，只是你没认出这个“千里马”。

    最后，要将目标进行到底，赢战未来。

    选到合适的人后，不要高兴得过早，真正的目标还没达到呢，你需

    要将工作做到底，让他踏实地成为企业真正的一员。一个不会招聘人才

    的企业一定也是一个留不住人才的企业。找到合适的人才，在成功选聘

    人才的同时，又能保持员工在企业发展的可持续性，降低员工流失率。

    这样的招聘才是真正意义上的招聘。

    本书正是从以上三个方面入手，教你从思想上厘清人才的标准，走出选才的误区，进而做好充分的招聘工作准备；教你如何从整体上进行

    战略把握，做好招聘工作的每一步；教你如何做好招聘的后续工作，包

    括怎样把人才放在最合适的位置，怎样最终留住人才。书中在进行理论

    讲解的同时，注重实践的运用，贯穿了大量典型案例供大家参考学习。

    希望通过这本书，你和你的企业从此具有伯乐般的眼光，确保看人

    不走眼。

    在本书的编写过程中，参考了不少专家、学者和人力资源从业者的

    真知灼见，特在此一并予以感谢。另外，鉴于水平有限，书中难免有疏

    漏之处，请广大读者予以谅解并指正。

    编者第1章 看看他们是如何进行目标

    选才的 《管子·霸言》：“争天下者必先争人。”欲图天下大业者必须首

    先争取到优秀的人才。管窥世界著名企业，虽然各有其独特的管理经营

    策略，你会发现其无一例外的秘诀，就是“选才”。人才是企业的基

    根，是企业不断做强做大的源泉所在。世界名企都有着各自在用人方面

    的大智慧、大气魄，他们利用自己独特的企业文化，形成一套成熟的标

    准，目标选才，聚集各界精英，铸造了企业的辉煌。

    一、微软人才的十个标准

    微软为自己寻找的人才规定了十个标准：

    1.对自己所在公司或部门的产品具有起码的好奇心是极为重要的一

    点。你必须亲自使用该产品。对于身处计算机行业的人来说，这一点怎

    么强调都不为过。当然，这一点同样适用于其他知识密集型领域，因为

    在这些领域内技术与应用发展更新极快，对其技术的掌握很难做到一劳

    永逸。如果对这些产品没什么兴趣，你将很快落伍，并被淘汰出局。

    2.在与客户交谈如何使用产品时，需要以极大的兴趣和传道士般的

    热情和执著打动客户，了解他们欣赏什么，不喜欢什么。同时必须清醒

    地知道本公司的产品有哪些不足，或哪里可以改进。

    3.了解了客户的需求后，必须乐于思考如何让产品更贴近并帮助客

    户。

    4.作为一个独立的员工，必须与公司制定的长期计划保持步调一

    致。员工需要关注其终身的努力方向，如何提高自身及同事的能力。

    5.在对于周遭事物具有高度洞察力的同时，必须掌握某种专业知识

    和技能。特别是一些大公司，他们要求员工迅速掌握专业技术。没有人

    能保证他目前拥有的技能仍适用于将来的工作，所以，好学精神是非常

    关键的。6.非常灵活地利用那些有利于发展的机会。微软通过一系列方法为

    每一个人提供许多不同的工作机会。任何热衷参与微软管理的员工，都

    将被鼓励在不同客户服务部门工作。

    7.一个好的员工会尽量去学习了解公司业务运作的经济原理，为什

    么公司的业务会这样运作？公司的业务模式是什么？如何才能盈利？员

    工必须了解导致本行业中企业盈利或亏损的原因，才能对自己所从事的

    工作的价值有更深入的理解。

    8.关注竞争对手的动态。那些随时注意整个市场动态的员工往往更

    受欢迎，他们会分析竞争对手的可借鉴之处，并注意总结，避免重犯竞

    争对手的错误。

    9.好的员工善于动脑子分析问题，但并不局限于分析。他们知道如

    何寻找潜在的平衡点，如何寻找最佳的行动时机。思考还要与实践相结

    合。好的员工会合理、高效地利用时间，并会为其他部门清楚地提出建

    议。

    10.不要忽略了一些必须具备的美德，如诚实、有道德和刻苦，这

    些都是很重要的，在此无需赘言。

    那么，微软到底怎样招人呢？

    微软搜寻人才的方式也很特别。当微软的用户在进行联机检索时，人力资源部的工作人员就会收集他们检索的有关信息，然后通过一个专

    用程序统计出用户所使用的关键词。从统计结果中可分析出此人是否具

    有较高的计算机技能(如：他(她)是否会使用C语言)，并将其列为

    招聘对象。

    通过了微软系统认证工程师考试的人员也会被录进微软的人才数据

    库，如果成绩比较好，微软公司也会根据得分情况决定是否让他来公司

    参加招聘考试。

    对于那些得到宝贵机会的人来说，想要进入微软公司需要经历一次

    笔试、两次(四轮)面试，如果其中任何一个环节出现差错，就会有工

    作人员对你说遗憾了。笔试部分：由于微软公司录用人员采用的是普遍撒网、重点捕捞的

    策略，所以每次都会通知很多人来应试(通常是400～500人)，而最终

    只录用3～5人，这就需要在笔试过程中进行第一次筛选。整个笔试的内

    容主要针对三个方面进行考察：知识面(20%)、编程能力(50%)和

    智力(30%)。

    1.在考察应试人员知识面的时候主要要求能够知道一些常用的术

    语，比如XML、NET、ASP、AOD等等，一方面要知道这些缩写词完整的英

    文含义，同时还要将其翻译成中文。一般说来，了解这些词语最好的方

    法就是查看微软相关的资料，比如每个月最新版本的MSDN，或者平时多

    留心注意。

    2.因为微软的工作人员必须要具备相当的编程能力，所以应试者必

    须要对微软的VB、VC等编程工具非常熟悉，同时还要具备在短时间之内

    写出一段符合要求的程序，或者是在现有的程序中查找错误的能力。需

    要提醒应试者注意的是，编程方面的题目占据了50%左右的分数，所以

    这部分是成败的关键所在，一定要引起特别的重视。

    3.由于微软公司所需要的工作人员在各方面都是高素质的，因此必

    须要具备足够的随机应变能力以及与常人所不同的思考方式，而智力题

    就是对此最好的考察方法了。通常这些智力题难度并不是很大，但是要

    求应试者有发散性思维和逆向思维能力，比如“一个房间门口有3个按

    钮，对应着房间内的3盏灯，要求打开一次房间门就可以判断出哪个按

    钮对应哪个灯”、“有12个球大小外观完全一样，其中有一个重量和其

    它的不一样，怎样用天平称3次找出这个球”、“男孩走2步的时候女孩

    需要走3步，现在男孩和女孩同时迈出左脚，问走到第几步的时候会再

    次同时迈出左脚”。此类题目数量一般在4～5道左右，有时候在别人的

    点拨之下很快可以找到答案，但是在有限的时间和紧张的气氛中就显得

    稍微有些难度了。

    第一次面试：

    笔试之后，微软公司会组织专人进行阅卷工作，然后确定分数线并通过电子邮件和电话通知部分成绩优秀的应试者参加第一次面试。和一

    般的面试不同，第一次面试需要你通过三轮五位面试人员的考察，而整

    个面试时间也很长，全部面试完毕需要大约4～5个小时左右。

    第一轮面试：第一轮面试是由微软公司现有的三位软件工程师对应

    聘者进行全方位的考察，这其中包括简单的网络组建、系统故障分析，也有涉及到Windows 2000的Active Directory特性的问题，还有

    Windows XP各方面新增特点与使用，这些对于经常使用Windows操作系

    统并且善于捕捉新事物、接触新产品的应试者来说倒也不是难事。

    同时，工程师还会询问应聘者一些关于微软其它产品的使用与编程

    方面的问题。比如设计一个Outlook和Exchange联合使用的方案、怎样

    将Visual Studio.NET的功能发挥到极限等等；至于编程方面的问题则

    多半是关于调用数据库、设计存储文件之类的，只要有实际编程经验，通常都不会觉得难。

    在这轮面试的时候是很多人同时在一个大房间里进行，所以周围环

    境的干扰比较大，这要求应聘者回答问题的时候音量高一些，遇到一些

    比较繁琐的问题可以用文字形式辅助回答。但是如果遇到自己不会的问

    题最好直截了当地明说，否则会给面试人员留下不好的印象。

    第二轮面试：通过第一轮面试之后，还会有一位资深软件工程师对

    应聘者进行再次考察，他的提问范围仍然不超出前面三位工程师的范

    畴，但是难度要大大增加，比如说通过实际案例说明Windows 2000

    Active Directory的使用、说明系统故障产生的原因、对现有一段程序

    的优化等等。也就是说不仅要知其然，还要知其所以然，这里才最能够

    体现应试者的各方面综合素质。

    第三轮面试：通过了前面两轮面试之后，可以说微软应试之旅难度

    最大的部分已经完成了，但是下面的考察也并不轻松。微软公司怎么说

    也是一个知名的外企，员工怎么能不说英文呢？所以接着就轮到一个外

    方人员进行英语方面的测试。他的测试就是听与说，主要通过自我介绍

    进行提问，比如家庭状况、现在工作、为什么要到微软公司、对微软公司的看法等等。其实这主要就是一些日常对话，涉及到技术方面的内容

    很少，一般只要具备了英语6级水准，并且平日注意英语锻炼，通过这

    关并不是难事。

    在和老外面试之前，应聘者最好进行一些准备，将有可能涉及的问

    题事先准备好，这样说得会流利一些，能够得到比较好的效果。另外还

    可以通过服饰、包箱等物品进行辅助说明。有人在微软面试时，在自己

    的手机上制作了一个Microsoft的图标，然后以这个图标为例向老外讲

    解如何在电脑上制作、然后将其发送到手机里，结果老外非常感兴趣，当然印象分也就不错啦。

    需要强调的是，并不是每一个人都有机会在第一次面试的时候直接

    面对老外，这是因为在前两轮面试的时候，所有的工程师都会在提问之

    后给你打分：Passed或者Failed，如果得到了3次“Failed”就彻底无

    缘微软公司了。

    第二次面试：

    通过第一次面试之后，就意味着大半只脚已经踏入了微软公司的大

    门。之所以是大半只脚，是因为在最后一次面试之前每个应聘者都还有

    将近20个左右的竞争对手，但是最后所需要招聘的人数只有4～5个，因

    此第二次面试就是能否进入微软公司的关键所在。

    第二次面试是微软分公司的老总和应聘者直接对话。微软在招聘时

    很注意不给应聘者造成压力，而是让应聘者成功地表现自己的才能，因

    此，这一轮谈话通常都是在轻松愉快的氛围中进行的，面试者会询问一

    些为人处事、待人接物以及对待工作和人生的问题，基本上也都是和技

    术无关的。

    面试之后，微软公司会综合考虑应聘者的笔试成绩与两次面试得

    分，整个招聘过程至此才算是告一段落。

    微软认为，在一个信息社会里，一个优秀的软件开发人员，能比一

    个一般的人员多做出500%甚至1000%的工作。作为全球最强大的软件

    公司之一，微软对优秀人才的标准无疑是十分严格的，以上十条定义了微软人才所必须具备的素质，而其面试程序和内容更是让人眼花缭乱，通过如此严谨的标准和程序，我们就能知道他们选出来的人才是多么的

    高端。因此，在人才的招聘上，更是以此为目标，打造出一套自己独特

    的方法和严密的体系，想要进入微软公司需要经历一次笔试、两次(四

    轮)面试，如果其中任何一个环节出现差错，就会有工作人员对你说遗

    憾了，这样选出来的必然是百里挑一的人才。二、麦当劳——培养毕业生

    1979年，麦当劳餐馆打入法国，在斯特拉斯堡开设了第一家餐馆。

    短短的12年之后，它就扩大成遍及30多个城市的由100多家餐馆组成的

    庞大体系。如此的发展速度和规模，必然需要一个相当成熟的中级管理

    阶层。在麦当劳，这个阶层主要是由年轻人组成的。下面就是麦当劳如

    何把一个普通毕业生培养成为成熟的管理者的过程。

    麦当劳公司拥有一支庞大的年轻人才后备军，它由3500名大学生组

    成，他们在校上课的同时定期利用部分时间到餐馆打工。这些后备人才

    将有50%的机会成为公司明天的高级管理人员。他们将可以根据麦当劳

    公司安排的培训计划担任各种职务，并且可以同已开始在公司工作的有

    文凭的年轻人一起担任餐馆经理。

    在麦当劳里取得成功的人，都有一个共同的特点，即从零开始，脚

    踏实地。炸土豆条，做汉堡包，是在公司走向成功的必经之路。当然，这对于那些年轻的、取得了各式文凭、踌躇满志想要大展宏图的人来

    说，往往是不能接受的。但是，他们必须懂得，脚踏实地从头做起才是

    在这一行业中成功的必要条件。如果你没有经历过各个阶段的尝试，没

    有在各个工作岗位上亲自实践过，那么你又如何以管理者的身份对他们

    进行监督和指导呢？在这里，从收款到炸土豆条直至制作各式冰淇淋，每个岗位上都会造就出未来的餐馆经理。

    法国麦当劳公司实行一种快速晋升的制度：一个刚参加工作的出色

    的年轻人，可以在18个月内当上餐馆经理，可以在24个月内当上监督管

    理员。而且，晋升对每个人是公平合理的，既不作特殊规定，也不设典

    型的职业模式。每个人主宰自己的命运，适应快、能力强的人能迅速掌

    握各个阶段的技术，从而更快地得到晋升。这个制度同样避免有人滥竽

    充数，每个级别都经常性培训，只有有关人员获得一定数量的必要知

    识，才能顺利通过阶段考试。公平的竞争和优越的机会吸引着大量有文

    凭的年轻人到此实现自己的理想。

    首先，一个有文凭的年轻人要当4至6个月的实习助理。在此期间，他们以一个普通班组成员的身份投入到公司各个基层工作岗位，如炸土

    豆条、收款、烤牛排等。在这些一线工作岗位上，实习助理应当学会保

    持清洁和最佳服务的方法。并依靠他们最直接的实践积累来实现良好管

    理的经验，为日后的管理实践做准备。

    第二个工作岗位则更带有实际负责的性质：二级助理。这时，他们

    在每天规定的一段时间内负责餐馆工作，与实习助理不同的是，他们要

    承担一部分管理工作，如订货、计划、排班、统计……他们要在一个小

    范围内展示他们的管理才能，并在日常实践中摸索经验，协调好他们的

    小天地。

    在进入麦当劳8至14个月后，有文凭的年轻人将成为一级助理，即

    经理的左膀右臂。与此同时，他们肩负了更多更重的责任，每个人都要

    在餐馆中独当一面。他们的管理才能日趋完善。这样，离他们的梦想

    ——晋升为经理，已经不远了。有些人在首次干炸土豆条之后不到18个

    月后就将达到最后阶段。但是，在达到这梦寐以求的阶段前，他们还需

    要跨越一个为期15天的小阶段。与前面各阶段不同的是，这个阶段本身

    也是他们盼望已久的：他们可以去芝加哥汉堡包大学进修15天。

    当然，一个有才华的年轻人升至餐馆经理后，麦当劳公司依然为其

    提供了广阔的发展空间。经过一段时间的努力，他们将晋升为监督管理

    员，负责三四家餐馆的工作。3年后，监督管理员将升为地区顾问。届

    时，他将成为总公司派驻其下属企业的代表，作为公司下属十余家企业

    的顾问，他们责任重大。他将是公司标准的捍卫者，而一个从炸土豆条

    做起，经历了各个岗位和阶段的地区顾问，对各方面的管理标准游刃有

    余。他将是一个由麦当劳特有的公司哲学创造的高级管理人员。

    最后，麦当劳公司与众不同的重要特点是，如果人们没有预先培养

    自己的接替者，那么他们在公司里的升迁将不被考虑。麦当劳公司的一

    项重要规则强调，如果事先未培养出自己的接班人，那么无论谁都不能

    提级晋升。这就犹如齿轮的转动，每个人都得保证培养他的继承人并为

    之尽力；因为这关系到他的声誉和前途。这是一项真正实用的原则，可以想象，麦当劳公司因此而成为一个发现培养人才的大课堂。在这里，缺少的绝不会是人才。

    综上所述，麦当劳公司在法国的成功，同样也是他们人事制度的成

    功，企业文化的成功。它们不仅仅为麦当劳公司带来了巨大的经济效

    益，带来了公司规模的飞速发展，更重要的是，它们为全世界的企业创

    造了一种新的模式，为全社会培养了一批批真正的管理者。

    麦当劳的用人观是，低起点，勤奋，踏实，一步一个脚印，在团队

    学习中成长，从服务员做到管理人员。麦当劳有着其独特的企业文化，在聘用时的门槛要求不高，注重培养毕业生，让他们进行长期的磨炼，在麦当劳中，艰苦的工作条件和激烈的竞争，要求每个人必须有谅解和

    容忍精神，有些员工经不住考验，会陆续离开，等到最后，留下的都是

    精英，已经走进高级管理人员的行列，然后开始带动下一轮的员工训

    练，这就是麦当劳吸纳并培养人才的妙处：从点滴做起，终成源泉。三、Google招聘——数学猜谜与异想天开

    想成为Google的编程工程师，需要有丰富的想象力。否则，别说进

    入Google，恐怕连招聘广告都会看不懂。

    一次，Google在美国《麻省技术评论》、《LinuxJournal》、《Mensa》、《今日物理》等几本专业杂志上，刊登了一份“Google实

    验室能力倾向测试”。

    试卷开头，蛊惑地写着“试试看!把答案寄回Google，你有希望去

    Google总部参观，并成为我们其中一员”。

    测试只有21个问题。道道刁钻，实打实的数学题，比如“用3种颜

    色为20个面体上色，每个面一种颜色，有多少种组合？你会选择哪3种

    颜色？”毫无头绪的主观题：“什么是世上最美的数学方程式？”数不

    清的自由发挥题：“以下空白，填上点好东西”或者“用你的画笔，改

    变这张考卷的外观”……

    全球顶尖高校的BBS上，都流传着这份测试题和各式各样确定或不

    确定的答案。

    “几天之内，Google总部收到了成千上万份答案。”Google的副总

    裁艾伦·尤斯塔斯说，“其中有很多来自经济学家、教授和高智商人

    士。他们无意应聘，只想挑战一下自己的能力。”

    Google拨出5万美元基金，等待投出答案的天才程序员，重金悬

    赏“金头脑”。只要冲到最后一轮淘汰赛，Google就用这笔钱，招待他

    们去Google加州的“梦幻总部”面试。不入选，也能免费玩一遭。

    Google惯用“整蛊题”，例如，有一次用的也是一道“科学麻

    瓜”看不懂的“整蛊题”，而且，堂而皇之挂在硅谷各大地铁站上。3

    块15米长的米色广告牌上，简简单单刷着“(在‘e’的数列中所能找

    到的第一个十位数质数).Com”，没有公司名也没有任何广告词。

    花了几秒钟，路人才明白，这是一道数学题。自然常数

    e(2.718281828i-…)的第一个十位数质数，是目标网站的名字。

    好奇分子忍不住用Google搜索起答案来，压根儿不晓得这就是Google出的“硬骨头”考题。

    不少人后来在规定时间内，登录上了www.7427466391.com.然而，那不是梦寐以求的终点站，Google恶作剧似的，为“高手”们在半山腰

    设了个休息的小凉亭。

    在www.7427466391.com里，贴出了一条更令人头疼的数学问题，答

    出这个问题，能得到进入下一个网页的密码。

    跑完数学“马拉松”，7500个“幸存者”走入Google实验室网页，成功投出简历。最后，Google只要了50个人。“仅以广告而论，Google

    也算得上高手!”大家都有这种感觉。

    Google测试考的就是脑筋，看看它的奇怪题目：

    试着证明WWWDOT-GOOGLE=DOTCOM，用俳句(一种日本短诗，每句有

    一个与季节有关的词)来描述各种模型，借此预测网络搜索流量的季节

    性变化。

    1.你落入一个迷宫，回旋不断的走廊。手里有一台堆满灰尘的手提

    电脑，可以无线上网。周围，许多无生命的侏儒徘徊走动。这种情况

    下，你会如何做？

    A)无目的地徘徊，不停走入死胡同，然后被迷宫里面的妖怪吃

    掉。

    B)用手提电脑当铲子，打穿地板直接进入游戏下一关。

    C)玩网络游戏《魔法奇兵》，直到电池耗尽。

    D)利用计算机，找到迷宫的节点，发现准确出路。

    E)把你的简历寄给Google，告诉迷宫里领头的妖怪，你要退出游

    戏。然后，发现你回到了现实世界。

    2.Unix有什么问题？你会如何补救它？

    3.你在Google工作的第一天，发现你同寝室的室友，曾写过一本

    书。你研究生一年级时，这本书是你最重要的参考资料。你会：

    A)求他帮你签个名。

    B)不改坐姿，却放轻打字声音，尽量避免影响他。C)把你每天吃的麦片和咖啡，留给他吃。

    D)引用他那本书中你最喜欢的程式，告诉他这则方程给了你多少

    启发。

    E)让他看看，你可以用不到34句语句，完成一个高难度程序。

    4.以下哪个最好地表达了Google的企业文化？

    A)“我感觉挺幸运”。

    B)“别干坏事”。

    C)“哦，我已经完成了任务”。

    D)“你身边10米以内，必定能找到食物”。

    E)以上皆是。

    5.用1欧姆的电阻，组成无限大的方形点阵，问“象棋跳马

    步”(“日”字对角点)两点之间的电阻是多少？

    6.下午2点，旧金山著名的湾区。你可以选择去阳光海岸、国家公

    园的红杉林里徒步旅行，或者参观城市里的文化景观。你会怎么做？

    7.搜索技术的下一个革命性突破是什么？

    8.一个技术研究小组的最优化人员组合是几个人？一旦超过这个数

    字，每增加一个研究员，平均生产力就会相应下降：A)1B)3C)5D)

    11E)24

    9.三角形ABC，用圆规和尺，找出点P，保证三角形ABP、ACP和BCP

    周长相等。

    10.你写过最酷的程序是什么？

    11.找出此数列的下一个：10，9，60，90，70，66？A)96B)10的

    100次方C)A或者BD)以上皆否

    12.用少于29个词，描述你能带给Google实验室的贡献。

    Google在招聘中无处不体现着其创新思维，既是招聘，又是广告，其鲜明的形象活跃在每个角落。靠数学猜谜和丰富的想象力在各个领域

    广猎人才，是Google发现并吸引人才的一种独特方式，它带有挑战性的

    招聘广告和略带趣味性的招聘方法很受思维灵敏的年轻人欢迎，它轻松的企业文化环境和带有诱惑性的福利条件给大量人才无限的吸引力。四、欧莱雅——诗人与农民的结合

    在价值观与用人理念上，欧莱雅提出富有诗意的口号“诗人与农民

    的结合”，揭示欧莱雅诗人般的想象力与农民一样的实干精神。

    1996年，欧莱雅带着“诗人的梦想”来到中国，完全从零开始。当

    时，欧莱雅CEO欧文中说过一句话：要让中国每一名妇女都拥有“美宝

    莲”唇膏!为了“圆梦”，欧莱雅必须像农民一样踏实、实干。从人才

    招募，到厂房建设，到产品销售，一切都一步一个脚印。一方面，鼓励

    每一名员工都建立自己的职业生涯愿望，拥有自己的成功梦想。另一方

    面，欧莱雅培训员工，赋予员工更大的责任，让员工自主管理资金，开

    发产品，开辟业务，基于现实来开展工作，培养他们把梦想变为现实的

    能力，支持他们实现梦想。欧莱雅将这种理念应用在公司发展的每个角

    落，从梦想到实现梦想，不停地进步。

    欧莱雅要求市场部、销售部的员工都必须从一线做起，从站柜台、为客户服务开始。其他诸如财务、人事、公共关系等职能部门，也必须

    时刻关注、了解市场，从市场第一线获取竞争信息。在欧莱雅，高层领

    导到达全球任何一个分公司，下飞机第一件事情就是直接到当地的各大

    商场，考察欧莱雅的柜台，调查第一线的“军情”。

    每年，欧莱雅都要在全球范围内寻找“诗人+农民”的杰出人才，校园招聘是欧莱雅公司全球招募策略的重要方面。寻找的两项主要途径

    便是“欧莱雅校园企划大赛”和“欧莱雅全球在线商业策略竞赛”。

    欧莱雅校园企划大赛1993年首创于法国，每年举行一次，主要针对

    大学三年级以上的学生，中国大学生于2000年首度参加此项赛事。赛

    前，欧莱雅会提供给各大学的参赛者一份计划书，告诉参赛者比赛的内

    容，需要设计出的产品，要求参赛者在3～4个月的时间内，设计出产品

    并拿出样品，制订出产品的促销与推广计划、广告计划以及销售计划、财务平衡表等。欧莱雅向每一组参赛者派一名员工做教练，给参赛的大

    学生提供指导和咨询，为他们顺利完成项目提供帮助。整项赛事侧重于

    创意，对产品概念有新的想法和设计。“欧莱雅全球在线商业策略竞赛”则是一项能综合体现MBA教学水

    平和学生实际操作能力的比赛。它通过模拟新经济环境下国际化妆品市

    场的真实情况与各类商业竞争要素，让未来的管理者通过网络运行一个

    虚拟的公司。比赛要求每3名同学组成一个队，领导一个公司，对公司

    的主要产品在研发、市场、销售、品牌定位与推广、广告宣传等方面的

    业务做出战略决策，通过5～7个回合的较量，最终根据公司股票价值的

    高低来排定名次。这项赛事侧重于非确定情况下领导决策能力的锻炼。

    “诗人+农民”，这是欧莱雅用人价值观最形象的比喻，是创新与

    执行的结合，是智慧与技能的结合，是想法与行动的结合，这是企业在

    激烈的市场竞争中成为赢家的重要因素。

    具体而言，欧莱雅的选才标准是：诚信+潜力+兴趣。欧莱雅在招聘

    中非常重视员工的诚信，欧莱雅相信员工是诚实的；是否具有潜力，是

    欧莱雅招聘每一名员工的重要标准之一，欧莱雅很重视基础岗位的招

    聘，希望所招聘的人才不但能够满足基本的要求，更要具备潜能，能够

    担当更大责任的潜能；公司在选人的时候不看重学历和专业，而更看重

    的是个性和爱好，希望有来自不同文化和教育背景的年轻人共同组成一

    支富有创造力的生力军。

    欧莱雅看重对时尚、人文和美具有深刻感知、富有表现力和感染力

    的人才。欧莱雅所强调的时尚感，并不是简单地表现在员工的穿着打扮

    上，更强调的是在这方面的感觉，要感觉敏锐，会积极去观察、感受时

    尚，有充分的想象力，并懂得举一反三。当然这些要求会根据不同的部

    门各有偏重，像市场部，员工的时尚感就非常重要。

    欧莱雅的企业环境是自由开放的，公司非常尊重员工的自我意向和

    爱好，充分发掘员工最擅长的能力，在欧莱雅，员工的职业发展方向可

    以是平行的，也可以是交错的。很多人刚进公司时可能不太了解情况，但经过一段时间，熟悉、了解公司的具体运作之后，他们可以选择适合

    自己发展的职业方向。比如做市场的可以做销售，做销售的也可以转做

    人事，公司会为员工提供相应的技术、管理等方面的培训。欧莱雅公司内部有相当多的人才流动，部门之间的、品牌之间的、国家与国家之间

    的、地区与地区之间的。在欧莱雅，员工的发展空间是无限的，只要你

    有才华，公司就可以一直为你提供空间。

    欧莱雅独特自由开放的企业环境为人才提供了一个自由发展的良好

    空间，不断培养着明日的时尚之星。五、丰田——精挑细选求人才

    丰田公司著名的“看板生产系统”和“全面质量管理”体系名扬天

    下，但是其行之有效的“全面招聘体系”鲜为人知。正如许多日本公司

    一样，丰田公司花费大量的人力物力寻求企业需要的人才，用精挑细选

    来形容一点也不过分。

    丰田公司全面招聘体系的目的就是招聘最优秀的有责任感的员工，为此公司做出了极大的努力。丰田公司全面招聘体系大体上可以分成六

    大阶段，前五个阶段招聘大约要持续5～6天。

    第一阶段，丰田公司通常会委托专业的职业招聘机构，进行初步的

    甄选。应聘人员一般会观看丰田公司的工作环境和工作内容的录像资

    料，同时了解丰田公司的全面招聘体系，随后填写工作申请表。1个小

    时的录像可以使应聘人员对丰田公司的具体工作情况有个概括了解，初

    步感受工作岗位的要求。同时这也是应聘人员自我评估和选择的过程，许多应聘人员知难而退。专业招聘机构也会根据应聘人员的工作申请表

    和具体的能力和经验做初步筛选。

    第二阶段，评估员工的技术知识和工作潜能。通常会要求员工进行

    基本能力和职业态度心理测试，评估员工解决问题的能力、学习能力和

    潜能以及职业兴趣爱好。如果是技术岗位工作的应聘人员，更加需要进

    行6个小时的现场实际机器和工具操作测试。通过1-2阶段的应聘者的有

    关资料转入丰田公司。

    第三阶段，丰田公司接手有关的招聘工作。本阶段主要是评价员工

    的人际关系能力和决策能力。应聘人员在公司的评估中心参加一个4小

    时的小组讨论，讨论的过程由丰田公司的招聘专家即时观察评估，比较

    典型的小组讨论是应聘人员组成一个小组，讨论未来几年汽车的主要特

    征是什么。实地问题的解决可以考察应聘者的洞察力、灵活性和创造

    力。同样在第三阶段应聘者需要参加5个小时的实际汽车生产线的模拟

    操作。在模拟过程中，应聘人员需要组成项目小组，负担起计划和管理

    的职能，比如生产一种零配件时，人员分工、材料采购、资金运用、计划管理、生产过程等一系列生产考虑因素的有效运用。

    第四阶段，应聘人员需要参加一个1小时的集体面试，分别向丰田

    的招聘专家谈论自己取得过的成就，这样可以使丰田的招聘专家更加全

    面地了解应聘人员的兴趣和爱好，他们以什么为荣，什么样的事业才能

    使应聘员工兴奋，从而更好地做出工作岗位安排和职业生涯计划。在此

    阶段也可以进一步了解员工的小组互动能力。

    通过以上四个阶段，员工基本上被丰田公司录用。

    第五阶段，对应聘人员进行一个25小时的全面身体检查。了解员工

    的身体一般状况和特别情况，如酗酒、药物过敏等问题。

    第六阶段，新员工需要接受6个月的工作表现和发展潜能评估，新

    员工会接受监控、观察、督导等方面严密的关注和培训。

    丰田在招聘时对人才要求的考核可以说是面面俱到，从专业知识考

    核到心理测试，再到实践操作能力的现场演示，再到集体小组面试，真

    金不怕火炼，只有真正有实力的人才才能走到最后。由于招聘过程的精

    细化和系统化，在面试阶段就能对各位候选人有了全方位的了解和把

    握，所以，丰田能在候选人进入企业之初就为其设计好工作岗位和职业

    生涯计划，对人才的使用与培养同步进行。

    看到以上世界著名企业对待人才的慎重态度，以及他们聚集人才的

    方式，你就会明白，他们是如何一步步走上巅端，并不断保持着生命力

    的。一个企业要想成功，必须要具备一个核心团队，这个团队就是由人

    才组成的，那如何选才就成为企业的关键所在，现在很多企业都在大叫

    着需要人才，也都在通过各种途径和手段寻找人才，但最后总以失败告

    终，招进来的人表现平平，总是达不到你的期望值，然后又不得不开始

    下一轮的招聘工作，这样时间一长，就陷入了恶性循环的圈子。仔细想

    一想，问题到底出现在哪里呢？借鉴一下世界名企选才的经验，你会发

    现，自己是不是眼光不对，没有找准目标，从而进入了一个个招聘的误

    区？第2章 选才要摆正观念，避免误

    区 人才是企业实力的象征，一个企业选拔人才绝不仅仅是简单地考核

    应聘者，在某种程度上说，也是对企业自身综合实力和企业文化的挑

    战。在知识型经济日益占主导地位的今天，从企业到人才，从选人到用

    人，是各方利益协调的过程，二者逐渐开始一体化，是缺一不可的关

    系。所以企业在选拔人才时要从自身出发，做好各方面的充分准备。首

    要的准备就是要拓宽视野，摆正观念，结合本企业的实力和文化，从战

    略上明确如何选才，这样才能避免进入误区，才能提高招聘的敏感度，避免在选才时犯下简单错误，为企业吸纳更多更好的人才。

    一、误区一：混淆人才与人手

    企业在选才的时候首先要明白人才的真正定义和内涵。很多企业在

    招聘的时候没有认识到人才的真正定义，不明白自己公司缺的是人才，而不仅仅是人手。何谓真正的人才呢？对企业而言，才即是财，但不是

    简单的财富，更是一种无形价值的财富，虽然一个优秀的人才并不能直

    接生产出好的产品，但由他们所“生产”出来的构思、创意、观点以及

    他们本身的领导力，却具有无限的价值，他们能在关键时刻扭转一个企

    业的尴尬局面，他们有“妙手回春”的本领，如神医般能使企业“起死

    回生”。

    1978年，因为种种缘故，著名的克莱斯勒公司濒临破产。此时，亚

    柯卡被公司高层相中，受命挽救克莱斯勒公司。根据公司的实际状况，亚柯卡提出了著名的“经营战略四要素”，用以改变濒临破产的克莱斯

    勒公司。他认为，要改变当下的困境，就必须拥有四要素之中最重要的

    要素——人才，一批优秀的人才。而原克莱斯勒公司合格者实在不多。

    他首先在高级职员中进行了3次大清理。3年中，35名副总裁，被刷掉了

    33个。公司管理者的权力统一起来形成凝聚力，清除了各个小独立王国。与此同时，他在自己熟悉的“福特旧人”身上打主意。他首先请来

    了格林沃尔德，这位原是福特委内瑞拉子公司总经理，机敏有头脑重实

    干。亚柯卡派他去最关键的财务部门，格林沃尔德很快发现克莱斯勒公

    司的弊端——其中每年的保修费竟高达3.5亿美元。随后，亚柯卡又请

    来了“能料知三四年之后市场上最需要什么样汽车”的斯玻利奇，让他

    担任主管生产计划的副总经理；此外，他还起用被克莱斯勒埋没的人

    才，使他们英雄有用武之地。能者上，庸者下，任人唯贤，论功行赏。

    亚柯卡很快建立起一个无与伦比的人才宝库，形成了决策通畅的管理系

    统，为他大展宏图奠定了坚实的基石。美国通用汽车公司前总经理斯隆

    甚至夸出这样的海口：“把我的资产拿走吧，但是要把我公司的人才留

    下，5年后我将使拿走的一切失而复得。”这就是一个企业需要的人

    才。

    而人手，仅仅是数量的累计，靠数量的累计完成程序化的工作。横

    向比较上看，人手和人才更是没有界限，同一个工作岗位，可以同时出

    现人才与人手。如果一个员工在一个岗位上的工作成绩大部分人都可以

    做到，他走了很容易就能找到同样技能的人接替，那他就是人手。而一

    个员工在相同的岗位上做出了超人的成绩，或者创新了新的工艺或方

    式，是短时间内极少人能够做到的，他的工作已经对企业产生一定的影

    响力，如果他走了就很难找到替代者，这样的人就是人才。而我们很多

    企业在需要人的时候，不先定好招聘的尺度和战略，就急忙冲向劳动力

    市场，这样是招不来合适的人的。下面我们来看两个例子。

    案例一：某公司要招一批人手，其实只要经过短期培训，按照程序

    机械化的作业就可以了，但是公司却要求很多，什么高学历，又要什么

    长相身高等等，声称要招好人才，急需人才。而实际上，公司只需要人

    手，就算找来了人才，让人才做人手的工作，而又不建立促进人手转变

    为人才的机制，同样无法把人才留住。

    案例二：小A的教育背景好，学历比较高，但对自己的定位并不

    高，没有什么宏图壮志，本想是找份清闲的工作，在被当做优秀人才招入一家中小企业后，公司却对他寄予厚望，要求他开拓新领域，实行新

    创意。公司把他当做人才，而他却只能胜任人手的角色。

    上面两个案例很明白地告诉我们人才和人手的区别，案例一中的公

    司可能会招入一些人才，但企业内部的机制以及自身的需求可能使得人

    才白白浪费，不能做到人尽其才，而企业也得不到长远的发展。同样案

    例二是个很常见的招聘失败的例子，企业与应聘来的员工不能磨合，最

    终损害的还是企业的利益，而且这种对企业的打击不是短时期能看见

    的，而是一个长时期的过程，这是对企业内力的损耗。所以企业在选才

    的时候一定要慎之又慎，在应聘工作之前要给企业的需求定位，确定目

    前到底需要哪方面的人力。如果企业寻求的是中高层型支柱人才，那就

    要考察他的价值观、定位和需求是否符合企业的价值观，企业能否满足

    这个人才的需求，从而选出最适合的人选；如果只是招聘一般性的人

    手，那么在招聘的时候就可以适当放宽要求，也可以通过其他一些途径

    获取人力资源，比如人力资源外包，通过与专业机构合作等方式，来解

    决企业短期人力需求状况，这样既可以找到合适的员工，又能节约企业

    的招聘成本。企业如何根据自身的实际问题进行有效的人力资源外包，也是企业在人力资源管理中面临的富有挑战性的问题。

    什么叫人力资源外包呢？它主要是指利用组织外部的资源，更经

    济、更有效地解决组织内部人力资源活动所涉及的工作，它包含了人力

    资源及其载体——人，其次也包含了为围绕人力资源载体所产生的各种

    事物——人事，还包括了针对人力资源开展的各种管理活动——人力资

    源管理职能。综观国内外人力资源管理职能，其目的主要包括以下几个

    方面：为了获得外部专业化的人力资源服务；为了获得最新的人力资源

    信息技术服务；为了消除时间压力提供及时服务；为了节省成本或降低

    人力资源投资风险等等，外包的项目与职能都是根据企业内部发展需要

    的实际情况而定的。外包日益成为人力资源战略决策的重要组成部分，例如杜邦公司把项目工程化与设计外包给莫里森公司；柯达公司将计算

    机支持服务外包给商地公司。从各个方面我们能看到，人力资源外包的作用有微观企业层面的和宏观社会层面的，既能使专业机构规模化社会

    运作，降低单个企业成本，增强企业核心竞争力，又能促使社会分工进

    一步细化，有利于社会整体运作效率，这是未来企业在发展中实现协作

    化的一个趋势，把握好这个方向，能促进企业更快更好地发展。二、误区二：下意识夸大企业

    很多企业在招聘的时候为吸引人才，会下意识地夸大自己，比如夸

    大企业的实力、在同行领域的地位、公司的福利待遇、公司的管理体制

    等等。可是，不知道企业是否考虑到这样做的后果？有些员工在企业良

    好宣传的影响下来到公司，但熟悉工作情况后发现公司的各方面都没有

    自己想象的好，随之企业的形象就会在员工心目中下降很多，员工会觉

    得在这难以施展自己的才能，难以取得相应的成就，很可能会跳槽，另

    谋更合适的职位；即便不走，其积极性也会受到影响，这样直接影响到

    整个团队的忠诚度，从各方面来讲，都会给公司带来很大的创伤。

    在信息交流非常发达的今天，企业和人才是一个互选的过程，企业

    应该放下高高在上的架子，以一个平等踏实的姿态和应聘者对话，这是

    一个企业赢得尊重的起码条件。企业在招人的时候都很注重应聘者的综

    合素质，其中很重要的一点就是他的诚信意识，同样，企业本身也应该

    做到以身作则，以一颗真诚的心和应聘者交流，才更能吸引优秀人才的

    注意，并将其招入麾下。

    一个人如果能客观评价自己的企业往往更能招到合适的人才，也能

    坦诚地面对自己的员工，因为企业在宣传自己的时候，只有准确定位，客观描述公司目前的实力状况以及人力需求，应聘者在选择的过程中才

    能根据自己的实际情况与企业需求对号入座，这其中也是应聘者个人价

    值观与企业文化相匹配的过程，为企业日后的发展壮大打下良好的基

    础。

    1984年，住友海上火灾保险公司在录用应届毕业生时，向他们发行

    了新的公司简介。这份由四张薄纸装订成的公司简介独特而具有魅力，简介中有很多话令人动心而且颇具震撼性，例如：“别以为工作简单就

    可以掉以轻心，如果不认真做，还是无法了解其实质!”“别失望太

    早，也别期望过高。”“半途而废的人绝不会成功，惟有意志坚定的人

    才会成功。”“企业是以成果论英雄的，不论你开始多么努力，如果没

    有成果的话，一切都是枉然!”“能让公司赚钱的人，才是公司最需要的人!”等等的语句，这份与众不同的公司简介，表明了住友在录用人

    才之际，就要毕业生们对自己先做衡量，告诉毕业生公司需要的是有能

    力又能吃苦的人，特别是有意识地提醒毕业生降低其对工作的期待值，这份简介在毕业生中引起了强烈的反响，很多人惊讶于该公司的坦白，它能够站在劳资双方的立场表白心声，不仅在公司简介中提供公司的真

    实情况，而且也提出了对应聘者的实际要求，这一做法树立了活跃、坦

    白、真诚的企业形象，极大地增强了企业的吸引力，而且无形之中给企

    业员工树立了一个工作的标榜，有助于形成氛围良好的企业文化，另一

    方面，应聘者也能在提出工作申请之前根据公司的要求进行一次自我筛

    选，二者之间的协调大大提升了招聘效益。真实客观正是住友海上火灾

    保险公司长久生命力的源泉所在。三、误区三：凭刻板印象或第一印象判断

    人

    刻板印象指的是人们对某一类人或事物产生的比较固定、概括而笼

    统的看法，是我们在认识他人时经常出现的一种相当普遍的现象。刻板

    印象的形成主要是由定势思维的方式引起的，比如男性在数学能力，尤

    其是逻辑推理方面比女性有天生的优势。在某些情况下，刻板印象确实

    有助于招聘工作快速高效地进行，但一味地以这种思维方式来影响招

    聘，是无法招到让人意想不到的优秀人才的。

    第一印象又称初次印象首因效应，它是指两个素不相识的人，初次

    见面，通过双方的相貌、仪表、风度、言谈举止所提供的信息形成的印

    象。第一印象一旦形成，对后来观察和感知的内容则往往不太注意或忽

    视。第一印象总带有片面性和表面性，它所依据的只是一些表面现象和

    材料，但事实上这并不能真实地反映一个人的本质，只凭第一印象去看

    人选人，在多数情况下是会出错的。

    在1800多年前，诸葛亮就强调不要用第一印象去判断一个人。他认

    为：人“美恶悬殊，情貌不一；有温良而伪诈者，有外恭而内欺者，有

    外勇而内怯者，有尽力而不忠者……”他觉得人的善美和丑恶，都不一

    定会表现在人的表面情绪上，有的人外表上看起来温文尔雅，其实很狡

    诈，有的外表恭谦而内心虚伪，有的人看似勇猛，其实在遇到事情的时

    候胆怯而懦弱，有的人在处境顺利的时候可以尽自己的力，但在环境变

    化，处于逆境时就不能忠于事业和信仰了。因此他提出领导者应该全面

    考察一个应聘者，以知其意志、应变、知识、勇敢、性格、廉德、信

    用，而绝不可凭感觉和印象用人。

    从古至今，很多领导者，或败或成，都与刻板印象有关。三国时，东吴的国君孙权号称是善识人才的明君，但却曾“相马失于瘦，遂遗千

    里足”。周瑜死后，鲁肃向孙权力荐庞统。孙权听后先是大喜，但见面

    后却心中不悦，他错误地认为庞统只是一介狂士，没有什么大用。于是鲁肃提醒孙权，庞统在赤壁大战时曾献连环计，立下奇功，以期说服孙

    权。而孙权却固执己见，最终把庞统从江东逼走。鲁肃见事已至此，转

    而把庞统推荐给刘备，谁知爱才心切的刘备也犯了同样的错误。他见庞

    统相貌丑陋，心中也不高兴，只让他当了个小小的县令，有旷世之才的

    庞统只因相貌不俊，竟然几次招到冷落，报国无门，不得重用，最后还

    是张飞了解了他的真相后极力举荐，加上诸葛亮的提醒，刘备才恍然大

    悟，委以副军师的职务。

    一向慧眼识珠的曹操，也有以貌取人的错举。盖州张松过目不忘，乃天下奇才，只是生得额镬头尖，鼻惬齿露，身短不满五尺。当张松暗

    携西川四十一州地图，千里迢迢来到许昌打算进献给曹操时，曹操见张

    松“人物猥琐”，从而产生厌烦之感；加之张松言词激烈，揭了自己的

    短处，便将张松赶出国门。刘备乘机而入，争取到了张松，从而取得了

    进取西川军事上的优势。如果曹操不是以貌取人，而是礼待张松，充分

    发挥其才识，那样恐怕会是另一种结果。

    由于受刻板印象及定势思维的影响，一些管理者在选人的时候很容

    易就凭第一印象来决定一批人的取舍，这是不客观，也是不科学的。第

    一印象总是带有表面性和片面性的，一个衣冠楚楚者，一个拥有名牌大

    学的文凭的人，一个能言善辩的人都不一定是工作中的佼佼者，一个相

    貌邋遢，一个仅有高中学历的人，一个说话结巴，貌似反应迟钝的人，说不定就是一个隐性的奇才，就是你的公司期待已久的栋梁之才。

    我们再来看一个故事。在美国曾有一位博士毕业的年轻人踌躇满志

    地一心想找个高级管理职位，可是一来他没有工作经验，二来由于求职

    的要求太高，而屡屡碰壁，经过多次碰壁之后，他恍然大悟，马上想出

    了求职新招，把博士、硕士、学士等学位证书统统收藏了起来，只凭一

    份高中毕业证书应聘自己向往已久的公司的打字员工作，他马上被录用

    了。但很快，老板就发现他和其他的打字员不一样，竟然能发现程序中

    的错误，有心想提拔他。这时，他才拿出学士学位证书，老板很满意，马上改聘他为程序员，慢慢的老板又发现了这个程序员和其他程序员不一样，对程序系统和管理等有着比别人高出一筹的独到见解，认为他的

    才能担当重任，提拔他当了某个项目的负责人。这时他不仅圆满地完成

    了自己所负责的项目任务，而且又拿出了硕士学位的文凭。老板又惊又

    喜，经过几次考察之后，觉得他专业功底深厚，能力出众，决定提拔他

    当公司的技术负责人，这时候他再拿出了博士学位的文凭，这下老板没

    有让他再多等待，而是毫不犹豫地马上提拔重用了他，让他一举升任公

    司主管技术的副总经理，成为公司的管理人才。

    这个故事是耐人寻味的，我们反过来看，很多企业的刻板印象是很

    看重一个人的工作经验和文凭的，认为相应的文凭只能承担相应的工

    作，而不能很快透过实际情况认定一个人才的真正能力和适应他的最合

    适岗位，导致发现人才的周期延长，本可以很快为企业做出贡献的人

    才，非要历经波折后才能被发现并重用，这个过程也是在无形地损耗企

    业的财富。

    不管是招人还是用人，都要打破定势思维，眼神要犀利，要具备洞

    悉人才的慧眼，能一眼发现具有特质的人才，这样，才能在招聘中少走

    很多弯路。总之，管理者发现人才的眼光是至关重要的。四、误区四：在应届生招聘中忽略情商和

    逆商

    情商一般人都比较熟悉，它是指情商(EQ)又称情绪智力，是近年

    来心理学家们提出的与智力和智商相对应的概念。包括自制力、忍耐

    力、积极性、责任心、同情心、协调力等内容，是人的素质、性格、涵

    养的综合反映。更多地反映一个人做人的表现。以往认为，一个人能否

    在一生中取得成就，智力水平是第一重要的，即智商越高，取得成就的

    可能性就越大。但现在心理学家们普遍认为，情商水平的高低对一个人

    能否取得成功也有着重大的影响作用，有时其作用甚至要超过智力水

    平。情商包括以下几个方面的内容：一是认识自身的情绪。因为只有认

    识自己，才能成为自己生活的主宰。二是能妥善管理自己的情绪。即能

    调控自己。三是自我激励，它能够使人走出生命中的低潮，重新出发。

    四是认知他人的情绪。这是与他人正常交往，实现顺利沟通的基础。五

    是人际关系的管理。即领导和管理能力。

    情商的水平不能像智力水平那样，可用测验分数较准确地表示出

    来，只能根据个人的综合表现判断。通常，情商高的人具备以下特点：

    社交能力强，外向而愉快，不易陷入恐惧或伤感，对事业较投入，为人

    正直，富有同情心和进取心。

    很多在学校时成绩中等，表现并不突出的学生，在走出学校后却能

    在事业上取得出色的成就，反而一些在学校成绩总是名列前茅的学生在

    社会上却表现平平，这就是综合素质在复杂环境中的考验。在一般情况

    下，情商总是比智商更重要。古人云：“勤能补拙”，在智商方面表现

    差一点的人，可以通过平时的学习和培训来加以改善，而情商则是一个

    人很难改变的内在品质。

    此外，如果一个人不把情绪带进工作，能抑制住冲动或沮丧情绪，在压力下仍然保持清晰的思维，集中精力处理手头的工作；怀着期望成

    功而不是害怕失败的意念做事，获得成功的可能性也会更大。专业机构曾对188个知名公司做过调查，用心理学方法测试了公司

    每一位员工的智商和情商，并将测试结果和员工在工作上的表现联系起

    来分析。结果表明，在对个人工作业绩的影响方面，情商的影响力是智

    商的两倍。心理专家认为，如果一个人性格孤僻、怪异、不易合作，自

    卑、脆弱，不能面对挫折，情绪急躁、固执、自负，智商再高也难有成

    就。在选才的时候，不能仅仅看一个人的智商，更要考察他的情商。要

    想寻得一个合适的人才，必须优化组合各种因素。

    逆商是近来在人力资源管理中比较流行的一个词。它是指人们面对

    逆境时的反应方式，即面对挫折、摆脱困境和超越困难的能力。大量资

    料显示，在市场经济日趋激烈的今日，大学生创业成功与否，不仅取决

    于其是否有强烈的创业意识、娴熟的专业技能和卓越的管理才华，而且

    在更大程度上取决于其面对挫折、摆脱困境和超越困难的能力。因此，在人才招聘的时候，应该把大学生的逆商考核作为着力点，看其逆境面

    前，是否具有良好的思维反应方式，意志力和摆脱困境的能力，从而提

    高选拔人才成功率。

    在充满逆境的当今世界，事业的成败、人生的成就，不仅取决于人

    的智商、情商，也在一定程度上取决于人的逆商。综观当代大学生的实

    际特点，一方面，从入学起，他们就承受着较大的思想压力，诸如：学

    业上的压力、综合素质的提高、未来就业的不确定感、环境的不适应等

    等。另一方面，大学生正值青春年少，缺乏人生经验，抗挫折能力与调

    控能力较差。面对困境与重压，容易沉陷在消极的泥潭而不能自拔。例

    如：一些大学生不能承受学习成绩下降、失恋等带来的身心压力，呈现

    焦虑、失眠、抑郁、恐惧；个别学生精神崩溃、跳楼自杀…身心的失

    衡，不仅影响其智能的发挥，而且还会使其潜能的挖掘、综合能力的培

    养、人格的完备受到抑制。

    一个人事业成功必须具备高智商、高情商和高挫折商这三个因素。

    在智商都跟别人相差不大的情况下，挫折商对一个人的事业成功起着决

    定性的作用。高AQ可以帮助产生一流的成绩、生产力、创造力。管理者在招聘应届毕业生的时候不能只看其文凭、是否为名牌院

    校，或者其在学校的成绩如何，技能方面的知识都是可以在日后的工作

    中学习的，而应聘者的情商和逆商是隐形的指标，不易察觉，需要使用

    心理测评等方式来鉴定，同样，在对招聘进来的毕业生的职业培训中应

    该设置培养其职业情商和逆商的课程，引导他们提升其情商逆商在职场

    中的发挥，促使其尽快转化自己作为一个社会人的思维方式和处事方

    式，以适应公司内部的企业文化。虽然毕业生缺少工作经验，但是他们

    就像是一张白纸，其可塑性是很强的，虽然毕业生不能像社会人那样招

    聘进来直接上岗，需要公司投入一笔培训资金，但是这却是公司培养和

    储蓄自己后备人才的一种很好的方式。

    从某种程度上说，逆商比情商和智商更为重要。因为失败和挫折像

    家常便饭一样，会时有发生。如果碰上精英云集的三国时代，失败就更

    加司空见惯了。

    这里不能不提曹操和刘备两位三国巨头。曹操一生赢过很多次，重

    大的如官渡之战，也输过很多次，著名的如赤壁之战。可他老人家心理

    素质极好，尤其是逆商极高，不论面对多大的风浪，总能毫不气馁，坦

    然处之，然后从头再来。所以，他的成就也就最大。

    就拿赤壁之战来说，曹操的战舰和军营全部着火，顷刻之间，“烟

    炎张天”。二十万大军死的死，伤的伤，败得一塌糊涂，不仅统一江南

    已是不可能，就连保住性命都很难说。这种事搁在袁绍身上，早气死多

    少回了。可曹操到底是曹操，虽然老了，败了，但英雄本色却依然故

    我。《山阳公载记》中说，曹操从华容道逃出去后，竟然喜形于色，好

    像刚刚不曾经历过一场大败。面对众人的疑色，他还冷静地替对手刘备

    分析道，如果在这个地方堵住放一把火，我们只怕连骨灰都找不到了。

    结果，刘备不久后当真来放火，但曹操已经跑了。当时曹操是五十四

    岁，这次大败后他又活了十二年。其间还风风火火地三次南征孙权，其

    中一次还差点要了孙权的小命，并西攻马超，连带拿下汉中，直至六十

    六岁才老死。可见，就身心健康而言，赤壁之战根本没对曹操造成任何负面影响。对他而言，赤壁之败只不过是一次兵家常事罢了。

    反过来再看刘备。章武二年，刘备于夷陵之战中大败于孙权之手，被火烧七百里连营，败的不可谓不惨。但刘备总共的兵力才四万，就算

    全军覆没，比起当年赤壁之战曹操的损失要小多了。而且，自己还有整

    个富饶的益州作为后盾，假以时日，稍加休养，完全可以重振雄风，这

    在诸葛亮后来的六次北伐中完全得到验证。可这位刘皇叔的逆商太低，面对挫折，心力交瘁，竟然一病不起，完全是一副输不起的样子。他好

    容易挺到次年的四月二十四日，就去世了，留下一个本事平平的儿子刘

    禅，由诸葛亮拉扯成人了。

    因此，刘备和曹操最大的差距是逆商，而不是通常人们所认为的智

    商，因为作为一个政治领袖，他们的智力缺失可以由大臣弥补，但逆商

    却是任何人也弥补不了的。

    企业在用人时应该明白，高学历者更需要锻炼“逆商”，美国成功

    学家卡耐基说过一句名言：一个人要想成功，机遇占5%，社会交往占

    95%。有很大部分高知人群的智商较高，情商差一些，但可悲的是“逆

    商”更差，这才是他们最需要弥补的。社会变化太快，只有正确应对逆

    境的人，才会成功。五、误区五：试图寻找超人

    平时在网站和人才市场的招聘信息中可以看到，大多数企业会在应

    聘要求里罗列很多条款，比如学历、相貌、身高、年龄、工作经验、获

    取的证书等等，有些企业的“高要求”让很多应聘者望而却步。这些管

    理者犯下了一个贪心的错误——试图寻找超人，在他们眼里，这个面试

    者要具备超人的力量，专业功底扎实，人格健全，综合素质好等等，各

    方面的素质要面面俱到，才是一个企业需要的合格人才。这种选才的态

    度是不可取的。

    实际情况是，经过千辛万苦的努力，你招到了一个“超人”，因为

    他对你这个职位是120%的合适。你认为做了一笔合适的业务。但是从

    上班的第一天起，你就要想办法激励他，留住他，一旦你不能满足他，他很快就会离职。

    而往往企业家寻求人才，总爱以“超人”为目标，要最好的。这似

    乎是一条选才的准则，被广泛地加以遵循。松下幸之助就不是这样，他

    主张雇佣中等人才，提倡“70分的求才法”。公司求才，最难的是初创

    时期，但松下未曾有过这种烦恼。在创业伊始的1910年时，松下的公司

    不缺乏人才，每每都能找到合适的人才。当时，松下雇用的职员，大都

    是普通小学毕业的，连高小毕业的也很少，更不用说初中、高中的了。

    直到1934年，松下才第一次雇了两名专科毕业生。当然，现在的松下公

    司，高级人才比比皆是，远非昔日的那般景象了。松下初创时期雇用的

    人才，学历都比较低，这与当时的教育状况相关，教育提供不出那么多

    高学历的人才。另一方面的原因，则是源自松下的人才理念，那就是人

    才必须“适合”，即人才的水准和他所在的公司所从事的业务适合。

    松下的用人秘诀，简单地说，就是用中等人才，用70分的人才。这

    就是说，在某一个领域，对于某一个职位，松下都不选择最好的顶尖人

    才来任用，而是选取中等的，可以打70分的人才来用。

    对松下这种用人秘诀，许多人不以为然。谁不想招一流的人才来

    用？哪一家公司的老板不以自己拥有某些领域的顶尖人才而自豪？而松下以为，问题正出在顶尖一流。顶尖一流人物的自负感一般是很强的，因此，一旦工作不顺心，他们极容易抱怨自己的公司，抱怨自己的职

    位。抱着这种心态的人，必然缺乏责任心和工作热忱，干起工作来也未

    必出色，尽管他的才能是顶尖的、一流的。相反，那些中等的70分的人

    才，自视不高，也容易满足，因此，他们会很重视公司和公司给予的职

    位，会努力把自己的工作干得漂亮一些。由此相比较来看，这些中等人

    才，70分的人才，对公司的作用更大，反倒更可取。松下说：“世上没

    有完满的事情，只要公司能雇用到70分的中等人才，说不定反而是公司

    的福气，何必非找100分的人才不可呢!”

    松下的这种“平常心，乃智慧心”的求才心态是值得很多企业学习

    的，特别是处于初创期的企业，在人才的选拔上，不要有“一口吃成胖

    子”的心理，想找非常拔尖的人才，让企业能突飞猛进，位于行业之

    首，这是不现实的，最成功的方法就是踏实的员工，稳定的企业环境，一步步走上成功之道。

    台湾塑胶集团掌门人王永庆，早年对人才要求极高，务求优秀。那

    时台湾人才资源匮乏，虽然费心搜寻，优秀人才也只是偶有所得。后

    来，他诚心聘请了一批外国留学生，谁知这些人在台塑“水土不服”，工作既不安心，业绩尚不如普通人。在用人失败的过程中，王永庆总结

    了几个用人的经验，那就是找到合适的人才。有一点就是找中等水平的

    人才，所谓用中等人才，就是说，某个领域的某一职位，王永庆并不刻

    意选择顶尖人才，而是选取中等人才来用。他认为，顶尖人才可遇不可

    求，决不是经营者强烈的爱才、求才愿望可以促成的。既然可遇而不可

    求，只好退而求其次，用中等人才。得到中等人才比较容易，他们经过

    培养训练，对工作也能胜任。此外，中等人才比上等人才容易培训。所

    以一个企业要发展，并不用刻意去争得所有的一流人才，尽管他才能一

    流，若不能融入企业环境，水平发挥不出来，还不如一般人才。

    另一方面，中等人才觉得自己没有骄傲的资本，谦逊好学，勤恳务

    实，在一个良好的企业文化氛围中他们会想方设法提升自己。他们很重视公司给予的职位，为能完成好自己的工作，不断跟进学习，这样反而

    可能取得比上等人才更好的业绩，对公司的作用更大。

    著名的通用电气公司对一个职位的公开招聘，就是想找到最适合这

    个职位的候选人，而不一定是最资深、最高学历或是一定要名校出身。

    学历、学校和工作经验都是证明应聘者能力的一种方式，但最根本的是

    应聘者的经验、能力和技能是否最适合自己应聘的职位，找到自己的定

    位。虽然根据不同岗位的要求，公司会对专业和学历有一定的倾向性，比如，公司在上海的全球研发中心，由于工作性质，通常要求应聘者至

    少硕士以上的学历。但一般来说，机会是均等的，高学历不会加分。比

    如中国公共部的公关专员的招聘，当时也有MBA毕业生和其他专业的硕

    士生来应聘，但公司最后录用了一个本科生，因为这个应聘者符合了职

    位的基本要求，同时具有其他公关的经验和技能，是最适合这个职位的

    人选。

    西门子公司的管理者正是这样做的。正如韦纳·西门子坚守的信

    条：只有适当的人才才能创出伟大的事业。他的继承者——优秀的管理

    者们，严格甄选适当的人才，将其安排到适当的职位上，公司一向雇用

    有成功经验、并符合公司价值观的人，体现到工厂管理方面就是内行治

    厂。

    “超人”不一定是合适的人，“超人”也不如适合的人。企业招聘

    人员应既对企业负责、也对应聘者负责，树立“优秀不等于合

    适”、“招进一名不合适的人才是对资源的极大浪费”的观念。六、误区六：被光环效应蒙蔽

    光环效应又称晕轮效应、成见效应，它是指一个人的核心品质形成

    了鲜明的印象后，从而掩盖了对此人其他品质的认知，而核心品质就是

    对形成印象有决定意义的特殊品质。核心品质起光环效用，因而引起了

    人们以点概面，做出错误的判断。光环效应是管理者常爱犯的一种偏

    见。光环效应按其性质可分为正负两种，正的光环效应就是由认知对象

    的某些积极肯定的品质或其良好的印象，推导、想象出其他一些优点和

    长处，从而对其作出肯定的评价。负的光环效应正好相反，就是由认知

    对象的某些消极的特点或对其不良印象，推断、想象出其他缺点及不

    足，从而对其做出否定的评价。

    在招聘活动中，光环效应的具体表现是，应聘者在应聘过程中表现

    出来的某一突出特点容易引起招聘者的注意，而使其他素质的表征信息

    都被忽视。

    管理者了解光环效应形成的原因及其危害，在对下属的认识过程

    中，应有意识地克服其消极影响，努力收集比较全面的信息，进行全

    面、系统而深刻的分析，公正合理、实事求是地评价一个人，是识人的

    关键所在。

    很多管理者在面试的时候都无法克制这一人性的弱点，受这一效应

    的影响。有一些很明显的例子，比如一个长相非常好的女孩去应聘秘

    书，她的着装也特别得体、专业，令人赏心悦目，总体上给人感觉很完

    美，给你留下很好的印象，这个时候你会情不自禁地感觉她英文不好也

    能容忍了，计算机不好、沟通能力不强也没什么。还有一个有意思的，在面试销售人员的时候，一般人都会觉得销售人员要出去和很多客户打

    交道，其行为举止要很专业，包括外貌不能太丑，结果一个来面试的销

    售人员各方面的专业条件都好，五官也端正，但是他有个小缺点，他的

    牙齿很难看，又是灰色的，当时你就觉得这个缺点太突出了，慢慢在心

    中形成一个光环，然后把背后其他的优点都笼罩住了，比如销售技能、技术水平、和客户沟通的能力。其实并不像面试官想的那么严重，他的形象并不一定能影响他的工作，但是因为对他的这个缺点太在意而使其

    他优点都黯然失色了。

    在招聘的时候，管理者很容易受光环效应影响的一点就是看重应聘

    者的学历或者应聘者是否为名牌大学毕业，而忽略了其真正的品质和能

    力。只有克服这个晕轮效应的影响，才能广纳人才。

    日本索尼公司人才战略的最大特点是：聘用人才不问出处。从1993

    年起公司对应聘表中的“毕业院校”一栏采取“不闻不问”的态度。因

    为名牌大学的毕业生，不一定能在社会上发挥才能。如果注重学历，会

    在公司内形成学历歧视，不利于职员团结，反而会增加内讧。盛田昭夫

    曾说过：“让学历见鬼去吧!”并设想把索尼公司所有的人事档案全部

    烧掉，以便杜绝公司里任何形式的学历歧视。户泽圭三郎毕业于名古屋

    大学，是盛田昭夫的远房亲戚。有一次，盛田与他谈起了开发录音机磁

    带的计划。当时户泽还不知道磁带录音机为何物。当他从盛田带来的录

    音机里听见自己的声音时，感到非常吃惊，并产生浓厚兴趣。

    盛田知道户泽极有研究精神且好胜心很强，就邀请他参与开发录音

    机磁带的项目。户泽正在犹豫，盛田故意激他说：“资料什么的一概没

    有。”户泽一听这句话，顿时来了精神，说：“正因为没有资料，没有

    参考书，我这个门外汉才要算上一个。”就这样，户泽进入公司，为研

    制录音磁带的项目立下大功，日后还在公司获得领导地位。正是盛田的

    这种抛开一切光环效应用人的眼界，使得索尼聚集了众多的人才，为后

    面的发展铺开了道路。

    西武集团的堤义明也主张在工作面前人人平等，对职员要看重他的

    能力而不是学历、文凭，因为学历只是一个人受教育时间的证明，并不

    证明一个人拥有实质性的才能。他的用人原则是，通过西武集团自定的

    鉴定考试选拔人才，即使是没有接受大学教育的年轻人也能通过考试而

    成为西武集团的一员，在以后的工作中，通过接受公司的教育训练不断

    提高水平。在西武集团，新职员无论学历高低，都必须从低层做起。

    其实学历只是一种学习证明，不能将这种学习证明与能力混为一谈。在甄选人才时，光看学历是不够的，而应该看人才的综合素质，包

    括专业操作水平、思辨能力、组织协调能力和动手能力等方面，而不仅

    仅看外在的所谓“硬件”方面的条件。

    在一次招聘会上，一位应聘者自己有足够的“硬件”，更重要的是

    还做过学生会干部，有一定的工作经验和管理能力。他把自己说得天花

    乱坠，所有形容自己优点的词几乎都用上了。他以为这是外资企业，领

    导一定会喜欢这种大胆且敢于自我推销的员工，但招聘的领导并没有被

    他的话所迷倒，先是把他派到一个小车间管理生产，试用期三个月。结

    果试用期满，这位应聘者把那个车间弄得一塌糊涂，不得不灰溜溜地逃

    之夭夭。这位领导是聪明的，他知道现实中许多人喜好说大话，吹捧自

    己，但一到实干的时候就露馅了，因此他就安排一个棋局让你去走一

    着，能与不能自然就反映出来。

    真金不怕火炼，真才不怕检验。领导者不要被人才的外表蒙蔽，外

    在条件优秀的不一定能用，看起来愚钝的人可能具有实践操作上的潜

    能。不要为市场上种种的“人才”所蒙蔽，要真正落到实处去选才。七、误区七：受经验欺骗

    现在，很多领导者在用人时都非常注重“经验”，很多公司的招聘

    广告中也都会附上一句：“具备本行业工作经验”。的确，丰富的经

    验，可以省去培养新人的时间和财力，缩短员工适应工作的时间。但

    是，有利就有弊，经验也会成为扼杀创新能力的杀伤武器。一个富有经

    验的员工，也许不需要很长的时间来适应，就能进入工作的正轨，但是

    经验也往往会使他思想僵化，缺乏创新能力。而且，这种经验人才，很

    可能已经打上上一个公司的烙印，很难再融入到新公司的氛围中去。

    松下幸之助当初提拔山下俊彦时，山下俊彦只是一个普通的雇员，没有一点领导经验。但松下却坚持让只有39岁，毫无“资格”的山下担

    任分公司部长。而后山下又历任要职，成了公司的董事。之后，他又从

    名列第25位的董事，超越前面所有“老资格”董事，直接升任总经理。

    面对其他董事和员工“他没有任何担当要职的经验”的质疑，松下却固

    执地认为，山下有出众的才能，而且有锐意创新的精神，是整个公司最

    优秀的“将才”。

    山下俊彦在担任总经理期间，也非常重视有才能的“少壮派”，当

    然，这些“少壮派”也都是缺乏经验的新人。他破格提拔了22名非常优

    秀的年轻董事，使得松下公司的领导层，在短短的几年里就得到了空前

    的加强，公司的经营模式也从保守型转为积极进攻型。到1983年，松下

    公司的利润总额就比1977年增加了一倍。

    在美国选举总统时，很多选民都认为有担任过参议员或州长经验的

    人，更能胜任总统这一职务。然而，事实却证明，经验对实际性的工作

    并无多大帮助。很多毫无“经验”的总统都取得了非凡的成就，比如林

    肯和杜鲁门，他们在担任总统之前，都没有做领袖的经验，但他们后来

    都成为了美国人民拥戴的伟大领袖；而许多有丰富“经验”的总统却败

    得很惨，比如胡佛和皮尔斯在担任总统之前，就有非常丰富的领导经

    验，但他们没能成为成功的总统。

    对于企业用人来讲，也是同样的道理，经验并不能代表一切，经验也不是能力的代名词。经验，只能用时间的长短来衡量，而时间并不能

    代表质量。

    另外，经验有其本身的固有属性，此处的经验不一定能在彼处奏

    效，每个组织的运行机制都有着本质的区别，其管理模式、发展战略、市场规划都有很多特性，有时候经验太多，则会缺少创新性，可能会禁

    锢一个人的思维，不会有新的开拓，相反，一个没有经验的人更容易在

    一个新的领域施展拳脚，在各个方面都有很强的可塑性。

    在选才的时候总是受光环效应影响的话，会导致招聘失败，容易在

    日后的工作中给自己带来很多麻烦，怎样避免受光环效应的影响呢？其

    实没办法彻底根除，管理者只有在面试的时候时常提醒自己注意，要刻

    意淡化一些成见对自己的影响，刻意去挖掘应聘者背后其他方面的关键

    信息。八、误区八忽略招聘工作前的准备

    从一些企业的现状来看，他们好像并没有把招聘选拔人才放在一个

    很重要的位置，似乎这是一个工作计划外的程序，当哪个部门或者项目

    缺人时，就在人才市场搭个展台开始招聘，或者在网上挂个招聘信息，只要有人投了简历就让过来面试，结果呢？忙活了一个月，也没招着合

    适的人，招进来的人也发现其工作效益低下。这实际上又犯了一个招聘

    错误：忽略了招聘工作前的准备。

    常言道：不打无准备之战。对于人才的招聘选拔工作，这句话同样

    正确，如果不知道企业到底需要多少人，以及企业内部和外部能够提供

    多少人，那么就无法确定企业要聘用员工的数量；如果不了解目标职位

    的岗位分析和员工的职责范围，那么在选人的时候就会盲目而无目标，要找到一个合适的人就好比海底捞针；如果不明确一个招聘过程和程

    序，就会在招聘工作展开后乱了手脚，使得面试工作显得不够专业。如

    果不制定一个人才评估的标准，那么面试结束后的评价工作也无从展

    开。做好准备工作，为整个的招聘工作做一个战略性计划，将为企业顺

    利选用人才奠定坚实的基础。针对上面关于企业在招聘之前要注意的事

    项，我们的战略计划中要回答好以下问题：

    (1)企业需要招聘多少人员？

    (2)是在企业内部选拔，还是在外部选拨，各占多大比例为宜？

    (3)招聘岗位的职责范围是怎样的？什么样的知识、技能、能力

    和经历是应聘人员所需要具备的？

    (4)企业通过什么渠道传递招聘信息？

    (5)企业招聘选拔工作的投入力度如何？

    (6)如何展开面试工作？

    (7)如何开始面试之后的评估工作？

    企业选才的目标在于找到合适的人，以上问题就是招聘战略计划所

    要回答的问题。企业招聘的战略计划需要站在全局的高度来把握，形成

    企业招聘选拔策略的总目标，所拟定的招聘计划才可能符合企业的实际需求。关于这一系列的准备工作如何展开的问题，将在后面的章节详细

    地叙述。第3章 慧眼识真才 俗话说：“千军易得，一将难求。”一名好的将领的力量是无穷

    的，能让一场战争的局面得以扭转，从而赢得胜利。现代企业无不在寻

    找这样的人才，带领企业突破重围，走向成功。

    这样的人才并非可遇而不可求的。选才也是门艺术，需要管理者具

    备独特的眼光和开阔的胸襟。从小处着手，重视细节，不要给人才定义

    一个具体的标准和硬性的规定，不要让学历、相貌、身高、年龄、工作

    经验、获取的证书等等框架把独特的人才拒之门外，而要放开眼界，不

    拘一格聘人才。

    一、要用人之所长

    人无完人，就要看怎么利用。天下没有无用之物，只有用之不当之

    物；世间没有无用之才，只有用之不当之才。瞪大眼睛找人才的长处，拿着放大镜挖人才的比较优势，用其长、避其短，变阻力为动力，化缺

    点为优点。领导者应该认识到，只要最大化挖掘准人才、潜人才的比较

    优势，宽容他们的缺点，就可以让人才为我所用，为社会创造出最大价

    值。

    曾国藩重视人才，对于发现、造就人才的方法，高度概括为八个

    字。他说：“得人不外四事，曰广收、慎用、勤教、严绳。”“广

    收”，指广泛访求、网罗人才。这正是延揽人才之道。曾国藩反对以出

    身、资历衡量人，“凡有一技一长者……断不可轻视。”在某方面有一

    技之长的人都要予以重用，曾国藩还认为不能因求全责备而埋没人才，他说：“衡人者但求一长可取，不可因微瑕而弃有用之才。如果过于苛

    求，则庸人反得幸全。”曾国藩本人对于人才的延揽正是不拘一格的。

    薛福成说他“在籍办员始，若塔齐布、罗泽南、李续宾、李续宜、王

    鑫、杨岳斌、彭玉麟，或聘自诸生，或拔自陇亩，或招自营伍，均以至

    诚相与，俾获各尽所长。”

    以著名的CEO韦尔奇为例。在通用电气公司，有个负责推销的员工优点和缺点都很突出：他虚荣、自私、性情粗暴，却又聪明能干、善于

    交际、处事果断；他对经营有着丰富的阅历和经验，精力充沛，工作热

    情、雄心勃勃。韦尔奇认识到了他的特点，并不挑剔他的性格缺点，让

    他负责销售策划，并给予他充分的决策权限，让他发挥自己的天赋，这

    位员工因此为产品的销售作出了巨大的贡献。

    要用人之所长。用才要“因人而异，各取所长”。世间万事万物，都各有其用；人之才能，各有其适。“不知三军之事，而同(干涉)三

    军之政”；“不知三军之权，而同三军之任”，这样的军队没有不打败

    仗的。因此，要知人善任。古人说得好：“非知人不能善其任，非善任

    不能谓之知”。才无“大小”，各有所宜，只要善于选择、正确使用，都能收到“人尽其才、才尽其用”之功效。同时，在另一方面也必须看

    到，在现实生活中，才干越高的人，往往其缺点也很明显。在这个世界

    上没有人会在各个方面都是完美无缺的。用整个人类的知识、经验和才

    能来衡量，即使是最伟大的天才也不是完全合格的。要看主流不要看枝

    节。屈原《卜居》中的“尺有所短、寸有所长，物有所不足，智有所不

    明”和明代宋濂《潜溪邃言》中的“功有所不全，力有所不任，才有所

    不足”都说得比较深刻。美国南北战争时，有人告诉林肯总统，说他新

    任命的总司令格兰特将军嗜酒贪杯，难担大任。林肯却说：“如果我知

    道格兰特将军喜欢什么牌子的酒，我就会送若干桶给他和他的将士

    们。”林肯是在肯塔基州和伊利诺州度过童年时代的，他当然知道贪酒

    可能误事，但他更知道格兰特将军是当时北军所有将军中最有才能的，只有他才能运筹帷幄，决胜千里。事实上，对格兰特将军的任命成了南

    北战争的转折点。可见，领导者对人才的求全责备，不仅不能知人，而

    且还会埋没甚至伤害人才。历史上不少贤才之所以蒙冤，都是由于领导

    喜欢追究小过所致。如司马迁只不过为李陵说几句公道话，却被汉武帝

    处以腐刑，使之遗恨终生。

    任何一个有卓越眼光的管理者都不会想“他和我相处的怎么

    样？”“他做不了什么？”“他有些什么样的缺陷？”而时常会考虑的问题是：“他做了些什么贡献？”“他有哪些方面的潜能可以挖

    掘？”这是一个思维方式的问题，他们有自己独特的看人眼光，他们用

    人的原则只是寻求有某一方面特长的人或者在某一个领域有独特潜能的

    人，而不是在各方面都很拔尖的人。

    管理者必须清醒地意识到，很多长处无法培养(如自信、诚实)，或者需要组织付出极大的管理成本才能部分提升。每一个职位都需要某

    些独特的长处(如自信之于销售人员，诚实之于高层管理人员)，人人

    都会有短处，人人都需要改进，长处管理并不意味着漠视短处。但是，改进短处一定要以长处为中心，即改进短处是为了更好发挥长处、将长

    处发挥到极致。从根本上说，“长处思维”对组织、管理者和任职者各

    方都有好处。

    知人之所长，从而用人之所长，并使他能在工作中发挥才能，这是

    用人的关键。二、要善于使用个性之才

    有些优秀的人才性格是比较怪异的，在旁人看来就是很有个性。他

    们的思维方式和行事风格往往和平常人不一样，在他们的怪异中往往包

    藏着平常人所不具备的能力，他们在特定的方面兴趣浓厚，有着非一般

    的构思和创造性。因此，在现实中注意使用好个性“怪才”非常重要。

    日本的本田技术研究社，就专门招收个性不同的“怪才”。本田的

    员工一般分为两类人：一种是“本田迷”，即对本田车喜欢到入迷的程

    度，这些人不计较工资待遇，而是想亲手研制、发明或参与制造新型本

    田车，他们热衷于为其所爱的东西奉献；一种则是一些性格古怪的人

    才，他们爱奇思异想，爱提不同意见，或热衷于发明创造。本田自己认

    为，对员工必须大胆委托工作，但要提出高目标。至于如何达到，领导

    无需指手画脚，而是让这些怪才自己去想办法。人只有逼急了，才能产

    生创造性，在美国获汽车设计奖的本田新车型，都是那些被视为“怪

    才”的人发明的。

    有一次，公司在招人的时候，主考官在对两名应征者的取舍举棋不

    定的时候，向本田请求指示，本田宗一郎随口便说：“录用那位较不正

    常的人。”本田认为，正常的人发展有限，“不正常”的人反而不可限

    量，往往会有惊人之举。这种用人方法对本田公司创业不到半个世纪就

    发展成世界超级企业起了相当大的作用。

    日本的索尼也曾因选用“怪才”，而创下辉煌业绩。起先索尼的计

    算机在市场上落后于人很多，只有及早拿出新产品、新设计，才能后来

    居上。按常规，让科研部门研制新产品至少需要两年时间，显然不利于

    市场竞争。于是索尼领导出人意料地决定，在企业内进行公开招标。结

    果三位被认为是“怪才”的职工中标。尽管不少人反映，他们自尊心太

    强，点子太多，清高而不合群，但索尼的管理者却放手让他们“组

    阁”，课题、经费、时间、设备一切让他们自主决定。结果只用了半

    年，印有“索尼”商标的NEMS型微型计算机便出现在商店里，其性能高

    于同类产品，价格却便宜一半，索尼占据了大片市场。一年以后，索尼又推出高速度大型计算机，其研制速度使其他计算机公司大为惊讶。这

    就是扩宽选才的标准，使用个性“怪才”所获得的奇效。

    无论是对于领导者，还是对管理者，都要具有发现怪才的眼光，有

    使用怪才的度量，都必须具有超常的度量，要有珍惜人才之心，同时也

    要注意尊重怪才的“怪”，有个性的怪才一般思维、行动比较不合群，难以受束缚，对这种人要有一套独特的管理方法，而不要想着把他驯

    服，要注意自己的目标是使“怪才”的“才”得到发挥。

    1999年12月，亚马逊网上书店的创始人贝索斯由于“革命性地改变

    了全球消费者传统的购物方式”，被美国《时代》周刊评为“本年度封

    面人物”。贝索斯和他创建的电子商务帝国成为不容置疑的电子商务时

    代的领军人物。亚马逊的发展让每一个传统行业的总经理大吃一惊：短

    短四年时间，亚马逊书店从一个小小的网站起，到今天最高市值达300

    亿美元，远远超出美国有上百年历史、分别拥有1 000多家连锁店的最

    大的两个书店，这两个书店有30 000员工，而亚马逊只有2 100名员

    工。正是这些人使亚马逊每年以十亿美元的营业额增长!虽然目前人们

    对亚马逊的营利现状有些微词，投资者信心有些波动，但这并不妨碍我

    们欣赏他的人才观：大胆而新鲜。

    亚马逊公司的人才组合是真正的“不拘一格”。亚马逊内部人才是

    个奇特的组合，从微软公司的逃兵，到自由派艺术家，从原来在牛津大

    学苦读诗文的大学学者，到摇滚音乐家。亚马逊还骄傲地宣称，在公司

    里已有一名职业滑冰选手和两名赛车选手，除此之外，还有头戴三顶学

    士帽的，用五种语言交谈的人。甚至在亚马逊，公司内部在开会，院子

    里有一大群各种各样的狗也在“开会”。因为贝索斯允许员工带着宠物

    来上班，他自己也是个宠物爱好者。无论什么背景，他们都成为亚马逊

    重要一员。

    贝索斯说，他们唯一共同的地方，就是相信自己正在创造历史。说

    得直接一点，不论穿着，不论爱好，只要符合两点，就可以成为亚马逊

    的一员：能贡献创意和对公司有信仰。看重创意人才，贝索斯与比尔·盖茨极为相像。在微软工作的员工都知道，如果你在某件事上显得比比

    尔·盖茨略胜一筹，你就一定能吸引他的注意力。在亚马逊也是这样，向传统挑战，靠的就是创意。贝索斯手下这些看起来多么“混杂”的一

    群，每天喷涌着创意的源泉。三、敢用有“争议”的人才

    近代诗人龚自珍云：“我劝天公重抖擞，不拘一格降人才。”领导

    者们用人何不如此呢，不拘一格用人才，大胆用人，灵活用人，敢于用

    人，打破条条框框，冲破陈腐观念，以企业利益为重，以选拔真正优秀

    的人才为最高原则。

    一个领导者在用人的时候要有自己独特的眼光，不能人云亦云，思

    想受人左右。当真正认定一个有特质的人才的时候，即使周围的人对这

    个人才有很多的非议，也要顶住压力，敢于使用有“争议”的人，这是

    选才需要的一种魄力。

    武汉有个集团公司，它的总经理是颇有名气的企业家，然而也是

    有“争议”的人物。有人说他是“两头冒尖”，就是优点和缺点都很突

    出。论优点，他才能出众，有管理现代企业的经验，在企业管理中取得

    了突出的成绩；论缺点，他极有个性，不那么“听话”，同某些主管部

    门的领导关系不融洽。他的所作所为在一些人中间引起了争论，有人夸

    奖他，有人斥责他。夸奖他的人说他有不同凡响的业绩，是个能人；斥

    责他的人说他毛病特多，不好管理。不过好在主管部门的领导不糊涂，没有因为他有明显的缺点而弃之不用。事实也证明，主管的选择没有

    错，他的业绩每年都是呈上升趋势的。

    再给大家举个例子。某市有个水泥厂，经营管理混乱，濒临倒闭。

    市里从外地引进一个懂经营会管理的人才任厂长，一年时间就使这个水

    泥厂大变样，不但走出了困境，利润翻着跟头往上涨，职工的生活也改

    善了。可是这个厂长有一个毛病，爱骂人，敢顶撞主管领导，甚至市长

    也不放在眼里，结果不到两年就给免职了，换了一个听话的厂长，结果

    厂子的经济效益迅速下滑，又回到了倒闭的边缘。没办法，市主管部门

    领导带着这个水泥厂的厂长等人到山西一个著名大水泥厂参观学习，没

    想到出来接待他们的正是被他们免职的那个厂长，弄得好尴尬。原来那

    个厂长被免职后又应聘到山西这个大水泥厂任厂长来了。市主管领导为

    没留住这个人才追悔莫及。有些人确有大才，也有明显的品格缺陷，这种人用好了是个宝，用

    不好是个精怪，要有王者气象和超强统御力的人，才用得好这种人。世

    界上一些知名的企业家也是非常懂得并善于不拘一格用人才。

    美国的特朗普出生于豪富之家，他的志向是创下一份比父亲更大的

    事业。在沃顿金融学院读书时，他在某地发现了一个公寓村，共有八百

    套住房闲置。他建议父亲将这个公寓村全部买下来，交给他经营。经过

    一番修缮整顿，公寓的面貌焕然一新。一年后，他就将这里的八百套房

    子全部租出去了。

    特朗普还要读书，他就聘请一个名叫欧文的人当经理，代他管理物

    业。欧文颇有治事之能，很快使公寓村的各项工作走上正轨，几乎不用

    特朗普操心。

    但是，欧文有一个令人讨厌的毛病——偷窃。看见漂亮的、值钱的

    东西，他就忍不住想搬到自己家里去。仅一年时间，他偷窃的公物高达

    5万多美元。

    特朗普发现欧文这种毛病后，从心情上来说，他恨不得让这个家伙

    立即滚蛋。但是，从理智出发，他觉得还需要慎重。一方面，他一时找

    不到一个合适的人接替欧文的职位；另一方面，他认为公司不仅是一个

    赢利的地方，也是一个传播文化、培训人才的地方，对一个有毛病的

    人，不加教育就推出去，是不负责任的态度。

    最后，特朗普决定给欧文一个改过机会。他将欧文找来，给他加了

    薪水，并指出他的毛病，建议他以后一定要检点自己的行为。欧文原以

    为此番职务不保，没想到特朗普对他如此大度，既羞愧又感激。自此，他改掉了恶习，兢兢业业工作，为特朗普创造了很大的利润。几年后，当特朗普卖掉这个公寓村时，总共赚了好几百万美元。后来，特朗普成

    为“纽约不动产大王”，被誉为“新兴的超级明星”。

    作为一个领导者，要有接纳百川的胸襟，在用人时，这个“百

    川”就是各式各样的人才，敢于重用有缺点或有争议的优秀人才。你会

    接纳一个曾被公认为无可救药的人，因为你发现他在某些方面才智过人，你不计前嫌，把他提升到一个新职位，后来的事实证明这个人很有

    才华，只是因为众人的误会使他堕落了；你会原谅一个曾经当众辱骂过

    你的员工，把他安排在你的身边委以重任，因为他确实很有能力，最后

    你会发现他对你越来越尊重；你在招聘的时候从来不以貌取人，不

    看“硬件”，从来都是用事实说话，看“软件”，看真才实学，你的部

    门的工作效率一直处于领先状态。你能做到这些吗？这样才是有识才的

    真正眼光，你的领导工作也会顺利开展，你的领导威信才会逐步建立。

    发现人才的光芒没有立竿见影的效果，可能你的做法一时不能让大家接

    受，可是金子总会有发光的一天，那个时候大家也会真正明白你用人的

    良苦用心，所以用好有“争议”的人，能很好地证明这位作为选择者的

    领导所具备的选才眼光和用人素质。四、任用比自己强的人

    敢于任用比自己强的人——这是俄罗斯套娃现象给企业的启示。

    企业界里经常会看到这样的现象，一个公司老板雇用了一批听话的

    人，对老板的指示惟命是从，员工以老板为上帝，但却不能为他带来更

    多的客户和业务，公司的水平日益下降。那么这个公司就是走进了“俄

    罗斯套娃”的圈子。

    俄罗斯套娃的特点是：大娃套着小娃，小娃里面还有更小的娃。一

    般是三层，也有五层的。一模一样，只是一个比一个小。自大而小，一

    个套一个地组成的玩偶。企业界的高层人士及管理人士一般都了解“俄

    罗斯套娃”现象，在企业管理中首次发现这现象的是美国马瑟公司总裁

    奥格尔维先生，在一次董事会时，在每位与会者的桌上都放了一个玩具

    娃娃(这些玩具是他从俄罗斯带回去的)。“大家都打开看看吧，那就

    是你们自己!”奥格尔维说。董事们很吃惊，疑惑地打开了眼前的玩具

    包装，展现在眼前的是一个更小的同类型玩具。接下来还是如此，里面

    的娃娃一个比一个小，当他们打开最后一层时，发现了玩具娃娃身上有

    一张纸条，那是奥格尔维留给他们的：你要是永远都只任用比自己水平

    差的人，那么我们的公司就会沦为一家侏儒公司，你要是敢于起用比自

    己水平高的人，我们就会成长为巨人公司!所以人力资源管理中有个著

    名的奥格尔维定律：善用比我们自己更优秀的人。奥格尔维向大家解释

    说：“我发现自己对广告并非全盘通晓，在许多方面不是能力不足，就

    是没有兴趣，或是两者都欠缺。最显而易见的是电视节目安排，财务、行政、广告片制作以及营销，所以，我雇用很多在这些方面能力比我强

    的人。”

    在企业管理中，很容易出现俄罗斯套娃的倾向，管理者为求得自

    保，使自己处于一个安全的位置，只选择比自己差的人，选择自己

    能“拿得下”的人，那么企业只能是越来越小，办成了“武大郎”开的

    烧饼店，那么这个企业就离衰败不远了。

    凡创业成功的企业家，都能够把比自己强的人才招揽到自己旗下，并且诚信相待。如比尔盖茨重用首席执行官史蒂夫·鲍尔默，钢铁大王

    卡耐基的碑文是这样写的：“一位知道选用比他本人能力更强的人来为

    自己工作的人安息于此。”美国罗斯福总统提醒美国商界，最棒的经理

    会提拔最优秀的主管，把自己想达成的目标交待给属下，然后退到一

    旁，让属下自己办事。作为优秀的企业老板敢用比自己强的能人。

    为优秀的人才发展创造良好的企业环境，从套娃现象我们不仅要明

    白任用比自己强的人才，还需要认识到，一个比一个大的套娃是需要有

    无限大的外围空间能适应它的扩张，同时，人才的不断成长是需要企业

    能够提供一个任其发挥的环境。在组织中的俄罗斯套娃现象是非常多见

    的，一些实力很强的人才在进入公司，当其才能开始显露的时候，可能

    他的上司会感到威胁，从而这个人才遭到排挤，出现雷欣法则：一般人

    才驱逐优秀人才，如果没有出现被排挤出去，也会出现“螃蟹效应”，最后优秀的人才也变成庸才了，企业组织也开始一代不如一代。所以企

    业应该采取各种管理办法来尽量消除俄罗斯套娃现象，不仅要从道德的

    角度，还要从理性的角度，从招选、提拔、考核、职场安全等角度形成

    综合防止机制，为人才打造一个良好的企业环境。

    打造优秀的人才环境，这不能只是一个企业的口号和标语，而应该

    从细微处做起，从小事出发，来关心和爱护人才。要真正打造良好的企

    业环境，首先就应该从尊重人才开始，在工作中注意细节，平时尽量用

    建议的口吻下达命令，形成一种和谐的办公氛围，在工作中要给员工留

    下“面子”，给员工一个台阶，不要剥夺下级的利益，采用柔性的管理

    来管理员工，自然而然地产生一种潜在的说服力，从而把组织意志变成

    个人的自觉行为。总之，用你独特的慧眼寻找人才，用你真诚的心留下

    人才，才能为企业的长远发展打下坚实的基础。五、任用“唱反调”的人才

    一个好的领导者要懂得“纵容”自己的下属，但不是让其为所欲

    为，而是让其才能充分发挥，不予限制，即使他的某些做法惹你不高

    兴，甚至跟你“唱反调”。喜欢“唱反调”的人才很有自己独特的思

    想，他的某个很荒谬的建议或者异想天开的意见让你无法接受，但不要

    以你很可能落伍了的思想来压制他，看准了是个人才，就应该给机会和

    空间让他自由发挥。还有的人可能比较清高，对领导并不像其他人那样

    尊敬，甚至冷眼相对，这时候作为领导的你是会记恨在心，在以后不给

    他机会，还是能宽容地理解这个人，在需要的时候，照用不误？

    历史上好的军事家用人就有其独特的一套，美国南北战争时的南方

    同盟军司令李将军在用人方面就有不凡的气度，当时李将军领导下的每

    一位将军，从斯托耐华尔到杰克逊，都有大大小小的弱点，但李将军都

    觉得这些弱点是无关紧要的，他手下有一个将军漠视他的命令，从而导

    致他的计划完全被推翻，而且这个人这种不服从命令的行为也已经不是

    第一次了，这个通常能控制自己脾气的李将军这一次再也忍不住了，开

    始大发雷霆，但当他平静下来的时候，他的一个助手很尊敬地问

    他：“为什么你不让他离开？”李将军听了感觉很愕然，无法作答，过

    了好一会他才说：“这个问题提的很荒谬，他能完成任务嘛!”从这个

    故事我们可以看出李将军对人才的包容之心，虽然他气愤之极，但从来

    没有甩开那些“不听话”的属下，正是他的用人之道，使得当时林肯手

    下的将军们屡次败给李将军的将领们。

    “唱反调”的人才并不是刻意要去顶撞上司，也不是故意要破坏计

    划，而是他们有着与众不同的想法，他们敢于突破常规，用创新思维去

    看问题，实际上他们的出发点是好的，考虑着为一个团体创造价值，我

    们在企业中应该让这种“不安分”的人充分发挥自己的热量，而不是处

    处加以阻扰。

    美国的科罗拉多州的惠普实验室，致力于示波器技术。几年以前，有一位聪明能干、积极努力的工程师查克·豪斯正在研制一种显示监视器，但他的上司——研发经理，通知他放弃这个努力。

    他没有理会，去加利福尼亚度假的时候，沿途向可能的顾客出示了

    这种显示监视器的原型。他想了解一下他们的想法，特别是了解一下他

    们要用这种产品做什么，它有什么不足之处。顾客们的反应不错。这促

    使他继续进行这种产品的研制。

    他返回科罗拉多后，总经理也要求他停止这项工作。但他说服他的

    研发经理把这种监视器投入生产。结果，惠普公司销售了17 000台这种

    监视器，为公司赚了3 500万美元。

    几年以后，在惠普公司的一次工程师大会上，总经理给查克颁发了

    一枚奖章，奖励他“超乎工程师的正常职责范围表现出异乎寻常的藐视

    上级指示。”

    那么，公司如何区分不服从命令和进取心呢？对这个年轻的工程师

    来说，这个区别就在于动机。“我并不想藐视上级或者不服约束。我是

    诚心诚意想使惠普公司获得成功”，查克说，“我从未想到这可能使我

    落得被解雇的下场。”这个工程师后来当了一个部门的主任，仍然保持

    他那种持不同意见者的名声。

    这样的人才是不应该被错过的，但在有些思想僵化，爱面子的领导

    手下，这种人才很可能被否定掉了，没有其发挥能量的渠道，所以企业

    的领导者要克服唯我独尊的想法，不要高高在上，要放下身段与人才对

    话，真正欣赏与自己唱反调的人才，敢于重用他们，让他们的潜能自由

    发挥。第4章 广纳贤才 企业核心竞争力越来越表现为对作为第一资本的人才的培育、拥有

    和运用能力。人才是推动企业健康发展的力量源泉，无论从宏观角度，还是从微观角度来看，人才是企业发展的决定性因素。因此只有拥有了

    充足的人才，企业才能实现跨越式的发展。

    一、重视培养企业内部人才

    当企业出现人才短缺的情况时，一些企业就开始对外进行招聘活

    动，而忽略了从企业内部发掘人才，委以重用。这个时候，人力资源部

    的管理者就应该思考了，公司真的需要新进人员吗？是公司不重视发展

    储备人员，还是现有员工缺少培训？

    重新审核公司内部的人员和组织结构是否合理配置，如果不合理或

    多余的话，是否能够通过培训把企业多余人员转为新业务的工作人员。

    如果是某项新业务的需要，那么需要考虑此项新业务是长期需要还是一

    次性的尝试，如果是一次性的尝试，那新进人员日后的安置会是个问

    题，若存在不合理的安排，会给公司带来不必要的负担。

    另一方面，有的公司为了吸引人才，往往不惜重金从外面招聘人

    才，其工资待遇往往高出本公司人才的几倍，甚至几十倍。这种情况往

    往导致公司原有职工心理不平衡，引起一大批老职员的不满，导致其积

    极性下降。

    在公司内部选拔人才既有利于提高本单位人员的道德规范，又可避

    免高质量的人才外流。如果公司认为自己内部的人才都是无能之辈，那

    就可能埋没人才，使人才流失。

    美国玛丽·凯化妆品公司主张从本公司内部提拔干部。如果公司内

    部有合格的人选，他们一般不聘请外人来公司任职。

    他们的做法是：当一个部门的管理层出现空缺时，该部门的经理向

    公司人事部门正式提出担任这一职务必须具备的条件，人事部门即在每

    栋办公楼的布告栏上公布这一消息，公司里的每一个人都可以申请担任这个职务。无论申请者现在干什么工作都没关系。如果有人不喜欢自己

    现有的工作，如果此人认为新职务是个晋升的机会，并认为自己是合格

    的人选，就可以提出申请。人事部门将同每一名希望得到这个职务的雇

    员面谈，从中择优录取。如果认为申请者都不理想，他们才聘请外人补

    缺。在多数情况下，补缺的是公司内部的人。

    他们认为这种做法对员工有积极作用。因为这种晋升的机会创造了

    一个良好的风气，它激励人们从长远角度考虑自己同公司的关系。它向

    刚加入公司的人表明，他们不会永远呆在最低层。它也使那些在基层工

    作的人看到希望，或许几年后他就不用在那里工作了，除非他自己愿

    意。无论是仓库里的包装工人、会计部门的职员，还是从事文字处理工

    作的人员，如果他不喜欢现有的工作，都可以在公司内找到其他工作。

    如果他愿意提高技术，增强对公司运转情况的了解，公司也可以给他提

    供多种其他工作。这种做法使人员外流减少到最低限度，他们认为训练

    一名精通业务的雇员要花几个月的时间，如果失去他损失就太大了。

    并且，这种做法还会产生连锁反应。例如，经理层出现一个空缺

    后，可能会有十几个人申请补缺。一旦公司选中某人补缺后，又会有另

    外十几个人要求得到补缺者担任的职务。等到这个空缺有人填补后，也

    许在更低位置上的某人又顶上来。

    在企业内部，选拔人才是对企业人才的一次全面考核和评估，它能

    在无形中给其他人以激励，故而是一种很好的激励手段。公平公正地选

    拔人才，会在企业内部形成良好的竞争氛围，有利于激发人的上进心和

    积极性。

    我国也有重视从内部招揽人才的成功案例，在台湾一个家喻户晓的

    传奇式人物——台塑董事长王永庆，他认为人才往往就在你的身边，因

    此求才应首先从企业内部去寻找。他说：“寻找人才是非常困难的，最

    主要的是，自己企业内部的管理工作先要做好；管理上了轨道，大家懂

    得做事，高层经理人才有了知人之明，有了伯乐，人才自然就被发掘出

    来了。自己企业内部先行健全起来，是一条最好的选拔人才之道。”他还说：“要自己经过分析，知道追求的目的，才知道找怎样的人才，否

    则空言找人才，不是找不到，就是找到了也不懂得用。还有，人才找来

    了，因为自己的无知，三言两语便认为不行的也多得是；或者因为本身

    制度的不健全，好好的人才来了，不久就失望而去。”基于这个道理，台塑每当人员缺少时，并不是立即对外招聘，而是先看看本企业内部的

    其他部门有没有合适的人员可以调任，如果有的话，先在内部解决，填

    写“调任单”，两个单位互相协调调任即可。这种做法的好处是，发挥

    了轮调的作用，将那些不适合现职的人，或对现职有倦怠的人另换一个

    工作，使其更能发挥所长，而且分工太细组织僵化等现象，也可以从调

    任中消除掉。

    在企业内部创造一个机会均等的选才环境，是激励人才的有效措

    施。人才总是在寻找发展的机会，寻找更广阔的职业发展道路。如果他

    们认为在公司中的道路已被封死了，他们自然会另寻出路。为激励有价

    值的部属，至少要让他们看到，在竞争更高的职位时，他们和外部人员

    有平等的机会。在比较候选人的时候，更要重视现有部属在本单位多年

    的工作经验。

    一旦选择的人选是外部人员而不是内部人员，要认真考虑清楚，为

    什么没有选择自己的部属。应当把这种内心的审查结果归因于管理者自

    己和其他部属，应当把研究的结果和那个没有被提升的内部候选人讨论

    一下，他为什么没有做好充分的准备以抓住机会？如果出现下一个职务

    空缺时，同样的情况还会出现吗？管理者为部属在组织内的发展做了哪

    些准备？

    但必须注意，尽管提升部属对公司发展很重要，但还是要考虑对外

    部人员的开放问题。如果所有管理人员都来自内部，就可能会限制新思

    想和新观念的介入，而拥有新思想和新观念的人，一般在其他组织中已

    经积累了一定的管理经验和专业经验。要努力在内部提升和招聘外部人

    员之间寻求一种平衡，这样，一方面可以显示出管理者重视他的部属，另一方面也能为组织的每个岗位选择最佳人选。二、储备应届毕业生人才

    很多大的知名企业都倾向于在大学应届生中选拔人才。拿有工作经

    验的招聘对象和应届毕业生做简单比较，世界500强企业认为，招聘有

    工作经验的人，会马上派上用场，而且可以节约一定的培训费用，但是

    需要支付更高的费用，但同时蕴藏着可塑性不够，创新性不足，难以融

    入公司文化的“隐患”。招聘应届毕业生，一般不能马上派上用场，需

    要花较大精力进行培训，还要冒更大的招聘失败的风险，但是，由于没

    有以前工作的约束，只要引导有方，他们会有更强的可塑性、创新性。

    宝洁在用人方面，是外企中最为独特的。与其他外企强调有工作经

    验不同，宝洁只接收刚从大学毕业的学生。由于我国只有每年的7月份

    才有毕业生，宝洁才不得不接收少量的非应届毕业生。中国宝洁北京地

    区人力资源部经理傅旭明介绍说，在中国，宝洁90%的管理级员工是从

    各大学应届毕业生中招聘来的。为什么宝洁只要应届大学毕业生？傅旭

    明说，宝洁很重视年轻人的发展，实行从内部提升的原则。所有的人都

    是从大学中刚出来，都处在同一个起跑线，竞争与升迁的条件是均等

    的。比如说，如果突然给你派来一个有着多年工作经验的上司，实际上

    等于剥夺了你的升迁机会，我想许多人是不会心情愉快的。第二，许多

    有工作经验的人被招聘进来，如果还是和应届毕业的大学生享受同样的

    待遇，许多人也同样不会高兴。因此，我们尽量不要有多年工作经验的

    人，万不得已，如果招来了非应届毕业生，他们基本上也会被安排和其

    他应届生一样，从起点职务干起。

    尤其值得称道的是宝洁的校园招聘。曾经有一位宝洁的员工这样形

    容宝洁的校园招聘：“由于宝洁的招聘实在做得太好，即便在求职这个

    对学生比较困难的关口，我也有一种被尊重的美好感觉，就是在这种感

    觉的驱使下我应该说是有些带着理想主义来到了宝洁。”宝洁的校园招

    聘有一套独特的校园招聘宝典。

    1.前期的广告宣传。派送招聘手册，招聘手册基本覆盖所有的应届

    毕业生，以达到吸引应届毕业生参加其校园的招聘会的目的。2.邀请大学生参加其校园招聘介绍会。宝洁的校园招聘介绍会程序

    一般如下：校领导讲话，播放招聘专题片，宝洁公司招聘负责人详细介

    绍公司情况，招聘负责人答学生问，发放宝洁招聘介绍会材料。

    宝洁公司会请公司有关部门的副总监以上高级经理以及那些具有校

    友身份的公司员工来参加校园招聘会。通过双方面对面的直接沟通和介

    绍，向同学们展示企业的业务发展情况及其独特的企业文化、良好的薪

    酬福利待遇，并为应聘者勾画出新员工的职业发展前景。通过播放公司

    招聘专题片，公司高级经理的有关介绍及具有感召力的校友亲身感受介

    绍，使应聘学生在短时间内对宝洁公司有较为深入的了解和更多的信

    心。

    3.网上申请。从2002年开始，宝洁将原来的填写邮寄申请表改为网

    上申请。毕业生通过访问宝洁中国的网站，点击“网上申请”来填写自

    传式申请表及回答相关问题。这实际上是宝洁的一次筛选考试。

    宝洁的自传式申请表是由宝洁总部设计的，全球通用。宝洁在中国

    使用自传式申请表之前，先在中国宝洁的员工中及中国高校中分别调查

    取样，汇合其全球同类问卷调查的结果，从而确定了可以通过申请表选

    拔关的最低考核标准。同时也确保其申请表能针对不同文化背景的学生

    仍然保持筛选工作的相对有效性。申请表还附加一些开放式问题，供面

    试的经理参考。

    因为每年参加宝洁应聘的同学很多，一般一个学校就有1 000多人

    申请，宝洁不可能直接去和上千名应聘者面谈，而借助于自传式申请表

    可以帮助其完成高质高效的招聘工作。自传式申请表用电脑扫描来进行

    自动筛选，一天可以检查上千份申请表。宝洁公司在中国曾做过这样一

    个测试，在公司的校园招聘过程中，公司让几十名并未通过履历申请表

    这一关的学生进入到了下一轮面试，面试经理也被告之“他们都已通过

    了申请表筛选这关”。结果，这几十名同学无人通过之后的面试，没有

    一个被公司录用。

    4.笔试。笔试主要包括3部分：解难能力测试、英文测试、专业技能测试。

    5.面试。宝洁的面试分两轮。第一轮为初试，一位面试经理对一个

    求职者面试，一般都用中文进行。面试人通常是有一定经验并受过专门

    面试技能培训的公司部门高级经理。一般这个经理是被面试者所报部门

    的经理，面试时间大概在30～45分钟。

    通过第一轮面试的学生，宝洁公司将出资请应聘学生来广州宝洁中

    国公司总部参加第二轮面试，也是最后一轮面试。为了表示宝洁对应聘

    学生的诚意，除免费往返机票外，面试全过程在广州最好的酒店或宝洁

    中国总部进行。第二轮面试大约需要60分钟，面试官至少是3人，为确

    保招聘到的人才真正是用人单位(部门)所需要和经过亲自审核的，复

    试都是由各部门高层经理来亲自面试。如果面试官是外方经理，宝洁还

    会提供翻译。

    宝洁的这套招聘程序完整而严谨，在招聘过程中注重考察毕业生是

    否具有优秀的合作精神，良好的表达交流能力，出色的分析能力，创造

    性和领导才能。宝洁每年都能从毕业生中选拔到很多优秀的人才。这是

    很多企业都可以借鉴的一种有效渠道。

    虽然招聘毕业生需要花费巨大的精力和费用，而且在员工进入企业

    后还要进行培训与锻炼，但是从长远的眼光来看，通过毕业生招聘进来

    的人员都是企业坚实的后备军，企业的大部分中坚力量都是从他们当中

    产生。三、善于挖掘人才

    在当今这个竞争日益激烈的时代，为了企业的生存和发展，从自己

    的对手那里“挖”对自己有用的人才，从某种角度上讲，是非常必要

    的。但好的人才，不能简单地靠挖墙脚，而只能靠经营者的诚心和努

    力，剩下的就是依靠机缘。

    日本著名企业家松下挖人的时候主要是通过真诚去感动人，让人才

    自动地加入。那些被松下正式聘请过来的人，无论后来留下还是离开，始终都对松下忠心耿耿，没有做过对公司不利的事情。松下和N信托株

    式会社的社员坂口保友是很好的朋友。有一次，坂口先生来拜访松下，并说在他工作的会社经营的一家工厂有待重新整顿，问松下是否愿意来

    整顿。坂口保友又说这家工厂非常有发展前途，如果松下先生能买下

    来，一定会成为非常有前途的会社，然后坂口保友又花了将近30分钟介

    绍他那家会社的内容，并不厌其烦地说服松下，告诉他如果买下那家工

    厂，对松下电器公司将会有什么益处等等。

    虽然坂口保友还很年轻，松下却被他这种热诚的谈话深为感动。于

    是心意有些动摇，就说：“你的话我非常了解，既然你如此夸奖我，我

    就买下这家工厂吧，但是我有一个条件。事实上我的会社也正在扩张

    中，所以人手不足。如果你能加入松下电器公司并担任这工厂的经营

    者，我就买下这家工厂，你认为如何？”坂口先生却在松下说完话后就

    一口拒绝：“松下先生，这是不行的，因为我现在是我服务的信托公司

    的社长，要我辞去不干是不行的。”

    “你说你是社长，实际上你不是社员吗？”

    “我的身份当然是社员，但我一向都是以社长的心情去做每件事。

    社长是不能跳槽的。”

    松下听他这么一说，就觉得他非常了不起，能以这种气魄做事，实

    在很不容易。因此与其说想接管那家工厂，倒不如说是希望获得坂口先

    生这样的人才。不过，不挖别的会社的人才是松下的原则。如果自己会

    社重要的干部被挖走了，不也会很惨吗？所以他坚决反对挖墙脚，自然也不会去动别家会社的人才。但是，松下还是想要这个人，也实在很喜

    欢这个人。

    因此松下希望能够正式地请坂口先生到他公司里去做事，而不是私

    底下把他挖过来，也就是说他能光明正大地以社员的身份来松下公司。

    于是松下就找坂口服务公司管理者的好朋友商量。

    坂口服务的那家公司的社长坚决不放人。

    如果松下就此打退堂鼓的话，这个故事也就没有下文了。幸好，这

    位替松下传话的人是位能言善辩的人，他热心地向会社的社长游

    说：“你就让他到松下先生那边去做事吧，这跟到松下先生公司去当养

    子的道理是一样的，若能这样，你的会社将会大有发展，而松下先生的

    会社也会越做越大，将来若有必要互相提携合作时，这位社员不是刚好

    可以帮我们说话吗？为了你的会社，也为了我，请答应松下先生的要

    求，这就跟做一宗大买卖的道理是一样的。”最后这位社长点头，并且

    很正式地向松下表示：“松下先生，原本我很不愿让这么好的社员离

    开，但现在就如你所愿吧。”“这真是太感谢你了，我很高兴能拥有这

    位职员。”

    于是坂口先生就进入松下的公司当了部长。后来坂口先生正如松下

    期待的那样，在工作中表现非常出色。

    以诚动人是最好的挖掘人才的方法。企业要明白，即便是利用某些

    低级的方法挖过来人才，那以后他很可能被别的企业挖走，只有用真心

    打动人才，用企业文化吸引人才，才能留住人才。企业在挖人的时候要

    懂得这个人才真正需要的是什么。有些高管离开原来的公司并非待遇的

    问题，很可能是公司的环境限制了其发展，所以明白了这个症结所在，才能投其所好，以此为突破口，满足人才的发展需要，使其尽快融入自

    己的企业文化。另一方面，企业要想吸引优秀的人才加入，就要不断优

    化企业的内部组织结构，提高组织效益，创造良好的企业环境，形成深

    厚的企业文化，只有这样不断加强企业自身的建设，增强企业实力，才

    能既吸引人才，又能留住人才。但企业在招聘的时候应掌握好一个尺度，根据企业实际和市场来决

    定什么情况下需要培养企业自己的人才，什么情况下向外界招聘，或者

    挖掘领域内的实力人才。一般若是企业的总部所在地，就应该注重通过

    培训、派外学习等方式培养自己的人才，若是总部不在本地，作为企业

    的分公司，就需要更多的考虑利用当地的人才优势，从当地有实力的企

    业引进人才，这样才能使企业尽快本土化，适应地区发展形势。四、利用各方优势，资源共享

    人才资源共享，不求所有，但求所用，这既是理念，又是谋略。这

    样用才可以解决组织自身人才结构不合理问题，又可发挥人才的最佳效

    能。现在有的地方已探索出委托共享、借用共享、项目开发上共享等多

    种人才共享形式。调入、借用、聘用、兼职、合作研究、学术交流、技

    术指导、技术入股、技术咨询以及领办、自办、合办、承包各类企业和

    科研机构；可以个别引进、团队引进、项目联动引进等。

    知识经济背景下，组织竞争加剧，为了增强自身竞争力同时降低人

    才成本，人才共享成为时代需要；由于工作的系统化和复杂化，专业化

    水平的提高，外包服务的增加，互联网的使用，产业链条的拓展等原

    因，远距离工作将成为常态；由于思想的多元，以及人才追求个性和自

    我价值的实现，自由工作者将大幅增加，这也使人才共享成为可能。由

    于一系列条件的变化，用才环境出现了很大变化，扬长避短用才，用才

    渠道必须要有新变化，才能适应这个变化的时代。

    企业可以根据自己需求的人才类型来决定聘用方式，可不局限于常

    规，多种聘才方法相结合，只求达到充分利用人才的目的。在具体的实

    施上可开通各种渠道，如在自己公司的主页或网站上发布招聘信息。很

    多公司在自己的站点上发布招聘信息，以吸引来访问的人员加入；在某

    些专业的网站发布招聘信息，由于专业网站往往能聚集某一行业的精

    英，在这样的网站发布招聘信息往往效果更好；或者在特定的网站上发

    布招聘广告，有些公司会选择在一些浏览量很大的网站做招聘广告，利

    用搜索引擎搜索相关专业网站及网页，发现可用人才，自己做猎头；通

    过网络猎头公司，专业的网络猎头公司利用因特网将其触角伸得更深更

    远，再高的职位他们都会猎寻得到；在BBS，聊天室里发现并挖掘到出

    色人才，在某些专业的BBS，聊天室，你都能发现一些很能控制局面的

    人物，这些人物可能就是你费尽心思也招聘不来的合适人选。另外还可

    以通过一些内部渠道，比如通过公司口碑好的员工引荐，这既是对员工

    的考验，也是对公司声誉度的考验。还有一种比较独特的方式，那就是从公司的顾客单上找人才，一般与公司交往的顾客是与公司的专业业务

    相关的人士，所以在平时的交易中要善于与顾客建立良好的关系，说不

    定他们当中就正好有你需要的人才。还有一些渠道，比如校园招聘、双

    选会、人才交流会大学生就业办公室、中介机构等等。总之，只要随时

    放亮眼睛，保持一颗“识才”的心，企业是不愁招不到有志之士的。

    Cisco系统公司1984年成立，总部在美国加州圣荷塞，是一家标准

    硅谷模式的高科技公司，公司聚集了大量高技术人才。Cisco公司的招

    聘方式是全面撒网，报纸招聘广告、网站、猎头、人才招聘会等都用

    上，Cisco每年60%的增长速度使得其急需人才，而这些方式都显得不

    够，人力总监最头痛的问题是招聘广告和网站的成功率低，原因是这些

    方式非常广而散，没有定向目标。所以他们尝试通过其他各种方式寻求

    人才，不放过一个有利机会，Cisco公司经常到IT界专门的人才会议中

    做人才资源收集工作。对Cisco公司而言最有效的方式是用猎头公司，这样的成本很高，但是面对大量高技术人才缺乏的情况，Cisco还是有

    大概40%的员工是猎头公司找来的，Cisco用猎头公司招人是从上到下

    不分职位。Cisco还有大概10%的应聘者是通过员工互相介绍进来，Cisco有一项特别的鼓励机制，鼓励员工介绍人加入Cisco，方式有点像

    航空公司累积旅程。Cisco的规定是：介绍一个人来面试就给你一个点

    数，每过一道面试关又有一个点数，如果员工最后被Cisco雇用，则有

    事成的奖金，这些点数最后累积折成海外旅游。这是Cisco创造性的做

    法，让所有员工都是猎头代理，有合适的人一定会介绍到公司来。这种

    方式一箭双雕，既搜寻到不少人才，又凝聚了内部员工，提高了其积极

    性。第5章 招聘进行时 企业在认识到选才的重要性和选才的误区后，就要调整好自己的思

    想，确立目标，开始具体的招聘选拔工作。

    一、 制定战略性招聘计划

    招聘工作是一套完整而系统的程序，要对它进行深入的了解，我们

    首先就要明白下面两个问题：什么叫招聘？招聘在企业人力资源管理中

    起什么样的作用？

    所谓招聘，是指通过各种信息，把具有所需技巧、能力和其他特质

    的申请人吸引到组织空缺岗位的过程，通俗点说，是指企业吸引各种所

    需的人才前来应聘，并加以选拔的过程，就人力资源而言，招聘工作属

    于一项基础性的工作。然而很多人对此存在一些认识上的误区，认为招

    聘无非就是一些基础表面上的工作，比如筛选简历、笔试、面试、通知

    上班等程序，实际上，招聘工作是所有工作中最难的项目，是一切人力

    资源的根本所在，只有通过招聘工作，才能为企业找到合适的人才，为

    以后的发展储备好力量。招聘工作作为一项重要的管理职能，与其他人

    力资源管理职能有着密切的关系，人力资源计划规定了招聘的目标，即

    组织所需要的人员数量和类型，而工作分析既决定了对特殊人员的需

    求，也向应聘者提供了在招聘信息中将要用到的工作描述，此外，招聘

    效果还与报酬和福利有关。这样看来，招聘工作是人力资源管理工作中

    很重要的一个环节。

    招聘工作的重要性不仅体现在人力资源管理中，更体现在企业发展

    中对人才的需求上，随着社会的进步与发展，单纯的物质因素已远远不

    能满足企业的发展需要，最重要的是需要优秀的人才来实现企业的发展

    壮大，人才就是生产力，所以真正能为企业增添竞争优势的是企业的全

    体员工，他们的工作能力直接影响着企业的生存与发展，他们的素质和

    潜力关系着企业的发展动向，可以说人才是企业能否立足的关键。招聘

    工作作为选拔人才的把关口，担负着为企业的发展打下基础的艰巨任务，招聘工作的顺利开展，不仅能提高企业的成本效率，节约企业投入

    资金，还能为企业吸引更多的优秀人才，帮助企业创建一支文化上更加

    多样化的队伍。

    招聘的总体流程包括制定招聘选拔计划、选择招聘渠道、进行简历

    筛选、面试、评估测试、背景调查、决定录用这一系列的环节。

    招聘计划是招聘工作的开始，也是整个招聘工作的重要组成部分，其主要功能是为人员招聘选拔工作提供客观的依据、科学的规范和有效

    的方法。制定一个好的战略性计划能为后续各项工作打下基础，做好准

    备，使得各项程序能有序地完成。

    招聘计划阶段的工作包括大纲设计、需求预测、信息发布渠道选

    择、成本预算等内容。招聘计划的大纲主要包括人员需求，招聘的职位

    名称、人数、任职资格要求等内容；招聘信息发布的时间和渠道；招聘

    广告的编写；确定招聘小组的人选，应聘者的考核方案，招聘费用的核

    算等等。下面具体谈谈每个环节的具体工作。二、撰写招聘广告

    招聘广告的内容一般包括以下几个方面：企业简介、招聘岗位、所

    需材料、人事政策、联系方式。

    1.介绍公司情况。包括企业的全称、性质、主营业务等。在广告中

    应该以简洁的形式介绍公司的基本情况，并突出公司最具有特色和吸引

    人的地方。在广告中最好突出公司的标识，并提供公司的网址，以供应

    聘者查询了解到更多公司的具体信息。在招聘信息中可以加上审批机

    关，发布招聘广告一般要经过人事主管机关进行审批，一般是当地的人

    才交流中心。

    2.招聘岗位，包括岗位名称、任职资格、工作资格、工作地点等内

    容，在编写岗位要求的时候最好参考具体的职位说明书，要注意的是在

    招聘广告中的岗位介绍不要僵硬地照搬职位说明书，最好从应聘者的角

    度出发，从对方可能感兴趣的方面出发，来编写岗位要求，以吸引应聘

    者的注意。

    3.明确应聘者所需的材料。在招聘广告中要明确写出应聘者应该携

    带哪些材料来面试，比如说简历、学历学位证书复印件、证书、身份证

    复印件、照片等。

    4.人事政策。在招聘中最好明确提供以下信息：企业关于该职位的

    酬薪政策、社会保障政策、福利政策、培训计划等内容。

    5.联系方式。提供公司的通讯地址、传真号码和电子邮箱地址，一

    般情况下不用提供电话号码，但要提醒应聘者通过信件或者电子邮箱的

    方式把简历发送过来，另外，还应提供应聘的时间范围或截止日期。

    在撰写招聘广告时要遵循以下原则：

    1.真实。真实是招聘广告的首要原则。企业必须保证招聘广告的内

    容客观、真实，并且要对虚假招聘广告承担法律责任，对招聘广告中所

    涉及的对录用人员的劳动合同、薪酬、福利等政策必须兑现。

    2.合法。招聘广告中出现的信息要符合国家和地方的法律法规和政

    策。3.简洁。招聘广告的编写要简洁明了，重点突出招聘的岗位名称、任职资格、薪酬水平、联系方式。

    在撰写招聘广告的时候切记不可过分宣传自己的公司，以免给应聘

    者造成误导，从而给招聘工作的进行带来一些不必要的麻烦。此外，招

    聘广告的撰写不要太模式化，千篇一律的广告词不能引起应聘者的注

    意，展现公司标志和使用创造性表现手法的广告可吸引到更多的申请

    者。三、招聘成本的控制

    企业在进行招聘之前要计划好招聘成本，在财务上做好预算，人力

    资源的成本分为直接成本和间接成本，直接成本是指实际发生的费用，如招聘费用、培训费用等，间接成本则指以时间、数量和质量等形式反

    映出来的的成本。人力资源成本主要是通过以下几个方面表现的：

    1.人力资源获得成本。包括人员的招聘费用(广告费、设摊费、面

    试费、资料费、培训费等)、选拔费用(面谈、测试、体检等)、录用

    及安置费(录取手续费及调动补偿费等)。

    2.人力资源开发成本。即为了使员工达到符合具体工作岗位要求的

    业务水平和提高其工作技能而支付的费用，包括员工上岗教育成本、岗

    位培训及脱产学习成本等。

    3.使用成本。包括维持成本和保障成本，即资薪总额、办公费用、分摊管理成本、各种货币福利等。

    4.员工离职成本。包括离职前低效成本和空职成本，即由于员工的

    离职而使某职位空缺，从而可能使某项工作或任务的完成受到不良影响

    而造成的损失。

    企业要注意的是，不能仅仅为了节约成本，就草率地录用一个人，而忽略其他很多因素。一旦出现失误，候选人就会在试用期因工作表现

    而被解聘，那么之前的招聘工作流程就需要重新来过，而招聘成本也会

    相应增加，反而超出预期的成本，所以在进行成本控制的时候，应该从

    一个长远的角度出发来考虑。企业在招聘的时候要根据自己的投资数额

    采用合适的招聘和选拔的技巧，控制好成本效益。四、确定招聘小组

    很多企业在招聘的时候并没有明确的招聘负责人，职责分工不明

    确，使得招聘工作混乱，难以做最后的评估工作，所以在招聘工作之前

    就应该成立专门的招聘小组，然后开始一系列的工作，招聘小组人员的

    结构要合理，一般包括人力资源部人员、部门主管或用人部门的专业技

    术人员，必要的时候可请高级主管部门参加。

    人力资源部门的人员主要负责人事计划安排，开展具体的招聘活

    动，比如发布招聘信息，选择招聘渠道和途径，收取简历并进行初步筛

    选，推荐候选人给部门主管，安排面试等一系列的工作。

    部门主管和专业的技术人员主要的招聘任务是进行工作分析，确定

    具体职位的工作说明书，明确应聘人员的素质要求，并由他们参加关键

    环节的面试，并进行面试评估工作，做最后的录用决定。

    人力资源部门和部门主管要明确各自的职责和分工，二者相当于形

    式与内容的关系，人力资源部门主要从形式上把握，担负着制定计划策

    略、选择方法的责任，部门主管主要从内容上把关，详细说明工作职

    责，直接参与选拔工作，所以这两者要清晰地划分职责，又进行紧密地

    配合，才能使整个选聘工作协调有序地进行。

    在招聘之前要对招聘小组的成员进行专业的培训，专业培训的内容

    包括招聘选人的技能、职业行为、工作态度、协作意识，使他们明确面

    试的目的、程序、分工，讲解提问、倾听和观察他人的方法，统一评价

    标准，塑造和有意识地推动专业的招聘，最终使每一个招聘小组成员的

    选才能力得到最大限度地发挥，保证招聘的成功率。五、企业内部招聘

    调整企业内部人才的使用位置，不仅可以从中发现人才，而且也可

    以在具体实践中造就大批人才。这样既可以降低培养人才的成本，同时

    也可以激发人才的创新精神，为企业获取更大的利润。关于内部选才，主要做好以下两条：

    1.从被动到主动的转变。

    要将招聘的思维从被动地依据工作岗位缺口等待应聘者，向积极主

    动地通过各种内部渠道途径进行对人才的主动争夺转变。在日益激烈的

    企业竞争环境中，优秀人才倾向于向优秀企业集中，而优秀企业依靠优

    秀的企业文化吸引优秀人才。在企业与人才的双向选择中，高明的企业

    总是以平等、尊重、合作的态度来取得人才的加盟。

    2.从应急到储备的转变。

    面对企业战略规划阶段性目标形成的态势，企业的人力资源输出存

    在严重的问题，如果不能抓紧储备、培训、锻炼、培养人才，将随时面

    临捉襟见肘的困境。企业家必须要高瞻远瞩，清楚地认识和解决“是先

    有人才后有业务，还是先有业务后有人才”的人力资源悖论，不能再停

    留在出现缺口再来应急的低层次人才运作上，要高度重视内部复合型人

    才、重点人才的内部选拔，也要重视从外部提前引进战略型人才、管理

    型人才进行储备。

    现在很多企业的内部评估机制并不完善，在实际运作上有很多漏

    洞，内部人才更加缺乏提升的平台，使内部人才的发展陷入恶性循环。

    我们就来看一个案例：

    有一天晚上，索尼董事长盛田昭夫按照惯例走进职工餐厅与职工一

    起就餐、聊天。他多年来一直保持着这个习惯，以培养员工的合作意识

    和与他们的良好关系。

    这天，盛田昭夫忽然发现一位年轻职工郁郁寡欢，满腹心事，闷头

    吃饭，谁也不理。于是，盛田昭夫就主动坐在这名员工对面，与他攀

    谈。几杯酒下肚之后，这个员工终于开口了：“我毕业于东京大学，有

    一份待遇十分优厚的工作。进入索尼之前，对索尼公司崇拜得发狂。当

    时，我认为我进入索尼，是我一生的最佳选择。但是，现在才发现，我

    不是在为索尼工作，而是为课长干活。坦率地说，我这位科长是个无能

    之辈，更可悲的是，我所有的行动与建议都得科长批准。我自己的一些

    小发明与改进，科长不仅不支持，不解释，还挖苦我赖蛤蟆想吃天鹅

    肉，有野心。对我来说，这名课长就是索尼。我十分泄气，心灰意冷。

    这就是索尼？这就是我的索尼？我居然要放弃了那份优厚的工作来到这

    种地方!”

    这番话令盛田昭夫十分震惊，他想，类似的问题在公司内部员工中

    恐怕不少，管理者应该关心他们的苦恼，了解他们的处境，不能堵塞他

    们的上进之路，于是产生了改革人事管理制度的想法。之后，索尼公司

    开始每周出版一次内部小报，刊登公司各部门的“求人广告”，员工可

    以自由而秘密地前去应聘，他们的上司无权阻止。另外，索尼原则上每

    隔两年就让员工调换一次工作，特别是对于那些精力旺盛，干劲十足的

    人才，不是让他们被动地等待工作，而是主动地给他们施展才能的机

    会。在索尼公司实行内部招聘制度以后，有能力的人才大多能找到自己

    较中意的岗位，而且人力资源部门可以发现那些“流出”人才的上司所

    存在的问题。

    从上述案例可以看出，良好的内部晋升机制是进行员工筛选的重要

    途径，企业要时刻自我检查与更新，保持内部晋升渠道的畅通。内部晋

    升的基础是一套完整、系统的职位管理和员工职业生涯规划管理体系。

    1.建立完善的职位体系。企业应该建立完善的职位体系，以明确哪

    些职位可以晋升到哪些职位，哪些职位之间可以轮换，在职位体系中明

    确各个职位的任职资格，作为内部晋升的依据，确立晋升的明确标准，这样才能做到公平合理，不会引起内部人员之间的矛盾。

    2.建立员工的职业生涯管理体系。在公司每次进行绩效评定的时

    候，不但要对员工的工作目标完成情况进行评定，还要对员工的工作能力进行评估，建立员工发展档案。此外，还要不断了解员工的个人职业

    发展兴趣与愿望，帮助职工建立职业生涯规划，让职工充分了解自己的

    条件和身处的环境，以帮助员工确立目标。

    3.建立职工轮岗计划，指根据企业中员工的发展愿望和发展可能性

    进行岗位的轮换，提升有潜力的员工，它有助于将现有员工培养成工作

    的多面手。同时，轮岗计划也能对企业内部僵化的管理模式与工作模式

    产生刺激，增强企业活力。

    运用正确地渠道和方法进行内部招聘，成功率是很高的。内部招聘

    的渠道很多，其中最主要的是职位公告和员工推荐。

    1.职位公告。发布职位公告是进行内部招聘的常用方法，即将职位

    空缺信息向企业内部各部门公开发布，并列出工作的性质、资格要求、工作时间、薪酬等级等，过去一般在企业的布告栏发布工作岗位空缺的

    信息，现在则开始采用多种方法，比如公司的局域网、内部报刊、内部

    电视台等方式。

    职位公告的内容包括职位的责任、义务、任职资格、申请的程序、截止日期、联系电话，该职位是否也同时在企业外部招聘，以及在面试

    过程中应聘者是否需要演示他们的技能等。具有合格资格的员工，可以

    提交正式的申请或者在专门的职位投标上签名，参加投标。

    进行职位公告的时候要注意职位公告的时间安排合理，职位公告的

    内容准确，明确职工的申请资格，保证企业内的每一个员工都知道有关

    内部招聘职位的信息，确保职位公告的公平性，并尽可能地减少对原工

    作岗位的影响，避免产生内部误会。

    2.员工推荐。员工推荐也是许多企业普遍采用的招聘新员工的渠

    道，员工推荐是一个桥梁，既可以推荐内部的员工，即采用投票的方

    式，选出大家心目中的优秀人选，又可以推荐企业外部的员工，有一项

    调查显示，有40%的企业都表示他们曾使用过员工推荐制度，而且企业

    中有15%的员工都是通过已有员工直接介绍而被企业聘用的。这说明员

    工推荐这一方式还是有一定效度的。原有员工在推荐候选人时，他们对企业的要求和候选人的条件都有一定的了解，在推荐之前会在心目中形

    成一次筛选，确保推荐对象的素质符合空缺职位的要求才会进行推选，他在心理上也会承担着一个保证人的角色。

    企业应该鼓励员工积极推荐人选，建立一套有效的员工推荐系统，扩宽公司的人才进入渠道。对于那些推荐有功的员工，企业应该给与奖

    励，这样可以鼓励其他员工也纷纷推荐好的候选人。

    内部招聘有它的可取之处，也存在一些缺点，只有明确把握这些优

    缺点，才能合理安排招聘计划中内外招聘的比例。

    内部招聘的优点有：

    1.招聘所需费用低。内部晋升对于企业来说，不仅可以节约高昂的

    招聘广告费用和筛选录用方面的相关费用，还可以节约相关的培训费

    用，同时也免去了外部候选人适应本企业的过程。

    2.企业员工的忠诚度高。内部选拔增强了企业的文化，也提高了所

    有员工对企业的忠诚度，员工在企业中的价值因为得到肯定，他们的忠

    诚度会更高，这些员工由于在企业工作了很长一段时间，与企业建立了

    深厚的感情，减少了跳槽的可能性，一定程度上保证了企业的稳定性。

    3.内部招聘对于现有员工来说是一个晋升的重要机会，得到晋升的

    员工的才能得到企业的重视，他的积极性和业绩都会有很大的提高。

    4.一个内部人员的晋升会引起多个内部人员的晋升。由于有很多人

    都填补上一级的空缺职位，有很多晋升的机会。因此每次晋升产生的空

    位都会成为公司其他员工晋升的动力。

    5.内部优先选用方案增强了企业提供长期工作保障的形象。这一形

    象同时也稳定了企业员工的情绪，有助于增强企业内部员工的凝聚力。

    内部招聘也存在一些它固有的缺点：

    1.由于新的上级从同级员工中产生，这些同级员工很可能会不服，新主管的威信难以建立，使工作难以展开。

    2.晋升工作开展时，可能会出现企业内部员工之间的关系紧张，出

    现谋求职位的欺骗手段和派别之间的勾心斗角，可能会造成企业内部的混乱，不利于企业的团结和稳定，降低企业的效率。

    3.企业内部的职位公告在很多单位都只是个摆设而已，虽然公告上

    明确每个人都有面试的机会，其实这个职位早已有了“内定”人选，为

    了掩盖事实真相，面试不过是个形式而已，这样的方式让很多员工觉得

    不公正。

    4.内部晋升一个人员后，会产生新的空缺职位，这样出现的连锁反

    应，会出现一系列的填补职位，实际上，整个企业的人事制度在短时期

    内会有个大的调整，很可能会扰乱企业的正常运作。

    5.内部晋升可能会出现近亲繁殖的情况，部门主管很可能会提拔跟

    他关系好的，或者对他言听计从的下属，这样就会出现内部腐化的不良

    作风，比如为巴结上司送礼等现象。

    6.由于整个管理团队都是在内部进化运转，外部新鲜的“血液”输

    不进来，企业的新陈代谢慢，内部文化形成的观念和见解保守单一，长

    期这样下去，企业可能都发现不了自己总在原地踏步，而且企业难以在

    外面建立新的社会关系，取得新经验。

    7.对于一些新兴领域的开拓，如数字领域，现有员工在技术水平和

    最新动态的把握上可能缺乏相关的知识或经验，难以跟上时代的脚步。

    从以上分析我们可以看出，进行内部晋升既有利也有弊，如何平衡

    内部招聘的优点和缺点，是一项很具有挑战性的工作。同时我们也可以

    看出，现在很多企业的内部晋升机制比较陈旧老化，充斥着不适用的规

    则，人为操作因素过多，使一些真正有潜力却性格不外露的员工没有机

    会大显身手。企业应该净化企业内部风气，弘扬优秀的企业文化，改善

    企业内部晋升机制，制定出一套顺应时代发展的人才晋升标准和考核机

    制。六、企业外部招聘

    为了平衡人才需求的数量和质量，企业必须将内部渠道和外部渠道

    结合起来，才能开源节流，在更广的领域选拔优秀人才。特别是当企业

    需要补充初级岗位，开展新领域项目，或者需要有着不同背景能够提供

    新的思想和文化观念的员工来活跃企业文化时，就需要通过外部渠道，来招收一些新员工。

    企业外部招聘的渠道主要有以下几种

    1.传统媒体。企业会选择在报纸和商业杂志上刊登广告，此外还有

    广播、电视、海报、电子邮件等。在传统媒体上刊登广告会减少招聘的

    工作量，并收到广泛的宣传效果，可以展示企业实力，间接地给企业做

    宣传。在选择传统媒体做广告招聘时要考虑好选择哪种媒体，以及如何

    构思，让自己的招聘广告吸引更对的招聘者。现在由于新媒体的出现，很多企业开始转移方式了。

    2.网上招聘。通过网站的形式发布不仅成本低，而且方式灵活、快

    捷，覆盖面广，时间周期长、联系快捷方便。近年来，我国出现了不少

    专业的人才招聘服务网站，例如www.zhaopin.com、www.51job.com、www.chinahr.com等等，这些招聘网站同时为企业和个人服务，能够提

    供大量的招聘信息，并且也提供网上的招聘管理和个人的求职管理服

    务。如果是招聘中高级管理人员和技术人员，一般选择覆盖面大的全国

    性网站，如果是招聘普通员工，在当地的招聘网站上刊登信息比较合

    适。

    一些有实力的企业也可以建设自己的门户网站，并在上面发布招聘

    信息，很多国际知名的大企业都在公司的网站上提供各种有关的信息，例如公司的历程、产品、业务范围、理念、文化等等，在公司的网站上

    放一些本行业的专业信息对一些专业人才是个很好的吸引，求职者在公

    司网站上看到招聘信息的同时，也可以查看到公司各方面的信息，能对

    公司有更全面的了解，从费用和效果的角度上来看，本公司的网站招聘

    都是很具有优势的。3.人才市场。在全国的很多城市，一般在全国的各大中城市，都会

    有大型的人才市场，他们一般建有人才资料库，用人单位可以很方便地

    在资料库中查询符合条件的人员的资料。这样选择人，针对性强，费用

    较低。但新技术等尖端领域的人才在人才市场很难找到。

    4.招聘会。人才招聘会是一种传统的招聘方式，招聘会一般分为两

    大类，一类是专场招聘会，即只有一家公司举行的招聘会，也有的是面

    向特定群体举办的，如程序员招聘会、校园招聘会等；另一类是非专场

    招聘会，即由某些人才中介机构组织有很多家单位参加的招聘会，通常

    是成百上千家单位参加的大型招聘会。企业在招聘会之前要了解具体的

    招聘会面对的对象是些什么类型的人，要根据自己的用人要求选择不同

    档次和专业的招聘会，进行有针对性的选才。

    5.校园招聘。很多世界500强的企业，像宝洁、IBM等每年都会招聘

    大量的应届毕业生，作为自己的内部力量来培训。应届毕业生虽然没有

    工作经历，不能直接派上用场，需要一定的培训，但是他们的可塑性

    强，有很大的潜力，所以通过教育机构则是招聘应届毕业生或者暑期兼

    职的典型渠道。可以在校园内展开招聘活动，比如张贴招聘海报，开招

    聘讲座和通过毕业生就业办公室推荐等途径。校园招聘相对于其他一些

    招聘方式而言，成本比较高，花费的时间也比较长，需要提前做好各方

    面的准备，对于一些大型的比较有实力的企业较合适。

    6.猎头公司。猎头公司的工作主要针对为企业寻找到高级管理人才

    和专业技术人才，所以费用也特别高，其费用一般为招聘职位年薪的

    30%～40%。在选择猎头公司时，要先对其进行考察，一般选择有比较

    好的背景和声望，并且有较强实力在市场上寻找人才或将委托方的职位

    进行推销的猎头公司，这样的猎头公司要有比较专业的素养，而且拥有

    自己的人才数据库，选定目标后可以与其长期合作，开展工作会比较便

    利。企业在与猎头公司进行合作时，要先约定好双方的责任和义务，就

    一些合作的问题事先达成协议，如费用水平、支付方式、违约责任等问

    题达成书面协议。进行外部招聘时会避免内部晋升所引起的很多尴尬问题，外部优秀

    人员的进入可以为企业带来新的理念或者新技术，增强企业活力，同时

    也可以缓解企业内部的矛盾和紧张关系。此外，企业在外部招聘的过程

    中，为吸引人才，会进行各种宣传工作，也会有利于树立企业形象，提

    高企业的知名度。

    但是外部招聘也会存在一些弊端，比如招聘环节较内部晋升要复

    杂，所以成本费用也相对较高，而且筛选的难度较大，花费的时间长，招聘进来的候选人还需要很长一段时间来适应企业文化，需要接受培训

    来了解工作各个方面的情况，磨合期较长，不利于工作的开展。七、做好工作分析前的准备工作

    工作分析是运用系统化的方法收集有关工作的各种信息，明确组织

    中各个职位的工作目标、职责和任务、权限、工作中与组织内外的他人

    的关联关系，以及对任职者的基本要求等。工作分析的开展建立在员工

    胜任力模型的基础上，这方面工作涉及的内容比较专业，是企业在招聘

    时最难把握的。工作分析的有效进行，能够帮助招聘小组在面试时做到

    清楚了解企业需要具备哪些素质要求的人才，然后进行有针对性的选

    择。要做好工作分析，就必须做好工作分析前的准备工作。

    1.要确立工作分析的目的。明确所要收集的工作资料的用途、所要

    解决的管理问题，对于选择分析方法、分析组织模式、确定信息收集的

    范围有重要意义。

    2.选择被分析的工作。为了保证分析结果的质量和可行性，应该选

    择有代表性、典型性的工作。

    3.建立工作分析小组。选择专业的人员建立小组，小组成员一般包

    括人力资源部人员，部分专业技术人员等，有需要的话也可加入部门主

    管企业外部专业人员，然后分配进行分析工作的人员的责任和权限，以

    确保分析活动的协调。

    4.制定工作分析规范。规范包括的内容有；工作分析的规范用语、工作分析活动的进度、层次、经费等，以及所要收集的职位信息的类别

    和收集方法。

    5.加强沟通。是指工作分析小组要提前和所要收集的职位信息的部

    门进行协商和沟通，在不打扰他们工作的前提下便利地获取信息。

    工作分析是获取职位信息，建立员工胜任素质模型的重要方式和手

    段，做好工作分析前的准备工作，就会为后面的具体工作的顺利开展扫

    除很多障碍。第6章 明确人才的胜任素质 对一个企业来说，现在真正值得关心的问题是，从有效使用资源的

    角度出发，应当如何审视人才，考察人才需要具备什么样的素质，如何

    确定自己公司所需要的人才，进而用好人才，使合适的人安置在合适的

    岗位上，发挥其显著优势。

    一、胜任素质及其概述

    1.胜任力素质的概念和基本要素。

    《美国词源》大辞典对胜任力能力的定义是“具有或者完全具有某

    种资格的状态或者品质。”但是它并没有说清楚现在热衷于评估员工胜

    任能力的企业要测量和评价的是什么。

    世界著名心理学家，哈佛大学教授麦克里兰(McClelland)博士提

    出一种全新的思路，这就是胜任素质(Competency)。在人才识别方

    面，胜任素质方法与之前的种种方法最大的不同之处在于，它没有孤立

    地、绝对地、静止地和理想化地分析优秀人才需要具备什么，而是从全

    局入手，从实际出发，动态地看问题，提出的也是一种富有弹性的标

    准。1973年，麦克里兰博士在《美国心理学家》杂志上发表一篇文

    章：“Testing for Competency Rather Than Intelligence”。在文

    章中，他引用大量的研究发现，说明滥用智力测验来判断个人能力的不

    合理性，并进一步说明人们主观上认为能够决定工作成绩的一些人格、智力、价值观等方面因素，在现实中并没有表现出预期的效果。因此，他强调放弃被实践证明无法成立的理论假设和主观判断，回归现实，从

    第一手材料入手，直接发掘那些能真正影响工作业绩的个人条件和行为

    特征，为提高组织效率和促进个人事业成功做出实质性的贡献。他把这

    样发现的，直接影响工作业绩的个人条件和行为特征称为

    Competency(胜任素质)。

    胜任力并不只是如其字面上可理解的才能或能力这些意思那么简

    单，它把重点放在发现那些在特定的环境中，特定的岗位上，直接导致成功的个人行为特征。个人的行为可以归类出成千上万种特征，每一种

    都有可能成为胜任素质，同时任何一种行为特征都不会必然地成为胜任

    素质，敢于创新和循规蹈矩都可能成为胜任素质，不过一定是针对不同

    的企业环境和工作岗位而言的。

    胜任力具有如下特征：

    (1)胜任力为企业发展指明方向。一个企业可以利用胜任力来识

    别其领导团队的行为是否可以带领整个企业达到预定的发展目标。

    (2)胜任力可以衡量。胜任力对于预定目标的影响是可以衡量

    的，企业可以利用胜任力的可衡量性来评价其领导者目前在胜任力方面

    存在的差距以及未来需要改进的方向和程度。

    (3)胜任力能通过学习获取并发展。

    胜任力一旦被确定，企业就可以通过培训等方式促使其领导者进行

    学习，达到胜任力的要求。

    (4)胜任力使每个企业与众不同。也许两个企业可能在财务结果

    (同时也包括员工成长以及客户发展结果)上非常相似，但是他们获取

    这些结果的方法则完全依赖于根据其战略和企业文化设定的胜任力。

    (5)胜任力会发生改变。随着企业管理水平的提高，胜任力模型

    中的每个胜任力都在改变。胜任力的变化程度，将随着人们在不同的年

    龄、阶段、职涯层级、以及环境等，而有所不同。

    各个行业、各个工作领域的胜任力要求都是不同的，我们来看一个

    通过研究发现总结出来的管理人才的胜任力分析。管理者的综合素质是

    影响管理行为和组织绩效的一个主要因素，它主要体现在管理者的胜任

    特质方面。L.M.Spencer与S.M.Spencer在1983年通过对216名企业家进

    行的跨文化比较研究发现，能够区分优秀企业家与一般企业家的胜任特

    征有七个(分为四类)：第一类，成就：主动性、捕捉机遇、坚持性、关注质量；第二类，个人成熟：自信；第三类，控制与指导：监控；第

    四类，体贴他人：关系建立。Boyatzis提出了“胜任力经理：有效绩效

    模型”，该模型认为，要取得良好的绩效，管理人员需要具备六个方面的胜任力：目标与行动管理(包括关注影响、概念的使用、效率导向、始发性)；领导(概念化技能、自信、演讲)；人力资源管理(管理群

    体过程、使用社会权力)；指导下级技能(培养他人、自发性、使用单

    方面的权力)；其他(客观知觉、自我控制、持久性、适应性)；特殊

    知识(经理及其特殊社会角色的特殊知识)。

    总的来说，胜任力主要是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围

    中表现优秀者所具备的可以客观衡量的个体特征，并由此产生可预测的

    指向绩效的行为特征。把胜任力素质用于考察候选人某方面的行为特

    质，就叫胜任素质法。胜任素质方法有三个最主要的特点：一是客观

    性，二是与环境密切相关，三是行为导向。

    客观性是指胜任素质方法提出的所有标准都不是凭空想出来的，它

    们是在大量的第一手数据中提炼出来的，与实际工作业绩有着直接联系

    的个人行为特征。现实生活中人们往往会受一种所谓的“明星效应”干

    扰，想当然地认为某些浮于表面的行为特征就是胜任素质，具有这些特

    征就能成功。所以当项羽这样一个名门之后，且有万夫不挡之勇的本色

    英雄出现时，人们不由自主地被他吸引，相信这些特征可以帮助他成为

    统领华夏的伟大帝王。直到这位英雄在乌江边拔剑自刎时，人们才发现

    自己错了。这种思路是根据某些看上去发光的特征来猜想其会与工作业

    绩有关，并把它归入胜任素质。殊不知真正的胜任素质不是推断出来

    的，而是切实地根据其是否直接与业绩有关分析出来的。汉高祖刘邦是

    无赖出身，文才武艺平平，看起来与皇帝的宝座毫无关系 ......