火华强 译

    ISBN：978-7-111-34814-6

    本书纸版由机械工业出版社于2011年出版，电子

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    致中国读者

    总序

    前言

    第1章 选择的严酷性

    钓鱼进餐

    外出就餐

    选择机会的激增

    医疗服务的选择

    家用电器的选择

    选择正在扩张分化定律

    “选择业”

    你必须小心

    形势只会更糟

    第2章 品类在不知不觉中走向货品化

    一厢情愿还是事实

    铁的事实

    第3章 独特销售主张怎么了

    定义

    争论依然盛行

    我们需要瑞夫斯，他现在在哪儿

    建立品牌的第一步人们理解事物的方式

    任何东西都能实施差异化

    第4章 更新“独特销售主张”

    发生了什么变化

    真是“新品”吗

    专利保护真的有效吗

    分析并消灭他们

    并非不可能

    改进、升级并创新

    辣鸡肉和酷音乐

    超越产品和利益

    西奥多·莱维特的警告第5章 质量和顾客导向极少成为差异化概念

    质量之战

    谁靠质量获胜了

    顾客满意之战

    自行车可以做到

    爱这些里程

    水涨船高

    神话

    满意不等于承诺

    迈克尔·波特醒悟了

    极少情况下可以做到

    第6章 广告创意并非差异化创意的陷阱

    行业的争论

    为“创意”辩护

    比尔·伯恩巴克的幽灵

    米·乔·格林的幽灵

    塞尔希奥觉醒了

    需要信息，而不是广告

    需要差异化，而不是口号

    第7章 价格极少成为差异化概念

    廉价胡萝卜的案例

    建立价格优势

    沃尔玛的成功之路戴尔路径

    嘉信理财的路径

    应对低价

    谈谈促销

    在俄罗斯受到重创

    运动产品零售的艰辛

    终极价格：免费

    以高价作为差异化

    第8章 很难以“产品齐全”为差异化概念

    品类杀手

    折扣店的加入

    多大就是过大更亲近购物者

    瘦身版沃尔玛

    网上的产品齐全

    如果鞋子合脚，你就能在网上卖

    网络挤压

    数码时代的淘金潮

    真正的需求

    一个重要启示

    第9章 实施差异化的步骤

    合理性的力量

    创意和合理性的比较

    谈谈资源广告费是昂贵的

    富有的好处

    钢铁电脑的倒闭

    第10章 差异化产生在心智中

    心智疲于应付

    电子轰炸

    心智容量有限

    心智厌恶混乱

    简单的力量

    心智缺乏安全感

    跟风购买

    心智拒绝改变心智会失去焦点

    一些令人吃惊的研究发现

    专业的力量

    第11章 成为第一是个差异化概念

    第一仍然是第一

    家庭中也是如此

    为什么第一总能保持第一

    第二位品牌的消亡

    代名词的优势

    说些坏消息

    更多坏消息

    需要一个好概念再说个悲惨故事

    被忽视的“首创者”

    一个健康的第一

    一个兼并的故事

    做善事第一

    借用的第一

    第12章 拥有特性是个差异化概念

    拥有一个特性

    聚焦是关键

    特性并非生来平等

    汽车的特性

    不要放过任何特性信用卡的特性

    零售业的特性

    快餐行业的特性

    水的特性

    利用“负面”特性

    纽约州的更小

    马萨诸塞州的更大

    马萨诸塞州的简单

    “环保”是差异化吗

    第13章 领导地位是个差异化概念

    领导地位的心理学

    占据一个品类不要怕吹嘘

    我们赞同的领导品牌

    不同形式的领导地位

    领导地位是个平台

    领导地位的强势

    棒棒糖领导者

    第14章 经典是个差异化概念

    经典的心理学

    领导地位的替代品

    延续经典

    政治和法律中的经典

    回归经典DDB想回归经典

    更新经典

    地域经典

    家族经典

    经典里程碑

    代表人

    第15章 市场专长是个差异化概念

    学到的一个教训

    大牌子软弱无力

    零售业也是如此

    专家品牌拥有的武器

    成为专家一个出版商的梦想

    成为品类代名词

    现在说说负面消息

    警惕CEO的嗜好

    如实传播专长

    专家太多

    第16章 最受青睐是个差异化概念

    从众行为

    社会认同

    英国的雨伞

    智利的啤酒

    受青睐战略有争议的受青睐

    受青睐要站得住脚

    获得J.D.Power公司的认可

    合乎道德的受青睐

    运动鞋中的受青睐

    效仿精神

    “适合”的重要性

    中国人喜欢英雄

    中国人喜欢干邑

    一个练习：让酒店受青睐

    第17章 制造方法可以成为差异化概念

    神奇成分高科技成分

    让差异化变得惹人注目

    产品创新

    系统创新

    按正确的方式做

    制作更好的比萨

    做成方的

    以传统方法制作

    放弃过时的方法

    售价高一点

    马来西亚的手工制品

    有助康复的环境与众不同的棺材

    与众不同的饼干

    第18章 新一代产品是个差异化概念

    自我淘汰

    滑雪靴传奇

    抗酸药争夺战

    突破传统

    添加其他技术

    利用历史优势

    最新产品不总是有效

    新一代会悄然而至

    新一代应当不一样第19章 热销是个差异化概念

    害怕自我吹嘘

    一个恰当的案例：科比特峡谷

    热销的鸡肉

    制造热销的诸多途径

    想尽办法制造热销

    媒体可以让你热起来

    媒体也可以让你冷下来

    iPhone是如何热起来的

    把你解决的问题公布于众

    第20章 增长会破坏差异化

    问题一：分心问题二：品牌延伸

    ESPN涵盖一切

    破坏差异化

    华尔街的反抗

    更少就是更多

    通过多品牌增长

    西班牙的多品牌案例

    韩国的灾难

    第21章 差异化通常需要舍弃

    更多反而更少

    牛仔抽什么烟

    根本问题保时捷是什么

    融合产品：新一代的“更多”

    不同种类的舍弃

    第22章 在不同地方实施差异化

    因地制宜

    芬兰咖啡

    通行的东西

    全球先锋发现有限制

    请抓住牛肉

    旅行的啤酒

    区别对待印度市场

    全球化之路的一些规则在所有地方用一个概念吗

    第23章 保持品牌的差异化

    牢记品牌的差异化

    西尔斯公司的故事

    保持对立

    喷气式发动机行业的对立行动

    保持一致

    棘手的说服工作

    运营上的一致性

    保持关联

    进化你的差异化

    不要坐着不动一个爱尔兰的传奇故事

    进化并非修修补补

    第24章 在热点话题的新世界中实施差异化

    口碑营销并不那么新

    坏消息

    真正的坏消息

    令人深思的访谈

    热点话题不过是工具之一

    一些真实调研

    顶级案例

    第25章 所有东西都能实施差异化

    研究趋势转移战场

    美国人不喜欢失败者

    重塑美国的形象

    来自国务院的电话

    以利益为差异化

    支持政策

    为民主党实施差异化

    第26章 谁来负责差异化

    CEO为什么会失败

    错误的观点

    到底错在哪里

    CEO为什么必须参与其中“我是负责人”

    做对的一位CEO

    最优秀的CEO自己做战略

    芬兰的一个成功案例

    一位成功女士的观点

    结语

    注释

    译者后记

    附录A 定位思想应用

    附录B 企业家感言

    精品推荐

    献给

    罗瑟·瑞夫斯

    一个以“独特销售主张”而闻名于世界的人，他是一位真正引领他那个时代的人。

    我们之中极少有人认识到

    未来的竞争将有多残酷。致中国读者

    中国正处在一个至关重要的十字路口上。制

    造廉价产品已使中国有了很大的发展，但上升的

    劳动力成本、环境问题、收入不平等以及对创新

    的需求都意味着重要的不是制造更廉价的产品，而是更好地进行产品营销。只有这样，中国才能

    赚更多的钱，才能在员工收入、环境保护和其他

    方面进行更大的投入。这意味着中国需要更好地

    掌握如何在顾客和潜在顾客的心智中建立品牌和

    认知，如何应对国内及国际上无处不在的竞争。

    这也正是我的许多书能够发挥作用的地方。

    它们都是关于如何通过在众多竞争者中实现差异

    化来定位自己的品牌；它们都是关于如何保持简

    单、如何运用常识以及如何寻求显而易见又强有力的概念。总的来讲，无论你想要销售什么，它

    们都会告诉你如何成为一个更好的营销者。

    我的中国合伙人邓德隆先生正将其中的很多

    理论在中国加以运用，他甚至为企业家开设

    了“定位”培训课程。但是，中国如果要建立自己

    的品牌，正如你们在日本、韩国和世界其他地方

    所看到的那些品牌，你们依然有很长的路要走。

    但有一件事很明了：继续“制造更廉价的产

    品”是行不通的，因为其他国家会想办法把价格

    压得更低。

    杰克·特劳特总序

    定位：第三次生产力革命

    马克思的伟大贡献在于，他深刻地指出了，以生产工具为标志的生产力的发展是社会存在的

    根本柱石，也是历史的第一推动力——大哲学家

    李泽厚如是总结马克思的唯物史观。

    第一次生产力革命：泰勒“科学管理”

    从唯物史观看，我们终于明白，赢得第二次

    世界大战(以下简称“二战”)胜利的关键历史人

    物并不是丘吉尔、罗斯福与斯大林，而是弗雷德

    里克·泰勒。泰勒的《科学管理原理》掀起了现代

    史上的第一次生产力革命，大幅提升了体力工作

    者的生产力。“二战”期间，美国正是全面运用了泰勒“更聪明地工作”方法，使得美国体力工作者

    的生产力远超其他国家，美国一国产出的战争物

    资比所有参战国的总和还要多——这才是“二

    战”胜利的坚实基础。

    欧洲和日本也正是从“二战”的经验与教训

    中，认识到泰勒工作方法的极端重要性。两者分

    别通过“马歇尔计划”和爱德华·戴明，引入了泰勒

    的作业方法，这才有了后来欧洲的复兴与日本的

    重新崛起。包括20世纪80年代崛起的“亚洲四小

    龙”以及今日的“中国经济奇迹”，很大程度上都受

    益于这一次生产力革命，本质上都是将体力工作

    者(农民)的生产力大幅提升(成为农民工)的

    结果。2009年12月的美国《时代》周刊将中国农

    民工这个群体形象作为封面人物，其标志意义正

    在于此。近几年中国社科院的研究报告也揭示，农民工对中国GDP的贡献率一直高达60%。

    泰勒的贡献不止于此。根据唯物史观，当社

    会存在的根本柱石——生产力得到发展后，整个

    社会的“上层建筑”也将得到相应的改观。在泰勒

    之前，由于工业革命的结果，造成了社会上资产

    阶级与无产阶级这两大阶级的对峙。生产力的发

    展，使得体力工作者收入大幅增加，其工作强度

    和时间大幅下降，社会地位上升，由无产阶级变

    成了中产阶级，并且占据社会的主导地位。前者

    的“哑铃型社会”充满了斗争与仇恨，后者的“橄榄

    型社会”则相对稳定与和谐——体力工作者生产

    力的提升，彻底改变了社会的阶级结构，缔造了

    我们所说的发达国家。

    体力工作者工作强度降低后，人类的平均寿

    命因此相应延长。加上工作时间的大幅缩短，这“多出来”的许多时间，一部分转向了休闲，更

    多地转向了教育。教育时间的延长，催生了一场

    更大的“上层建筑”的革命——资本主义的终结与

    知识社会的出现。1959年美国的人口统计显示，靠知识(而非体力)“谋生”的人口超过体力劳动

    者，成为人口的主力军。这就是我们所说的知识

    社会。同样地，知识社会的趋势从美国为代表的

    发达国家开始，向全世界展开。目前，体力工作

    者在美国恐怕只占10%左右了，剩下的都是知识

    工作者。德鲁克预计，这个社会转型要到2030年

    才能彻底完成。第二次生产力革命：德鲁克“管理”

    知识社会的来临，催生了第二次生产力革

    命。彼得·德鲁克开创的管理学(核心著作是《管

    理的实践》及《卓有成效的管理者》[1])，大幅

    提升了组织的生产力，让社会容纳如此巨大的知

    识群体，并让他们创造绩效成为可能。

    在彼得·德鲁克开创管理学之前，全世界能吸

    纳最多知识工作者的国家是中国。中国自汉代以

    来的文官制度，在隋唐经过科举制定型后，为整

    个社会打通了从最底层通向上层的通道。这不但

    为社会注入了源源不断的活力，也为人类创造出

    了光辉灿烂的文化，成为中国领先于世界的主要

    原因之一。但无论怎么说，中国传统社会能被吸

    纳的知识分子，毕竟只占人口的很少一部分。至清朝时，中国大概每年还能吸纳两万名左右，而

    美国以同等的人口每年毕业的大学生就高达百万

    以上，再加上许多在职的人通过培训与进修，从

    体力工作者转化为知识工作者的人数就更为庞大

    了。特别是“二战”后实施的《退伍军人权利法

    案》，几年间将“二战”后退伍的军人几乎全部转

    化成了知识工作者。如果没有管理，整个社会将

    因无法消化这么巨大的知识群体而陷入危机。

    通过管理提升组织的生产力，我们不但消化

    了大量的知识群体，甚至创造了大量的新增知识

    工作的需求。与体力工作者的生产力是以个体为

    单位来研究并予以提升不同，知识工作者的知识

    本身并不能实现产出，他必须借助组织这个“生

    产单位”(或者说具有特定功能的社会器官)来

    利用他的知识，才可能产出成果。正是德鲁克的管理学，让组织这个生产单位创造出应有的成

    果。

    对管理学的最大成就，我们可以将20世纪分

    为前后两个阶段来进行审视。20世纪前半叶是人

    类有史以来最为血腥、最为残暴、最惨无人道的

    半个世纪，在这短短的时间段内居然发生了两次

    世界大战，最为专制独裁及大规模高效率的种族

    灭绝也发生在这一时期。反观“二战”后的20世纪

    下半叶，甚至直到21世纪的2008年金融危机为

    止，人类享受了长达60多年的经济繁荣。虽然地

    区摩擦未断，但世界范围内的大战毕竟得以幸免

    (原本，“冷战”有可能引发第三次世界大战)。

    究其背后原因，是通过恰当的管理，构成社会并

    承担了具体功能的各个组织，无论企业、政府、医院、学校，还是其他非营利机构，都能高效地发挥应有的功能，同时让知识工作者获得成就和

    满足感，从而确保了社会的和谐与稳定。20世纪

    上半叶付出的代价，本质上而言是人类从农业社

    会转型为工业社会缺乏恰当的组织管理所引发的

    社会功能紊乱。20世纪的下半叶，人类从工业社

    会转型为知识社会，虽然其剧变程度更烈，却因

    为有了管理，平稳地被所有的历史学家忽略了。

    如果没有管理学，历史的经验告诉我们，20世纪

    的下半叶，很有可能会像上半叶一样令我们这些

    身处其中的人不寒而栗。不同于之前的两次大

    战，现在我们已具备了足以多次毁灭整个人类的

    能力。

    生产力的发展，社会基石的改变，照例引发

    了“上层建筑”的变迁。首先是所有制方面，资本

    家已经无足轻重了，在美国，社会的主要财富通过养老基金的方式被员工所持有。更重要的是，社会的关键资源不再是资本，而是知识。社会的

    代表性人物也不再是资本家，而是知识精英或各

    类专家。整个社会开始转型为“后资本主义社

    会”。社会不再由政府或国家的单一组织治理或

    统治，而是走向由知识组织实现自治的多元化、多权力中心化。政府只是众多大型组织之一，而

    且政府中越来越多的社会功能还在不断外包给各

    个独立自治的社会组织。如此众多的社会组织，几乎为每一个人打开了“从底层向上层”的通道，意味着每一个人都可以通过获得知识而走向成

    功。当然，这同时也意味着竞争将空前激烈。

    正如泰勒的成就催生了一个知识社会，德鲁

    克的成就则催生了一个竞争社会。对于任何一个

    社会任务或需求，你都可以看到一大群管理良好的组织在全球展开争夺。不同需求之间甚至还可

    以互相替代，一个产业的革命往往来自另一个产

    业。这又是一次史无前例的社会剧变!毛泽东有

    《读史》词：“人世难逢开口笑，上疆场彼此弯

    弓月，流遍了，郊原血。”人类自走出动物界以

    来，上百万年中一直处于“稀缺经济”的生存状态

    中，这也是“上疆场彼此弯弓月”以及“阶级斗

    争”与“计划经济”的根本由来。然而，在短短的几

    十年里，由于管理的巨大成就，人类居然可以像

    儿童置身于糖果店中一般置身于“过剩经济”的“幸

    福”状态中。

    [1]该两本书中文版已由机械工业出版社出版。第三次生产力革命：特劳特“定位”

    选择的暴力

    全球的经济学家们使尽浑身解数，建议政府

    如何刺激人们消费，而消费者在眼花缭乱的刺激

    下更显得无所适从。特劳特在《什么是战略》[1]

    开篇中描述说：“最近几十年里，商业发生了巨

    变，几乎每个类别可选择的产品数量都有了出人

    意料的增长。比如，在20世纪50年代的美国，买

    小汽车就是在通用、福特、克莱斯勒等美国汽车

    商生产的型号中挑选。今天，你要在通用、福

    特、克莱斯勒、丰田、本田、大众、日产、菲亚

    特、三菱、雷诺、铃木、宝马、奔驰、现代、大

    宇、马自达、五十铃、起亚、沃尔沃等约300种

    车型中挑选。”汽车业的情形，在其他各行各业中都在发生。如何在竞争中胜出并赢得顾客，就

    成了组织生存的前提。

    这种“选择的暴力”，只是展示了竞争残酷性

    的一个方面。另一方面，知识社会带来的信息爆

    炸，使得本来极其有限的顾客心智更加拥挤。根

    据哈佛大学心理学博士米勒的研究，顾客心智中

    最多也只能为每个品类留下七个品牌空间。而特

    劳特先生进一步发现，随着竞争的加剧，最终连

    七个品牌也容纳不下，只能给两个品牌留下心智

    空间，这就是定位理论中著名的“二元法则”(杰

    克·韦尔奇1981年上任通用电气后，就是运用了这

    一法则，将不属于“数一数二”的业务关停并转，而不管其盈利有多么丰厚。此举使百年通用电气

    因获得了顾客心智强大的选择力量而再续传奇，也为韦尔奇赢得了“世界第一总裁”的声誉)。任何在顾客心智中没有位置的品牌，终将从现实中

    消失，而品牌的消失则直接意味着品牌背后组织

    的消失。这才是全球市场中不断掀起购并浪潮的

    根本力量。尽管迄今为止购并的成功率并不高，带给被购并对象的创伤很深，给当地社区的冲击

    也很大，但受心智中品牌数量有限的影响，全球

    性的并购浪潮还将愈发汹涌。特劳特先生预见

    说，与未来几十年相比，我们今天所处的竞争环

    境仍像茶话会一般轻松。

    选择太多与心智有限，给组织社会带来了空

    前的紧张与危机，因为组织存在的目的，不在于

    组织本身，而在于组织之外的社会成果。当组织

    的成果因未纳入顾客选择从而变得没有意义甚至

    消失时，组织也就失去了存在的理由与动力。这

    远不只是黑格尔提出的因“历史终结”带来的精神世界的无意义，而是如开篇所引马克思的唯物史

    观所揭示的那样，关乎社会存在的根本柱石发生

    了动摇。德鲁克晚年对此深表忧虑：

    “我们已经进入组织的社会，所有组织的共

    通点(这或许多多少少是第一次有共通处)就是

    组织的成果只限于外部……可是当你去看现今所

    有关于管理学的著作和思想(包括我所写的一

    切)就会发现，其实我们只看得到内部，不管各

    位举出哪一本早期的作品，例如我写的《管理的

    实践》，或是哈佛商学院教授迈克尔·波特讨论战

    略的著作，都是一样。这些著作看起来是从外部

    观察，但实际上讨论的都是组织内部的事情。因

    此，如果你想要了解管理是怎么回事，管理在做

    些什么，就必须从外在的成果入手……何为成

    果？这听起来好像是非常简单的主题，只是目前我已经对它研究了好一阵子，问题却愈来愈糟

    糕，愈来愈复杂。所以我希望各位，在我语意不

    清时能够原谅我，因为我知道有些领域我说不出

    所以然，我也还没有研究透。”

    事实的确如此，走进任何一家超市，你都可

    以看见货架上躺着的80%以上的商品，因为对成

    果的定位不当而成为没有获得心智力量的、平庸

    的、同质化的品牌。由此反推，这些平庸甚至是

    奄奄一息的品牌背后的组织及在这些组织中工作

    的人们，他们的生存状态是多么地令人担忧——

    这必将成为下一个社会急剧动荡的根源。

    新生产工具：定位

    在此背景下，为组织准确定义成果的新生产

    工具——定位(positioning)，在1969年被杰克·特劳特发明出来，掀起了第三次生产力革命。在

    谈到为何选择“定位”一词来命名这一新工具时，特劳特曾说：“《韦氏词典》对战略的定义是针

    对敌人(竞争对手)确立最具优势的位置

    (position)。这正好是定位要做的工作。”在顾

    客心智中针对竞争对手确定最具优势的位置，从

    而使品牌胜出竞争赢得优先选择，这就是企业需

    全力以赴抵达的成果，也是企业赖以存在的唯一

    理由。正如德鲁克在评价泰勒“四步工作法”时

    说：“泰勒的方法听起来没什么了不起——有效

    的方法常常如此。其实这套方法花了泰勒整整20

    年的时间去试验，才整理发展出来。”这段话用

    来描述特劳特与定位同样适用。

    定位四步法

    为验证与发展定位，特劳特与他的合作伙伴艾·里斯也花了20多年，在具体运用上刚好也是四

    步工作法。

    第一步，分析整个外部环境，确定“我们的

    竞争对手是谁，竞争对手的价值是什么”(这与

    德鲁克在回答管理第一问“我们的业务是什么，应该是什么”时问的“我们的顾客是谁，顾客的价

    值是什么”相反，因过多的选择、有限的心智，决定了经营方式已从顾客导向转向了竞争导

    向)。

    第二步，避开竞争对手在顾客心智中的强

    势，或是利用其强势中蕴含的弱点，确立品牌的

    优势位置——定位。

    第三步，为这一定位寻求一个可靠的证明

    ——信任状。第四步，将这一定位整合进企业内部运营的

    方方面面，特别是传播上要有足够多的资源，以

    将这一定位植入顾客的心智(详见定位经典丛书

    之《与众不同》[2])。

    品牌成主体

    第一次生产力革命，是通过泰勒的《科学管

    理原理》[3]

    ，大幅提升了体力工作者的生产力。

    第二次生产力革命，是通过德鲁克开创的管理

    学，大幅提升了组织的生产力。第三次生产力革

    命，是通过特劳特发现的“定位”(核心著作是

    《定位》和《商战》[4]

    ，读者应该先从这两本著

    作开始学习定位)，大幅提升了品牌的生产力。

    第一次生产力革命自1880年开始，至“二

    战”后达至最高潮，前后共历70年。第二次生产力革命，从1943年德鲁克着手第一部研究组织的

    著作《公司的概念》[5]

    算起，也几近70年。从即

    便是通用汽车的高管(当时最成功的管理者)也

    不知自己从事的工作就是管理，到如今管理学院

    遍布全球，管理革命已大体完成。第三次生产力

    革命，至今已酝酿了40年。从定位经典丛书中，读者可以发现关于定位的系统知识与实践检验都

    已相当完备，定位也不仅仅是“最具革命性的营

    销观念”(菲利普·科特勒语)，而且是战略的核

    心，“战略就是创建一个有利的定位”(迈克尔·波

    特语)。如果历史可信，在未来的30年里，人类

    将迎来一个品牌的时代、品牌的社会。无论个人

    还是组织都要学会运用定位这一新工具“由外而

    内”地为自己建立品牌(个人如何创建品牌详见

    定位经典丛书之《人生定位》)，从而在竞争中赢得优先选择。并非偶然，德鲁克去世前不久有

    几乎完全相同的看法：

    “你会讶异于定义成果有多么困难……今日

    各商学院最大的缺点之一，就是以为成果很好辨

    别；另一个缺点是，迄今我们仅是由内而外去看

    管理，尚未开始从外而内去看待它。我有预感，这将是我们未来三四十年的工作。”

    夺取“心智资源”

    社会的价值观、财富观，也必将因此而大幅

    改变。组织最有价值的资源固然不再是土地与资

    本资源，甚至也不是人力资源、知识资源了，这

    些资源没有消失，但其决定性的地位都要让位于

    品牌所代表的心智资源。没有心智资源的牵引，其他所有资源都只是成本。联想最大的资源并非柳传志先生曾认为的“杨元庆们”，而是联想这个

    品牌本身，因为它在顾客心智中占据了电脑的定

    位，联想成了顾客心智中电脑的代名词。百度最

    大的资源也不是“李彦宏们”，而是百度这个品牌

    本身，因为它在顾客心智中占据了“搜索”的定

    位，百度就是搜索的代名词，百度因此拥有搜索

    这一心智资源。可口可乐的“杨元庆们”“李彦宏

    们”是谁，没有多少人知道，但不妨碍可口可乐

    几十年来都是全球第一饮料品牌。股神巴菲特之

    所以几十年都持有其股票，是因为可口可乐这个

    品牌本身的价值，可口可乐就是可乐的代名词，这才是巴菲特最看重的内在价值以及“深深的护

    城河”。

    衡量企业经营决定性绩效的方式也从传统的

    财务赢利与否，转向为占有定位(心智资源)与否。这也解释了为何互联网企业即使不赢利也能

    不断获得大笔投资，因为心智资源(定位)本身

    就是成果。历史上，新生产工具的诞生，同时会

    导致新生产方式的产生，这种直取定位(心智资

    源)而不顾赢利的生产方式，是由新的生产工具

    带来的。这不只发生在互联网高科技产业，实践

    证明传统行业也完全适用。随着第三次生产力革

    命的深入，其他产业与非营利组织将全面沿用这

    一新的生产方式——第三次“更聪明地工作”。

    定位激发品牌生产力

    不仅是新创企业，即便现有组织的同一个品

    牌，在其他任何条件不变的情况下，通过定位的

    调整，生产力的差距也是惊人的。最有名的例

    子，是IBM通过重新定位为“集成电脑服务商”，从而走出连续巨亏的困境，重获辉煌。西南航空通过定位为“单一舱级”，成为美国最赢利的航空

    公司，单其一家的市值就超出其他三家资产规模

    大得多却定位不当的航空公司的总和。宝马通过

    定位为“驾驶”，从而充分利用了奔驰在顾客心中

    强势(尊贵)中的弱点(移动不方便)，结果从

    濒临破产的品牌变为风行世界的强势品牌。百事

    可乐，也是利用可口可乐强势(可乐发明者

    更“正宗”)中的弱点(祖父辈在喝)，界定出自

    己的新一代“年轻人的可乐”的定位，从破产边缘

    走出一条光辉大道。云南白药创可贴通过“有药

    好得更快些”，重新定位强势品牌邦迪的战略性

    缺点(无药)，从而反客为主成为领导品牌。

    定位提升运营绩效

    当定位明确后，几乎可以立刻识别出企业投

    入中哪些20%的运营产生了80%的绩效，从而通过删除大量不产生绩效的运营并加强有效的运营

    而大幅提升生产力。王老吉的实践证明(见定位

    经典丛书之《2小时品牌素养》之“详解王老吉成

    功之道”)，无论哪一年针对定位来检索内部运

    营，总是能发现不少与定位要求不合的运营，同

    时也存在对定位机会投入不足的运营活动，通过

    加强后者和删除前者，王老吉在投入并不比竞争

    者更大的前提下，释放了惊人的生产力，短短七

    年内，从1亿元突破到了160亿元，而且仍在高速

    成长之中……

    定位客观存在

    事实上，已不存在要不要定位的问题，而是

    要么你是在正确、精准地定位，要么你是在错误

    地定位，从而根据错误的定位配置企业资源。这

    一点与管理学刚兴起时，管理者并不知道自己的工作就是管理非常类似。所以，企业常常在不自

    觉中破坏已有的定位。当一个品牌破坏了已有的

    定位，或者企业运营没有遵循顾客心智中的定位

    来配置资源，则不但造成顾客不接受新投入，反

    而将企业巨大的资产浪费，甚至使企业毁灭。读

    者可以从定位经典丛书之《大品牌大问题》[6]

    一

    书中看到诸如AT＆T、DEC、通用汽车、米勒啤

    酒、施乐等案例，它们曾盛极一时，却因违背顾

    客心智中的定位而由盛转衰，成为惨痛教训。

    所有组织都需要定位

    定位与管理一样，不仅适用于企业，还适用

    于政府、医院、学校等各类组织，以及城市和国

    家这样的超大型组织。一个岛国——格林纳达，通过从“盛产香料的小岛”重新定位为“加勒比海的

    原貌”，引来了游客无数，从而使该国原本高达30%以上的失业率消失得无影无踪。目前，中国

    无论是城市还是景区都因定位不当而导致生产力

    低下，同质化现象非常严重，破坏独特文化价值

    的事正大面积地发生……

    [1]本书中文版已由机械工业出版社出版。

    [2]此书中文版已由机械工业出版社出版。

    [3]此书中文版已由机械工业出版社出版。

    [4]此书中文版已由机械工业出版社出版。

    [5]此书中文版已由机械工业出版社出版。

    [6]本书中文版已由机械工业出版社出版。结语：伟大的观念

    第三次生产力革命将会对人类社会的“上层

    建筑”产生何种积极的影响，现在谈论显然为时

    尚早，也远非本文、本人能力所及。但对于正大

    踏步迈入现代化、全球化的中国而言，其意义非

    同一般。李泽厚先生在他的“文明的调停者”一文

    中写道：

    “有学者说，中国要现代化，非要学习基督

    教不可；也有学者说，要有伊斯兰教的殉教精

    神。我以为恰恰相反。注重现实生活、历史经验

    的中国深层文化特色，在缓和、解决全球化过程

    中的种种困难和问题，在调停执著于一神教义的

    各宗教、文化的对抗和冲突中，也许能起到某种

    积极作用。所以我曾说，与亨廷顿所说相反，中国文明也许能担任基督教文明和伊斯兰教文明冲

    突中的调停者。当然，这要到未来中国文化的物

    质力量有了巨大成长之后。”

    生产力的发展，中国物质力量的强大，中国

    将可能成为人类文明冲突的调停者。李泽厚先生

    还说：

    “中国将可能引发人类的第二次文艺复兴。

    第一次文艺复兴，是回到古希腊传统，其成果是

    将人从神的统治下解放出来，充分肯定人的感性

    存在。第二次文艺复兴将回到以孔子、庄子为核

    心的中国古典传统，其成果是将人从机器的统治

    下(物质机器与社会机器)解放出来，使人获得

    丰足的人性与温暖的人情。这也需要中国的生产

    力足够发展、经济力量足够强大才可能。”这正是中国的挑战。大潮奔涌，短短的几十

    年里，迫使我们要转千弯，翻千浪，去走完西方

    走了150年才走完的路——怎么办？我们必须同

    时利用好这三种先进的生产工具，来推动历史前

    进，为中国继而为人类开创出一个伟大的时代奠

    基石。

    邓德隆

    特劳特中国区总经理

    2011年7月于上海陆家嘴前言

    数十年来，我和我的合伙人一直在宣扬做到

    与众不同的重要性。

    ·在《定位》中，做到与众不同意味着在你的

    预期顾客的心智中实施差异化。

    ·在《商战》(Marketing Warfare)中，做到

    与众不同意味着利用一个差异化概念开展防御

    战、进攻战、侧翼战或游击战。

    ·在《简单的力量》(The Power of Simpl-

    icity)中，做到与众不同意味着差异化就是战略

    的全部。

    做到与众不同是30年来我们几乎所有努力的

    核心。你可能会认为人们已经理解我们的观点。每

    个人都忙于在他们的规划中建立“差异化”，每个

    人都有他的差异化概念，对吗？

    错!

    我们看到的是两种类型的组织。一种组织仍

    然没有领会到与众不同的重要性，它们仍在依

    靠“更高质量”、“更好价值”或老套的“优质产

    品”作战。它们觉得自己比竞争对手更强，而且

    认为事实会让它们胜出。

    这种组织的身边围满了谈论质量、授权、以

    客户为导向和各种形式领导力的权威专家。不幸

    的是，它们所有竞争对手的身边也围满了谈

    论“你能做得更好”的同一类权威专家。没有任何

    与众不同之处。另一种组织已经领会到与众不同的必要性。

    然而，在受到多次鼓动后，它们承认自己还是不

    知道该如何实施差异化。它们的借口是：我们的

    产品或销售队伍同我们的竞争对手相比没有太大

    差别。

    它们往往被鼓吹激励的人所吸引，这些人承

    诺巅峰绩效、得胜的心态以及有成效的习惯。不

    幸的是，同一拨人也在激励它们的竞争对手。没

    有任何与众不同之处。

    它们没有从学院派著名人物那里得到太多帮

    助。比如，哈佛大学的迈克尔·波特，他确实提到

    过需要一个独一无二的定位，但他从未在如何做

    到独一无二上提供更多帮助。相反，他谈论的是

    战略的连续性、深化战略定位以及取舍的权衡。

    没有任何与众不同之处。它们的广告公司也好不了多少。这些广告公

    司谈论建立联系、讨人喜爱、突破和酷，它们谈

    论的全是艺术化而不是科学。没有任何与众不同

    之处。

    本书就是要改变这一切，它概括了实施差异

    化的许多方法，同时让你避开那些听上去像差异

    化但实际不是差异化的诱惑。

    有了这些知识，你在这个没有怜悯和竞争激

    烈的世界中将处于一个更有利的位置。一语双关

    地讲，这本书会让你的业务大为不同，而且还能

    带来差异化的成果。

    杰克·特劳特第1章 选择的严酷性

    万物开始之初，选择并不是问题。当我们的

    祖先考虑“这餐吃什么”的时候，答案并不复杂，他们能在附近追逐、猎杀并拖回洞穴的动物就是

    这餐的食物。

    今天，当你步入规模大的超市的时候，你能

    看到的是大量不同种类的、切成不同大小的以及

    由其他人捕杀、屠宰、处理和包装好的肉。

    你面临的问题不再是要捕获猎物，而是要设

    法想清楚，在货架上摆放的成百上千种的不同包

    装的肉中，你要选择哪种，是红肉、白肉[1]

    ，还

    是人造肉？

    然而，那不过是个开始。现在你必须决定你要动物身上的哪个部位的肉，是腰肉、排骨、肋

    骨、腿肉，还是臀肉？

    此外，如果你的家人中有不吃肉的，那你该

    给他们买点什么？钓鱼进餐

    对于祖先而言，捕鱼就是削尖长矛，然后期

    望好运降临这么简单的事。

    到了今天，这就意味着踱入一家巴思普洛

    (Bass Pro)、比恩(L.L.Bean)、卡贝拉店

    (Cabela's)或者奥维斯店(Orvis)，被那些多

    得令人难以置信的鱼竿、卷线器、鱼饵、服装和

    小船等物品弄得眼花缭乱。

    在位于美国密苏里州斯普林菲尔德的占地

    27800多平方米的巴思普洛旗舰店里，店员会给

    你理发，然后用剪下的头发为你做成鱼饵。

    从削尖的长矛开始到现在，事物已经发生了

    翻天覆地的变化。[1]红肉指牛羊肉，白肉指鸡鸭等肉。——译者注外出就餐

    今天许多人觉得，最好是让别人来确定你想

    吃什么。然而，在像纽约那样的地方，要想清楚

    去哪里吃饭可不是件容易的事情。

    正因如此，妮娜(Nina)和蒂姆·查加(Tim

    Zagat)于1979年在纽约开创了第一份餐馆调查，以帮助大家做出艰难的选择。

    如今，口袋大小的《查氏调查》(Zagat

    Surveys)已成为畅销书，54种不同的指南中收录

    了30万参与者对餐馆、酒吧和夜总会的评级和评

    论。选择机会的激增

    近几十年来商业领域所发生的变化就是，每

    一个品类的产品选择机会都在以惊人的速度增

    长。据估计，在美国有100万种SKU(standard

    stocking unit，标准存货单位)，平均每个超市有

    4万种标准存货单位商品。一个令人震惊的事实

    是，一个普通家庭有150种标准存货单位商品就

    能满足80%～85%的需求。这意味着，我们很可

    能会忽略超市里的另外39850种商品。

    在20世纪50年代，买辆车就是在通用汽车、福特、克莱斯勒或美国汽车公司生产的车型中挑

    选。如今，你不仅可以从通用汽车、福特和克莱

    斯勒中选，也可以从讴歌、阿斯顿·马丁、奥迪、宾利、宝马、本田、现代、英菲尼迪、五十铃、捷豹、吉普、起亚、路虎、雷克萨斯、玛莎拉

    蒂、马自达、奔驰、三菱、日产、保时捷、劳斯

    莱斯、萨博、土星、斯巴鲁、铃木、大众和沃尔

    沃中选。20世纪70年代早期，市场上有140种车

    型，如今则已超过300种。

    对于这些车的轮胎的选择就更麻烦了。早期

    有固特异、凡世通、将军和西尔斯；如今，仅在

    一家名叫The Tire Rack的零售店中，你就能看到

    固特里奇、普利司通、马牌、邓洛普、凡世通、Fuzion、将军、固特异、韩泰、锦湖、米其林、倍耐力、住友、东洋、优耐陆和横滨。

    早先是本地公司在国内市场抢生意，而现在

    全球已经变成了一个市场，每家公司都在全球各

    地争夺其他公司的生意。这就是现在和过去的最

    大差别。医疗服务的选择

    让我们看一下医疗服务这样的基本需求。过

    去，美国人有自己的指定医生、指定医院以及蓝

    十字协会[1]

    (Blue Cross)、安泰美国卫生保

    健[2]

    (AetnaUS Healthcare)、Medicare或

    Medicaid医疗保险。如今，你不得不同很多新名

    称打交道，比如MedPartners、Cigna、Prucare、Columbia、Kaiser、Wellpoint、Quorum、Oxford、Americare、Multiplan以及同Health Maintenance

    Organizations(HMO)、Peer Review

    Organizations(PRO)、Physician Hospital

    Organizations(PHO)和Preferred Provider

    Organizations(PPO)那样的概念，等等。

    这么多的选择让人们迷失了方向，以致像《美国新闻和世界报道》(U.S.News＆World

    Report)那样的杂志也开始对医院和保健组织进

    行评级，好让人们更容易做出选择。

    加利福尼亚州甚至出现了很多针对医疗的公

    共报告卡。起初是几个医生团体和保健计划发布

    报告卡，评价了网络内医疗单位的绩效。接着，有210万会员的加利福尼亚太平洋保健组织在它

    的网站上发布了“质量指数”新报告，该报告根据

    临床效果参数、会员满意度、治疗数据、专业及

    组织数据，对100多个医生组织进行了评级。

    此种情况下，人们完全迷失了方向，导致他

    们担心的不是生病，而是操心到哪里才能获得更

    好的治疗。

    [1]一家遍布美国各地区的医疗保险组织。——译者注

    [2]美国一家大型医疗福利提供商。——译者注家用电器的选择

    一位观察者逛入当地的一个家用电器超市，他在音响走廊停留了一会儿，他发现那里有74种

    立体声收音机、55种CD播放器、32种磁带播放器

    以及50种喇叭。(你的耳朵受伤了吗？)

    由于这些组件可以任你组合，这就意味着你

    可以搭配出650万种立体声音响系统。(现在我

    们知道你的耳朵已经受伤了。)选择正在扩张

    我们刚刚描述的是美国市场已经发生的情

    况。迄今为止，美国市场是全球所有市场中提供

    选择机会最多的地方(因为美国公民钱最多，而

    为数众多的营销人员想从他们手中赚到那些

    钱)。

    我们来看看中国那样的新兴国家的情况。中

    国消费者在经历了几十年购买国有企业生产的普

    通食品后，现在每次购物时的选择正不断增加，既可以选国内品牌，也可以选国外品牌。最近的

    一项调查显示，一个由品牌食品构成的国内市场

    正开始成形。中国已经有135个全国性食品品牌

    可供选择。这些品牌还有很长的路要走，但它们

    正朝着某种选择的严酷性方向发展。最近的一项调查显示，一个由品牌食品构成

    的国内市场正开始成形。中国已经有135个全国

    性食品品牌可供选择。

    还有一些市场则远未兴起。有些国家，比如

    利比里亚、索马里、朝鲜以及坦桑尼亚，选择仅

    仅是人们心中的期望而已。分化定律

    分化定律推动着不断扩张的选择，在《22条

    商规》中我们已经论述了这一点。

    就如在培养皿里持续分裂变形虫，营销战场

    可被视为一个不断扩展的品类汪洋。

    任何一个品类起步时都是单一形态，比如电

    脑。随着时间的推移，这个品类又被分化成很多

    细分品类：主机电脑、小型机、工作站、个人电

    脑、膝上型电脑、笔记本和平板电脑等。

    同电脑一样，汽车一开始也是个单一品类。

    三大品牌，雪佛兰、福特和普利茅斯

    (Plymouth)主导了市场。接着，汽车品类出现

    了分化。如今，市场上有豪华轿车、中级轿车和经济型轿车，大型轿车、中型轿车和紧凑型轿

    车，跑车，四驱车，休闲娱乐车，微型厢式车和

    越野车等品类。

    在电视业，美国广播公司(ABC)、哥伦比

    亚广播公司(CBS)和国家广播公司(NBC)曾

    经拥有90%的收视率。现在，我们有了电视网、独立电视、有线电视、卫星电视和公共电视。如

    今，一个接入电视的家庭有几百个频道可以选

    择。出现了“流视频”(streaming video)后，人们

    已在讨论500个频道。有了这么多频道，你通常

    会切换频道寻找想看的节目。

    “分化”是一项势不可挡的进程。你若心存疑

    虑，就看看表1-1吧。1“选择业”

    所有这些促成了一个致力于帮助人们做选择

    的完整行业。我们已在前面提到过查氏餐馆调查

    和医疗报告卡。

    无论你到哪里，都有人就各种事情为你提供

    建议，比如，在8000种共同基金中应该买哪种，在圣路易斯如何找到合适的牙医以及如何在数百

    个商学院中挑选适合自己的工商管理硕士课程。

    互联网上到处是网络公司，这些公司能帮你

    寻找和挑选你能想到的任何东西，并且都承诺提

    供最低的价格。

    像《消费者报告》(Consumer Reports)和

    《消费者文摘》(Consumers Digest)这样的杂志，通过不断更替报道的产品品类，应付产品和

    选择的冲击。唯一的问题是，这些杂志涉及太多

    的细节，以致让人们比开始时更迷惘。

    消费心理学家认为，不断激增的选择正要把

    我们逼疯。听听卡罗尔·穆格博士关于这个话题的

    看法：“太多的选择，而且都可以立即满足和沉

    浸其中，使得孩子和成年人停滞于幼稚。从营销

    的角度看，人们不再在意了，变得像肥鹅一样肥

    胖和疲惫，并丧失了决策能力。他们退而保护自

    己不受过度刺激的侵害。他们‘厌倦了’。”2

    选择会成为阻力

    典型的观点认为，更多的选择能吸引人们。

    然而，正如穆格博士所建议的，事实上，更多的选择是一种阻力。选择会抑制人们的购买动机。

    看看对401(k)养老计划和参与计划的员工

    的调查。2001年，研究者对69个行业的647个计

    划的80万名员工的数据进行了研究。

    情况怎么样？随着基金种类选择的增多，员

    工的参与率反而大大下降。太多种类的选择导致

    混乱，而混乱的结果导致人们拒绝参与。

    斯沃斯莫尔学院(Swarthmore)社会学教授

    巴里·施瓦茨(Barry Schwartz)撰写了一本关于

    选择会变成阻力的书，书名叫《无从选择：为何

    多即是少》(The Paradox of Choice)。他在2006

    年的一次工业论坛上讲道：

    人们被选择压垮，以致有失去行动能力的倾

    向。太多的选择使得人们更可能延缓决策。选择提高了人们的期望，让人对做出糟糕的选择而自

    责。如果只有两条牛仔裤可以选的话，你不会期

    望太高，但如果面对几百条牛仔裤的话，你会期

    望找到一条绝对完美的。3选择可能会残酷无情

    巴里·施瓦茨称选择为悖论。这种观点太过温

    和了，实际上，选择是一种暴虐。“暴虐”一词在

    字典中的定义是：通常表现为严厉和残酷的绝对

    力量。

    选择也是如此。在大量竞争者不断涌现的情

    况下，选择驱动着市场的发展。顾客有众多的优

    秀选择品，以致企业要为自己的错误付出惨痛代

    价。竞争对手会抢走你的生意，而要夺回生意就

    不那么容易了。不懂得这一点的企业将无法生存

    (现实就是这么残酷)。

    让我们看一些已消亡的品牌名字：美国汽车

    (American Motors)、布拉尼夫航空公司(Braniff Airlines)、汉堡主厨(Burger Chef)、Carte Blanche、东方航空公司(Eastern

    Airlines)、盖恩斯伯格斯(Gainesburgers)、金

    贝尔斯(Gimbel's)、哈撒韦衬衫

    (Hathaway)、霍恩和哈达特(Horn＆

    Hardart)、Mr.Salty脆饼、菲尔科(Philco)、Trans World Airlines、特朗普·沙特尔(Trump

    Shuttle)、VisiCalc以及Woolworth's。

    这些品牌仅仅是不复存在品牌中的一小部

    分。你必须小心

    如果你忽视自己的独特性，企图满足所有人

    的所有需求，那么很快你就会破坏自己独有的差

    异化。

    如果你忽视自己的独特性，企图满足所有人

    的所有需求，那么很快你就会破坏自己独有的差

    异化。看看雪佛兰的例子，雪佛兰曾经是主导型

    的高价值家用轿车，但它想给自己添加“昂

    贵”、“运动型”、“小型”以及“卡车”的特性。雪佛

    兰的“差异化”逐渐消失了，业务也随之流失。

    看看表1-2中2006年美国畅销汽车榜。雪佛兰

    第一次出现在第5位，而这个销量在很大程度上

    得益于销售给租车公司。如果你忽视市场的各种变化，你的差异化就

    会减弱。看看美国数字设备公司(DEC)的例

    子。DEC一度是美国第一个微型电脑的生产商，但他们忽视了一点，即技术的变化使桌面电脑成

    为办公室的推动力量。DEC的差异化变得不那么

    重要了。DEC如今已被康柏公司兼并，而后者正

    是桌面电脑领域中幸存的几大公司之一。

    如果你处于更强大对手的阴影笼罩之下，并

    且从未建立自己的差异化，那么你就总是软弱无力。看看西屋电气(Westinghouse)的例子。西屋

    电气从未跳出通用电气的阴影，如今被并购了。

    再看看固特里奇。多年来，固特里奇总被认为在

    不断创新，而固特异却得到所有的功劳。由于固

    特里奇和它最大对手的名字混淆不清，它几乎不

    可能使自己在预期顾客的心智中同固特异区别开

    来。固特里奇如今处境艰难。

    当今的市场是一个残酷的世界。形势只会更糟

    别赌形势会缓和下来。我们认为形势会越来

    越糟，原因很简单，选择会制造更多的选择。

    在一本名为《更快》(Faster)的书中，作

    者詹姆斯·葛雷克(James Glieck)勾勒了一个只

    能被称做更迷惘的未来，他将其描述为“几乎所

    有事物都在加速”。看看他书中描述的场景：

    选择的扩张代表了另一个正向的反馈环，它

    是这类环的集合。你越是需要更多的信息，就越

    是会产生更多的门户网站、搜索引擎和自动应答

    程序为你提供帮助，向你倾倒信息。你拥有的电

    话线路越多，你的需求也越大。专利越多，专利

    权律师和专利搜索服务也就越多。你购买或阅读的烹饪书越多，你越会感到要为你的客人提供更

    多新式的菜肴，你需要的烹饪书也就越多。复杂

    产生选择，选择激发科技，科技又制造复杂。如

    果没有现代社会的分销和生产的高效率，没有免

    费电话服务、快递、条形码、扫描仪和占首要地

    位的电脑，那么选择不会如此增长。4

    女士们、先生们，一切才刚刚开始。第2章 品类在不知不觉中走向货品化

    在分化定律的作用下，各个品类正在不断地

    扩张，但是出现了一个不太乐观的状况。近来，尽管企业把更多的关注点放在打造品牌上，但越

    来越多的产品品类却滑向货品化的境地。也就是

    说，这些品类中有差异化的品牌越来越少。在人

    们的心智中，这些品牌只是简单地存在而已，没

    有其他含义，可以称它们为“占位者”。它们好比

    是违章的建筑，虽然存在，但没有任何令自身独

    一无二的差异化概念。一厢情愿还是事实

    如今，任何一个人，从服装设计师到名人，都声称是一个品牌，然而产品和服务最终必须面

    对市场和消费者。消费者会问：“你能提供什

    么？你和其他产品有何不同？你为何更好？你是

    否代表了对我有价值？并且这些价值是否让我感

    到值得呢？你如何把自己同其他产品区别开

    来？”

    Brand Keys公司是一家总部位于纽约的有关

    忠诚度和参与度调查的咨询公司，该公司创办人

    罗伯特·帕斯考夫(Robert Passikoff)提到：“越

    来越多的企业面临如何区别于竞争对手的难题，这已不是秘密。20世纪最后20年的全面质量管理

    和流程再造运动，在很大程度上注定了那些真正实施了这些行动的企业进入21世纪后将几乎难以

    彼此区别开来。这些企业花费了数亿美元广告费

    后，消费者当然会注意它们，但真正的问题在

    于，它们为自己实施了差异化从而把自己和品类

    中的其他竞争对手区别开来了吗？”

    企业花费了数亿美元广告费后，消费者当然

    会注意它们，但真正的问题在于，它们为自己实

    施了差异化从而把自己和品类中的其他竞争对手

    区别开来了吗？

    差异化当然存在，并且是基于产品或服务实

    际在消费者心智中拥有的价值，实际的价值或感

    觉到的价值、理性的价值或感性的价值以及在消

    费者心智中占据一个真正的位置，而不仅仅是让

    消费者注意到它们的存在。它们拥有这些价值以

    及在消费者生活中的意义(超越产品层面)决定了它们是否实施了差异化，然而越来越少的产品

    或服务能够证明任何程度的实际差异化。铁的事实

    为了证明这一观点，Brand Keys公司利用自

    己顾客的忠诚度参与指数，对75个品类的1847项

    产品和服务进行了分析。该公司研究人员运用心

    理探询、因子回归以及因果路径分析，把顾客对

    产品和服务的评价(这些评价预示了消费者如何

    对产品产生正面或负面的反应)做出一条连续

    线，所有产品和服务根据差异化程度在上面都有

    一个位置(见图2-1)。从线的左边移向右边，代

    表了从无差异化(或低程度差异化)到极度差异

    化。图 2-1 差异化程度或对消费者的意义

    该研究发现，被调查的产品和服务中平均只

    有21%具有对消费者有意义的差异化，这比2003

    年做的基准研究竟低了10%。

    图2-1上最左边的是货品，事实上，这些基础

    产品或服务除了价格之外，在消费者心智中没有

    任何差异化。

    往右一些是品类占位者，处于这个位置的产

    品或服务能在品类中获得很强的关注，但是它们

    的存在没有任何含义，在顾客心智中它们无法区

    别于竞争对手，比如通用汽车和Gap。

    再往右是有差异化的品牌，这些产品或服务

    相比竞争对手有很强的差异化，比如丰田和苹

    果。最右边是该研究显示的差异化的顶点——个

    人品牌。这是一个真正的人，通常是公司的创办

    人，他完全代表了公司的差异化。这个位置虽然

    代表了最高程度的差异化，但企业如果把所有资

    金都投在这个人身上，那么品牌的脆弱性在于变

    成公共媒体的炒作题材，因为公众对个人品牌认

    知的任何突然改变都会对品牌资产以及对它的盈

    利立即造成影响，甚至可能是毁灭性的影响。

    品类差异化

    各个品类的差异化程度是不同的，比如香皂

    品类，所有品牌都有差异化；信用卡品类，50%

    的信用卡在消费者心智中有含义。然而，在银行

    和润滑油等20个品类中，几乎占到所有调查品类

    的13，没有任何有差异化的品牌。这些品类的产品或服务是人们都知道的，但没有任何特定含

    义。

    表2-1是75个品类的清单。百分比数据(根据

    品类消费者的看法)显示了品类中真正有差异化

    的品牌数量。可以说，表2-1说明的情况非常糟

    糕，特别是那些差异化程度很低的品类。

    表2-1说明了企业所面临的麻烦有多大，特别

    是那些所处百分比很低的品类企业。更多解释

    为了更好地解释这种情况，让我们看看汽车

    品类，它的数字是38%，较为合理。这意味着有

    一些差异化品牌存在，诸如丰田(以“可靠”为差

    异化概念)、宝马(以“驾驶”为差异化概念)、沃尔沃(以“安全”为差异化概念)、奔驰(以“尊

    贵”为差异化概念)、法拉利(以“速度”为差异化

    概念)。这也意味着有很大数量的占位者，它们

    几乎没有差异化，比如通用汽车和福特。

    现在让我们看看差异化程度是零的银行业。

    怎么会这样呢？所有大名鼎鼎的银行在广告上花

    费了巨资，告诉我们和它们合作是多么美好的事

    情。答案很明显，这是并购狂热症造成的严重后果。在经历了那么多并购后，很少有人搞得清楚

    哪个是哪个以及它们的特点。心理学家说过，没

    有过去的线索，你如何能确信通向未来的线索？

    银行业是一团糟，得零分是应该的。

    一般而言，为何会出现这种不知不觉的货品

    化呢？原因是营销人员的行为是在淡化品牌，而

    不是在打造品牌。

    第一，他们过于依赖促销活动。在销售部门

    和大零售商的要求下，生产商慌了手脚，把资金

    从品牌打造转向了价格促销，比如折价券和赠

    品，这些让分销商感到高兴。你越是让消费者关

    注于便宜买卖，就越让他们不关注你的品牌。

    第二，营销人员没有约束广告公司的错误直

    觉。广告公司没有把注意力集中在如何让产品区别于(并胜过)其他竞争对手的产品，而是陷入

    了我们所说的两个诅咒。一个是按键诅咒，广告

    公司非常想防止电视观众在播广告时换台，于是

    他们特别关注广告制作的诀窍，比如吸引眼球的

    画面或奇怪的场景，从而让观众的拇指远离遥控

    器。另一个是克里奥广告奖的诅咒，驱使广告公

    司为了获得觊觎已久的奖项而制作出耍聪明、有

    趣和娱乐观众的广告，却缺少让消费者分辨品牌

    的独特信息。这里有一个例子，一家著名研究公

    司Copernicus调查了在黄金时段播出的340条电视

    广告片，其中只有7%的广告能让人们找到品牌的

    差异化信息，即清晰的定位。1

    第三，管理咨询顾问数量很多，但很少能在

    这方面提供有意义的建议。原因是他们不懂得顾

    客心智，而市场竞争正是在顾客心智中展开的。有讽刺意味的是，正如我们会在本书的结语中提

    到的，管理咨询之父彼得·德鲁克(Peter

    Drucker)却懂得顾客心智。

    虽然营销人员对此有责任，但是最终CEO要

    领头扭转品牌的淡化局面。企业的高层必须大声

    警告，品牌如果没有清晰的差异化概念，那么激

    励消费者就只能靠价格了。然而你的竞争对手也

    能降价，所以如果没有强大的品牌打造，价格必

    然会下降，利润也随之下降。Brand Keys公司的

    研究证明，缺乏差异化的现象正在激增，这是一

    个危险的趋势。在真正的市场上，营销人员必须

    能够准确界定自己的产品和服务的差异化，否则

    会变成品类占位者，而这个位置离沦为货品只有

    一步之遥。

    企业的高层必须大声警告，品牌如果没有清晰的差异化概念，那么激励消费者就只能靠价格

    了。

    品牌缺少的就是曾经被称为独特销售主张

    (USP)的东西。第3章 独特销售主张怎么了

    1960年，一位名叫罗瑟·瑞夫斯(Rosser

    Reeves)的广告公司主席以其强力推销的极力倡

    导者的身份而闻名世界。他的著作《实效的广

    告》(Reality in Advertising)很受欢迎，该书被

    译成28种语言，并被广泛应用为大学教科书。从

    很多方面看，该书是现代营销的开端。

    瑞夫斯在书中首次提出并定义了独特销售主

    张的概念，简称USP。定义

    瑞夫斯认为独特销售主张是个精确的术语，于是他从三个方面给它下了定义：

    1.每一则广告都必须向顾客提出一个主张。

    它不仅仅是文字，也不仅仅是对产品的吹捧和橱

    窗广告。每一则广告必须告诉每一个受众：“购

    买这个产品，你将享受到这种特有的益处。”

    2.这个主张必须是竞争对手无法提出或者还

    没有提出的。它必须是独一无二的，可以是品牌

    的某种独特性，也可以是在特定的广告领域中没

    有被其他对手提出的主张。

    3.这个主张必须足够有力，能够打动顾客

    (换句话说，能为你的产品带来新顾客)。1瑞夫斯进而又指出，当时大多数的广告

    是“令人厌倦的吹捧艺术”，广告中缺乏真正的信

    息，撰写这些广告文案的人员都不了解实情。

    你也许会认为，那不过是过去的争论，如

    今，瑞夫斯先生的概念早已被今天的广告人所接

    受。

    错!争论依然盛行

    令人惊奇的是，这个争论仍然盛行于美国广

    告界。在瑞夫斯的著作出版37年后，《广告时

    代》(Advertising Age)杂志上的一篇封面文章

    宣称：

    “诗人对杀手”：永远的广告争论——强调艺

    术，还是坚守强力推销？进入了白热化，胜算各

    半。2

    这篇长达数页的文章，展示了两派的斗争，一派是把自己的工作视为艺术化和情感化的创意

    人，另一派是想让广告阐述事实和理性的营销

    人；一派是要和顾客联结在一起，另一派则是要

    向顾客推销产品。是停止争论，并面对市场的现实而非广告的

    现实的时候了。我们需要瑞夫斯，他现在在哪儿

    当瑞夫斯先生谈论要做到差异化时，全球化

    竞争还不存在。事实上，按今天的标准看，当时

    也不可能存在真正的竞争。

    做到独一无二或差异化，这个理念在2008年

    远比在1960年重要。

    在“推销或不推销”的争论盛行已久的同时，新的世界秩序已经建立。如今，很多公司的销售

    额比一些国家的国民生产总值还要大。现在，全

    球500强企业占到了全球贸易的70%。

    到处是兼并和收购，富者变得更富，规模变

    得越来越大。不仅竞争对手多了，并且出现了更

    强硬、更精明的对手。这些新型竞争对手通常能利用以下现实：购

    买行为不仅关乎人群和收入，而且关乎不满意的

    顾客如何对待现有的替代品。建立品牌的第一步

    有关品牌的书很多，但极少有大篇幅谈

    论“差异化”的。即便有些书的确提到了“差异

    化”，也很少有作者着重谈论这个事实，即打造

    品牌是重要的事情。

    到处是兼并和收购，富者变得更富，规模变

    得越来越大。不仅竞争对手多了，并且出现了更

    强硬、更精明的对手。

    看看扬·罗必凯广告公司(Young＆

    Rubicam)，它是一个规模巨大而且业绩卓越的

    跨国广告公司。该公司建立了一套名为“品牌科

    学”的系统。他们认为“差异化第一”，差异化定义

    了品牌并使之区别于其他品牌。品牌随差异化而诞生，随差异化的退化而消亡(我们一度相信他

    们已掌握了真理)。

    但是，扬·罗必凯广告公司却没有真正深入这

    个主题，而是很快转而谈论相关性、尊重、知识

    和品牌实力坐标那样的内容。

    亲爱的读者，我们将继续深入谈论差异化。

    既然差异化关乎品牌的生死存亡，我们认为值得

    花点时间进一步探寻这个课题(亲爱的瑞夫斯先

    生也会希望如此)。

    做到差异化的重要性

    在众多选项中做出选择，总是基于差异化，无论是含蓄的还是直白的。心理学家指出，锁定

    于某个产品并被区隔出来的差异化，能加深记忆，因为这种差异化能获得理智上的赏识。换句

    话说，如果你为一个产品做广告，你应该给顾客

    一个选择你的理由。同时，如果你能给顾客提供

    娱乐性，那就好极了。

    不幸的是，事实上，很多广告人不赏识向潜

    在顾客提出独特销售主张的必要性。

    大部分广告人觉得推销不会令人感觉美好，而且认为人们只会回应那些不设法向他们推销产

    品的公司。此外，许多广告人会认为，产品中通

    常没有足够的差异化可以谈论。他们忽视了这样

    一个事实：无论人们是否喜欢被推销，每个潜在

    顾客都面临选择的问题。换句话说，不同的替代

    品不过是决策的来源，必须由人们来做决定。

    无论人们是否喜欢被推销，每个潜在顾客都面临选择的问题。人们理解事物的方式

    人们如何解决问题？心理学家在这方面做了

    大量思考，提出了起作用的四个功能：直觉、思

    考、感觉和感知。人们往往用其中一种功能引导

    决策。让我们从推销的角度看看这些功能。

    对“凭直觉行事的人”实施差异化

    凭直觉行事的人专注于可能性，他们避开细

    节而倾向于全局。

    把你的产品定义为品类中的新一代产品，基

    于此的差异化战略容易感染这类人。爱德唯

    (Advil)的生产商把新药布洛芬定位成“最先进

    的镇痛药”，这是针对这一人群极佳的差异化做法。

    凭直觉行事的人对出现新产品的可能性非常

    感兴趣。正因如此，向凭直觉行事的人推出新型

    产品通常是一个非常有效的做法。对“思考者”实施差异化

    思考者善于分析，要求精确，逻辑性强。他

    们在处理大量信息时，通常会忽略某种形势下的

    情绪和感觉上的因素。他们可能表现出无情和冷

    漠，但事实上不是那样，他们只是在思考而已

    (亨利·基辛格型)。

    对产品的事实进行有条理的论述，很容易感

    染这类人。宝马的“顶级驾驶机器”的差异化战略

    很可能对这类人有效，特别是向他们呈现事实的

    时候，比如人体工学设计、操控性、不超重引擎

    以及大量专家对宝马驾驶感受的评论。对“感觉者”实施差异化

    感觉者对他人的感觉有兴趣。他们不喜欢理

    智分析，而是随自己的喜好行事。他们乐于同别

    人共事，并有很高的忠诚度。

    让看上去和听起来真实可信的专家做第三方

    背书，是针对这类人的理想方法。Miracle-Gro

    把“专家之选”作为自己的差异化，完全适合感知

    者。让鲜花环绕下的丽人讲述Miracle-Gro的奇妙

    之处，这是个完美的战略。对“感知者”实施差异化

    感知者看重事物的本身，并且非常尊重事

    实。他们有能力弱化大量细节，并很少出错。他

    们擅长把事物置于背景之中。

    赫兹租车公司把领导地位(它的广告语

    是“有赫兹，其他公司都做不到”)作为差异化战

    略，是针对感知者的卓越策略。感知者本能地知

    道，赫兹确实是第一选择(25年来一直告诉人们

    赫兹是第一，这没有害处)。赫兹最好，这一点

    对于感知者而言是常识。

    人通常是上述功能的混合体。凭直觉行事的

    人和感觉者都不喜欢太多细节，思考者和感知者

    会处理更多的信息。然而，他们都是要以这种或那种方式设法做出买什么的决策。任何东西都能实施差异化

    哈佛大学营销学大师西奥多·莱维特

    (Theodore Levitt)写了一本名为《营销想象力》

    (The Marketing Imagination)[1]

    的书，他在该书

    第4章中指出任何东西都能差异化，他的观点无

    疑和瑞夫斯先生的观点一致。

    西奥多·莱维特的观点是必须给产品增值，即

    向顾客提供超越他们认为需要或期望的东西，可

    以是附加服务或支持。通用电气就做到了这一

    点，它根据在全球不同地方开展业务的微妙差别

    向客户提出咨询意见。通用电气还扩充了它的服

    务能力，这样客户就无须雇用服务人员了。

    西奥多·莱维特的观点是必须给产品增值，即向顾客提供超越他们认为需要或期望的东西，可

    以是附加服务或支持。

    奥的斯电梯公司把远程诊断作为自己的差异

    化战略。在客流量较大的办公楼中，维修电梯对

    住户及访客大为不便，奥的斯利用它的远程诊断

    能力预测可能发生的服务故障，派员工在客流量

    较少的夜间进行预防性保养。

    欧乐B建立了强有力的差异化，它的牙刷能

    提醒顾客何时该换新的(它发明了一种注册了专

    利的位于中间刷毛中的蓝色染色剂)。

    货品的差异化

    甚至肉类和农产品这样的产品也能找到差异

    化的方法，进而开创出独特销售主张。它们的成功战略可以归纳为五个方面：

    1.识别。普通香蕉贴上金吉达(Chiquita)的

    小标签就变成了更好的香蕉。都乐(Dole)也是

    这么做的，它在菠萝上贴上都乐的标签。莴苣种

    植者把每棵莴苣装入透明包装内，也是一样。当

    然，你接着要告诉人们如何认准这些标签。

    2.找化身。在多种形式上，绿巨人(Green

    Giant)人物成为蔬菜家族中的差异化，弗兰克·

    柏杜(Frank Perdue)成为鲜嫩鸡肉背后的强硬人

    物。

    3.开创新品类名。香瓜的生产者想为一种特

    别的大个香瓜寻找差异化。他们并没有简单地把

    它叫做“个大”，而是提出了一个新品类，叫可丽

    香瓜(Crenshaw melon)。泰森公司(Tyson)想推销一种迷你鸡，可名字听起来不那么好吃，于

    是管它叫考尼司游乐鸡(Cornish game hens)。

    4.换个名字。有时候，产品的原名听起来不

    像是人们愿意吃的东西。比如中国的猕猴桃，把

    它改名为奇异果后，世界上突然多了一种颇受人

    们喜爱的水果。

    5.为品类重新定位。多年来，猪肉就是猪的

    同义词，这让人们头脑中联想到的画面就是在泥

    中打滚的小动物。后来，猪肉搭上了鸡肉的顺风

    车，变成了“另一种白肉”。这是个非常好的做

    法，因为当时红肉在认知层面出现了问题。

    只要有决心，总能找到实现差异化的办法。

    [1]此书已由机械工业出版社出版。——编者注第4章 更新“独特销售主张”

    罗瑟·瑞夫斯有实施差异化的决心。

    然而，在40年前，实施差异化的方法通常是

    基于产品之间的有形差异。通常产品具有某种优

    点，可以通过和竞争对手产品的比较而戏剧化地

    表现出来。

    高露洁牙膏说：“清洁你的牙齿，清新你的

    口气。”(多年之后，佳洁士在牙膏中加入了防

    止蛀牙的成分，抢占了“防蛀”独特销售主张。)

    卫宝香皂(Lifebuoy)在20世纪50年代宣

    称“去除身体异味”。实际上，所有的香皂都能去

    除身体异味，但卫宝抢先提出来并占有了这个主

    张(关于这一点，本书将有更多论述)。“我们的瓶子用流动蒸汽清洗”，这是带有传

    奇色彩的文案克劳德·霍普金斯(Claude

    Hopkins)在参观客户的啤酒厂后提出的一个差异

    化概念(其实，每个酿造厂都是这么做的，但它

    是第一个占据“卫生”高地的啤酒厂)。

    那个时期，简单科学支持了很多公司。比

    如，阿纳辛(Anacin)可以炫耀它的独特配方优

    于普通阿司匹林和缓释阿司匹林。内科医生可以

    解释，阿纳辛的独特配方较之单纯阿司匹林对人

    体有不同的疗效。发生了什么变化

    在当今市场上，要锁定一个独特销售主张、产品差异或利益，变得着实困难。所以，大多数

    营销者的营销策略转向了其他理念。

    部分原因是涌现出的大量新产品。它们提出

    了有冲突的主张或者微不足道的差异点，混淆了

    人们的心智(比如，“现在!既能控制牙垢，还

    有新鲜薄荷口香糖的美味!”之类)。

    部分原因是竞争对手的“抄袭”，以致竞争产

    品变得越来越相似。科技让竞争对手能分解、进

    行逆向工程并迅速复制产品的特性，甚至能赶在

    你有机会树立你的独特性之前。

    部分原因是速度。想想英特尔之类的公司，每年以惊人的速度提高数据存储和性能。看看纸

    尿裤生意，最短只要6个月就有新产品上市。大

    多数公司都不会停滞脚步，满足于过去的成绩。

    当你要靠隔天更新产品而生存时，仅靠产品

    上的差异实现差异化就很困难。真是“新品”吗

    根据市场情报服务公司(Market Intelligence

    Service Ltd.)的报告，在1997年，美国共有14254

    项新产品上市；到1998年，这个数字增加到了

    25181。

    让我们仔细分析一下这个数字，它意味着一

    年里每天新增约30种新产品。或者说，美国的每

    个城市、镇、乡村和小村庄都拥有它自主的新产

    品。(“欢迎来到布福德城，酪乳洗发水的故

    乡。”)

    然而，新产品的数量并不意味着质量。这些

    铺天盖地的润肤露、药水和小器具中的绝大部分

    都不是什么突破性产品，而只是点缀品。迈克尔·拉斯克(Michael Lasky)是一位专利

    权律师，他已经观察这些新产品30年了。他

    说：“大多数的新产品都是微不足道的，它们不

    是真正意义上的发明，而专利指的是真正的发

    明，它们只是些稍加改进的东西，这使得竞争对

    手更容易推出自己的‘风味珠’、‘三层刀片’或者

    其他什么东西。”1

    依靠产品的突出特点已经行不通了。专利保护真的有效吗

    如果产品有重大突破，那么专利保护可以发

    挥十分重要的作用(甚至有些外科手术也可以申

    请专利)。或者你有足够多的小发明，让你的竞

    争对手无法靠近。

    想想总值高达40亿美元的纸尿裤大战，其中

    所涉及的专利多达1000种(以及参与其中的相当

    数量的律师)，保卫着从维克劳尼龙搭扣到腿部

    弹性织物用量的一切东西。信不信由你，纸尿裤

    行业是在专利和商标局的记录中申请专利最多的

    行业。

    纸尿裤行业中的两大巨头宝洁和金佰利-克拉

    克公司(Kimberly-Clark)甚至达成协议停止互相起诉，相互许可了一系列有争议的专利。这两家

    公司合在一起，早已控制了34的纸尿裤市场。现

    在，它们可以让实力较弱的竞争对手为“立体护

    围”(能防止纸尿裤渗漏这个恼人的问题)支付

    专利使用费，以此击垮竞争对手。

    伙计，今天你感到幸运吗？你准备好以新产

    品加入争夺婴儿屁股的战斗吗？如果是，那么当

    那些大公司用专利权和律师对付你时，你就准备

    仓皇落败吧。

    但是，这里也会有意外惊喜。这种掠夺性的

    专利保护和骇人的律师是个例外，而不是必然规

    律。

    《华尔街日报》报道：“纵观消费品行业，廉价家用品牌生产商通常会和专利擦边，设法抄袭新点子而不明着偷取。”2它们是些擦边球，外

    观相似或者口味相似。

    要获得竞争优势就必须创新。然而，当我们

    真的侥幸领先了，却会发现优势只是暂时的。

    一位英国的营销教授对此这样评论：“过去

    数年的岁月向我们灌输了这样的信息：要获得竞

    争优势就必须创新。然而，当我们真的侥幸领先

    了，却会发现优势只是暂时的。为什么？因为我

    们的竞争对手也活在这种压力之下，拥有相似的

    资源。”3

    竞争对手是如何做到的呢？强大的计算机技

    术使他们能够一点一点分解你的创新，然后复制

    利用。分析并消灭他们

    有时候狂热地分析竞争对手的产品会彻底瓦

    解并击垮他们，即便有独一无二的差别，也没有

    机会显现。

    罗伯特·麦克马思是高露洁棕榄公司

    (Colgate-Palmolive)的前首席执行官，现在担

    任咨询顾问。他喜欢讲述一个名为“洗又

    梳”(Wash and Comb)的洗发水进行市场测试时

    发生的故事。该洗发水承诺能消除头发缠结，它

    的竞争对手们对此表示非常感兴趣。接着，麦克

    马思积极投入备战中。

    “单单我所在的咨询公司就在亚特兰大市场

    买了3000瓶。”他说，“因此，洗又梳看起来就是真正的赢家。但是，真正的消费者并没有购买洗

    又梳，而是其他的营销人员在购买。当洗又梳在

    全国正式上市时，产品惨败了。”4

    还有类似的情况发生。拥有爆米花王牌“欧

    威利”(Orville Redenbacher)的亨特-威森公司

    (Hunt-Wesson)去研究一个名叫克里克·杰克超

    级新鲜牌(Cracker Jack Extra Fresh)的爆米花新

    品牌。亨特-威森公司先是买光了店内货架上的产

    品，然后直接到大联合仓储店(Grand Union)一

    次又一次整箱购买(该超市的主管评论说，差不

    多只有他们来买)。

    克里克·杰克超级新鲜牌爆米花在全国上市时

    就落败了。这毫不奇怪，因为亨特-威森公司不再

    买了。并非不可能

    我们不是说以产品为差异化是不可能的，只

    是认为产品差异化挺难。

    每过几年，吉列公司(Gillette)就会更新剃

    须刀产品，他们先后推出了双刀片剃须刀

    (TracⅡ)、可调节双刀片剃须刀(Atra)、减

    震剃须刀(Sensor)、三刀片剃须刀(锋速3)以

    及目前的五刀片剃须刀(Fusion)。

    表面上，锋速只是个新产品。然而，背后是

    这家经常淘汰热销产品的公司的艰辛工作和激

    情。

    锋速3在第一把刀片上市前就投入了7.5亿美

    元，该产品包含35个专利，其中包括“渐进排列”刀片，减少“拖拽”的舒适边缘和一种先进

    的“前倾”作用(听起来更像是法拉利跑车，而不

    是用来剃须的小东西)。

    这些发明和努力取得了什么结果呢？吉列在

    湿式剃须市场占据的份额接近启动反垄断的程度

    了。这就是差异化带来的回报。改进、升级并创新

    同样的公司，同样的技术，不同的产品。

    在被吉列收购之前，欧乐B牙刷已经有27年

    没有推出新产品了。

    吉列投入150人的团队研究手动去除牙斑，结果推出了一系列新产品，包括用独家发明的纤

    维制成的刷毛和高端的Advantage牙刷。

    如果你正考虑用产品特点获得差异化，明智

    之举是学习吉列模式：改进、升级并创新。

    换句话说，要么大干，要么干脆不干。

    企业偏离自己产品的差异化，是经常发生的

    事情。沃尔沃首创了安全汽车的概念，并以此作

    为其产品的差异化。它推出了许多安全概念，如模块结构、侧门安全气囊和行驶灯等。然而，近

    几年来，沃尔沃在前轮驱动和四轮驱动这些安全

    特性上却滞后了。

    现在，当日本汽车已经开始探寻新式电子安

    全装置时，沃尔沃却在涉足看起来并不安全的敞

    篷跑车和双门跑车上。沃尔沃正在偏离一直使其

    独一无二的差异化。辣鸡肉和酷音乐

    辣鸡肉是一种热销的新产品。派派思鸡肉餐

    馆(Popeyes Chicken)提供的法人后裔风味的炸

    鸡肉很热卖，该公司的电视广告宣称“我们正把

    美国人民从平淡无味的鸡肉中拯救出来”。

    与其强大的竞争对手肯德基相比，派派思鸡

    肉餐馆的广告预算是微不足道的。然而，它的产

    品特点是一个热辣的差异化，足以推动其在鸡肉

    餐厅中超越胜奇士(Church's Chicken)和奇客飞

    (Chick-Fil-A)，成为销售第二名，仅次于肯德

    基。

    博赛收音机是另一个大创意，它的广告宣

    称“它看起来小，直到你打开开关”。这是一种与众不同的收音机。它的外形看起

    来比面包机还小，却能发出饱满、弥漫房间的声

    音。这是怎么回事呢？原来它的声音是通过一个

    享有专利的镶嵌在设备中的折叠起来的10多厘米

    长的音频导波喇叭发出来的。这个小巧的产品已

    经让博赛在音响行业中被视为极受尊重的品牌之

    一，并获得了《科技新时代》(Popular

    Science)杂志的“最佳新品奖”。即便每套定价在

    349美元，销售还是很走俏。超越产品和利益

    竞争对手会插手辣鸡肉和酷音乐吗？很有可

    能，如果你同意三个英国教授的结论的话。他们

    在《广告研究杂志》(The Journal of Advertising

    Research)中提出：

    “抄袭”仍然是竞争中的主导力量。有竞争

    力，意味着乘机利用其他竞争对手的成功。这种

    模仿不仅仅局限于产品的小改进(牙膏中的小苏

    打或保证收益的长期投资)，而且更多地适用于

    产品的主要特征上(所有的主流汽车必须快速、安全和经济实用，等等)。5

    你能看到，发明并锁定一个真正不同的产品

    是项艰难的工作，但可以做到。西奥多·莱维特的警告

    回头看看营销之父之一的哈佛大学的西奥多·

    莱维特，他在1991年的一本名叫《管理思考》

    (Thinking About Management)的书中说了一段分

    量十足的话：

    差异化是关键的战略战术活动之一，公司必

    须持续投入精力。它不是随意的行为。任何事

    物，甚至像水泥、黄铜、小麦、钱、航空货运和

    海事保险之类的所谓“货品”(commodity)，都能

    做到差异化。

    不存在“货品”这种东西，只有像货品一样行

    动和思考的人。任何东西都能做到差异化，正如

    前面看到的那样。而且，通常就是这样。比如，肥皂、啤酒、投资银行、信用卡、钢结构仓库、临时帮助服务和教育，等等。任何公司没有理由

    陷入货品的陷阱，永远局限于全凭价格竞争。纵

    观历史，采用并坚决保持货品路线的企业，就算

    它们已经极度降低了成本，最终也消亡了。

    不存在“货品”这种东西，只有像货品一样行

    动和思考的人。任何东西都能做到差异化，正如

    前面看到的那样。而且，通常就是这样。

    在接下来的章节中，我们会探索实施差异化

    的很多方法。同时，我们会扩大范围，除了谈产

    品，还谈服务。

    但首先，给出一些警告。

    有些概念看起来很有吸引力，但却很少能让

    你做到差异化。第5章 质量和顾客导向极少成为差异

    化概念

    如果你住在新泽西或在那里工作，那么你有

    几百家银行可选择。大型的银行，如大通

    (Chase)；中等规模的银行，如商业银行

    (Commerce)；社区银行，如哥伦比亚储蓄银行

    (Columbia Savings)。顾客该如何挑选一个地方

    来理财呢？

    在这场较量中，打开收音机，就听到鲍勃·考

    克斯(Bob Cox)的声音，他是资产200亿美元的

    瑞丰银行(Summit Bank)的总裁。他的论调如

    下：

    我们总是在寻找为您服务的更好方法。我们会洗耳恭听每位顾客的想法，无论它的

    大小。

    再高职位的员工也要仔细聆听。

    我们正在向更高的目标前进。

    很遗憾，鲍勃，这些主意在这个超级竞争的

    世界中救不了你。你的竞争对手们也读过同样的

    书，接受过同样的培训课程。

    对身处这种环境的瑞丰银行的顾客而言，适

    度的质量和服务是预期之中的，而不是决定胜负

    的关键。

    换句话说，如今质量是最基本的要求，已算

    不上是一种差异性。了解并热爱顾客是基本要

    求，也已算不上是一种差异性。质量之战

    的确，20世纪90年代已经经历了一场质量大

    战的较量。企业的领导者们需要工具和技术来衡

    量质量。一大批专家和学者们推出书籍，不断争

    论，讨论如何定义、预测和确保这个叫做“质

    量”的难懂东西。

    这些人提出了大量首字母组合词和流行词，让人六神无主。比如七个老工具(Seven Old

    Tools)、七个新工具(Seven New Tools)、全面

    质量管理(TQM)、统计过程控制(SPC)、质

    量功能展开(QFD)、CQL以及其他只要能凑在

    一起的三个字母的组合。

    仅在1993年，市场上就有422本书的书名中印有“质量”一词。如今，却只剩下一半数量(我

    们肯定已经赢了这场战斗)。

    多项调查显示，今天的顾客能够看到身边的

    质量改进。汽车造得更好了，小电器更耐用了，电脑也附有用简明英语叙述的使用说明。

    民意调研公司思达奇国际(Roper Starch

    Worldwide)的编辑主任这样解释道：“如今所有

    品牌都得加倍努力才能领先。他们不断加大资金

    投入以满足顾客的需求。顾客还是上帝，这一点

    看来不会很快改变。经济状况改善的同时，顾客

    没有放低标准，反而要求更高了。”1谁靠质量获胜了

    我们当中有谁会不喜欢更好的产品或者保证

    无缺陷呢？

    但是，质量带来回报了吗？哦，这还尚未定

    论。

    盖洛普为美国质量控制协会(American

    Society for Quality Control)做的调查发现，接受

    调查的执行官中只有28%的人表示从质量努力中

    获得了显著的成果(“显著”的定义是盈利增加或

    市场份额扩大)。

    顾客的期望可不会消失，无论你为了跟上步

    伐而要付出多么大的代价。

    英国贸易和工业部(British Department ofTrade and Industry)所做的类似研究表明，接受调

    查的公司中有86%的公司设计和实施的先进生产

    系统没能带来任何质量、灵活性和保质期方面的

    改善。更糟的是，43%的公司没能提升它们的整

    体竞争地位。

    那就试试降低质量并在今天的市场上竞争。

    祝你好运吧。顾客的期望可不会消失，无论你为

    了跟上步伐而要付出多么大的代价。顾客满意之战

    如果质量是场战斗，争夺顾客就是一场生死

    决战。

    《哈佛商业评论》上发表的一份标志性的研

    究提出，企业通过降低5%的顾客流失率就能至少

    增加25%的利润。天哪，你能听到警钟在整个国

    家的会议室里回荡吗？

    论坛、书籍和顾问告诉我们1001条方法去吸

    引、热爱、结交或紧紧抓住那个叫顾客的人。

    有人告诉我们，顾客是合作者，是首席执行

    官，是上帝，是蝴蝶(甚至不用问)。

    顾客的反馈信息意味着每次抱怨就是一份礼

    物。优秀的售后服务能终生留住一个顾客，要学会管理顾客生命周期。

    这足以把你推入一个不求利润的世界。

    世纪之交，《营销管理》(Marketing

    Management)总结道：“实际上，如今每个企业

    都准备好让它的顾客满意。它们每天都在重复‘我

    们愿意为之付出一切’。”2

    当然，这些是例外。比如，美国国内航空公

    司的乘客数量创了新纪录，股票市场升得很高，但是，对乘客而言，这并非繁荣时期。抱怨正不

    断上升，诸如超额预订、伸腿空间不足、行李托

    运出错，航班延误的信息不全或信息误导以及常

    旅客里程奖励的失望，这些里程容易积累但几乎

    无法兑现。自行车可以做到

    泽恩车行(Zane's Cycles)是康涅狄格州单

    店最大的自行车销售行，让我们看看它是如何靠

    顾客导向获得成功的。自行车销售行业的竞争已

    经达到白热化，但克里斯·泽恩(Chris Zane)的

    销售额却能每年持续增长25%。

    他是如何做到差异化的呢？答案就是他

    的“经销商终身保修”。泽恩车行售出的每一辆自

    行车都能获得保证：如果自行车发生故障或者需

    要维修，他会采取一切措施让顾客能够重新使

    用，而且免费。他的保修承诺是：

    ·泽恩车行将为售出的每一辆自行车提供终身

    服务和维修。·如有需要，泽恩车行可把自行车生产商的保

    修期延长到对缺陷和做工实行终身保修。

    ·对于泽恩车行售出的附件或部件，泽恩车行

    将把生产商的保修期延长到终身保修。

    你可能会认为克里斯的脑子出问题了。毕竟

    那些真正的自行车手会骑很长的路，自行车肯定

    有大磨损。他的竞争对手们肯定认为他疯了。

    然而，他的疯狂中是有想法的。他的技工往

    往一开始就装配好每一辆新车，因为他们知道只

    要顾客买下车，他们就要免费提供服务。

    更重要的是，终身保修会让最佳顾客成为回

    头客。这些顾客是自行车运动的狂热爱好者，他

    们经常骑，所以需要定期服务。这对生意有帮

    助，因为这些最佳顾客每次来泽恩车行做维修或保养时，就有机会看看店里所有的闪亮新装备。

    泽恩车行的宗旨是，顾客知道它的差异化之

    处，并且以忠诚回报它。爱这些里程

    1983年，美国航空公司推出了特级优待计划

    (AAdvantage)。那时，该公司确实相信里程奖

    励能起到以下作用：

    ·激励品牌忠诚度；

    ·把想捞便宜的、竞争对手的顾客吸引过来；

    ·将美国航空公司同联合航空公司及其他所有

    航空公司区别开来。

    如今特级优待计划在全球有3000万名会员，其中仅在巴西就有50万会员。公司管理层没有料

    到的是，竞争对手竞相推出了类似计划。而且，计划一旦开始实际上就不可能停下来。

    如今，每家航空公司都赠送里程。假如你经常在夏威夷岛周围飞行，你的飞行里程会让你得

    到阿罗哈航空公司(Aloha Airlines)的一个阿罗

    哈通行证。飞到曼谷进行商务旅行？泰国航空公

    司(Thai Airways)有皇家兰花(Royal Orchid)

    计划。

    且慢。航空公司应该售票，而不是赠票。常

    旅客计划按理是靠顾客服务赚钱的机会，但它却

    带来了负面影响：

    ·降低了对付费机票的一部分需求；

    ·限制了像夏威夷之类的大众度假胜地的可供

    舱位；

    ·惹恼那些不能兑现里程的好顾客。

    以下是得克萨斯州A＆M大学营销学教授兼

    零售研究主任里奥纳多·贝瑞(Leonard Berry)的无奈结论：“他们没有做的事是针对常旅客为发

    起计划的航空公司实施差异化，并使这种差异化

    达到弥补成本和缺点的程度。常旅客概念实质上

    是针对好顾客的价格利益，这简直太容易模仿

    了。”3水涨船高

    一位更精明、要求更高的顾客对每个营销人

    提出了更高的标准。

    现在当地的百吉饼店也有常客计划(半打芝

    麻百吉饼？到这来，让我给你打卡)。

    从不知名的网站订购的不知名的CD也有退款

    保证(他们以此为荣)。

    加利福尼亚的一个保健组织出版了一种报告

    卡，根据临床效果和病人满意度，对几百个医生

    团体进行了评级(得分最高的前10%被标为“最佳

    从业者”)。

    现在是做顾客的最好时机吗？还是别的什么

    时候？去问问西雅图一家规模较大的银行即可知

    晓，他们发现零售顾客对回复投诉和解决争议的

    拖拉行为变得越来越不能容忍。一些深度调查揭

    示了其中的原因：诺德斯特龙(Nordstrom)是当

    地的一家百货连锁店，它以对顾客服务的执著程

    度闻名，是它改变了银行顾客的想法。设想你是

    银行，该如何对你的顾客说：“哦，那是诺德斯

    特龙的做法。记住，我们只是一家银行。”

    如果顾客已经期望很高，那么令人难忘的服

    务也不会让你抵达得分区，它只是让你留在竞争

    队伍中。

    顺便提一下，你所有的竞争对手也正设法取

    悦于你的顾客。神话

    即使是在马尔科姆·鲍德里奇国家质量奖的标

    准上得分很高，或者实际获得了鲍德里奇奖，也

    很难确保成功。鲍德里奇奖的获得者们已经看到

    他们的股价剧烈波动，经历过产品开发的拖沓，并在新投资项目上亏钱。

    20世纪90年代的最大营销神话是“服务顾

    客”成了竞争的主题。

    许多营销人活在梦境之中，相信存在处女地

    市场的神话。这种信念认为营销只有两个参与

    者，那就是自己的企业和顾客。在这种幻想中，一个企业开发出迎合顾客需求的产品和服务，然

    后就能靠营销去收获。然而，事实上不存在处女地市场。营销的现

    实是，市场是由顾客构成的，但这些顾客被一群

    竞争者或强或弱地控制着。因此，每个营销活

    动，在包含了保留自己顾客的同时，还要想方设

    法把对手的顾客抢过来。

    每个营销活动，在包含了保留自己顾客的同

    时，还要想方设法把对手的顾客抢过来。

    这就是差异化所能办到的事情。要成功，不

    仅要了解你的顾客，还要让你的顾客了解你。满意不等于承诺

    还有一点：顾客满意并不等同于顾客承诺。

    国际质量机构的研究表明：

    ·声称满意的顾客中超过40%的人在更换供应

    商时毫不留恋(选择这么多，时间这么紧)。

    ·拥有某个生产商的汽车的人中，89%的人表

    示他们非常满意，67%的人表示有意从该生产商

    处再购买一辆车。但是，事实上不到20%的人真

    的那么做。

    这些就是你忙着献殷勤的可爱的顾客吗？他

    们可以抛弃你，也能够抛弃你。

    看看服务之王诺德斯特龙发生了什么。1999

    年4月19日版的《商业周刊》上刊登了一篇文章，题目为《好的服务还不够》。该文章谈到了

    诺德斯特龙销售增长乏力，盈利令人失望，股价

    忽上忽下。文章把这一切归咎于过度扩张。

    然而，威廉E.诺德斯特龙(William

    E.Nordstrom)却这样说：“我们没能跟上顾客多

    变的需求。”

    威廉，如果你不能跟上步伐，你就会变成一

    家没有差异化的普通百货公司。迈克尔·波特醒悟了

    迈克尔·波特也许是哈佛商学院有史以来最知

    名的教授，多年来他对差异化谈得颇多。

    迈克尔·波特在其最近的论文集《竞争论》

    (On Competition)中，最终摆正了质量和顾客热

    情的位置——他把运营效益和战略区分开来。

    运营效益意味着在同样的运营活动中，你比

    对手做得更好。运营效益可以成为短期竞争优势

    的来源，然而从长远来看，它是远远不够的。

    波特观察到，随着企业之间竞相互为标杆，彼此变得越来越趋同。

    他说，企业必须把自己定位成和对手不一

    样。这意味着在它们的行业中找到一个独一无二(并有意义)的差异点。

    波特说：“运营效益意味着你在同场比赛中

    要跑得更快，但是战略就是帮助你选择不同的比

    赛，因为只有这样才能让你赢。”4

    波特教授看到了希望。极少情况下可以做到

    在这一章开头，我们说过质量和顾客导向极

    少能让你做到差异化。中西快捷航空公司

    (Midwest Express Airlines)就是特例。

    中西快捷航空公司是一家成功的区域航空公

    司，它真正把服务和顾客导向做成自己的差异

    化。

    在登机口他们提供免费咖啡和报纸、牛排和

    虾套餐、巧克力脆饼、和蔼可亲的空乘服务员以

    及不拥挤的座位。最好的一点就是，以上服务都

    包含在基本票价中。现在说说其中的秘诀：它主

    要把机票卖给商务人士，而不是那些四处寻找低

    价票提前预订的时间充裕旅行者。然而成本会上升

    在一段时间里，中西快捷航空公司凭借顾客

    导向非常成功。然而，上涨的燃料成本、老旧的

    飞机以及快速扩张，开始让它承受成本压力。要

    做到顾客导向，需要付出高昂的代价。而且，如

    果你不能因你的服务而收取更多的费用，情况就

    会变得非常难堪。中西快捷航空公司近几年处境

    艰难。

    看看雷克萨斯和宝马，它们提供非常昂贵的

    服务项目，然而它们的车售价高，所以有能力承

    受那些额外成本。

    所以，以服务作为差异化的启示是：只要你

    有能力承受，你确实能以此作为战略。第6章 广告创意并非差异化

    罗瑟·瑞夫斯在他的《实效的广告》一书中，怒斥了那些他认为是吹嘘并无效的广告。比

    如“浓浓的真正饴糖口味”、“从未有过的最好味

    道”以及“它不可思议地光滑”，这类概念招致了他

    的笔伐。

    虽然这些概念达不到瑞夫斯的标准，但至少

    它们是在试图推销产品。有人想知道，如果瑞夫

    斯看到现在那些甚至没有试图推销的广告，他会

    有何反应。看看这些摘自几本杂志的广告创

    意：“开始某样东西”，“真心欢迎登机”，“以极大

    关怀改变世界”，“人推动我们前进”，“扩展无限

    可能”。创意的陷阱

    吹嘘已被含糊不清替代。如今，广告中的很

    大部分，已经变得非常有创意和引人入胜，以致

    有时很难分辨出是什么东西在做广告。

    看看J.P.摩根曾经做过的一则整版广告。这家

    公司是全球领先的金融顾问、保险商和贷款人。

    这则广告没有标题，画面里只是一个人的脸

    朝外注视，并配有一段文字：“能做得最好时，我从不满足于做得更好。我对‘做得不错’毫无兴

    趣。我从不把倾听误认为理解。我让那些愤世嫉

    俗者感到懊恼。在必要的时机，我会难以讨好。

    面对完美，我感到安心。我点燃火焰。我为J.P.摩

    根工作。”是什么让J.P.摩根与众不同

    这段话是思想的漂亮组合，是一段美妙的散

    文。但是，J.P.摩根究竟想对《财富》的读者推销

    什么呢？是想告诉读者，这是一家把员工的真知

    灼见公之于众的公司？还是这家公司的员工工作

    都很努力？这难倒了我们。此外，我们不会再把

    钱托付给某些不相识的员工，而是托付给一个大

    型的成功组织。

    J.P.摩根的与众不同之处，绝不是含糊不清

    的，而是它服务于全球最著名的集团公司、政府

    和富有家族的长达150年的光荣传统。在通用电

    气和美国电报电话公司的起步阶段，J.P.摩根协助

    它们组建并予以融资。在两次世界大战中，它借

    款给法国和英国。它用26亿美元债券支持墨西哥，并用相同数额的钱支持俄罗斯。

    J.P.摩根的与众不同之处，绝不是含糊不清

    的，而是它服务于全球最著名的集团公司、政府

    和富有家族的长达150年的光荣传统。

    J.P.摩根的推广规划，应当是在自己的悠久历

    史传统背景下，展现自己的各项独一无二的能

    力：“创造财富150年。”(从老J.P.摩根个人谈

    起。)

    J.P.摩根没有这么做，而是变现了自己的传

    统，把自己卖给了大通银行。这段令人惊叹的历

    史遭遇了悲伤的结局。行业的争论

    这种含糊不清已变得如此之严重，《广告时

    代》(Advertising Age)杂志报道了这样一个事

    实：有些公司的首席执行官收到股民来信，说“那些广告片完全偏离了试图说服观众购买产

    品的真正任务”是在白白浪费股民权益。1

    《广告时代》的主编朗斯·克雷恩(Rance

    Crain)正在发动一场战斗，反对那些打着创意幌

    子而实质上模糊不清且无效的广告。他认为，拙

    劣的广告表现使得广告失去了其所需要的首席执

    行官的支持。他的观点是对的。

    以前的情况是，首席执行官想知道广告预算

    中哪一半被浪费了。现在的情况是，他开始思忖：是不是所有广告预算都被浪费了。

    难怪美国广告联盟进行的一项调查表明，对

    于广告是协助企业成长的工具这一观点，其支持

    十分冷淡。

    当企业首席执行官们被问及是否对公司的广

    告所做的努力满意时，只有6.8%的人答复说他们

    非常满意。为“创意”辩护

    很多人认为，在这传播泛滥和愤世嫉俗的时

    代，广告正在慢慢地失去其有效性。这种信仰把

    广告业推向了危险边缘。

    这些拥护艺术化、诗意的广告的人指向了20

    世纪60年代，当时广告业经历了一次巨变。在那

    个年代，“喜爱度”因素变得非常重要。在那之

    前，你的广告可以告诉别人这药能治头痛、这车

    开得快或行驶里程长，这些都是关乎逻辑性和推

    销的。拥护艺术化、诗意的广告的人现在持这种

    观点，即如果推销得太厉害，广告信息不仅不受

    欢迎，而且将被忽略。

    正因如此，他们努力使广告变得激动人心，具有煽动性，而且妙趣横生，令人愉悦，即让广

    告同消费者“联结”在一起。

    当奥美国际集团主席兼首席执行官夏兰泽

    (Shelly Lazarus)还是美国广告协会主席的时

    候，她在一次会议上敦促会员公司颂扬非传统和

    出其不意，以更好地迎接来自管理顾问的竞争，后者正篡夺广告公司在营销传播中扮演的传统角

    色。

    夏兰泽说：“我的管理顾问朋友有时看起来

    几乎对无理性和无逻辑的广告感到恼怒，你注意

    到了吗？”

    相反，她强调：“我们将以此为乐，因为消

    费者在通常超越逻辑的无形情感价值的影响下，往往是无理性和无逻辑的。”2比尔·伯恩巴克的幽灵

    如果你对这种想法提出异议，许多人会唤醒

    比尔·伯恩巴克(Bill Bernbach)的幽灵，他是一

    位著名的广告人，曾在20世纪60年代启动了“令

    人喜爱的广告”的革命。

    许多人把比尔·伯恩巴克的作品奉为创意革命

    的开端。不幸的是，同大多数的革命一样，创意

    革命在进行多年后迷失了方向。

    比尔·伯恩巴克和罗瑟·瑞夫斯的努力方向并

    非真的相去甚远，只不过两人在表现风格上不

    同。伯恩巴克采用强有力的推销概念，并直接将

    这种思想用不十分严肃的日常用语表达出来——

    他只是把更多的现实融入广告中。有创意的差异化

    如果你今天看比尔·伯恩巴克的作品，你会发

    现那是异常出色的战略，表述简单且富有逻辑。

    为大众汽车创作的“想想还是小的好”，这是

    把甲壳虫车同底特律出产的巡洋舰似的镀着厚厚

    的铬的大车区隔开来的绝妙方法。

    为阿维斯(Avis)创作的“因为我们是租车行

    业的第二，所以我们更努力”，是一个把阿维斯

    同赫兹及其他所有想方设法把你放到驾驶座上的

    租车公司区隔开来的诚实做法。

    没错，在这个时代，广告不再像以前那样行

    之有效。没错，在这个时代，有太多的产品在追

    逐同一群消费者。“即使你不是犹太人，也可以享用利维

    (Levy)犹太风味黑麦面包”，是一个把这种黑

    麦面包重新定位为适合所有人的好面包的直白方

    式(犹太风格令这个品牌的面包与众不同，他必

    须让这种差异化对非犹太人产生更大的吸引

    力)。

    没错，在这个时代，广告不再像以前那样行

    之有效。没错，在这个时代，有太多的产品在追

    逐同一群消费者。但是，如果伯恩巴克还在从事

    他的工作，他还会撰写温暖人心、人性化并且直

    接传递正确战略的广告。米·乔·格林的幽灵

    今天你听的很多点子是以情感做到差异化。

    一个接一个的广告有感人的场景，如人们相互亲

    吻，大人亲吻婴孩，产品在这些生活场景中只是

    扮演了个小角色。

    如果你对这种方法表示质疑，许多人就会搬

    出非常有名的可口可乐广告。广告的主角是匹兹

    堡钢人队前锋米·乔·格林(Mean Joe Greene)以

    及一个在比赛结束后同他共享一瓶可口可乐的7

    岁小孩。这是一则感人的广告，所有人都喜欢。

    不幸的是，虽然它很值得看，却没有起到推销的

    作用(与此同时，百事可乐的“新一代的选择”的

    差异化概念正高歌猛进)。然而，那是一个很快就被那些喜爱情感的广

    告人遗忘的细节。所以，让我们分析这个问题，从科学的基础上(而不是从情感基础上)。

    情感和选择

    为了找到这个争论的起因，我们进入心理学

    的世界，查明情感和理性是如何影响我们做决定

    的。

    人类为何是地球上所有生物中最富情感的生

    物？关于这个课题，有大量复杂而深奥的资料。

    理查德(Richard)和本内斯·拉扎勒斯(Bernice

    Lazarus)是加利福尼亚大学的两位心理学教授，他们引起了我们的注意。他们在其著作《激情与

    理性》(Passionand Reason)中，破解了许多关于情感的神话。神话之一就是情感是不理智的，它并不依赖于人的思考和推理。他们的观点是：

    情感和智力密切相关(夏兰泽到此为止该无话可

    说了)。

    他们提出的另一个重要观点是，情感总是在

    很大程度上依赖理性。他们认为情感依赖于对个

    人意义上的评价。没有意义，就没有评价，也就

    不存在情感。

    这意味着，如果一则广告呈现了情感，但没

    有提供购买的理由，所有的情感就等于浪费金

    钱，不会有评价(米·乔·格林那样的广告到此为

    止也该无话可说了)。

    另一位心理学家，卡罗尔·穆格(Carol

    Moog)博士阐述得非常精辟：“严格意义上的感性行为，大体上发生在非常年幼的孩子以及有严

    重认知障碍的成年人身上。经过客观评估及理性

    考虑过的属性，或多或少有助于所有选择，有助

    于所有的差异化点，而这些与情感牵引、忠诚度

    或者产品的激励特性是无关的。”3

    换句话说，你必须给人提供一个购买你的产

    品的理由。

    这里我们就不提供案例了。塞尔希奥觉醒了

    塞尔希奥·齐曼(Sergio Zyman)曾是可口可

    乐公司的营销专家，后来是一位为寻找战略的企

    业提供咨询的顾问。他的论调突然变得同我们惊

    人地相似。他认为，企业的营销应当更专注于推

    销产品，而非追逐音律铿锵的诗句或者同名人签

    约。

    可能有些读者不熟悉他的背景，他参与了新

    可乐项目。我们把新可乐称为来自亚特兰大的艾

    迪赛尔。[1]

    当可口可乐公司放弃自己最有力的差异化概

    念——正宗货，代之以众多毫无意义的口号时，他身居其中。当可口可乐公司找好莱坞拍摄超级有创意但

    却没有销售力的广告时，他也在其中，除非你认

    为北极熊喝可口可乐也是一个差异化概念(北极

    熊喜欢的可乐)。

    他说：“广告应该传播品牌的利益和差异

    化。”(好样的，塞尔希奥。)他还说：“营销是

    一门学科，是一门用相关术语为你的产品针对竞

    争对手实施定位的科学。”(绝对正确。)

    他还无所顾忌地说：“广告公司在贩卖广告

    是一门艺术的思想，而实际上并非如此”。4(那

    你怎么会给可口可乐公司买那么多艺术广告？)

    我们很高兴看到塞尔希奥在后半生发生的转

    变。糟糕的是，塞尔希奥没能早点觉醒，要不然

    会为可口可乐公司省下他前期因错误决定而浪费的一大笔钱。

    [1]艾迪赛尔是福特的一款车型，上市即大败。此

    处寓意大失败。——译者注需要信息，而不是广告

    塞尔希奥现在搞懂了，可是很多广告人还是

    不明白，他们的工作是要呈现关于某个产品的特

    性或者为何某人要购买这个产品的重要信息。并

    且，那条信息不应该看起来太像条广告。

    心智在接纳并储存信息的容量上是有限的

    (第10章有更多有关内容)。

    要克服心智接纳新信息的天生局限性，方法

    之一就是努力把你的信息作为重要新闻表达出

    来。

    要克服心智接纳新信息的天生局限性，方法

    之一就是努力把你的信息作为重要新闻表达出

    来。太多的广告试图取悦人或者耍聪明。它们这

    么做时，往往忽略了广告故事中的新闻因素。

    思达奇调研公司(Starch)的调研人员可以

    证实，在阅读率指标上，具有新闻性的标题比没

    有新闻性的标题要高。不幸的是，大多数创意人

    把这种思维视为老一套。他们应该把注意力集中

    于将销售信息或销售新闻戏剧性地表达出来。

    如果人们认为你要传达一条重要的信息，通

    常他们会睁大眼睛，竖起耳朵吸纳你要说的话。

    在后面的章节里，我们会概述为产品或公司

    实施差异化的多种方法。在每个案例中，提出的

    办法都代表了有关产品的重要信息。无论它是涉

    及产品特性、领导地位、传统、最受青睐或者其

    他已经实践证明有效的方法，都代表了有助于人们处理选择问题的重要信息。

    诀窍就是不要把那重要信息埋没在所谓

    的“创意”中。需要差异化，而不是口号

    广告业已转换成了口号的阵地。如果你对此

    表示怀疑，这里有一个一分钟小测验，看看你能

    否辨认出广告主：

    “你的未来已变得更简单。”

    “没错，你能行。”

    “光明之路。”

    “不同寻常的智慧。”

    “转变。”

    答案依次是：荷兰国际集团(ING)、斯普

    林特电信(Sprint)、五十铃、瓦乔维亚银行

    (Wachovia)和日产汽车。问题的关键在于，这些口号无助于或者未能

    提供给顾客买这个产品而不买其他产品的理由。

    这意味着广告并非有效，而这又导致了营销人对

    广告失去信心。要旨在于：毫无意义的口号就像

    是一种病毒，它逐渐削弱了营销界。除非这种病

    毒被消灭，否则我们将眼看着一个接一个的产品

    品类变成货品。

    诀窍在于识别出口号和差异化概念的区别。

    为了更好地理解这一点，让我们从营销界最知名

    的口号开始，它就是耐克的“Just do it”。聪明

    吗？是的。容易记住吗？是的。但是具有差异

    吗？没有。如果你研究一下耐克，你会发现它至

    少签约了4000名大牌运动员，有迈克尔·乔丹

    (Michael Jordan)、勒布朗·詹姆斯(Lebron

    James)、泰格·伍兹(Tiger Woods)、罗杰·费德勒(Roger Federer)以及达拉斯牛仔队(Dallas

    Cowboys)。

    选择一项运动，你就会在某个重要选手身上

    找到耐克的影子。这明确指向了耐克的真正差异

    化：“世界上最优秀运动员的穿着。”大多数人想

    穿什么呢？你能猜到，就是想穿明星所穿的。

    诺基亚在推销手机时，谈论的是“沟通你世

    界”(Connecting People)。它还能让谁沟通？难

    道是动物吗？如果你研究一下诺基亚，你会发现

    它已经爬上了山顶，它是显而易见的全球领导

    者。诺基亚的差异化就是“全球第一手机”。大多

    数人想买什么呢？你能猜到，就是其他人都在买

    的东西。

    同样的概念也能用在麦当劳身上，它可以很容易地宣称：“全球最受青睐的餐厅。”这比它的

    毫无意义的口号“我就喜欢”强多了(本书第13章

    中将更多地谈到领导地位)。第7章 价格极少成为差异化概念

    价格通常是差异化的敌人。从词义角度看，做到差异化应当物有所值。差异化为支付略高一

    点的价格(至少是同等价格)购买某项产品或服

    务提供了理由支持。

    然而，当价格成为传播信息的焦点或者成为

    企业营销活动的焦点时，你就是在开始降低被顾

    客视为独一无二的机会。你所做的是让价格成为

    选择你的产品而不是竞争对手产品的主要考虑因

    素。这不是条健康的道路。

    很少有公司对这种低价方法感到满意，理由

    很简单，你的每个竞争对手都有铅笔。有了铅

    笔，它们可以随时标低价格，你的优势也就会随之消失。

    正如迈克尔·波特所说，如果你的竞争对手能

    把价格降得和你一样低，降价通常就是一种愚蠢

    的行为。廉价胡萝卜的案例

    为了支持波特的观点，我们来看一家新公司

    的例子，该公司开发了一个专为小胡萝卜设计的

    独特包装系统，这个包装系统使得这家公司与行

    业中既有的两家大供应商相比具有绝对价格优

    势。

    为了挤上超市的货架，该公司不是以更好的

    胡萝卜进入市场，而是凭借更低廉的价格，两家

    大供应商立即同新公司展开了价格之战。这样的

    结果只能迫使新公司把价格降得更低，而那两个

    既有品牌又一次把价格降到相同水平。

    当一位董事要求这家新公司的管理层预测未

    来发展时，管理层预测那两家大公司将不会继续降价，因为那是“不理智”的行为。由于两家大公

    司的包装技术陈旧，它们正在赔钱。

    那位董事打电话给我们，问我们如何看待管

    理层的预测。我们告诉他，两大公司继续降价的

    行为完全是理智的。主导了市场的那两家公司怎

    么会让一家有生产价格优势的新公司轻易进入市

    场呢？它们对过去的状况非常满意。

    在接下来的董事会上，新公司的管理层受到

    鼓励把新的生产系统卖给其中的一个老品牌。他

    们从中获利丰厚。

    每个参与者都开心，又一个低价战略倒台

    了。建立价格优势

    我们不是说以低价战略实现差异化不可能，而是说很难做到。

    美国西南航空公司就以低价作为自己的差异

    化策略。然而，它是通过首席执行官赫布·凯莱赫

    (Herb Kelleher)所说的“做得不一样”做到这一

    点的。

    西南航空公司使用一种机型，由此节约了培

    训和维护费用；不提供高级舱位，由此省却了昂

    贵的预订系统；不提供食物，由此减少了费用和

    时间；避开收费昂贵的空港而使用较为便宜的小

    型机场，由此避免了高昂的停靠费。

    通过做得不一样，西南航空公司成功构建了一套自己的运营系统，使每公里成本比所有其他

    航空公司都要低。令人遗憾的是，这使得他们的

    飞机有点像普通汽车。为了弥补这个不足，他们

    很努力地使航程更有趣(服务员站着表演喜

    剧)。

    西南航空公司把自己区分为低票价航空公

    司，并且它已具备足够的规模，即使大点的航空

    公司降价也不能迫使它退出市场。许多航空公司

    试图复制西南航空公司的成功之路，但大多没成

    功。沃尔玛的成功之路

    有人会认为，“天天低价”用在大型零售行业

    的沃尔玛身上非常实用。同西南航空公司一样，沃尔玛成功地让低价成为有意义的差异化概念。

    但是，想想沃尔玛是如何做到的。

    起初，沃尔玛在人口较少的美国乡村开展业

    务，那里的竞争对手大多是小型的夫妻杂货店，就像是德国的战争机器横扫巴尔干半岛，几乎没

    有遇到抵抗。

    接下来，沃尔玛在开新店的同时着手建立它

    的技术基础。随着规模的扩大，沃尔玛把“采购

    优势”添加为自己的武器。在有凯马特

    (Kmart)、塔吉特(Target)和好市多(Costco)的地方，沃尔玛的进展就比较艰难，但那时它确实已拥有结构性的成本优势支持它

    的“天天低价”主张。戴尔路径

    戴尔无疑也以价格为武器，在电脑行业切取

    了可观的份额。戴尔的销售额超过180亿美元，它挑战了康柏在个人电脑销售上的领导地位。

    戴尔的独特路径是免去零售商，以更低价格

    的诉求直接针对用户。戴尔用比较广告攻击了

    IBM和康柏，它在广告中把各自的电脑摆在一

    起，戴尔电脑下面写着“豪华笔记本电脑”，电脑

    屏幕上贴有3899美元的标签，而在康柏电脑下面

    写着“精神失常的笔记本电脑”，价格是7699美

    元。

    康柏提起了诉讼，但却无法放弃成本高昂的

    分销系统。结果，越来越多的市场份额倒向了戴尔。

    具有讽刺意味的是，虽然价格是戴尔的初期

    武器，但它的业务模式发生了很大变化——它

    对“摆出产品和价格”的广告的依赖少了很多。如

    今，戴尔的一大块业务来自同大公司客户的关

    系，这些客户直接通过戴尔的专职销售代表或戴

    尔专为公司客户提供的商务网站下订单。嘉信理财的路径

    嘉信理财(Charles Schwab)也是如此，它

    是第一家折扣经纪公司。正是它的低价做法打破

    了市场上已有的提供全套服务的大型经纪公司的

    封锁状态，但是，这样做只会导致一大群新的折

    扣经纪公司的出现，最近又出现了收费更为便宜

    的网上经纪公司。

    像戴尔一样，嘉信理财通过提供越来越多的

    服务，转移到了高地。虽然嘉信理财仍然是折扣

    经纪公司，但是如果你看它的广告就会发现，它

    看上去越来越像提供奢华全面服务的美林证券

    (Merrill Lynch)，比美林更像美林，后者是一

    家收费高并提供全套服务的经纪公司。戴尔和嘉信理财的启示就是：你可以以低价

    起步，但如果没有结构性优势，你就无法持续，你必须升级到“食物链”的上端。应对低价

    市场领导者总是会遭到低价进攻，看起来这

    几乎是自然规律。

    市场领导者总是会遭到低价进攻，看起来这

    几乎是自然规律。那么你会怎么做？竞争对手针

    对你的行动，你必须跟进吗？

    对此我们有一些应对低价攻击的方法，经过

    检验它们是可靠的：

    1.采取特殊方式。领导者可以给它最大的客

    户提供特别的东西。耐克为脚锁鞋店(Foot

    Locker)提供可调节气垫鞋，这种售价130美元的

    跑步鞋是为这个鞋子零售大户独家生产的。到目

    前为止，一切顺利，脚锁鞋店已经订购了100多万双鞋，期望销售额达到2亿美元。这已可以与

    耐克销量最好的飞人乔丹鞋相媲美。

    2.制造一些混乱。在有些行业里，定价是十

    分复杂的，电话计费就是如此。几年前，美国

    MCI电话公司推出了“亲朋好友”优惠项目。该项

    目的操作方式是，你给你的好朋友、家人打电

    话，或他们致电给你，都可以享受折扣。你要做

    的就是把他们的名字和电话号码填写在你的列表

    上。美国电报电话公司起初对此不以为然，但

    是，MCI的市场份额开始攀升。最终，美国电报

    电话公司不得不放下架子，推出了“MCI算术”广

    告。这个攻击性的广告对MCI的费率提出了质

    疑：“仔细查看你的账单，MCI的折扣其实没那么

    多。”(MCI的折扣从20%缩水到6%，也就是说

    一个电话差几美分。)随着争论越演越烈，真正发生的情况是，市场搞不清哪个是真的折扣、哪

    个不是。斯普林特和其他几个电话运营商提供的

    折扣只是让市场更混乱，MCI的市场份额停止了

    增长。当市场混乱时，谁会是赢家？你猜中了，就是领导者。人们会想：“别烦了，还是继续用

    美国电报电话公司的吧。”

    3.转移争论。另一个应付价格战的好战略就

    是提出总成本的概念，以此针对初始成本。在某

    些品类中，购买产品后的后续成本会很可观。如

    果你的产品在购买后性能更好，你可以提出总体

    拥有成本和购买成本的比较，这种概念的一个变

    通就是使用寿命。一个昂贵的产品，比如说奔驰

    车，价格很高，但是它比普通汽车使用寿命更

    长，这是让看到价格标签时震惊的顾客恢复过来

    的好理由。相似的战略可以用来销售昂贵的床，比如达克斯娜(Duxiana)，它的售价在3000美元

    以上。思路是：你躺在床上的时间比你在豪华车

    里的时间多。实际上，你生命中40%的时间是躺

    在床上，那么你何必吝啬呢？谈谈促销

    低价促销最终会对品牌有很多益处吗？一些

    全球范围的广泛调查表明，一旦短期的低价促销

    结束，销量就会回到原来的水平。低价持续多

    久，销量的上升就会保持多久。长期以来，低价

    促销受到了怀疑，但是直到最近才被系统地验

    证。管理者常常抱有希望：低价促销在他们身上

    会有积极的后续效果。

    如今，人们知道的事实是品牌长期而忠实的

    顾客才会购买促销产品。事实证明，人们很少仅

    仅因为降价而购买陌生品牌，他们只是在自己熟

    悉的品牌阶段性降价时购买，避免花更多不必要

    的钱。这就是低价促销没有后续效果的原因：一个

    促销品牌不能抓住任何在促销时第一次购买产品

    的新顾客，因为实际上没有这种“新顾客”。另

    外，一个典型的短期促销只能覆盖品牌的小部分

    既有顾客，会是10%或20%。然而，促销成本很

    高，并且对产品和分销物流有代价极高的副作

    用。

    非长期效应

    促销不会给人留下长时间记忆的痕迹。(“6

    个月前，降价20%的牌子叫什么来着？”)

    消费者看起来接受偶尔降价(甚至是宝马汽

    车或头等舱的飞行里程)。

    虽然管理层的传统做法是想办法制止销售员降价，但是现在大范围的促销还是会发生(“先

    生，这是我提升销量的唯一办法”)。如今负责

    市场营销的管理层自己降价，甚至看上去还以此

    为荣。但是，低价促销通常是亏本进行的，否则

    低价促销会更多。促销销量越多，亏得也越多，所以为何花这么多钱在低价促销上？高层管理者

    想要削减促销预算，但是通常不知道怎么办。有

    一位不知名的首席执行官是个例外，他说：“你

    所需要的就是勇气。”促销的魅力

    毫无疑问，短期低价促销能做成某些事。下

    面列举的是我们最常听到的理由：

    ·转移存货(通过“赠送产品”)；

    ·有助于完成没有达到的销售目标(付出代

    价)；

    ·延迟丢失货架空间(直到另一个危机出

    现)；

    ·购买额外的货架空间(在一段时期里)；

    ·满足同行业的要求(在一段时期里)；

    ·有助于跟进竞争对手(“他们上周刚那么

    做”)；·找点事做(不至于光去看看代理商)。大卫·奥格威论价格

    大卫·奥格威(David Ogilvy)是与罗瑟·瑞夫

    斯和比尔·伯恩巴克一样的传奇人物，他对低价交

    易和价格有些强有力的言论，这些话肯定值得我

    们重温：

    傻瓜也会做低价买卖，但是创建品牌需要的

    是天分、信念和锲而不舍的精神。

    经济上的回报不总是以下一季度的每股收益

    体现，但会有回报。当菲利普·莫里斯公司

    (Philip Morris)以50亿美元买下通用食品公司

    (General Foods)时，它是在购买品牌。

    有一个前景看好的咖啡品牌——蔡斯和桑博

    恩(Chase＆Sanborn)，但这个品牌开始沉迷于降价销售战略。今天蔡斯和桑博恩哪里去了？早

    已销声匿迹。

    致力于用广告为他们的品牌建立一个有利的

    形象(属于品牌的最犀利的个性)生产商，将获

    得最高的利润和最大的市场份额。

    是时候敲响警钟了。如果那些品牌还在低价

    交易上花这么多钱而没有多余的钱做广告，得警

    告那些品牌这样下去的后果了。

    低价交易不会给你的品牌打造一个牢不可破

    的形象，而只有靠这个形象你的品牌才会成为美

    国生活的一部分。1

    和你看到的一样，大卫·奥格威也相信要做得

    与众不同。在俄罗斯受到重创

    可口可乐和百事可乐在俄罗斯的克拉斯诺雅

    茨克(Krasnoyarsk)遭到了一个名叫“疯狂可

    乐”(Crazy Cola)的本地软饮料公司的重创，这

    事可能会让你震惊。根据A.C.尼尔森俄罗斯公司

    的数据，这个本地品牌占有48%的市场份额。

    原因是价格。在当地的杂货店，一瓶2升装

    的可口可乐或百事可乐的售价相当于77美分，1.5

    升装的疯狂可乐售价只有39美分。大多数的俄罗

    斯消费者承受不了超出的部分。

    如今，可口可乐和百事可乐正遭遇一个叫尼

    科拉(Nickola)的饮料的重创。这种饮料没那么

    甜，口味更天然，它的口号是“不要喝可乐，喝尼科拉”。

    问题在于，可口可乐和百事可乐是否能坚持

    待在俄罗斯并继续接受亏损这个事实。俄罗斯的

    柠檬饮料市场增长迅速，它们的诉求是不像美国

    可乐那样人工合成。正如我们在本书中强调的，我们正处于你死我活的竞争时代。运动产品零售的艰辛

    在运动产品零售这个有460亿美元销售额的

    行业里，在产品齐全的零售商中，四家最大的上

    市公司正在赔钱。佳宝运动用品(Jumbo Sports，原名运动和休闲)正在走向奄奄一息。阿拉巴马

    州伯明翰的佳适鞋店(Just for Feet)正在关闭名

    下的236家店的很大一部分，并且根据《破产

    法》第11章的规定进行重组。

    运动权威(Sports Authority)是目前规模最

    大的店，但它的股票疲软，如今正在努力扭转低

    迷形势。

    简而言之，问题在于如果你靠价格生存，那

    么你也可以因为价格死去，特别是在一个运动产品零售商(形形色色，既有网上零售商，又有实

    体店)过多的行业里。

    这些零售商既没有差异化，又没有独特产品

    可销售，这使得它们只有以“低价”作为战略。当

    面对像沃尔玛和凯马特那样占据全部运动产品销

    售额35%的对手时，低价可不是个有力武器。

    不幸的是，这些零售商中很多都不会在竞争

    中坚持很久。终极价格：免费

    当前，真正让人吃惊的是互联网公司的涌

    现，它们为了增加网络浏览量，采取了免费的策

    略。有免费的电子贺卡或电子传真，十多家公司

    提供免费电子邮箱，五家公司提供免费电脑，其

    他的公司则提供免费软件。它们盘算着自己最终

    会通过给付费客户发布广告而获利。但愿情况会

    有转机。

    这成了互联网生活的事实。风险投资者大卫·

    柯文(David Cowan)在《华尔街日报》的一篇

    文章中说道：“提供免费服务的网络公司一次又

    一次进来并惯坏了整个行业，如果你不免费，自

    有其他新公司免费。”2当前，真正让人吃惊的是互联网公司的涌

    现，它们为了增加网络浏览量，采取了免费的策

    略。

    这些免费公司能靠网络广告或在线购物赚钱

    吗？这个问题仍然没有答案。但有件事是完全清

    楚的：只要风险投资者和股市继续在网络业务上

    投入大把的钱，创业者将尝试更为铤而走险的方

    法开创业务。3

    祝你好运。以高价作为差异化

    以高价作为自己的差异化策略的公司给我们

    留下了更为深刻的印象。

    Joy香水宣称它是“世界上最贵的香水”。这里

    有两条很管用的重要原则：

    1.高品质的产品应该更昂贵。人们期待为更

    好的产品支付更多的钱，但是高品质应当能以某

    种方式显现。一桶欧威利(Orville Redenbacher)

    牌美味爆米花比一桶较便宜的快乐时光(Jolly

    Time)牌爆米花看上去更诱人，前者同时保证一

    个利益点：几乎所有的谷粒都是爆开的。

    如果我打算花更多钱购买一件乐斯菲斯

    (The North＆nbsp；Face)的冲锋衣，那么衣服挂着的写有“确保让你干爽”的戈尔特斯(Gore-

    Tex)标签对我的选购就会很有帮助。劳力士手

    表应该看上去坚固耐用，但老实说，很多表售价

    只有劳力士的很小一部分，看上去也坚固耐用，这引出了下一个要点。

    2.高价产品应当提供声望。如果我花5000美

    元买了一块劳力士表，我就想让我的朋友和邻居

    知道我戴着劳力士，这样他们就知道我是成功人

    士。昂贵的汽车也是一样，人们花50000美元买

    一辆车是为了让他们的朋友和邻居羡慕，尽管他

    们永远都不会承认这一点。

    正因为如此，凯迪拉克车是颗50000美元的

    炸弹。我的邻居会羡慕我有凯迪拉克吗？声望在

    哪里？我的邻居如何知道我是花了50000美元买

    了这辆车？高价说明产品什么？它说明这产品价值很

    高。从本质上讲，高价成了产品本身的一个内在

    利益(这是许多高价位侧翼战成功的有力驱动因

    素之一，比如奔驰车、绝对伏特加以及Grey

    Poupon芥末酱)。第8章 很难以“产品齐全”为差异化概

    念

    我们在第1章中谈到，人们无力应付如此多

    的选择。这就导致了这样一个事实：普通人在做

    购买决策时面临困难。

    然而，对某些业务而言，选择范围广可以是

    一种差异化。玩具反斗城的创始人查尔斯·拉扎勒

    斯(Charles Lazarus)说过：“当父母没想清楚买

    什么时，他们会去能提供最多选择的玩具店。”品类杀手

    “最多选择”已经成为零售业的颂歌，但这已

    经变成一个移动的靶子。超级商场喜欢被称

    做“品类杀手”，它们已经成为零售业的老大。这

    些超级商场做得非常成功，它们采取了“一店拥

    有全部商品”的方法并且提供很大折扣的战略来

    专门迎合不同的利基市场。玩具反斗城领导了这

    场超级商场的潮流，现在市场上还有家得宝家具

    建材店(Home Depot)、莱彻特斯家庭用品商店

    (Lechters)、史泰博办公用品店(Staples)、汽

    车部落(Auto Zone)、PetSmart宠物用品店以及

    它们的竞争对手。

    但现在我们发现，这些超级商场正遭受非常

    专业化并产品齐全的商店的攻击。这些商店挖取了超级商场业务中利润丰厚的一块块狭小业务。

    Noodle Kidoodle就是一个例子，它专门针对高层

    次的教育玩具市场。折扣店的加入

    同低价战略竞争一样，以“产品齐全”为差异

    化策略的问题在于，你无法阻止竞争对手采用相

    同的战略。

    同低价战略竞争一样，以“产品齐全”为差异

    化的问题在于，你无法阻止竞争对手采用相同的

    战略。

    折扣店凭借它们的规模和采购实力，加强了

    对某些产品品类的关注。比如说，沃尔玛在它的

    店里开辟了大块的玩具区域。

    这里的几个例子能让你看出零售行业现在状

    况有多糟：

    ·婴儿超级商店(Baby Superstore)提出了一个制胜的战略：在一家店里销售所有的婴儿产

    品。如今，玩具反斗城也效仿推出了婴儿反斗城

    (Babies“R”Us)，诸如塔吉特那样的折扣店也已

    涉足，所有这些策略都给婴儿超级商店的盈利造

    成了压力。

    ·计算机行销美国(CompUSA)夺取了销售

    小型电器及办公用品商店的电脑部门业务。如

    今，电器超级商场、办公用品超级商场、邮购商

    店以及其他电脑超级商场都在销售电脑，价格竞

    争使得利润率变得非常低。

    ·运动权威商店(Sports Authority)迫使许多

    区域性的运动产品商店关门。然而，现在凯马特

    发现在这个成熟的细分市场里增长越来越困难，因为很多竞争对手正设法抄袭它的经营策略。·聚会城(Party City)的出现让本地商店的聚

    会用品部门成为历史。然而，它刚一出现，模仿

    者就层出不穷。如今，像沃尔玛那样的折扣店也

    以更低价格提供聚会用品，而其他超级商场，比

    如一家名叫高登瑞基(Garden Ridge)的家庭装

    饰用品商店，也在店里开设了大型的聚会用品

    区。多大就是过大

    具有讽刺意味的是，产品齐全概念曾经让这

    些商店与众不同，现在变成了噩梦。

    首先，要管理好商店这个巨型盒子里无穷尽

    的标准存货单位的难题。看看家得宝那些可怜的

    售货员，他们要想方设法从放在7米多高处的盒

    子里找出想要的东西。电脑可能会显示要的东西

    就在那里，可要找出来却又是另一回事。

    接着又出现了疏远核心消费群的问题。可能

    那些不屈不挠的爱找便宜货的顾客喜欢在一大堆

    商品中搜寻，然而对于没有这种兴趣的顾客，他

    们往往觉得同样的设置让他们感到沮丧，令人望

    而生畏。越来越多的时间紧迫的美国人愿意到便利店

    和小型购物中心很快逛一圈，多花点儿钱购物。

    对于独自出行的购物者更是如此，他们不想把宝

    贵的休息时间或周末时光浪费在店里。

    一想到要把车停在大型停车场的边上，然后

    不得不拖着大堆的商品回到车里，上了年纪的顾

    客就望而却步。

    带着顽皮孩子的年轻父母也没有时间搞清楚

    商场里令人迷惑的商品布局。更亲近购物者

    巨兽般的品类杀手现在正遭受规模巨大问题

    的困扰。有些商场正在削减标准存货单位，通过

    改善照明、加宽走道和降低货架，让店堂更亲

    切。

    其他商场则通过添加娱乐项目、快餐、互动

    展示和其他能吸引顾客驻足并且多买点东西的花

    样，设法营造喜悦的购物体验。

    多样化是生活的辛辣佐料，但辛辣佐料过多

    就会引发胃痛。瘦身版沃尔玛

    要吸引那些因店的规模巨大而望而却步的顾

    客，你会怎么做？沃尔玛的解决之道就是推出称

    为“沃尔玛社区市场”(Wal-Mart Neighbor-hood

    Market)的缩小规模的商店。

    这个零售巨头已经静悄悄地在美国开了120

    家这种社区市场(而且正在加拿大开试验店)。

    这些店大约有3700多平方米，只有一般沃尔玛超

    市的14大小，但仍然提供20000多种商品。这意

    味着有很大的选择面，包括食品杂货、保健美容

    产品、照片冲印以及一些日用商品。

    沃尔玛表示，这些小型商店是有意“凭停车

    方便、过道不拥挤以及快速结算来争取购物者”。

    这是一个有趣的试验，它迫使本地的独立销

    售商消失得更快。网上的产品齐全

    你可能会认为零售商店已经做过了头，提供

    的选择太多了，但是互联网很快成了一个能提供

    无限多商品和服务的地方。这种选择不是到了新

    层次，而是到了新境界。

    比如，eToys公司在销售玩具和其他儿童产品

    的基础上增加了儿童图书，这意味着eToys公司现

    在提供10万多种产品。(如果销售全线儿童用

    品，数量又将是如何呢？)

    当然，eToys公司增加图书的行动使它陷入了

    同亚马逊和其他网上图书销售商的竞争。这无疑

    是针锋相对的反击，因为亚马逊也已涉足玩具、电器、唱片以及它能销售的任何东西。在网络竞争中，很快你就会发现自己处于网

    上竞争者的包围圈中，它们对自己说：“我们能

    卖那东西。”第二天，它们真的那么做了，正如

    它们的广告语“实现儿时梦想”一样。如果鞋子合脚，你就能在网上卖

    有些概念天生适合网络，而且不容易被复

    制。

    假设你正在寻找一双手工缝制的阿伦-爱德蒙

    得(Allen-Edmunds)牌13码Messina拖鞋，或者

    是一双莉莉·普利策(Lilly Pulitzer)牌6码平底

    鞋，最容易找到它们的地方就是网上一家名叫

    Zappos.com的虚拟鞋店，这家店把自己的差异化

    界定为海量选择(Zappos这个名字出自西班牙词

    语zapatos，意思是鞋子)。

    Zappos无须向大型卖场支付昂贵的房租，而

    只需要便宜的仓库存放1090个品牌的158000款鞋

    子(它在网站上最新鞋款数量)。在Zappos上买鞋子，你就无须在租金昂贵的

    卖场里试鞋子，它会承诺免费发货和退货，确保

    你得到需要的退换服务。

    Zappos的创办人知道一个秘密：早在互联网

    出现之前，400亿美元的鞋子零售市场中的5%，也就是20亿美元，就已经通过邮购目录完成。

    为了阻止模仿者的出现，Zappos还投入资金

    设立了蓝带客户服务：对每位新上岗的客户代表

    进行为期一个月的培训，没有打电话强迫订购者

    的用词，退货方便。大多数回头客能获得免费隔

    夜送达或者两天到货的升级服务。到目前为止，Zappos的情况很好，它的销售额在7年里增长到

    了5亿美元。网络挤压

    由于每个网络公司都能很快积聚齐全产品，因此产品齐全不再是差异化策略。

    那么它们接下来会怎么做？你能猜到——降

    价。你已经在第7章中看到，以低价为差异化策

    略不是易事，特别是在网络这个媒体上，你的顾

    客只需敲几个键就能比较价格高低(他们不必回

    到车里，开到另一家店去)。

    事实是残酷的，甚至像亚马逊这样的大公司

    也才刚刚开始盈利(另外，像《哈利·波特》那样

    的畅销书数量不多，也不常有)。正像《华尔街

    日报》所说的：“网络成了‘网站吃网站’的世

    界。”数码时代的淘金潮

    所有这些让我们想起了加利福尼亚淘金潮的

    岁月，每个人都冲到互联网的山谷里寻找财富。

    然而，这段历史正好给了我们一个重要启

    示：真正在淘金潮中赚钱的是那些出售地图、工

    具和服装的人。

    大多数去淘金的人没有发财。更糟的是，相

    当一部分人未能活着回来。

    我们猜测的结果是，网络设备制造商以及设

    计网站和华丽界面的顾问们会在互联网淘金潮中

    获得大部分金子。真正的需求

    随着网络变成提供无穷尽产品和服务的供应

    商，人们真正需要的是获得买什么和到哪里买的

    购物指南。就像《查氏调查》那样，应该有一个

    只提供消费者对商品的意见和评论的网站。

    但是，接下来的问题是这个网站怎样赚钱以

    及如何运营。餐厅是一回事，进入网络世界则是

    另一回事。那么多的信息，难以消化。

    随着网络变成提供无穷尽产品和服务的供应

    商，人们真正需要的是获得买什么和到哪里买的

    购物指南。一个重要启示

    零售业和网络世界证明了这样一个事实：并

    非所有的差异化生来就是平等的。

    与具有领导地位、受青睐或产品特性那样的

    差异化相比，产品齐全远没有那么强有力，原因

    在于竞争对手很容易模仿。这使你除了用价格武

    器之外，很难有其他举措。

    正因为如此，我们在为客户提供咨询时，常

    常设法把“产品齐全”这个概念作为获得更长久的

    差异化的垫脚石。美国新英格兰的一个零售商阿

    尔伯茨(Alperts)就是这样一个例子。

    从“产品齐全”到“最受青睐”一家位于罗得岛州的名叫阿尔伯茨的家具大

    卖场(Alperts Furniture Showplace)成功运用“产

    品齐全”作为差异化策略，它把“产品齐全”作为一

    个垫脚石，以此为基础建立了一个围绕“最受青

    睐”的独特销售主张，这是个好得多的差异化要

    素(详见第16章)。

    起初，它开设了一家非常大的商店，能容纳

    大量的各式各样的家具。它的单店销售额超过了

    其他所有家具店。这构成了以下在阿尔伯茨购物

    的案例。以下文字是直接从电台广告中摘录的。

    获得高价值是其一，在大量优秀产品上获得

    高价值是让一家商店真正成功的原因，阿尔伯茨

    的宗旨就是如此。人们为了获得实惠而光顾我们

    商店，但真正让他们吃惊的是，一家店里竟有如

    此众多各式各样的家具。因此，我们一家店卖出的高质量家具比我们

    竞争对手所有店铺卖的还要多。我们这么认为：

    如果你在我们店里没有找到你想要的家具，就说

    明我们的工作没有做到位。

    这就是阿尔伯茨变成罗得岛州最受青睐的家

    具店的原因所在。

    赫胥尔·阿尔伯特(Hershel Alpert)可能会这

    样说：“依靠产品齐全，我谱写了最受青睐的故

    事。”看着他的业务快速增长，这真是个令人感

    动的故事。阿尔伯茨确实是罗得岛州最受青睐的

    购买家具的场所。第9章 实施差异化的步骤

    在这一章里我们将首次介绍30多年来致力于

    差异化咨询服务所开发出来的流程。实施差异化

    靠的不是创意、耍聪明或者想象力，这个过程需

    要的是逻辑，是一项运用合理思考的规则并进行

    测试的科学。合理性的力量

    翻开字典，“合理”的定义是令人信服、强有

    力、有说服力、正确和清晰的论点。它展现了思

    考和推理的技巧。

    现在，为了极力推销所要销售的产品，你想

    要的东西是不是听起来也像个论点？正是如此，你最好对此确信无疑。

    可是你在营销界看到多少合理性的论点？非

    常少。

    缺乏合理性是大多数营销规划失败的致命原

    因。反过来看，如果你能在论点中看到合理性，你看到的一定是赢家。

    阿维斯(Avis)在租车业排名第二，所以它得出结论必须要更努力。这不是创意，而是合理

    性所在。

    IBM的巨大规模囊括了电脑业的所有方面，所以它能比其他任何生产商更好地集成所有的部

    件，这就是合理性。“电脑集成”就是IBM的差异

    化策略。创意和合理性的比较

    合理性是一项科学，所以创建一个独特销售

    主张应该是项科学而不是艺术，这才合理。然

    而，创意派竭力地攻击这种观念，他们憎恨被局

    限在一个模式中而限制了他们的创意发挥。

    合理性是一项科学，所以，创建一个独特销

    售主张应该是项科学而不是艺术，这才合理。

    但情况更糟的是，一家公司经历了战略制定

    过程，并为自己的品牌提出了直截了当的合理论

    点，接着就把它交给创意者，结果眼睁睁地看着

    这个论点消逝在创意的歌舞升平之中。

    我们曾经为一家银行提供战略咨询，发现在

    它开展业务的区域是小企业管理局贷款业务的领跑者。这些贷款的大部分都给了那些刚来美国创

    业的移民——追寻美国成功梦的人们。

    我们建议的战略既合理又直接，让这家银行

    与众不同的是，它是“美国梦的源头”。

    所有人都喜欢这个概念，然后这个概念被移

    交给一家广告公司去实施。当我们再次看到它

    时，它却变成了“我们为你的梦想提供贷款”。

    它不再合理，差异化概念也到此结束。

    为了避免这种情况再次出现，必须确保每个

    人遵循简单的四个步骤。

    第一步：在行业环境中具有合理性

    论点不是在真空中提出的，你的竞争对手们

    也在竭尽所能地提出他们的论点。你的信息必须在所处的品类背景下具有合理性，必须从市场对

    你竞争对手的认知开始。

    你真正需要的是获取心智中已有的认知快

    照，而非深度思考。

    你追寻的是你和竞争对手在目标顾客心智中

    已经存在的认知上的强势和弱势。

    我们最喜欢的调研模式是把同某个品类相关

    的基本特性列出来，然后让人们针对每个竞争品

    牌用1～10分给各个特性打分。这样做的目的是

    找出哪个品牌拥有了这个品类的哪个特性，这就

    是你提出论点的行业背景。

    行业背景也包括市场的最新动向。你提出概

    念的时机是否恰当？

    诺德斯特龙百货店“更好的服务”的差异化概念非常切合当时的背景，那时百货行业为了降低

    成本正在削减员工数量和减少服务项目。

    正当美国企业把个人电脑联网时，莲花公司

    (Lotus)推出了基于名为Notes的“群组软件”的第

    一个成功网络。

    这就像是在冲浪，你的行动太早或太迟都达

    不到预期效果。恰到好处地把握时机，你的差异

    化策略就能在漫长征途中保持并创造利润。第二步：找到差异化概念

    做到与众不同就是不要雷同，做到独一无二

    就是自成一类。

    所以，你要寻找的是让你和竞争对手区分开

    的东西。秘诀就是要明白，你的差异化不一定要

    和产品相关。

    以马为例子。对，马可以按种类很快区分

    开，有赛马、跳马、牧马、野马，等等。然而，你还可以按品种、表现、稳定性、驯马师等因素

    把不同种类的马区别开。

    又比如大学。美国有数量众多的大学和学院

    ——共有3600所，比世界上任何国家都多。这些

    大学在很多方面颇为相似，它们都乐意接受政府的帮助，特别是拨款和助学贷款等方面。

    希尔斯代尔学院(Hillsdale)位于底特律西

    部140多公里处，该校向它的保守的支持者提出

    了一个独特销售主张——拒绝国家的所有资助，甚至是联邦担保贷款(它的竞争对手中极少能这

    么做)。

    希尔斯代尔学院的宣传语是：“我们免受政

    府干扰。”他们把学院定位成保守思想的圣地，从而强化了这个概念。

    正如一位筹资人所说的：“这是个我们能推

    销的产品。”他们有数字证明这一点。

    把你的公司或产品区别出来的方法有很多，下面的章节将更详细地讨论这个问题。诀窍就是

    找到与众不同之处，然后用它为你的顾客建立利益点。第三步：拥有信任状

    要为你的差异化建立合理论点，你必须拥有

    信任状来竭力支持你的差异化概念，使之真实可

    信。我们前面提到过IBM，它的规模是它建立“电

    脑集成”差异化的核心信任状。

    如果你拥有产品上的差异化，那么你应该能

    够找到论据证明那个差异化，证明也就成了你的

    信任状。如果你有防漏阀门，那么你就应该能够

    把你的防漏阀门和可能会渗漏的阀门进行直接对

    比。

    缺乏证明的说辞仅仅是说辞而已。比如说，一辆“宽轮距”的庞蒂亚克(Pontiac)的轮距必须

    比其他车宽。英国航空公司(British Air)作为“全球最受欢迎的航空公司”，它的乘客数应该

    比其他航空公司多。可口可乐作为“正宗货”必须

    是可乐的发明者。赫兹提出“有赫兹，其他公司

    都做不到”，它就该有别人没有提供的独特服

    务。

    你不能凭空建立差异化。顾客会持怀疑的态

    度，他们会思考：“好了，广告先生，请证明

    吧!”你必须能够支持你的论点。

    这不完全像在法庭上(如果你受到公平贸易

    委员会或电视台的质问，你可能必须证明你的每

    个说辞)，这更像是在一个公众舆论的法庭上。第 ......