华为奋斗密码

    杨爱国 著

    ISBN：978-7-111-62711-1

    本书纸版由机械工业出版社于2019年出版，电子版由华章分社(北京华

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    序言

    上篇 价值管理

    第一章 价值创造

    第一节 战略与客户价值

    一、没有正确的假设，就没有正确的方向

    二、基于思想假设的《华为基本法》

    三、战略是基于客户价值创造

    第二节 价值客户的战略解码

    一、谁是你的价值客户

    二、帮助客户成功才能持续发展

    三、发展客户能力重于拉近关系

    四、马来西亚电信案例：客户不是猎物

    第三节 关键任务与价值管理

    一、“瀑布式”与“喷泉式”的目标管理

    二、目标是为客户创造价值

    三、用关键事件做驱动

    四、将规则转化为业务行动

    五、全营一杆枪打下飞机

    第二章 价值评价第一节 价值评价的导向

    一、以责任结果为导向

    二、以商业价值为导向

    第二节 价值评价的标准

    一、多打粮食永远没有止境

    二、增加土地肥力

    第三节 价值评价的方法

    一、价值与绩效

    二、述职与评价

    三、过程管理

    第四节 价值评价的误区

    一、KPI指标库

    二、360度评估

    三、员工满意度

    第五节 华为案例：绝对考核

    第三章 价值分配

    第一节 分配的目的是导向冲锋

    一、不让雷锋吃亏，向奋斗者倾斜

    二、力出一孔，利出一孔

    三、劳动和资本的分配关系

    四、警惕高工资、高福利的威胁第二节 基于贡献的价值分配形式

    一、薪酬与奖金

    二、机会与晋升

    三、虚拟股与TUP

    四、健康安全与退休计划

    五、华为案例：获取分享制

    第三节 非物质激励

    第四节 负向激励

    中篇 要素管理

    第四章 熵增和耗散结构

    第五章 组织：精兵作战

    第一节 矩阵式组织

    一、客户与战略决定组织

    二、大平台支撑精兵作战

    三、拧麻花式的进化

    第二节 流程化组织

    第三节 项目型组织

    第四节 铁三角组织

    第五节 赋能型组织

    一、忠诚通过赋能产生价值

    二、训战结合和循环赋能三、华为大学和战略预备队

    第六节 打破组织边界

    第六章 干部：烧不死的鸟

    第一节 开放、妥协、灰度

    一、传承价值观，知恩畏罪

    二、黑暗中发出微光，带领队伍走向胜利

    三、不断改进端到端的业务流程

    四、团结一切可以团结的力量

    五、恰当把握开放、妥协、灰度

    第二节 将军是打出来的

    一、选拔标准：干部四力

    二、选拔程序：“三权分立”

    三、考核机制：行为评价

    四、干部演化：主官主管

    第三节 烧不死的鸟是凤凰

    一、猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡

    二、干部循环流动

    三、干部淘汰率10%

    四、监管是对干部最大的爱护

    第四节 惰怠是最有害的腐败

    一、惶者生存二、作风八条

    三、惰怠十八条

    第七章 人才：奋斗者

    第一节 普通劳动者和奋斗者

    第二节 蓬生麻中，不扶自直

    第三节 人力资本大于财务资本

    第四节 最佳时间、最佳角色、最佳贡献

    第五节 不完美的英雄也是英雄

    第八章 文化：云雨沟

    第一节 以客户为中心

    一、战略以客户为中心

    二、产品和服务以客户为中心

    三、组织和流程以客户为中心

    四、文化以客户为中心

    第二节 以奋斗者为本

    一、胜则举杯相庆，败则拼死相救

    二、不让雷锋吃亏

    三、思想上艰苦奋斗

    第三节 长期坚持艰苦奋斗

    第四节 自我批判

    一、自我批判是一种纠偏机制二、自我批判是一种能力

    三、从思想批判走向组织批判

    下篇 体系管理

    第九章 HRBP：业务伙伴

    第一节 业务转身HRBP

    第二节 HRBP角色定位

    第三节 HRBP角色履行

    第四节 HRBP赋能

    第十章 HRCOE：领域专家

    第一节 人力资源规划

    第二节 人才供应与配置

    一、外部人才招聘

    二、内部人才调配

    三、组织规模控制

    四、新员工导入

    第三节 任职资格与能力管理

    一、任职资格的等级及标准

    二、任职资格的推行和应用

    三、任职资格的挑战与变革

    第四节 绩效管理

    一、从客户价值到组织绩效二、从组织绩效到个人绩效

    三、绩效评估与校准

    四、绩效面谈与辅导

    第五节 薪酬与福利

    一、薪酬等级

    二、分灶吃饭

    三、调整机制

    第六节 培训与人才发展

    一、两大基因与收费模式

    二、培养制转为选拔制

    三、最优秀的人才培养更优秀的人

    四、从士兵到将军

    第十一章 HRSSC：共享中心

    一、HRSSC发展现状

    二、HRSSC的角色与使命

    三、华为实践

    后记华为公司什么都不会剩下，就剩下管理。

    ——任正非(华为创始人、总裁)序言

    本书的目的是，透过对华为“以奋斗者为本”的细微解读，让人们学

    习华为更容易!

    也许和大多数人一样，笔者最早关注华为，是因为华为创始人、CEO任正非写的那篇《华为的冬天》。一个年销售额220亿元人民币

    (2000年)，利润近30亿元，且位居全国电子百强首位的企业，居然对

    外毫无掩饰地大谈危机和失败：“华为的危机，以及萎缩、破产是一定

    会到来的!”从来没见过哪个企业的创始人说自己的企业会破产、会倒

    闭，实在令人匪夷所思，同时让人感觉这个企业有点非同寻常。

    由于所处行业的关系及自身管理企业的需要，笔者于2012年着手对

    华为进行系统的梳理和解读，并于2015年3月正式创立了微信公众号

    ——蓝血研究。随着时间的推移，笔者对任正非的商业思想和华为的管

    理方法有了一些认识，开始不成系统地应用到企业管理的实践当中，并

    不断输送给其他一些中小企业，而且不同程度地收获了一些效果。

    从任正非的人生阅历和创业经历来看，创业后，其最大的目标是养

    家糊口，并不像我们现在所看到的那么高大上。

    任正非曾经与索尼CEO吉田宪一郎见面，吉田社长问了任正非一个

    问题：“听说您是在44岁创业，是否当初就定好目标，华为一定要成为全球第一的厂家？”任正非回答说：“没有。40多岁创业是因为人生换了

    一次轨道，中国大裁军，整建制把我们部队裁掉，然后我们就要走向市

    场经济。从人生的高位跌到谷底，我自己要生存，还要养活父母、老

    婆、孩子，找不到地方用我，我也不甘心，就只有走向创业。创业时我

    没钱，我们夫妻总共领了3000元人民币转业费，但是注册一个公司需要

    2万元，就需要去集资。所以，成立公司时我一分钱都没有了，初创

    时，我自己的工资是每月500元人民币，需要养活全家人。我早期的目

    标，是要生存下来。当时我们并不了解这个世界，也不懂得通信这个产

    业。所以，从小就想做伟大领袖，一创业就想做世界第一，这不符合实

    际。人一成功后，容易被媒体包装得很伟大。它们(媒体)没看到我们

    鼠窜的样子。”[1]

    养活全家人，相信任何一个企业的起点都不会比这个目标更低，因

    此笔者认为学习华为并不是一件难于上青天的事。

    任正非管理华为有一个非常大的特点，即写文章表达他的思想认识

    和管理方法，因为任正非认为文字的穿透力会更强一些。可以说，学习

    华为有一个很重要的前提是透过任正非的文字来把握企业的内在逻辑和

    管理本质。

    笔者认为，任正非的核心管理思想对我们的借鉴意义，很重要的一

    点就是，任正非从战略、组织、市场、文化、人才、盈利等角度界定了

    管理范围，从而使华为能守住边界，并形成定力。一、“没有正确的假设，就没有正确的方向；没有正确的方向，就

    没有正确的思想；没有正确的思想，就没有正确的理论；没有正确的理

    论，就不会有正确的战略。”

    基于信息社会对数据流量有持续需求的假设，万物感知、万物互

    联、万物智能，华为由此判断数据流量的管道会变得“像太平洋一样

    粗”。华为从而构建了聚焦于通信产业“云、管、端”的发展战略。

    这是华为确立的战略边界。

    二、以客户为中心。华为始终如一地关注客户需求的满足和客户价

    值的创造。任正非说，天底下唯一给华为钱的，只有客户。客户是企业

    生存的唯一理由!既然决定企业生死存亡的是客户，提供企业生存价值

    的是客户，企业就必须为客户服务。任正非认为，很多互联网企业烧钱

    的最终目的不是为客户服务，而是想把竞争对手烧死以后，形成垄断赚

    客户大钱。

    这是华为确立的市场和客户边界。

    三、建立无生命的管理系统，以规则的确定来对付结果的不确定。

    华为各个阶段的管理变革过程就是逐步对个人权力威望的消灭过程，通

    过规则的确立消除对少数人影响力的依靠，通过IPD、LTC、ISC、IFS

    等流程体系的端到端打通，实现流程和组织的简化、协同与配合。这是华为确立的组织和流程边界。

    四、引入热力学第二定律“熵”的概念，将(怠惰)惰怠[2]

    定义为一

    种最广泛、最有害的腐败。华为因此列举了“安于现状、明哲保身、唯

    上、推卸责任、发现问题不找根因、只顾部门局部利益没有整体利益、不敢淘汰落后员工、不敢拉开分配差距”等18种惰怠行为。

    这是华为确立的文化边界。

    五、将人才的管理聚焦到人的能力管理。任正非说：“人才是企业

    的财富，技术是企业的财富，市场资源是企业的财富……而最大的财富

    是对人的能力的管理，这才是真正的财富。”

    这是华为确立的人才边界。

    六、不以利润最大化为目标，年度利润水平保持在7%~8%。华为

    不是说有钱不赚，而是将赚来的钱持续投入技术和产品研发，不断构建

    核心竞争力。华为规定每年的研发投入必须维持在销售收入的10%以

    上。利润相当于人的脂肪，只有通过运动不断耗散，才能转化为强劲的

    肌肉。

    这是华为确立的盈利边界。

    为什么华为出台的第一部管理纲要是人力资源管理纲要？一个企

    业，必然是以业务为导向，而人力资源是实现业务目标的核心抓手。华为的成功在很大程度上是人力资源管理的成功，因此我们学习华为的管

    理，必须首先要关注人力资源管理。而华为人力资源管理的核心又在

    于“以奋斗者为本”，在于对华为价值创造与价值分配的理解和应用。

    企业管理所要解决的三个核心问题是：如何全力创造价值；如何科

    学地评价价值；如何合理地分配价值。本书上篇“价值管理”，就是围绕

    价值创造、价值评价、价值分配这三个层面一一展开。

    企业价值的创造，有些人认为是为股东创造价值；也有些人理解是

    为员工创造价值。而华为认为，企业生存的唯一理由是为客户创造价

    值。因此，华为锁定企业管理的核心是客户价值的管理。

    客户价值经解读后，最终要落实到企业的战略和目标。华为基

    于“云、管、端”的发展战略，建立了“五看三定”的战略分解模型，并由

    此形成滚动的五年战略规划(SP)和未来一年的业务发展计划

    (BP)。

    关键任务的驱动是华为目标管理的核心动作。关键任务的确定方

    法，是紧扣“多打粮食，增加土地肥力”这两个标准，然后沿着客户价

    值、企业战略、岗位价值、业务计划等构建坐标。关键任务的目标定义

    法，对任何企业都是具有共性的，这也是学习华为的重要起点。

    如何科学地做价值评价呢？华为的价值评价有两个导向：一个是责任结果导向；一个是商业价

    值导向。责任结果是价值贡献的通俗表述，其框定了最重要的价值判断

    标准，以避免如忠诚度、领导好恶、个人友谊等更多的评价维度卷进

    来，确保企业在一个稳定、简洁、透明的价值评价体系下，有效地识别

    和评价员工。

    任正非认为，华为成长的秘诀是价值评价和利益分配。华为的价值

    评价有两个核心标准，即：多打粮食，增加土地肥力。多打粮食，是衡

    量短期的绩效贡献；增加土地肥力，是衡量长期、可持续的价值贡献。

    怎么才算多打粮食？土地肥力包含哪些核心要素？华为都做出了非常多

    的探索。

    一个企业，如果不能虔诚地以客户价值为导向，就难以确立可持续

    发展的企业战略和业务目标，任何看似高大上的愿景不过是利己者的粉

    饰，一时商业模式的成功也终将是过眼云烟。华为对客户价值的思考，对目标的分解，对关键任务的定义，对两条价值贡献衡量标准的聚焦，为价值分配奠定的坚实基础提供了可信的依据。

    怎么分配价值呢？《华为基本法》定义说，是劳动、知识、企业家

    和资本创造了企业的全部价值。

    劳动者、人、人才、人力资本……可以有很多的表达方式，而华为

    选择了另外一种表达——“奋斗者”。华为价值分配的核心理念是，以奋斗者为本，导向冲锋，导向员工

    的持续奋斗。华为由此建立了以责任结果为导向的考核机制和基于贡献

    的待遇体系。华为的价值分配形式包括：机会、职权、工资、奖金、安

    全退休金、医疗保障、股权、红利等。华为把“机会”放在第一位，是耐

    人寻味的。任正非说：“世界最不值钱的就是金子，最值钱的是未来和

    机会。”

    华为将人力资源体系的使命定义为：打造领先的人才要素，激发组

    织活力，增强组织能力。因此本书的中篇所要阐述的是要素管理。

    与价值创造最密切的三个要素是：组织、干部、人才。文化也是华

    为管理中不可或缺的要素。这四个要素所涉及的华为管理的方方面面，不少人已耳熟能详，但各自分别在价值创造、价值评价、价值分配中扮

    演什么角色，以及它们背后的相互支撑作用，则是本书所关注的。

    本书的下篇是“体系管理”。虽然叫体系管理，但其实更微观一些，就是HRBP(业务伙伴)、HRCOE(领域专家)、HRSSC(人事共享服

    务中心)人力资源的三支柱如何在华为有效地发挥作用。

    华为的成功，对于中国企业来说，最大的意义是增强了我们对自

    己、对未来的信心，因为我们从华为身上看到了东方传统文化和西方科

    学管理结合的可能性。华为师从于IBM、Hay Group(合益)、KPMG(毕马威)、PWC(普华永道)、FhG(弗劳恩霍夫应用研究促进协会)、Mercer(美世国际)、Gallup(盖洛普)等知名企业和机

    构，并通过“先僵化，后优化，再固化”的导入路径，最终转化为自己可

    用的管理方法。华为的成功，告诉我们没有必要再舍近求远。

    华为推崇奋斗者精神，充分将中国人勤劳的一面给激发出来，并由

    此形成一股磅礴的力量。其对人性的每一个解读，每一个细微管理动作

    的设计，都是值我们去探究和思考的。

    老子说：为学日益，为道日损，损之又损。以至于无为，无为而无

    不为。取天下常以无事，及其有事，不足以取天下。

    相信本书能够给出某些启示，即便是您批判后的“为道日损”。

    在撰写本书过程中，得到了华为公共及政府事务部的大力支持，其

    精选提供的大量宝贵图片和视频材料，可以帮助我们更形象地认识和理

    解华为。

    杨爱国(咔嚓院长)

    2019年于厦门

    [1] 《 任正非与索尼CEO 对话曝光》，钛媒体，http:www.tmtpost.com3769617.html。

    [2] 在任正非的讲话中，用的词是“惰怠”，意思是安于现状，不思进

    取，怕得罪人，推卸责任，等等。《现代汉语词典(第7 版)》中收录的词条是“怠惰”。上篇 价值管理

    “以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”，是华为核心

    的管理思想，这个三段论，并没有太多的新意，但其紧紧抓住了商业的

    本质和人性的本质，即企业为谁而生、谁来实现、怎么实现这三个核心

    问题。

    华为始终强调，企业存在的唯一理由是客户，是客户需求的满足，是客户价值的创造。但客户需求的满足和客户价值的创造，最终需要通

    过一定的组织形态，需要奋斗者(人才不一定是奋斗者)持之以恒的努

    力来实现。

    因此，华为认为，人力资源才是企业商业成功与持续发展的关键驱

    动因素。

    近些年，时常会看到“炸掉人力资源部”的言论，当然这不是什么新

    观点，早在1996年著名的《财富》专栏作家托马斯·斯图沃特(ThomasA.Stewart)就在主张“炸掉你的人力资源部”[1]；2014年7月管理咨询大

    师拉姆·查兰(Ram Charan)在《哈佛商业评论》上也发表文章《分拆

    人力资源部!》[2]

    ，尖锐地批评首席人力资源官“没能将人力资源与真

    正的商业需求结合起来，不了解关键决策是如何制定的，分析不出员工

    或整个组织为何没能达成企业的业绩目标”。

    这个问题的实质是针对人力资源管理的不足，将责任归咎于人力资

    源部。也正因为企业对人力资源管理抱有很大的期望，才会对人力资源

    部的不作为而深感愤怒。

    人力资源作为企业的一部分，必然服从于企业的使命，也即客户是

    人力资源存在的唯一理由，人力资源所要解决的仍然是客户需求的满足

    和客户价值的创造问题。更具体一点，人力资源管理就是紧紧围绕价值

    管理(价值创造、价值评价和价值分配)、生产要素管理(组织、干

    部、人才和文化等)、自身的体系建设，来支撑客户需求的满足和价值

    创造的实现。

    由此，本书分为价值管理、要素管理和体系管理三个篇章，通过解

    读任正非的商业思想和华为的管理实践，以及蓝血研究院多年来的项目

    落地经验，试图给读者一些启发和借鉴。

    [1] Stewart, T. A. , W. Woods “. Taking on the last bureaucracy.” Fortune

    133.1(1996):105-108.[2] Charan, R. “. It's time to split HR.” Harvard Business Review, 92(2013):

    33-34.第一章 价值创造

    从企业角度，如何理解自身的价值？

    金融经济学家给企业价值下的定义是：企业价值是该企业预期自由

    现金流量以其加权平均资本成本为贴现率折现的现值。扩大到管理学领

    域，企业价值可定义为：企业遵循价值规律，通过以价值为核心的管

    理，使所有企业利益相关者均能获得满意回报的能力。显然，企业的价

    值越高，企业给予其利益相关者回报的能力就越高。

    1963年，斯坦福大学一个研究小组提出利益相关者理论，这一理论

    认为，如果没有利益相关者群体的支持，企业就难以生存，这些相关者

    包括：股东、员工、客户、债权人、供应商及社会责任。这一理论的基

    本论点是企业经营除了要考虑股东利益外，还要兼顾其他利益相关者的

    利益，因为企业资产处于承担风险的利益相关者的控制之下。既然是兼

    顾，当然也就是要在次要位置，股东利益仍然是第一位。

    不管什么[1]

    理论，如果纯粹立足于企业的财务绩效分析，也都无可

    厚非。中国众多上市公司为什么喜欢做市值管理？就是因为能看到明确

    的财务模型，能看到股价实实在在地上涨。

    华为创始人任正非在《做好公司价值管理，追求公司有效增长》一

    文中说：“我们十几万人聚在一起是为了把华为做成一个更有价值的公司。公司价值是公司各种要素和能力的综合反映，销售额的大小不能代

    表一切，这个价值应表现为公司现实的获利能力和未来潜在获利机会的

    货币化表现。因此，华为对公司价值的追求，只能是持续有效增长。”

    华为理解的企业价值不是当下的财务绩效，是企业“各种要素和能

    力的综合反映”，是“持续有效增长”，即便要量化，也是“现实的获利能

    力和未来潜在获利机会的货币化表现”。

    企业价值是企业各种要素和能力的综合反映，各种要素包括组织、企业家、干部、人才和文化等；能力包括组织能力和个人能力。这些要

    素和能力很难从财务模型上得以体现，但这是企业能否保持持续发展的

    关键因素。

    未来潜在的获利机会，在一些上市公司的市值管理中，部分体现为

    怎么讲未来的故事，其主要目的是获得投资者当下的认同推动股价上

    涨，但最终能不能从战略上得以落实，各企业的差异度非常大，甚至很

    多企业在这方面并不愿意下功夫。

    华为的企业价值管理，重在对未来的洞察，而不是对过去的审视和

    当期的财务实现。这一逻辑贯穿于华为所有的管理要素。华为也因此从

    战略洞察、战略解码、战略制定、战略评估等形成了自己独有的运作方

    法。自“2002年小灵通事件”之后，华为在后续15年的发展历程中，几乎

    再没有出现过大的战略失误。华为难道不关心现实的获利吗？当然关心!

    任正非有一句非常有名的话，“华为的最低纲领是要活下去”。这个

    要求对一个企业来说似乎并不高，除了华为，也没有找到第二家企业

    把“活下去”作为企业的纲领。

    据美国《财富》杂志报道，美国中小企业平均寿命不到7年，大企

    业平均寿命不足40年，而中国中小企业的平均寿命仅2.5年，集团企业

    的平均寿命仅7~8年。全球上百年的企业也屈指可数。这说明任正非的

    这个提法朴素而实在，一个企业长久地活下去其实并不容易。

    但要注意一点，任正非真正关心的并不是现实获利，而是现实的获

    利能力。现实获利一般是指追求利润最大化，而获利能力则可以适当放

    弃现实的获利。什么是获利能力，这是本书后面要重点阐述的内容。

    谁能让企业活下去？很显然，只有股东和客户。因为只有股东和客

    户才会给企业钱，银行即使能借钱也终究要收回去。股东给钱是为了回

    报，客户给钱是因为企业能满足其某种需求。

    由于华为的股权极其分散，任正非也只占1.4%左右，且华为的股东

    也都是经营者，是员工，所以华为的经营决策不必屈从于股东的意志。

    当然这不是否定股东在企业当中的作用，但不可否认的是，在资本市场

    中，我们经常能看到企业经营者与投资者(股东)之间的冲突，其最核

    心的表现是长期利益诉求与短期利益诉求之间的矛盾。也有人说，企业以人为本，企业价值是不是应该追求员工的利益最

    大化？诚然，员工是企业价值的创造者，但企业赚的每分钱都来自客

    户，没有哪一个客户会因为这个逻辑而为企业买单。

    企业价值，既不是追求股东利益最大化，也不是追求员工利益最大

    化，更不是追求债权人利益最大化，那是什么呢？

    客户价值!

    笔者认为，从企业核心价值观到企业战略，到产品，到服务，到目

    标制定，到绩效管理，都应该聚焦到——客户价值上。

    客户价值，才是最好的管理视角!客户价值是企业价值管理的核心

    出发点，对资源有限的中小企业来说，尤其如此。

    我们一定要克服自己的贪婪，管理好自己的欲望，特别是组织欲

    望，那样就没有什么摆不平的内外矛盾。为什么客户这么喜欢我们？是

    因为我们二十多年信奉“深淘滩、低作堰”的真理，这条真理指导我们处

    理客户关系，改善商业生态环境，改善内部关系……坚持诚信对待客

    户，我们实际上获得了最大的收益。我们的奋斗，主观上是为了客户，因为我们一切工作的出发点，就是为了客户，最后的收益是我们客观

    (上)获得生存。[2]

    也可以说，企业管理的核心就是客户价值的管理。[1] 黄卫伟主编，《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》，中

    信出版社，2014 年，第5 页。

    [2] 《 干部要担负起公司价值观的传承——任正非在人力资源管理纲要

    第一次研讨会上的发言提纲》，2010 年7 月15 日。第一节 战略与客户价值

    没有正确的假设，就没有正确的方向；没有正确的方向，就没有正

    确的思想；没有正确的思想，就没有正确的理论；没有正确的理论，就

    不会有正确的战略。

    ——任正非一、没有正确的假设，就没有正确的方向

    假设权是企业的最高权力，并且凌驾于所有人之上!

    2012年，笔者有一段时间跟国内一家知名的ATM机制造商联系较

    多，当时这家企业正踌躇满志地规划在全国布设上百万台ATM机，然

    后租赁给各银行使用，包括广大的农村市场。其假设是人们对纸币的需

    求大量存在，且会持续增长。随着近几年支付宝和微信支付的快速崛

    起，人们基于网络支付的消费习惯逐步形成，该企业对“纸币存在大量

    需求”的假设已完全背离现实。这不仅导致该企业AMT机的布设计划夭

    折，甚至连基本业绩增长都难以维持。

    随着互联网大数据以及消费习惯的改变，很多行业的产品假设已经

    不成立，或正快速地失去某些生存的土壤，包括银行业、出租业、服装

    业、百货超市……随着电动汽车的快速发展，人们对汽油的需求会不会

    快速减少？估计再等三五年就会有明确答案。

    同样在2012年，瑞士电信一份内部研究报告提出了一个大胆假设

    ——语音服务能不能免费提供。在当时看来，业内人士都会被其言论吓

    一大跳，因为语音服务是电信运营商最赚钱、收入比例也是最高的业

    务，语音免费绝对是既疯狂又犯傻的想法。但从今天来看，不管你愿不

    愿意，语音服务在某些场景，免费已成为现实，且在严重侵蚀电信运营商的语音服务收入。

    “我们不知道信息社会未来会是什么样子，要研究未来信息社会的

    假设”，这是任正非在内部提出的一个非常大的命题。

    当然这个命题在早年的华为很清晰：一是全球的基本通信需求远远

    没有得到满足，程控交换机刚刚起步；二是跟着爱立信、思科等巨头

    跑，有标杆，有人做前期投入，不需要自己假设太多，只要步伐跟得快

    一点、紧一点就行。

    但假设的细微差异还是会把企业带上不同的方向，在IT行业以前经

    常争论的“技工贸”和“贸工技”就是典型的例子，这两条道路也分别出现

    过许多知名企业。

    华为成立于1987年，创立之初是代理香港鸿年公司的HAX模拟交换

    机，属于典型的“二道贩子”。第一步对华为来说是身不由己的，但是继

    续走贸易的道路，还是自主研发，是一个非常艰难的选择。任正非的说

    法是：“华为是由于无知，才走上通信产业的。当初只知市场大，不知

    市场如此规范，不知竞争对手如此强大。一走上这条道路，就如上了贼

    船，要么就是沉没在商海中，要么强大到年产值数百亿、有自立的能

    力。没有第三条道路可走。”任正非最终选择了自主研发的道路，一有

    钱就投资搞研发，以至于吓坏了一同创业的几个股东，其他五个股东纷

    纷退股把公司甩给了任正非一个人。幸运的是，华为1993年研发出来的CC08数字交换机取得巨大成

    功。任正非曾在员工动员大会上说：“如果这次研发失败了，我就从楼

    上跳下去，你们还可以另谋出路。”虽然这是在给员工鼓劲，但可见这

    一选择蕴藏巨大的风险，需要极大的决心和勇气。

    CC08数字程控交换机技术审定会[1]

    具体到一些技术选择上，华为最终还是难以避免地掉了几次坑，吃

    了不少苦。1998年中国开始开通小灵通，但华为认为小灵通属于落后技

    术，没有前景，决定集中精力研发GSM和3G技术，因为这才代表未来

    的技术方向。没想到的是，中兴通讯凭借小灵通赚了很多钱，不仅缩小

    了与华为的差距，还用小灵通的利润补贴给通信系统，用低价不断打击华为；2001年中国邮电分拆为中国电信、中国移动和中国联通，华为一

    直认为电信和联通会选择GSM技术，结果联通选择了华为不看好的

    CDMA，电信选择了PHS的小灵通，只有中国移动继续使用GSM技术，也就是说，本来看似一个完整的蛋糕，很快被一切为三，有两块立刻跟

    你华为没关系了。华为期待的3G技术也迟迟没有到来，华为2003年就

    完成了WCDMA系统和芯片技术的研发，但3G牌照到2009年才发放。

    任正非后来回忆这段往事说：“我当年精神抑郁，就是为了一个小

    灵通，为了一个TD，我痛苦了8~10年。我并不怕来自外部的压力，而

    是怕来自内部的压力。我不让做，会不会使公司就走向错误、崩溃了？

    做了，是否会损失我争夺战略高地的资源？(我)内心是恐惧的。”[2]

    “我们公司前段时间挺骄傲的，大家以为我们处在行业领先位置。

    但是他们用半年时间做了战略沙盘，才发现在全世界市场的重大机会点

    我们占不到10%，弟兄们优越感就没有了，知道如何努力了。不是危机

    意识，这就是假设，假设未来的方向。

    “为什么我们能(做到)行业领先呢？就是我们率先提出‘管道’这个

    概念，这也是个假设，当时我们还归纳不出大数据这个词。这比别人对

    管道认识早几年。但我们当时没有把管道归结为大数据，后来才演变为

    大数据。那几年谁愿意做管道呢？自来水公司不如阿里、腾讯赚钱。我

    们现在领先世界一两年，因为早一两年准备了，所以我们的经营效果比

    较好，不是机遇，是假设。我是假设一个危机来对比华为，而不是制造一种恐慌危机。”[3]

    华为现已发展成为全球最大的通信设备提供商，作为领先者进入了

    前沿领域。华为经过研究认为，“人类社会正处在一个转折时期，未来

    二三十年内将变成智能社会，智能社会就是信息大爆炸的社会。这个时

    期充满了巨大的机会，没有方向、没有实力的奋斗是不能产生价值的。……现在没有人知道未来的社会结构是什么样，但是我们可以假设，假

    设流量会越来越大，就给了我们机会。”[4]

    华为在2017年的年报中做了进一步的表述：“从上百亿的个人终端

    到无处不在的工业传感器，万物感知打通了物理世界与数字世界的边

    界，源源不断地产生着海量数据；从人人通信到无处不在的物联网，万

    物互联加速了数据流动，使得大规模的数据分析和利用成为可能；从全

    球分布的云数据中心到无处不在的边缘计算，万物智能将数据转换成商

    业机会，激发各行各业应用创新、释放潜能。在新技术的驱动下，消费

    者偏好和企业需求不断变化，新的体验和新的商业模式层出不穷，各种

    机会和挑战正扑面而来。”

    华为对未来的假设是，流量会越来越大，在物联网、大数据、云计

    算、各类互联终端等方面都存在战略机会。

    只有假设对了，企业的基本方向才不会错。2016年5月30日，任正非在全国科技创新大会上发言并接受采访

    2016年5月30日，全国科技创新大会在人民大会堂召开，任正非代

    表华为在会上做了题为《以创新为核心竞争力，为祖国百年科技振兴而

    奋斗》的汇报发言，并接受了央视记者采访。在任正非看来，华为逐步

    攻入无人区，处于无人领航、无既定规则、无人跟随的困境，创立引导

    理论的责任已经到来。在接受央视采访时，任正非说：中国13亿人民，我们这几个把豆腐磨好，磨成好豆腐，你们那几个企业好好去发豆芽，把豆芽做好，我们13亿人每个人做好一件事，拼起来我们就是伟大祖

    国。

    1978年，任正非曾以军队科技人员代表的身份参加过全国科技大

    会。

    [1] 照片来源于华为公司。本书所有照片均来自华为公司，特此感谢。

    [2] 《 任正非在华为上研所专家座谈会上的讲话》，2014 年4 月16 日。

    [3] 《 为什么我们今天还要向“蓝血十杰”学习——任正非在“蓝血十

    杰”表彰会上的讲话》，2014 年6 月16 日。

    [4] 《 任正非与Fellow 座谈会上的讲话》，2016 年5 月5 日。二、基于思想假设的《华为基本法》

    以上是基于企业战略和产品方向的假设，做企业还有一个很重要的

    因素是“人”，企业可以基于“人性本善”或“人性本恶”做假设。笔者跟企

    业沟通时，经常会问企业老板一个问题：“公司是否愿意改变发放工资

    的时间点，由本月某日发上个月的工资改为本月某日发本月的工

    资？”老板们的第一反应是：“怎么可能，他们拿到工资跑了怎么

    办？”在这类老板的头脑里，对员工的假设是偏向于“人性本恶”的。

    1995年华为的销售额达到了14亿元人民币，员工已近2000人。在当

    时的情况下，虽然华为还不为社会所关注，但当时的中国到处都是机

    会，到处都是诱惑；同时，任正非发现，随着企业扩张及人员规模的扩

    大，高层与中基层的接触越来越少，距离越来越远，中基层不理解高层

    的意图，高层不明白中基层员工的想法，公司上下什么想法都有，什么

    声音都有。

    在这种情况下，华为意识到需要建立一套自己的核心价值观，来明

    确各种假设，来统一方向和行为；通过核心价值观来建立企业自己的一

    套思想系统和语言系统。

    华为于1995年开始引入中国人民大学的六位教授(后来俗称“人大

    六君子”)帮助华为起草管理大纲。这份管理大纲后来被直接命名为《华为基本法》。

    任正非在主题为《不要叶公好龙》的讲话中阐述了出台《华为基本

    法》的目的：“基本法是公司管理的宏观构架。围绕公司总的奋斗目

    标，应该有一个什么样的宏观构架对公司进行宏观管理很重要。如果没

    有宏观管理，我们就会迷失方向，管理就会走向‘务虚’，结果就是增加

    内部消耗，增加工作成本。”[1]

    据中国人民大学教授、“人大六君子”之一的黄卫伟回忆，在起草

    《华为基本法》时，首先提出三个基本问题：“第一，华为为什么成

    功？第二，华为过去的成功能够使其未来获得更大的成功吗？第三，华

    为获得更大的成功还需要什么？”[2]

    基于成功导向和宏观管理这两个方面对未来的假设，历时三年时间

    华为才完成《华为基本法》的酝酿和起草工作。《华为基本法》最核心

    的是核心价值观的表述，华为第一次用自己特有的语言来定义和表达内

    部的思想和行为。

    “华为的核心价值观”共七条：

    第一条(追求) 华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。

    通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。第二条(员工) 认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。

    尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持

    续成长的内在要求。

    第三条(技术) 广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚

    心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先

    的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信“列强”之林。

    第四条(精神) 爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力

    的源泉。责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文

    化的精髓。实事求是是我们行为的准则。

    第五条(利益) 华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共

    同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。我们决不让雷锋吃

    亏，奉献者定当得到合理的回报。

    第六条(文化) 资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切

    工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在

    人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……精神是可以转化成物质

    的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明

    的方针。这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操……也包含

    了一切促进生产力发展的无形因素。

    第七条(社会责任) 华为以产业报国和科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区做出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振

    兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。

    华为通过《华为基本法》完成了对其企业文化的系统思考。核心价

    值观的形成，对企业来说无疑是有巨大价值的，因此，很多企业纷纷学

    习华为，出台自己的基本法。《华为基本法》构建了一个假设体系，其

    七条核心价值观就包含了很重要的三个假设：华为立足于电子信息领域

    可实现顾客的梦想；员工是认真负责和管理有效的；资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。这三个假设最终演绎出华为管理三段论

    ——“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”。这是底层逻

    辑，学华为不能只看一个形式。

    还有，《华为基本法》为什么历经三年才出台？

    《华为基本法》的起草，参与者不仅包括人大的教授和华为经营管

    理团队(EMT)成员，也包括华为的所有员工。起草的过程就是一个大

    讨论的过程，通过三年的讨论和酝酿，华为内部才逐步对一些问题达成

    共识，这个讨论过程本身就具有很强的现实意义。当时华为每周休息一

    天，周六上午员工的必修课就是要到公司学习《华为基本法》；每年春

    节放假之前，《华为人》报都会把最新《华为基本法》的文稿登在报纸

    上；任正非在每年春节给干部布置的作业就是回家学《华为基本法》，回来时交心得体会。就这样折腾了三年，正式稿改了八稿，《华为基本

    法》一些基本思想也随之植入员工的头脑。从起草一份文件来看，三年时间太长；从统一全员的思想和价值观来看，三年时间是必要的。也难

    怪任正非在《华为基本法》审定会上说，“《华为基本法》通过之时就

    是《华为基本法》作废之时”。因为统一思想的过程更重要，文本是给

    后来人看的，对当时深度的参与者来说已经没有多大意义。

    企业管理，从价值来衡量，在很多情况下，讨论过程远远大于其结

    果。

    2010年，华为对核心价值观做了重新梳理、提炼和解释，并发布在

    2010年的年报上(见图1-1)。其阐述如下：

    图1-1 华为核心价值观公司核心价值观是扎根于我们内心深处的核心信念，是华为走到今

    天的内在动力，更是我们面向未来的共同承诺。它确保我们步调一致地

    为客户提供有效的服务，实现“丰富人们的沟通和生活”的愿景。

    成就客户：为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发

    展的原动力。我们坚持以客户为中心，快速响应客户需求，持续为客户

    创造长期价值进而成就客户。为客户提供有效服务，是我们工作的方向

    和价值评价的标尺，成就客户就是成就我们自己。

    艰苦奋斗：我们没有任何稀缺的资源可以依赖，唯有艰苦奋斗才能

    赢得客户的尊重与信赖。奋斗体现在为客户创造价值的任何微小活动

    中，以及在劳动的准备过程中为充实提高自己而做的努力。我们坚持以

    奋斗者为本，使奋斗者得到合理的回报。

    自我批判：自我批判的目的是不断进步、不断改进，而不是自我否

    定。只有坚持自我批判，才能倾听、扬弃和持续超越，才能更容易尊重

    他人和与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发展。

    开放进取：为了更好地满足客户需求，我们积极进取、勇于开拓，坚持开放与创新。任何先进的技术、产品、解决方案和业务管理，只有

    转化为商业成功才能产生价值。我们坚持客户需求导向，并围绕客户需

    求持续创新。

    至诚守信：我们只有内心坦荡诚恳，才能言出必行，信守承诺。诚信是我们最重要的无形资产，华为坚持以诚信赢得客户。

    团队合作：胜则举杯相庆，败则拼死相救。团队合作不仅是跨文化

    的群体协作精神，也是打破部门墙、提升流程效率的有力保障。

    印尼加尼曼丹岛建设项目考察途中

    华为的核心价值观并不是几句空洞的口号，华为一直用各种方法将

    其真正融入干部和员工的血脉，并从流程、规则和标准上予以体现，构

    建起一个奋进的、强壮的、包容的企业氛围。

    华为核心价值的借鉴意义：一是核心价值观是企业的魂，一定要基于正确的假设；二是核心价值观需要反复沉淀和提炼；三是员工的参与

    和讨论，以及达成共识和心里认同很重要，“胜则举杯相庆，败则拼死

    相救”就是华为的基层员工总结出来的；四是制度性解读很重要，华为

    的干部选拔有两个刚性原则，即认同核心价值观，具有自我批判能力。

    [1] 《 不要叶公好龙——任正非在管理改革工作动员大会上的讲话》，1996 年。

    [2] 黄卫伟，2015 年4 月，《华为基本法的现实意义到底是什么？》，网址：http:www.sohu.coma11600237_117482。三、战略是基于客户价值创造

    华为的核心价值观，最终要落实到“确保步调一致地为客户提供有

    效的服务”，并在企业战略中系统地展现出来。

    华为之美

    华为总部位于深圳坂田，华为的坂田基地分为A、B、C、D、E、F、G、H、I、J、K等11个办公区，并配置有一些员工宿舍。除了建筑

    简约大气、园区环境优美之外，还有两个非常独特的地方，一是任正非

    亲自安排从国外引入八只黑天鹅养在园区的湖里(后命名为天鹅湖)，警示未来不可预测，全公司要有危机意识；二是大部分办公楼都配有咖

    啡馆，任正非说：“一杯咖啡吸收宇宙能量，并不是咖啡因有什么神奇

    作用，而是利用西方的一些习惯，表述开放、沟通与交流。”

    华为始建于2014年的东莞松山湖基地，占地面积126.7公顷，总投

    资为100亿元，规划有12个建筑组团，分别模仿欧洲著名的12个特色小

    镇，还有一条总长度为5.6公里的有轨电车线路。在阐述华为战略之前，先简单介绍一下BLM模型。

    BLM(Business Leadership Model)模型，即业务领先模型，是

    2003年IBM和美国某商学院一起研发的一套战略规划方法(见图1-

    2)。这个模型左边是战略部分，包括市场洞察、战略意图、创新焦

    点、业务设计等四个模块；右边是执行部分，包括关键任务及相互依赖

    关系、正式组织、人才、氛围与文化。

    当然，战略是干出来的，而不是用这个模型套出来的。

    图1-2 BLM模型示意图华为早期的战略，全部靠任正非的商业直觉，有人形容那是一

    个“天上一头鹰，指挥着地上一群猪奔跑”的年代。

    每个企业老板都是一个天生的战略家。

    任正非绝对称得上是一个超高水平的战略思想家。“我们现在做终

    端操作系统是出于战略的考虑，如果他们突然断了我们的粮食，Android系统不给我们用了，Windows Phone 8系统也不给我们用了，我

    们是不是就傻了？同样地，我们在做高端芯片的时候，我并没有反对你

    们买美国的高端芯片。我认为你们要尽可能地用他们的高端芯片，好好

    地理解它。他们不卖给我们的时候，哪怕我们的东西稍微差一点，也要

    凑合能用上去。……我们不要狭隘，我们做操作系统和做高端芯片是一

    样的道理，主要是让别人允许我们用，而不是断了我们的粮食。断了我

    们粮食的时候，备份系统要能用得上。”任正非在2004年就看到了华为

    可能存在的战略风险，投入巨资做自己的芯片和操作系统。“所以我对

    何庭波说，我每年给你四亿美元的研发费用，给你两万人。何庭波一听

    吓坏了。但我还是要给，一定要站立起来，适当减少对美国的依赖。”

    基础研究与基础教育是产业诞生和振兴的根本

    《基础研究与基础教育是产业诞生和振兴的根本》，是华为于2018

    年4月16日在内部发布的一个视频，2018年10月28日作为公益片在央视播出。基础研究，是华为历年来危机意识的另一种表达，是华为力图打

    破繁荣魔咒的一种对抗!中国没有多少企业敢碰基础研究，但华为20年

    前就开始做尝试，现在每年有三四十亿美元“浪费”在基础研究上，这也

    是为什么很多人看不懂华为财务报表和认为华为利润过低的原因。基础

    研究也绝不是作秀，需要对此有深刻的理解和认识，以及几十年冷板凳

    的坚持。

    而基础研究又需要以强大的基础教育为背景，加大基础教育的投

    入，可以“用最优秀的人培养更优秀的人”。任正非甚至认为，一个国家

    的强盛，是在小学教师的讲台上完成的。

    1.华为的战略管理框架

    当然，再高明的思想也需要解码和落地。因此，基于深刻的战略思

    想，再用BLM模型做市场洞察，做战略执行，是完全可以的，但绝不是

    机械照搬。华为发展到2005年时，海外市场规模已超过国内，华为的战

    略单凭任正非一个人已经顾不过来，因此华为设计了一套“五看三定”战

    略管理方法，用于各个大区的战略规划，如图1-3所示。[1]

    “五看三定”模型，整个流程包括了四个部分：第一部分叫战略洞察，通过“五看”(看行业趋势、看市场客户、看竞争、看机会、看自

    己)的方式，最后输出战略机会点；第二部分叫战略制定，即进行业务

    设计，制定3~5年的战略规划；第三部分叫战略解码，即把战略分解到

    组织和个人，并输出相应的年度计划和执行策略；第四部分是战略执行

    与评估。

    下面主要阐述一下三个具有共性的战略洞察点。

    看客户：要了解和洞察客户，一个最有效的笨办法，就是成天跟客

    户泡在一起。在华为，不仅市场和销售在跑客户，研发也在跑，连任正

    非本人一年有200天以上在见客户，他有一句话叫“布阵，点兵，请客户

    吃饭”，请客户吃饭，其核心不是拉近客户关系，而是捕捉、发现和理

    解客户的期望及需求，这也是企业管理的本质。在腾讯，有一个著名

    的“101001000法则”，即产品经理每个月必须做10个用户调查，关注

    100个用户博客，收集、反馈1000个用户体验，也是基于同样的道理。

    看竞争：华为是用非常谦卑的心态来看竞争对手的，即便华为手机

    做到了全球前三，还仍然像小学生一样学习OPPOVIVO的渠道管理。

    华为每个阶段或不同产品都会定义不同的竞争对手，通信系统领域里包

    括阿尔卡特–朗讯、思科、爱立信等，高端手机的竞争对手主要包括苹

    果和三星。定义为了什么呢？不是为了见招拆招，而是虔诚地向它们学

    习。华为的很多人才也都是从竞争对手那里招过来的，甚至包括思科两

    任首席架构师。看自己：每个企业都面临很多的市场机会，但不一定能抓得住。所

    以，看自己重点要看两点：一是财务，有多少钱可以用；二是看员工的

    实力，有实力才可以打大仗。华为从来都是找最好的人，创造一切条件

    来用最好的人，华为的人才厚度和梯度特别好，所以，在战略执行过程

    中，对华为来说，人从来就不是问题。而很多企业想做事，“人”恰恰是

    主要问题。

    图1-3 “五看三定”战略管理方法

    再来看一看业务设计，业务设计包括以下六个部分。

    客户选择：价值定位。选择做什么客户不做什么客户，价值定位是

    什么？这是一个动态的过程。华为针对运营商市场，在国内，从县城到

    地级市，再到省会和一线城市逐步提升；在海外，从新牌新客户到小型运营商，到大T[2]

    循序渐进，从亚非拉、独联体到欧洲、日本逐步提

    升。针对手机市场，华为先给电信运营商做白牌手机，到中低端自主品

    牌，再到比肩苹果三星的高端市场。可见，在同样一个市场中，即便是

    执行力很强的华为，也不是全市场客户通吃。

    价值主张：华为对外的价值主张是“以客户为中心”，首先要想明

    白：客户价值主张的特殊性在哪里？企业怎么赢得竞争性差异？华为一

    直坚持做工程商人，而不是一味追求技术创新，[3]

    华为通过成就客户的

    方式来成就华为自己。即便在互联网思维盛行的年代，华为仍旧坚

    持“卖盒子”。华为对内的价值主张是“以奋斗者为本”，强调奋斗者“力

    出一孔，利出一孔”。对内的价值主张是为了支撑对外价值主张的实

    现。

    价值获取：利润模式。企业怎么赚钱？是传统的产品销售？还是服

    务协议、许可证、使用费？或者是知识产权销售？华为主要通过产品研

    发，通过扩大规模和市场份额，持续降低成本来获取利润。华为坚守的

    是最传统的商业模式，与互联网创新性的盈利模式不太相干，也因此有

    人质疑华为跟不上互联网的步伐。但不管怎样，“如何让客户满意，持

    续花钱”，才是企业业务设计中最关键的要素，其他冷暖自知。

    活动范围：即确定企业在经营活动中的角色和范围。企业在价值链

    上处于什么位置？哪些事情必须自己做？哪些适合外包给产业链上下游

    的合作伙伴？对合作伙伴的依赖性有多大？一直以来华为始终坚持市场和研发为主导，适当进行制造外包。合作伙伴的生态构建这些年也逐步

    为华为所重视，每年制订一系列的合作伙伴计划，以满足各类合作伙伴

    的不同合作需求，并有针对性地给合作伙伴提供资源和支撑，如培训、认证、测试环境、营销和销售支撑、奖励等，与合作伙伴一起实现客户

    价值。

    持续价值：企业如何更好地确保为客户提供持续的价值增值？企业

    是否很好地定位于引领开放标准的实施？企业价值捕捉的定位是否有

    效？企业业务最终中长期胜出的竞争优势是什么？

    风险管理：如何保证对不确定因素的识别、理解与管理？背后的根

    本原因是否被理解？管理的风险是独立的还是系统的？如何通过更好的

    风险管理提高成功的可能性同时降低失败的可能性？如何利用企业其他

    资源更好地进行风险管理？

    以上是战略管理框架的主要内容，围绕这些内容，然后做五年的战

    略规划(SP)，同时把未来一年的业务计划(BP)讨论清楚。时间安

    排基本是4~9月做SP，10~12月做BP，每年持续滚动。

    分析讨论后，最后会形成三份核心文档：

    ·第一份是中长期战略规划；

    ·第二份是项目任务书，如研发项目都有立项任务书；·第三份是销售指导书。

    这三份文档是华为最核心的主线，一份是针对战略，一份是针对产

    品开发，一份是针对销售。

    2.华为战略基于客户价值创造

    华为核心的两个战略思想：一个是以客户为中心；另一个是以目标

    为导向。

    2004年，任正非把华为战略提炼为四个方面：①为客户服务是华为

    存在的唯一理[4]

    由；客户需求是华为发展的原动力。②质量好、服务

    好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和盈利能力。③

    持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。④与

    友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空

    间，共享价值链的利益。

    前三条都是围绕客户价值阐述的。

    对于客户和客户价值，任正非有过非常多的表达：“从企业活下去

    的根本来看，企业要有利润，但利润只能从客户那里来。华为的生存本

    身是靠满足客户需求，提供客户所需的产品和服务并获得合理的回报[5]

    来支撑；员工是要给工资的，股东是要给回报的。天底下唯一给华为钱

    的，只有客户。我们不为客户服务，还能为谁服务？客户是我们生存的唯一理由!既然决定企业生死存亡的是客户，提供企业生存价值的是客

    户，企业就必须为客户服务。”

    “现在我们以两个车轮子推动公司前进：满足客户[6]

    需求的技术创

    新和积极响应世界科学进步的不懈探索，除了能满足客户需求外，还可

    能具备在管道的未来方向上牵引客户的能力。在这种历史时期，我们如

    何战略定位自己？如何保持对客户的尊重？通过帮助价值客户实现商业

    成功的过程，增加了客户对我们的‘黏性’，而决不‘敲诈’对我们黏性很

    大的客户，这对全公司是一个考验。”

    因为把客户看得如此之重，所以华为将“为客户服务是华为存在的

    唯一理由”作为其最高的战略，因为“只有帮助客户实现他们的利益，华

    为才能在利益链条上找到华为的位置”，成就客户才能成就自己。这也

    是华为认为的商业本质。

    “质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求”，其中客户需

    求的本质是技术先进、质量好、服务好、价格低的产品和服务的满足。

    为了保证不偏离客户价值的实现，华为还特别强调：“以客户的需求为

    目标，以新的技术手段去实现客户的需求，技术只是一个工具。新技术

    一定要能促进质量好、服务好、成本低，非此是没有商业意义的。”在

    组织上，华为在经营管理团队中专门设有战略与客户常务委员会，该委

    员会为经营管理团队(EMT)履行其在战略与客户方面的职责提供决策

    支撑；同时还建立了战略与Marketing(市场营销)体系，专注于客户需求的理解、分析，并基于客户需求确定产品投资计划和开发计划，以确

    保客户需求来驱动华为公司战略的实施。

    “持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交

    付”，华为通过管理变革构建的是一个以客户为中心的流程化的运营与

    管理体系，这是客户价值实现的基本保障。从1998年起，华为先后与

    IBM、合益、毕马威、普华永道、弗劳恩霍夫应用研究促进协会、[7]

    美

    世国际、盖洛普等合作，引入先进的管理理念和方法论，从业务流程、组织、品质控制、人力资源、财务、客户满意度等六个方面进行系统变

    革，把公司业务管理体系聚焦到创造客户价值这个核心上，沿着客户价

    值创造链梳理，打通端到端的流程，全面实现基于客户需求导向的组

    织、流程、制度及企业文化建设、人力资源和干部管理。

    “与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好

    的生存空间，共享价值链的利益”。在产业价值链中，一定会有竞争对

    手的存在，合理的竞争、价值的共享既是维护产业价值秩序的基础，也

    是客户价值实现的有力保障。在竞争上，任正非主张向拉宾学习，用土

    地换和平。“我们收窄战略面，在针尖领域，踩不着别人的脚。我们在

    主航道上是针尖战略。针尖战略就是冲到最前面，不与别人产生利益冲

    突。”“华为不是要灭掉谁家的灯塔，华为要竖起自己的灯塔，也要支持

    爱立信、诺基亚的灯塔永远不倒，华为不独霸天下……”2012年前后，欧盟曾发起对华为反倾销和反补贴的“双反调查”，包括爱立信、诺基亚等竞争对手都站出来为华为背书，称华为并非低价倾销。

    华为的战略没有对利润提出明确要求，只谋求适度盈利，对客户不

    涸泽而渔，“华为商业模式应该是保证持续盈利，不一定比别人赚得

    多，能活下去就是最后胜利。华为既要坚持已有优势不动摇，还要继续

    往前进，这就是‘宝马’；积极关注‘特斯拉’，学习‘特斯拉’的优势所在，我们积极看待世界发生的变化，一旦出现战略性机会点，千军万马压上

    去。”

    3.华为战略聚焦于像太平洋一样粗的管道

    华为千军万马压上去的是“管道”(华为把ICT系统通俗化，称之

    为“管道”)。

    华为的“管道战略”是基于信息社会对数据流量有持续需求的假设。

    2012年7月12日，任正非在“2012诺亚方舟实验室”专家座谈会上说：

    “我们假设数据流量的管道会变粗，变得像太平洋一样粗(宽)，建个‘诺亚方舟’把我们救一救，这个假设是否准确，我们并不清楚。如

    果真的像太平洋一样粗，也许华为押对宝了。”“我们认为应该沿着管道

    来整合，通信网络管道就是太平洋，是黄河、长江，企业网是城市自来

    水管网，终端是水龙头。如果我们沿着这个整合，都是管道，对我们都

    是有用的。”华为的业务战略从电信运营商网络向企业业务、消费者领域延伸，逐步形成“云——管——端”的协同发展，到目前为止，华为主要包括三

    大业务领域，即运营商业务、企业网业务和终端业务(含手机)。

    在2016年世界移动大会上，任正非对华为的业务做了一个非常形象

    的描述：“你刚才有没有看到展台上有一棵树，上面的树枝上结了许多

    果子。这棵树的树干就是我们的大数据管道，树枝上的果子是千万家内

    容商与运营商的业务。我们的云原则是上不碰内容，下不碰数据，而是

    支撑平台，这同样也是管道。树干上面挂了很多果子，其实就是运营

    商、内容提供商等各种商家，几千家、百万家将来都在这棵树上开花，服务社会。根在哪呢，根在客户那个地方。我们吸足营养，这样会使得

    我们的树干更强壮。”

    任正非坚持认为，互联网同样离不开管道，只要有人想吃豆腐，就

    必然有人来磨豆腐，这磨豆腐的人就是华为。

    “不要为我们有没有互联网精神去争论，互联网有许多好的东西，我们要学习。我们有属于适合自己发展的精神，只要适合自己就行。五

    千年后，如果还有人想吃豆腐，就总会有人去磨豆腐的。我强调的是，我们为信息互联的管道做‘铁皮’，……能做太平洋这么粗管道‘铁皮’的

    公司已经没几家了，我们一定是胜利者。所以要坚定一个信心，华为是

    不是互联网公司并不重要，华为的精神是不是互联网精神也不重要，这

    种精神能否使我们活下去，才是最重要的。乌龟就是坚定不移往前走，不要纠结，不要攀附，坚信自己的价值观，坚持合理的发展，别隔山羡

    慕那山的花。”

    在战略上，华为对自己的判断是，不缺能力，缺乏的是战略思维，缺少“挖掘巴拿马运河、苏伊士运河”这样具有大视野的思想家和战略

    家。因为华为需要从满足客户需求，走向引领客户需求。

    4.终端业务是华为战略的“瑞士军刀”

    2017年，华为智能手机发货量达到了1.53亿台，P系列和Mate系列

    带动华为手机在全球高端市场的影响力快速攀升，全球品牌知名度暴升

    至86%。2018年3月27日在巴黎发布的华为Mate RS保时捷版的价格折算

    成人民币高达1.6万元，定位已远超苹果手机。是什么让华为手机像一

    把锋利的瑞士军刀，用五年时间迅速完成从白牌机到全球前三的搏杀？

    任正非曾发表观点说，IT行业发展到今天，第一个时代是PC机的出

    现，崛起了微软；第二个时代是IP的出现，崛起了思科；第三个时代是

    互联网的繁荣，崛起了谷歌(Google)；第四个时代是无线宽带，华为

    终端一定会崛起。

    虽然华为有这么一个趋势判断，但华为手机的战略规划并不清晰，甚至有点出于无奈。

    华为在研发3G系统时，需要相应的终端来帮助进行网络测试，因为当时市场上买不到相配套的终端，不得不自己开发3G终端，那个时

    候称之为“手机”是不恰当的，因为首台终端整整装满了一辆考斯特。

    即便做了3G终端，华为当时也无意于做手机业务。据《华为研

    发》作者张利华回忆，2002年10月，在一次内部汇报会上，张利华提议

    华为应该尽快立项3G手机，任正非拍桌子说：“华为公司不做手机这个

    事，已早有定论……”

    后来又为什么做了手机呢？因为运营商有需要，华为因此通过运营

    商定制白牌机的方式进入转售市场。但一旦决定做手机，任正非就做了

    两个决定：一是要求财务拿出10亿元的预算，而当时2003年华为一年的

    利润也才10亿元；二是专门成立独立的终端公司做手机，独立运作。任

    正非说：“为什么中兴GSM手机没有做好，亏损了好几年，你们要想清

    楚。做手机跟做系统设备不一样，做法和打法都不同!”

    但当时华为终端战略的定位是“伙伴、定制、价值”，聚焦在帮助运

    营商满足用户对多样化终端的需求。由于定位于超低价、超底价、超低

    端，华为手机基本没有利润，在2008年华为[8]

    差一点将手机业务出售给

    了贝恩资本。由于华为蓝军发现了终端具有撑大管道的重大意义，并明

    确提出“云管端”的战略，才避免了华为终端业务被卖的命运。

    华为手机的真正转折点是在2010年和2011年。

    2010年12月3日，任正非组织召开终端骨干员工座谈会。首先，任正非对手机业务重新定了一个基调：“做事要霸气，做人要谦卑，要按

    消费品的规律，敢于追求最大的增长和胜利。”他在会上明确了四个策

    略：第一，下决心走高端路线。任正非对过去的反思是：“我们终端没

    有研究消费心理，没有引领，这些年都是跟随。”任正非要求关掉低端

    手机业务，往高端方向发展，并提出“手机时装化”的概念。第二，不再

    寄生于运营商，自建渠道。第三，允许终端公司采用不同的激励机

    制。“终端公司应该是低工资、高奖励。要敢于革命，不敢留下革命

    的，可以回华为技术。”第四，建立自己的核心生产能力，解决“对供应

    链理解不深和不能打通”的问题。

    2011年年底，华为三亚会议召开，任正非在会上明确提出把最终消

    费者作为公司客户，下决心砍掉3000万部低端智能机和功能机。这一决

    定改变了华为手机研发和消费者模式。同时在此次会议上任命余承东为

    终端业务CEO。华为手机麒麟芯片发展历程

    2012年，华为高端系列P1手机销量惨淡，而此时小米已大火。余承

    东还因此得了一个“从零起飞”奖，事后余承东说：“在我手里，华为终

    端要么做没了，要么做上去，没有第三条路。”2013年，余承东决定将

    荣耀品牌独立出去，确立“华为+荣耀”双品牌，分别走传统开店和电商

    两个渠道。经过反复磨砺，2014年，P7和Mate7两款手机全球发货超过

    1000万台；荣耀品牌全球销量超过2000万台。

    在手机产品研发方面，华为于2012年聘请宝马前设计总监范文迪担

    任手机产品首席设计总监，确定两条工作定律：工业设计(ID)牵引硬

    件，用户体验(UE)牵引软件。2015年3月12日，华为在巴黎设立全球首个美学研究中心，主攻手机的美学创新设计，由蜚声国际的法国设计

    师马蒂厄·莱哈努(Mathieu Lehanneur)领衔。2015年10月，苹果公司前

    创意总监、全球顶级用户体验设计专家阿比盖尔·莎拉·布罗迪(Abigail

    Sarah Brody)加盟华为，担任首席用户体验设计师。

    [1] 汪瀛，《华为实现战略意图的业务设计》。

    [2] 大T，即大型电信运营商。

    [3] 华为以通信设备起家，由于硬件设备都需用盒子封装起来，内部将

    销售通信设备戏称为“卖盒子”。

    [4] 2004 年4 月28 日，任正非在“广东学习论坛”第十六期报告会上做了

    题为《华为公司的核心价值观》的讲话，对华为的愿景、使命和战略做

    了详细阐述。

    [5] 《 华为公司的核心价值观》，2004 年4 月28 日。

    [6] 《 做谦虚的领导者——任正非在2014 年市场大会上的讲话》，2014

    年1 月13 日。

    [7] FhG，弗劳恩霍夫应用研究促进协会的简称，是德国著名的应用科学

    研究机构。协会成立于1949 年3 月26 日，以德国历史上著名的科学

    家、发明家和企业家约瑟夫·冯·弗劳恩霍夫(Joseph von Fraunhofer，1787—1826)的名字命名。该协会在德国共有47 个研究所，工作人员

    大约有9000 人。

    [8] 《 华为2010 年年报》，网址：http:www.huawei.comcnpress-

    eventsannual-report。第二节 价值客户的战略解码

    我们再回到客户价值。

    从产品角度来看，客户价值主要体现为客户需求的实现；从服务角

    度来看，客户价值体现在客户对服务的认可甚至是客户某些期望的超

    出；从财务角度来看，客户价值体现在客户从产品或服务中所获得的满

    足感大于其付出。

    这不难理解，但更为基础的一个问题是：谁是你的客户？谁是你的

    价值客户？一、谁是你的价值客户

    1.外部客户

    在BLM模型中，市场洞察虽然定义的核心是客户需求、竞争者动

    向，但必然回避不了“客户是谁”这一基本问题；IBM将“业务设计”定义

    为客户选择、价值主张、价值获取、活动范围、持续价值和风险管理等

    六个要素，第一个要素就是“客户选择”。

    客户的商业定义，是指用金钱或某种有价值的物品来换取接受财

    产、服务、产品或某种创意的自然人或组织。比如：在产品分销业务模

    式下，客户主要细分为销售渠道客户和终端用户两种。销售渠道客户又

    分为分销商、区域分销商、代理商、经销商、专卖店；终端用户又分为

    商用客户和消费客户(个人或家庭客户)等。其中，商用客户又分为订

    单客户、商机客户、线索客户和一次性客户。

    客户可以按不同性质划分，也可以按不同等级划分，如IBM将客户

    等级分为四类，提供的服务也有非常大的区别，如表1-1所示。

    表1-1 IBM的客户等级分类到底谁才是企业的目标客户？我们在前面的业务设计部分“客户选

    择”中稍有阐述。大部分企业都会认为自己的目标客户定位非常清楚，但真正一画像，要么有点贪多求全，认为全世界人民都是目标客户，要

    么对相应的客户群体并不了解，分不出层级和主次。

    为什么在这里要提这么一个简单的问题呢？研究不难发现，大部分

    企业都会犯这个错。比如：很多企业做大以后都不约而同地进入房地产

    领域，这是赚钱效应所引发的客户定位，而不是企业真心想去满足“安

    得广厦千万间，大庇天下寒士俱欢颜”的理想和追求。

    这个问题深究起来其实挺复杂，甚至会直接关联到一个企业的使命

    和愿景，没有使命的企业就不会有战略定力，会随着市场的赚钱效应不

    断选择和晃动，赚钱成为企业的使命，慢慢会失去对客户的敬畏之心。

    在这种情况下，客户已经不成其为客户，而是猎物。

    华为用“乌龟精神”来认定客户目标，心无旁骛、不投机、不取巧、不拐大弯，跟着客户需求一步一步地艰难爬行。用任正非的话说，就是即便道路两旁鲜花遍地，也不东张西望。华为还经常用炸开城墙口来做

    比喻，就是要力求找准客户，不盲目铺摊子。

    再以华为手机为例，在2012年以前，华为生产出来的手机主要是以

    定制白牌机的方式卖给全球的电信运营商，再由运营商打上自己的

    LOGO卖给消费者。在这种转售模式下，运营商是华为手机的直接购买

    者，当然算是华为的客户，消费者是华为手机的最终使用者，理应也是

    客户。但是，买单的人是运营商，华为所要重点考虑和满足的是运营商

    的需求，即便消费者有想法也要看运营商是否重视，因此，在转售市场

    中，最终消费者并没有成为华为真正的客户，华为手机的市场定位最终

    屈从于运营商的利益诉求，即超低价、超底价、超低端。运营商采用套

    餐搭售的方式将手机销售给消费者，满足的是消费者占便宜的心理，所

    以他们不太关心消费者的使用感受。也正因为如此，运营商诸如“存话

    费送手机”等商业模式已是老掉牙。

    在2011年的三亚会议上，华为终于下决心把最终消费者定义为公司

    客户，不惜得罪运营商甚至放弃现成的转售市场。在不看脸色行事的情

    况下，华为才有可能去关注高端客户的诉求，才有可能去定义手机的时

    尚美学。

    摩拜共享单车创始人胡玮炜，一个女孩子为什么会去做这么一件极

    有难度的事情呢？她在接受记者采访时说了这么一段话：“有两次，一

    次在杭州，另一次在瑞典的哥德堡，我都看到了公共自行车停在路边。两次都是靠近傍晚的时候。我就想，其实在城市里面骑车去游荡还是非

    常舒服的，我就使劲地想知道我该怎么来租这个车。我不知道去哪里办

    卡，也不知道去哪里交押金。那个硬件的小亭子，我用信用卡塞了半天

    也不能解决。……有投资人提议做共享单车，用手机扫描开锁那种。我

    当时立刻就被击中了……”[1]

    除了正好赶上手机支付这个风口之外，胡玮炜从自己作为一个消费

    者的角度，准确而深刻地定义了共享单车的客户，并因此而找准了客户

    需求。但发展到如今，共享单车已成为一个严重的社会问题，共享单车

    的客户，既是消费者，但也成了单车本身和城市环境的破坏者。客户既

    可以成就你，也可以毁灭你。

    2.内部客户

    在企业管理中，还需要特别强调一个内部客户的概念。

    业务部门面对的是外部客户，而对于HR、财务等后台部门来说，外部客户是间接的，感受并不深刻。因此，如果不帮助它们定义好客

    户，建立起服务客户的观念，后果往往是灾难性的。

    2015年11月，华为《管理优化报》刊登了一篇名为《一次付款的艰

    难旅程》的文章，反映一线面向客户预付款时遇到审批多、流程复杂、财务人员经常设置障碍等问题。对一线而言，找不到流程入口、不知道全流程的所有要求和操作规

    范，流程指导和说明往往比流程本身更难懂和复杂；我们的流程建设多

    针对的是某个具体业务场景，防范的是特定风险，在设计上往往防卫过

    当，不考虑执行成本，更不用谈面向对象的流程拉通和友好的用户界面

    了；公司呼吁各级主管要担责，现实的流程、制度或监管组织却不信任

    主管担责。经常遇到的场景是：“我是负责×××的，这个风险我愿意承

    担，流程能否走下去？”答曰：“你担不起这个责任，请重新提交流程或

    升级到谁谁谁处理”。[2]

    这篇文章引发华为内部员工的激烈讨论，还有员工补充了类似的几

    个案例。

    案例一：付款，这个大家都很痛，确实有很多这样的实际例子，(比如)一个例外付款，代表处CFO、代表处代表、地区部CFO、地区

    部总裁都批了，共享中心却不付款。后来(我)找到共享中心总监，他

    给了一个回复“建议先付款”，但最后共享中心AP的那个小姑娘，还是坚

    持不给付款，而且拿出来很多的流程告诉我，这些都是有公司发文的，不能走例外，驳得我哑口无言。

    案例二：本币代收业务，公司审批需要经过账务、资金、税务、法

    务的审批，然后地区部层级过完，又要到机关，沟通加上电子流审批一

    个月下来，市场环境已经发生重大变化，结果实行不下去了。案例三：××项目是重大项目，一个项目占地区部企业BG 5%以上的

    规模。利润率也很好，但外汇加成率加到50%以上，外汇加成率评审目

    前是一定要经过机关的，但机关未必了解实际情况，评审花了很多时

    间，通过得极其艰难，几乎影响签约。其实外汇加成率，机关领导的判

    断也未必准确，尤其是一些非常小的国家。谁能准确预测汇率风险，这

    个数据是否有可以PK的空间？尤其是在一些浮动汇率制的国家，以及

    本地银行可以给出准确贬值预期的国家。

    案例四：艰苦国家的资金使用，(在)有些(艰苦国家)反而消费

    非常高，一个月住宿费能到4万元人民币以上，而且代表处外包员工很

    多，他们走不了备用金，没钱给，他们就不愿意干活，这个事情前前后

    后说了一年，资金、支付、HR走了一遍。最后建议的解决方案是个人

    借钱出去。其实有个50万元人民币左右就能周转过来，即使有损失，代

    表处是愿意承担的，但一线没有这个权限。

    这篇文章很快引起了任正非的热切关注，华为最后通过总裁办电子

    邮件(电邮其他〔2015〕103号)向全体员工公开此事。任正非还特别

    加了按语，如下：

    据我所知，这不是一个偶然的事件，不知从何时起，财务忘了自己

    的本职是为业务服务、为作战服务，什么时候变成了颐指气使，皮之不

    存、毛将焉附。我们希望在心声社区上看到财经管理团队民主生活发言的原始记

    录，怎么理解以客户为中心的文化。我常感到财务人员工资低，拼力为

    他们呼号，难道呼号是为了形成战斗的阻力吗？

    笔者在项目咨询过程中，也经常发现企业的职能部门普遍缺乏客户

    服务意识，有些行为甚至到了令人发指的地步。比如：财务部门对发票

    报销的规范，不仅要求开票方填写“名称、税号、地址电话、开户行和

    账号”和“货物或服务”的完整信息，还要求“开票人、复核人、收款

    人”三栏的姓名不能重复，甚至发票章必须盖在发票的空白处，以至于

    让业务部门把大量的时间浪费在发票处理上。

    税务局的发票规范要求其实没有那么高，他们为什么不愿意做灵活

    处理，哪怕一点点呢？因为他们的概念中没有客户，只有风险和本位，甚至权力。

    对此，任正非也有过非常形象的描述，2007年1月8日他在财经变革

    项目规划汇报会上说：“我认为财务、业务、IBM顾问间一定要有合理

    的推进方案，财务认为不需要业务部门介入就可以完成变革的话，那么

    没有业务，要财务干什么？没有业务，财务就是废纸。如果说财务是废

    纸，何必要监控，何必要审计？我们公司坚持以业务为主导、财务为监

    督。我非常担忧的是，财务人员内心比较封闭。”[3]

    有意思的是，企业老板还经常拿他们没招，一是老板不懂财务等专业知识；二是相关部门会经常拿政府规定或风险控制作为挡箭牌。

    内部客户可以分为职能客户、职级客户和流程客户。职能客户是指

    将业务部门定义为职能部门(如HR、财务等)的客户；职级客户是指

    将下级定义为上级的客户(是不是有人会认为上级是下级的客户呢？定

    义没有对错，关键看企业怎么理解和应用)；流程客户，是指将下一道

    流程定义为上一道流程的客户。只有依此做好定义，并树立起“以客户

    为中心”的观念，一些事情才会相对容易解决。

    “一次付款的艰难旅程事件”公开后，华为财经体系召开民主生活会

    进行反思，提出了“一切为了作战，一切为了服务业务，一切为了胜

    利”的口号，就授权下沉、简化审批、及时准确提供高质量的解决方案

    等方面提出了很多整改措施。

    在华为，有一个硬装工程营，新员工和职能部门人员需要在这里进

    行为期2~5周不等的培训，参训员工进入施工队装设备，做吊装，做布

    线，了解基站和设备具体长什么样，怎么安装，清楚工程交付流程、安

    装质量规范、进度控制和交付管理。硬装培训可以让职能部门对一线和

    业务部门，即自己客户的工作场景有一个直观的认识，更有利于客户需

    求的理解和客户关系的维护。

    交付实践特训营华为在东莞松山湖建有一个硬装实践基地，包括新员工、研发人

    员、机关干部、职能部门员工等，从总裁秘书，到常青藤的毕业生，无

    一例外，都得来此做为期2~5周的硬装实践。实践环节包括理论培训、七类站点安装、分组比赛等，通过扛设备、装基站、制端子、布线路等

    具体工作，让大家对产品特性和业务场景形成一定认识，同时，艰苦的

    工作环境在一定程度上也能锻炼员工的意志、品格、体格和开阔视野。

    硬装实践其实也是一种非常好的训战方式。

    3.价值客户

    哪些客户才是企业的价值客户呢？

    无非两个维度：一是与企业战略匹配度高的客户；二是能为企业带

    来更高利润的客户。

    从华为的运营商市场来说，尽管未来信息社会洪水滔滔，但华为的

    判断是，10%的地区会聚集90%的信息流量，以此来分析和确定价值市

    场、价值地区、价值客户。“投入90%的资源，争夺10%的高价值客户和

    地区，而不是对所有地区和客户都加大投入。我们要抢占战略高地，但不是全世界所有高地都要抢到，抢不到的高地做战略放弃(包括市场、技术)。用抢到的高地来养活公司。”[4]

    每个企业的资源都是有限的，只有将价值客户定义到企业的主航道

    上，才能做到战略集中。华为内部经常使用一个词——“范弗里特弹药

    量[5]”，即在战略市场集中投入资源，饱和攻击，华为20多年来疲于奔

    命式的追赶竞争对手的局势因此得以扭转。

    “28年来我们十几万人，盯住一个城墙口，不断冲锋。近年来，每

    年投入1000多亿元(500亿元研发、500亿~600亿元市场服务)持续轰击

    同一个口子，这种范弗里特密集攻击，终于让我们在大数据传送上，做

    到了世界领先。”[6]

    对于价值客户的理解，任正非有两段非常精辟的论述：“并非有需

    求就是客户，有需求但是不付钱，怎么能叫客户呢？付款买需要的东

    西，还能赚到钱，这才叫客户；付更多钱买东西的叫优质客户。我们对

    客户的认识要做适当改变。世界那么大，我们不能什么市场都做，如果

    为了服务几个低价值客户，把优质客户的价格都拉下来了，那就不值得

    了。”[7]

    “有人问我们，华为的商道是什么？我们就没有商道，我们就是以

    客户为中心，就要让客户高兴，把钱给我。哪个客户给得更好，我就给

    好设备。氮化镓是一种功放效率很高的功放管，使用这种功放管的设备成本较高，我们只卖给日本公司，或卖给少量的欧洲公司，因为它们出

    价高，那出价低的我就不考虑卖给你这么好的设备。所以同样的设备还

    有好坏之分，氮化镓的量随着我们的使用产量扩大以后价格也降了下

    来，老百姓也会受益。”[8]

    对于价值客户，每个企业都会有自己的理解方法，在此不再赘述。

    但华为还有另外两个视角值得我们思考。

    视角一：虽然华为运营商市场的战略选择是聚焦价值客户，即发达

    国家和大型运营商，但华为并没有轻视和放弃小国市场。为什么呢？

    “如果能放弃第一个小国，我们就会放弃第二个小国，又可以放弃

    第三个小国……就会把全世界小国都放弃掉。‘防线’就往后退，退到哪

    里呢？退到中国。在中国就会退出西藏、云南、贵州，再退出新疆、青

    海……那就剩北京、上海了。北京、上海最赚钱，但能守得住吗？别人

    一围，我们就死掉了。”[9]

    视角二：华为手机既然定位于高端客户，为什么还要做低端品牌

    ——“荣耀”呢？

    “我们在争夺高端市场的同时，千万不能把低端市场丢了。我们现

    在是‘针尖’战略，聚焦全力往前攻，我很担心一点，‘脑袋’钻进去

    了，‘屁股’还露在外面。如果低端产品让别人占据了市场，有可能就培

    育了潜在的竞争对手，将来高端市场也会受到影响。华为就是从低端聚集了能量，才能进入高端的，别人怎么不能重复走我们的道路呢？”[10]

    “华为和荣耀两个品牌，一高一低，荣耀品牌封住喜马拉雅山的山

    脚，防止别人打上来，华为品牌就可以在山顶多采几朵雪莲。”[11]

    即低

    端产品围住山脚形成防火墙，高端产品攻克战略高地。

    其背后的逻辑是，要不要在低端市场和低端产品上构筑防线，不给

    竞争对手发育和向上生长的机会。但如此一来，会不会分散资源投入影

    响战略市场呢？

    华为对低端产品的要求是：标准化、简单化、免维护化，质量做到

    终生不维修。任正非用100元的钞票来打比方，说钞票是世界上最标准

    的、最免维护的产品，只有做到像钞票这样标准化、免维护，才能最大

    限度地降低战略资源消耗。“我们不走低价格、低质量的路，那样会摧

    毁我们战略进攻的力量。在技术和服务模式上，要做到别人无法与我们

    竞争，就是大规模流水化。客户想要加功能，就买高端产品去。这就是

    薇甘菊[12]

    理论，而且我们现在也具备这个条件。”[13]

    [1] 粥左罗，2018 年，《套现15 亿现金后，摩拜80 后创始人留下2 条人

    生潜规则》，搜狐财经，网址：

    http:www.sohu.coma227437291_618348。

    [2] 咔嚓院长(本书作者网名)，2015 年，《任正非内部信怒斥女儿分

    管的财务团队，啥情况？》，新浪科技，网址：http:tech.sina.com.cnt2015-11-23doc-ifxkwuwy7070588.shtml。

    [3] 《 财经的变革是华为公司的变革，不是财务系统的变革——任正非

    在财经变革项目规划汇报会上的讲话》，2007 年1 月8 日。

    [4] 《 任正非在运营商网络BG 战略务虚会上的讲话及主要讨论发

    言》，2013 年12 月28 日。

    [5] 1951 年8 月18 日6 时，美第2 师师长拉夫纳少将以师的全部火力攻击

    983 高地。9 天时间的战斗中所消耗的弹药仅炮弹就约有36 万发，相当

    于1 门炮发射了2860 发。美军的弹药量是平常的5 倍，这就是所谓的范

    弗里特弹药量，意指不计成本地投入庞大的弹药量进行密集轰炸和炮

    击，对敌实施强力压制和毁灭性打击，意在迅速高效地歼灭敌人有生力

    量，使其难以组织有效的防御，最大限度地减少己方人员的伤亡。

    [6] 《 脚踏实地，做挑战自我的长跑者——任正非在消费者BG 2015 年

    中沟通大会上的讲话》，2015 年8 月27 日。

    [7] 《 任正非在中亚地区部员工座谈会上的讲话》，2016 年5 月23 日。

    [8] 《 巴塞罗那通信展小型恳谈会纪要》，2016 年2 月23 日。

    [9] 《 任正非在中亚地区部员工座谈会上的讲话》，2016 年5 月23 日。

    [10] 《 坚持为世界创造价值，为价值而创新——任正非在内部战略务虚

    会上发表讲话》，2014年11 月14 日。

    [11] 《 任正非在俄罗斯代表处讲话纪要》，2017 年6 月24 日。

    [12] 薇甘菊，菊科多年生藤本植物，蔓延速度极快，故称其为“一分钟

    一英里的杂草”(1 英里约1.6 公里)。[13] 《 坚持为世界创造价值，为价值而创新——任正非在内部战略务虚

    会上发表讲话》，2014年11 月14 日。二、帮助客户成功才能持续发展

    正常理解，把产品卖给客户，适当提供技术支持和售后服务，企业

    的使命就算完成了。

    帮助客户成功又是什么概念呢？

    华为的运营商市场是典型的B2B业务。早些年运营商只要投资买设

    备就会有高额回报，只要全流程推广产品就有钱赚，华为除了卖设备之

    外，还为运营商提供配套融资，帮助运营商客户抢占更多市场。

    当单一产品不太管用的时候，华为开始帮助客户提供解决方案，从

    单站点、单产品、单技术到客户的综合体验。这是华为第二层次的客户

    成功。

    随着近年来互联网和大数据的冲击，产业形态在发生急剧变化，运

    营商发现：一是语音和短信业务在急剧萎缩；二是信息流量也不再是全

    部流在自己的管道里面。电信行业面临数字化转型的考验，这个时候华

    为又如何思考帮助客户成功呢？

    一方面，华为与运营商深入探讨产业发展趋势和最佳实践，帮助运

    营商重新定义战略投资要素，推动优化业务资产，由原来的投资驱动转

    向价值驱动，帮助运营商确立“最大化网络价值”“全云化支持5G发展”“敏捷数字化运营”“云化数字业务”等发展思路，构建视频、NB-

    IoT、云服务、Telco 2.0、数字生态等，从以技术架构和用户体验为中

    心到以商业价值为中心不断深化；另一方面，华为对一线人员提出更高

    要求，其业绩考核直接关联到运营商总裁的KPI，一线代表处必须关注

    运营商的商业模式、运营效率、投入产出和用户体验，站在客户的角

    度，从所在国整体运营的视角思考问题。

    “客户只要赚到钱，他一定会买我们的东西，我们就能赚到钱，就

    可持续。”这是客户成功最朴素的思想。

    关于客户成功的意义，任正非一语中的：“华为要帮助自己的客户

    成功，否则没有了支撑点，我们是很危险的。”[1]

    [1] 《 最好的防御就是进攻——向任总汇报无线业务会议纪要》，2013

    年9 月5 日。三、发展客户能力重于拉近关系

    发展客户能力，笼统地说，就是提高客户赚钱的能力，在一定程度

    上也是在帮助客户成功。这是“鱼”和“渔”的关系，客户购买企业的产品

    再加个价卖出去能赚到钱，这是“鱼”；如果企业教会客户如何更有效地

    管理渠道，帮助客户优化管理流程，提升客户员工的执行力，这就

    是“渔”。

    目标管理是企业管理的核心之一，而目标重在业务绩效和能力建设

    这两点，对企业自身是如此，对客户也是如此。客户要多打粮食，也同

    样需要提升自己的能力，如果能关注到客户能力的提高，除了对客户带

    来长期价值外，对引导企业自身内部人员的能力建设，也具有非凡的意

    义。如前面提到的华为一线代表处与运营商总裁KPI挂钩，就可以有意

    识地引导自己的队伍锻炼并提升宏观运作能力。

    早些年在争夺国内省级3G市场的时候，华为自认为客户关系做得

    不错，包括从运营商的省级采购主管，到运维主管，到营销主管，但最

    终成功率不高，很多项目都被爱立信拿走了。深入了解才发现，爱立信

    在给运营商提供专业的人力资源咨询服务，其拥有全球顶尖的人力资源

    咨询团队。爱立信把免费咨询做成了业务的另一种营销，这是华为没想

    到的。帮助客户提升某种能力，比赤裸裸地拉近客户关系往往更具有说服力和吸引力。

    华为的领导力素质模型(见图1-4)，其中第一个模块就是“发展客

    户能力”。[1]

    发展客户能力的素质模型包括以下两个部分。

    1.关注客户

    定义：致力于理解客户需求，并主动为客户提供创造性解决方案的

    行为特征。关注客户是企业价值和目的的中心，也是市场上最重要的特

    征。从较高的层次上来说，关注客户是指客户驱动创新；从较低的层次

    上来说，关注客户是指满足客户的需求。图1-4 华为领导力素质模型示意图

    维度：对客户理解的维度；采用行动的难度。

    层级1：响应明确的客户需求。

    在明确理解客户需求和企业自身产品的基础上，获得需要的资源来

    满足客户的需求；基于先前的经验、案例或现有的产品，找到解决途

    径，包括采取行动来与潜在客户确立关系。层级2：解决客户的担忧，主动发现并满足客户未明确表达的需

    求。

    在理解客户的需求以及企业自身产品的基础上，为客户提供解决方

    案；客户的需求不是非常明确或是以简单的目的显示，但是客户的需要

    往往相对清晰；没有现成的产品或服务可以提供，需要对已有的方法或

    方案进行一定的改进或创造；决策时要权衡风险；在出现客户服务方面

    的紧急情况时，可以迅速地、果断地回应。

    层级3：探索并满足客户潜在的需求。

    捕捉或澄清客户的兴趣点，通过协调资源，找到解决方案；客户的

    需求有时是比较抽象或难以把握的，或者客户可能会表示一个需求但没

    有明确提出建议；可包括与客户的合作和互动，共同设计解决方案，或

    明确潜在客户的兴趣并做出行动，建立关系。

    层级4：想客户所未想，创造性地服务客户。

    研究客户，发掘企业的潜力以及客户的潜在需求，提供全新的解决

    方案，包括为客户的业务模式提供战略性的建议，成为客户的长期战略

    伙伴。客户往往没有意识到有这样的需求，或者没有想到他们的问题可

    以得到解决。

    2.建立伙伴关系定义：愿意并能够找出公司与其他精心挑选的合作伙伴之间的共同

    点，与他们建立具有互利共赢的伙伴关系，来更好地为客户服务的行为

    特征。

    维度：建立伙伴关系的行动力完整性程度；与伙伴的亲密程度。

    层级1：对外开放，建立联系。

    与那些精心挑选的企业进行接触或建立友好关系，同时留意潜在的

    合作伙伴。审视环境以了解各种各样潜在的合作伙伴，他们的名声、市

    场地位、实力、规模及其他的那些使其成为合适合作伙伴的特征。对其

    他公司的主管人员释放友好信号，并与他们确立一种积极的关系(在个

    人层面上)。

    层级2：开展对话。

    倾听潜在合作伙伴的想法并与其沟通交流，以寻求共同服务客户的

    合作机会。表达诚意，以及他们想成为小组一分子的意图。这个小组中

    的每个成员相对平等。

    层级3：共同发展伙伴关系。

    与合作伙伴一起确定合作关系的形式。对于潜在的伙伴，要准确了

    解他们的文化、组织结构及市场地位，还要知道他们可能想或不想合作

    的原因，以便确立共同的理解和将来合作的方式。层级4：寻求共识，实现双赢。

    商定一个共同获利的伙伴关系，并达成共识。合作伙伴之间相互适

    应彼此的组织、经验和文化，以便伙伴关系良好运行。

    [1] 倪志刚、孙建恒、张昳，《华为战略方法》，新华出版社，2017

    年。四、马来西亚电信案例：客户不是猎物[1]

    2010年8月5日，华为时任董事长孙亚芳收到一封来自马来西亚电信

    CEO的电子邮件，主题是“TM(马来西亚电信，简称马电)对华为在马

    电国家宽带项目中一些问题的关注”。内容如下：

    尊敬的孙亚芳女士、主席：

    今天距我们上次会面已经6个月了，在上次的会谈中，我们针对国

    家宽带项目，特别是IPTV[2]

    部署向华为请求做特殊保障。

    非常感激您的亲力赞助与大力支持，我们才得以成功在3月29日正

    式启动我们的新品牌(Unify)并商用新业务(Triple-Play)。这次商用

    仪式由马来西亚首相亲自启动与见证，非常成功!

    然而，我们业务的商用(商业性应用)并不能代表网络的成功转

    型，同时也并不说明我们拥有了一个充分测试、安全稳定的网络平台。

    从4月开始，我们开始与华为再度努力，力争开创HSBB[3]

    的未来。但非

    常遗憾，在过去几个月中，华为的表现并没有达到我对于一个国际大公

    司的专业标准的期望。……过去几个月里，如下多个问题引起我们管理

    团队的高度关注和忧虑。

    (1)合同履约符合度(产品规格匹配)和交付问题：在一些合同发货中，设备与我们在合同定义、测试过程中不一致……

    (2)缺乏专业的项目管理动作(方式)：在我们反复申诉中，我

    们刚刚看到华为在跨项目协同方面的一些努力与起色，但是在网络中，仍然存在大量缺乏风险评估的孤立变更……

    (3)缺乏合同中要求的优秀的专家资源…………

    我个人非常期望能与您探讨这些紧急关键的问题；如果您能在随后

    的两周内到吉隆坡和我及管理团队见面，将不胜感激。

    早在马电CEO发投诉信的半年，即2010年春节前，华为邀请了包括

    马电主席、CEO等高层参观深圳基地。在与华为公司高层的会谈中，马

    电方面认为：华为在项目上没有拉通，没有真正的项目管理组织，缺乏

    整网解决方案，没有把IPTV业务平台和宽带网络一起搭建起来，因此

    要求华为予以改进及关注。华为董事长孙亚芳在会上表示华为一定会全

    力投入，保障如期商用。

    虽然3月24日马电如期召开现场发布会，宣布HSBB和IPTV正式成

    功商用。但因为资源不到位，不受重视，问题不透明，NGN割接失败，BRAS割接失败，OPM功能板错发，客户对IPTV端到端的能力产生怀

    疑，华为多位领导到访却不能解决问题……这一切因素汇聚起来，终于，客户积累的愤怒爆发了。就像客户所说：“当初我们认为选择华为

    是对了，现在看起来是错了。”

    8月5日，失望与愤怒的马电CEO将上述投诉信发给了孙亚芳，并抄

    送销售与服务总裁、亚太片区总裁、南太地区部总裁、马来代表处代表

    以及马电系统部相关人员，相关产品线总裁和部门主管也第一时间知道

    了客户投诉。

    收到投诉信后，内部邮件往来不断：“由软件公司及交付部门开会

    讨论拿出解决方案来”“回函起草后让某某先审阅一下”“下周召集产品

    线、南太地区部GTS召开一个会，马电问题要尽快解决”“主要问题表面

    上看是项目管理和资源的问题，真正的核心还是能力问题”“产品设计缺

    陷、技术人员的培训严重不足、专家越来越少，更进一步加剧了问题的

    爆发”……这些邮件在公司内部转来转去，但并没有提及如何快速响应

    客户并快速解决问题。

    8月10日，孙亚芳从国外回来知道此事，并查看邮件后大吃一

    惊。“根据我的了解，客户把邮件写到这个程度的话，实际上是到了他

    们的底线了!”8月18日，孙亚芳拜访马电主席，8月19日，又拜访马电

    CEO及高层管理人员。

    在这个事件的处理过程中，孙亚芳反思说：“各级主管关注的焦点

    不是解决问题，而是关注如何回复邮件，这是严重的本末倒置。”“我们有些销售人员眼睛中的客户就像猎物，他们只关注与销售有关的话

    题。”

    “以客户为中心”是华为的核心价值观，然而马电事件却给华为当头

    一棒。当面对可能要触动原有的部门、流程和利益格局时，当面对可能

    触及自己的奶酪，需要改变自己熟悉的做事方式时，当部门墙变厚、协

    作性变差时，怕暴露问题，怕承担责任，撇清关系，成了自然的选择。

    孙亚芳说：“我相信马电的问题在华为公司不是一个单一的现象，是一个全体的现象。”因此，华为内部就三个本质问题进行了持续的讨

    论和反思：

    (1)以客户为中心在我们的脑子里是否真的扎下了根？

    (2)我们到底将客户放在哪里，我们能做到真诚地倾听客户的需

    求，认真地体会客户的感知吗？

    (3)我们曾经引以为豪的方法、流程、工具、组织架构在市场新

    的需求下变得如此苍白无力，在未来的竞争中，我们还能帮助客户实现

    其价值吗？能真正成就客户吗？

    虽然“马电事件”早已从喧嚣中沉静下来，但“马电事件”已经成为历

    史了吗？华为马电事件给我们的启示是：在客户面前，难以脱离“以技

    术为中心”的工程师文化；在利益面前，仍然跳不出“以自我为中心”的狭隘格局。

    “以客户为中心”对所有企业来说，都将是一个艰难而持续的管理和

    文化建设过程。

    [1] 徐直军、徐文伟、丁耘、姚福海等，《我们还是以客户为中心

    吗？!——马电CEO 投诉始末》，《华为人》第232 期( 2011 年1 月

    28 日)和第233 期( 2011 年3 月9 日)。

    [2] IPTV，即交互式网络电视，是一种利用宽带网，集互联网、多媒

    体、通信等技术于一体，向家庭用户提供包括数字电视在内的多种交互

    式服务的崭新技术。

    [3] HSBB(High Speed Broadband)，高速宽带。第三节 关键任务与价值管理

    BLM业务领先模型(见图1-5)，也是战略制定与执行连接的方法

    与平台。战略和执行能否有效衔接，关键在于业务设计和关键任务之间

    怎么解读。

    企业战略的解读和客户价值的实现，最终要落实到业务设计上，这

    一点是很好理解的，但关键任务是什么？它跟战略规划、目标管理有什

    么关系？

    图1-5 BLM业务领先模型中的关键一、“瀑布式”与“喷泉式”的目标管理

    先看华为内部员工对绩效考评的一段吐槽：

    按照绩效考评的最初定义或目标，是要考核员工当期的绩效产出或

    成果，但实际上我们的主管对考评的理解千差万别：①导向艰苦。就是

    加班越多、熬夜越多的，绩效会相对好。②导向亮点。这个也是很普遍

    的，特别是有没有对外给项目或部门长脸的事件。③导向未来。有些主

    管往往对他们认为要重点培养的人给予考评倾斜；而对那些他们认为培

    养潜力不大，即使当前做出了绩效的人，往往有所打压。④导向会闹的

    人。经常做价值呈现，动不动什么事情都抄送领导，拍照留念写汇报，在领导那里多露脸。⑤导向做重要的事情。对项目越重要的人，给予考

    评倾斜。所以有不少人抱怨，绩效在年初工作安排的时候就被决定

    了。[1]

    虽然这里面列了5个问题，但这5个问题背后隐藏一个共同点，就是

    对目标的理解没有达成一致，目标导向不明确。一个企业如果做不好目

    标管理，其他如薪酬设计、任职资格、绩效考评、激励机制等都很难有

    的放矢。

    在此，先简单梳理一下对目标管理的理解。美国管理大师彼得·德鲁克(Peter F.Drucker)于1954年在其著作

    《管理的实践》中最先提出了“目标管理”的概念。其经典定义是：目标

    管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取

    得最佳业绩的现代管理方法。

    在德鲁克看来，目标管理一方面强调完成目标，实现工作成果；另

    一方面重视人的作用，强调员工自主参与目标的制定、实施、控制、检

    查和评价。这似乎没有错啊!但为什么遭到了世界著名的质量管理专家

    爱德华兹·戴明的反对呢？

    戴明认为，实行目标管理将会给员工带来压力和恐惧，员工在“不

    安全”的环境中容易“保持现状”，不可能为企业有效地工作；他甚至反

    对对目标进行量化，他认为员工会“努力完成数字上的目标，不管企业

    的死活”。

    德鲁克的假设前提是“自我控制”，即员工具有自我驱动能力，通过

    目标管理可实现自我激励，目标管理在一定程度上是一个自我激励系

    统。而戴明的逻辑是，通过PDCA快速迭代，永不停歇地进行改进，依

    靠的是高层管理的决心和群策群力的团队精神。

    不难发现，德鲁克和戴明他们两个在目标管理上建立了一个共同的

    假设，那就是，员工能自我控制和自我驱动。

    在严格的官僚组织，甚至是很多具备现代管理方法的企业中，这个假设几乎不存在。伦敦商学院战略及国际管理教授加里·哈默在其著作

    《管理的未来》中分析说：“现代管理成功地将复杂问题分解成细小的

    可重复的模块，成功地实施了标准化的操作，并在以下方面也取得了成

    功：精确计算成本和利润，协调数以万计的员工的工作，协调全球范围

    内的营运工作。但是，现代管理将具有创造性的、有主见的、具有自由

    精神的人置入一个标准化的、规则化的体系内，这就破坏了人类最美妙

    的想象力和创新精神。现代管理促进了营运的规范性，但降低了组织的

    适应能力；提高了全球顾客的购买力，但束缚了数以百万的‘半封闭’的

    管理严密的组织。”

    在固有科层思维的影响下，此类企业大都采用自上而下的目标管理

    方式，虽然增加了很多可精确计算的数据模型，但仍然属于大水漫灌的

    性质。我们可将此类方法称之为“瀑布式”目标管理法，在这种管理方式

    下，所有人都被淹没在水底，真相很容易被掩盖。其基本的场景是：比

    如企业制定年度销售目标为10个亿，副总分解到总监时会加码

    10%~20%，总监分解到经理时再加码10%~20%，分解到区域或销售人

    员时，累加起来很快就到15亿~20亿了。目标体系可能严重背离现实情

    况，也几乎没有实现的可能性。为什么会这样？因为每一层级的管理者

    为了确保自己目标的实现，都会不约而同地往下压更大的目标。最终的

    结果是，谁也不认自己的目标，由于心里的不认同，自然不会去维护这

    个目标，更不会为这个目标去努力和奋斗，取而代之的是粉饰和做假。

    这正好落入了戴明“目标恐惧”的框架内。瀑布式目标管理完全否定了德鲁克说的“自我控制”的假设，也不给

    自我控制的机会。现实中，我们的员工是否具有自我控制和自我激励的

    能力呢？

    蓝血研究院基于多年的实践经验，推行了一种称之为“喷泉式”的目

    标管理法，通过这种方式将员工自我控制和自我激励的能力及意愿，逐

    步引导和激发出来。

    华为一般安排在每年的4~9月讨论五年战略规划，10~12月确定新一

    年的业务计划。对于复杂程度不高的中小企业来说，一般建议在11月底

    一并完成3~5年战略规划和下一年度目标的讨论及制定，12月面向高层

    和中层进行解读，在确保正确理解的情况下，各管理层对行业现状和现

    有资源做出分析，并自主判断制定出自己的年度目标。骨干员工一级的

    目标管理也依此类推。

    问题来了，很多企业老板说，他们确定的目标离公司期望值差很远

    怎么办？这个喷泉可能压根儿就不喷水!

    在学华为的时候，我们很容易联想一个问题：为什么华为的员工二

    三十岁就可以成长为独当一面的主管或地区总裁，而我们的人到35岁才

    刚刚能用？

    我们的管理者一直在强调下面的人能力不行，因此从来不敢放手让

    他们做任何决策。让员工自己来思考和制定目标，是信任员工的表现，有追求和想法

    的员工，在规则一定的前提下，再做适当引导，其设立的目标一般不会

    偏差太大。即便暂时不符合企业的期望，但只要员工的内在动力一点一

    点被激发出来，拉长时间来看，对企业的价值更为重大。

    什么是规则一定？企业有行业增长和市场占有率的数据，有自己可

    参照的历史业绩数据(比如三年)，有一定或充足的资源保障，有客观

    的问题分析，有突破难点的策略思考，有分步的执行计划，在这些规则

    导向下，员工制定出来的目标有一定的逻辑可循，其合理性也比较容易

    判断。

    此外，如果以季度作为目标考核周期的话，一年有四个季度作为时

    间窗口可以加以利用。员工前一个周期目标的完成情况，可以为下一个

    周期的目标优化提供一定的参考依据，企业如果希望员工实现更高的目

    标，需要提供多少资源、施加多少压力给相关人员，也可以做到心里有

    数，再经过季度述职、双向沟通等管理动作，当事人完全有可能接受更

    高目标的挑战。

    这个目标设定的过程，就好比喷泉，先观察员工自主自发能喷多

    高，如果不断加以引导，增加资源配置，适当施加压力，持续刷新“喷

    泉”高度也是可期的。如此，员工从喷一小股水，逐步到喷得比较高，到越来越壮观，最后会达到甚至超越企业的期望值。“喷泉式”的目标管理，一方面有利于调动和激发员工自我控制和自

    我激励的欲望及能力，有利于培养员工独立担当的精神和意志；另一方

    面，因为目标不是自上而下强压的，自主设立的目标自己会去维护，去

    争取实现，当员工看到自己的进步后，他们会有信心给自己设定更高的

    目标。

    这个过程也必然会用到戴明的PDCA环，只不过从计划(P)，到

    执行(D)，到检查(C)，到行动(A)，都是员工自主实现的。

    [1] 华为首席御史，2017 年，《对公司绩效考评制度的理性思考》，心

    声社区，网址：http:xinsheng.huawei.comcnindex.php?

    app=forummod=Detailact=indexid=3338671p=1。二、目标是为客户创造价值

    任正非说：我不会拿华为的生命垫底去成就你的霸业!

    这句话听起来有点扎心，但不可否认一个事实，很多人到企业是来

    学习的!学好了可以增加自己的筹码便于再找更好的工作，所以，他们

    希望学新技术做新产品，公司赚不赚钱自认为跟他们没关系。

    这是不是跟上述说的自主定目标存在了矛盾呢？

    当然!如果招进来一名员工，他只想学东西，并没准备用学到的知

    识为企业做贡献，说明企业和员工对目标的认知没有达成一致。

    德鲁克说：“目标不是命运的主宰，而是方向的指标；不是命令，而是承诺。目标不能决定未来，它们只是一套用来调动各项资源与能力

    去创造未来的方法。”

    企业要让员工制定出符合期望的目标，做出承诺，首先要告诉他们

    目标的思考方向和方法。

    华为随时要求员工关注两个方向：多打粮食；增加土地肥力。这既

    是价值评价的基本标准，也是目标管理的核心抓手。

    “多打粮食；增加土地肥力”，在华为出现的频度非常高，这两个衡量标准已深入人心，不符合这两个方向的目标和工作没有多少价值，至

    少不重要。

    员工到企业本来就需要学习，企业也有义务培养员工，但培养和学

    习的目的，最终是要为企业做出业绩贡献，任正非说：“你说‘茶壶’里面

    有‘饺子’，但是倒不出来，怎么会承认里面有‘饺子’呢？你还得付我‘茶

    壶’保管费。”

    “多打粮食；增加土地肥力”，非常形象地阐释了企业对短期业绩和

    长期发展的目标诉求。“多打粮食”是短期的业绩贡献；“增加土地肥

    力”是支撑公司未来发展的可靠保障，即保证未来能“多打粮食”。

    具体到每个企业，“多打粮食”的定义是完全不一样的，“增加土地

    肥力”，究竟包含哪些组织能力和个人能力的建设，也各有不同的理解

    方式。如果能够深入地把这两个标准的内涵和外延解读出来，对员工目

    标的制定就会起到很好的牵引作用，久而久之，员工也会自觉地往这个

    方向去思考和对标。

    这两个标准的解读，既有业务性质的差异，也有时间段的区分，销

    售部门理解的“多打粮食”是多发展业务、多签合同；研发部门理解

    的“多打粮食”是做出符合市场预期和客户需求的高质量的产品；HR部

    门理解的“多打粮食”则是如何提高每个员工的工作效率……而同样是销

    售部门，上一年是重在签合同，这一年可能是重在出利润。不一而足!这两个标准需要员工动态把握，也难以避免会产生内部争论，不过

    争论并不是坏事，全员参与式的争论正好是一个非常重要的、聚合人心

    的过程，通过争论求同存异，最终能取得一致的理解。对一个企业来

    说，统一目标管理的判断标准非常重要，这恰恰是很多企业忽略或没有

    足够重视的地方。当企业规模达到一定程度时，笔者建议一定要做中高

    层的述职，因为季度、半年和年度的述职提供了很好的统一目标认识的

    机会窗。

    那么，“多打粮食；增加土地肥力”这两个标准，又如何解读到具体

    目标上去呢？

    针对企业高层和中层管理人员，建议把两个标准分解为三个维度的

    目标，即业务目标、组织建设目标和团队建设目标，业务目标是为

    了“多打粮食”，组织建设和团队建设是为了“增加土地肥力”；针对基层

    员工，把这两个标准可定义为业务目标和个人能力建设或提升。

    第一，业务目标怎么来？

    目标定义类似于杠杆的两端，一端是三五年的滚动计划和年度目标

    (公司或部门)；另一端是岗位价值。有价值的目标就是中间的支点，既连接两端又平衡两端。

    岗位价值不等同于岗位职责，岗位职责是某一岗位所有职能的罗

    列，以及岗位之间的任职关系，它是相对静态的。而岗位价值是动态的，是某一时段内某一岗位对企业贡献度的大

    小，它跟企业三五年的规划紧密挂钩，每年企业对各个岗位都会有不同

    的期望，绝不是几十个职能平均用力，比如：HR岗位对企业的价值贡

    献，某阶段主要体现在招聘，某阶段是组织变革……只要三五年规划是

    明确的，岗位价值就可以比较清晰地提炼出来。

    我们拿HR本身举例，人力资源通常分为六大模块：人力资源规

    划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、员工关系管

    理等。如果割裂来看，很容易陷入本位的解读，即为招聘而招聘，为培

    训而培训；如果从整体来看，又容易陷入体系建设的套路里面去。

    HR的本质是给企业供应业务所需要的能力，注意，不是人才，由

    于能力需要人才来承载，所以才要招人，如果机器就能解决问题，为什

    么不去找一台机器呢？从本质上来说，企业需要的是一定的能力来完成

    某项工作。

    因此，招聘人才是为了发现和识别能力来为企业所用，人才开发和

    人才培养是为了发展和提升能力为企业所用。所以，HR的岗位价值，笼统来说是企业所需能力的整合与应用。其他四个模块也是围绕这一点

    来思考的，后面再对此进行论述。

    一些企业内部经常有人会抨击庸才一大堆。如果一个企业内的庸才

    能把天才的事做了，那么HR的真正价值就体现出来了，这样的HR恰恰是了不起的。

    总之，紧紧抓住规划计划和岗位价值这两端，再来思考业务目标

    就容易找到依据。

    第二，是如何确定组织和团队建设目标？

    任正非非常重视企业的流程化建设：“为什么我要认真推IPD(集成

    产品开发)、ISC(集成供应链)？就是在摆脱企业对个人的依赖，使

    要做的事，从输入到输出，直接端到端，简洁并控制有效地连通，尽可

    能地减少层级，使成本最低，效率最高。要把可以规范化的管理都变成

    扳铁路道岔，使岗位操作标准化、制度化。”[1]

    流程化的组织建设逐步

    确立为华为的管理目标，如果对应到相应的部门，在此建设过程中，都

    必须肩负一定的建设责任。

    其他如制度建设、标准制订、手册建设、案例积累、团队氛围、团

    队能力……都是支撑未来发展很重要的建设内容，理应在目标管理中有

    所体现。

    第三，如何确定个人能力的建设目标？

    在此只强调一点，个人能力不应该是发散性的，而是要紧紧围绕岗

    位的任职资格所定义的能力要求来做提升，把目标定义到核心能力的建

    设与提升上。[1] 《 在理性与平实中存活——任正非在干部管理培训班上的讲话》，2003 年5 月25 日。三、用关键事件做驱动

    不少企业喜欢用销售收入、净利润、生产产值、服务人次等作为年

    度的业务目标，因为有数据，可衡量。但其弊端是很明显的：一是这些

    数据的实现可能带有某种偶然性，特别是项目型企业的销售收入；二是

    数据可修饰，比如代理型的企业通过渠道压货修饰数据；三是容易引发

    员工的短期行为。

    那么，企业应该怎样来思考和定义业务目标、组织目标呢？其要抓

    住的核心是关键任务或关键事件。

    1.关键任务的定义

    在BLM业务领先模型右边的执行模块中，最核心的部分就是关键任

    务，正式组织、人才和文化氛围等三个维度都是为了支撑关键任务的完

    成。

    IBM认为，关键任务是指持续性的战略举措(ongoing activity)，包括业务增长举措和能力建设举措。目的是支持业务设计，尤其是价值

    主张的实现。

    关键任务可以从以下一些维度来定义，如：客户管理、产品营销、产品开发、交付、平台、服务、风险管理和团队能力建设、流程建设等。

    通俗一点讲，经过分析和判断，找出实现销售收入、新产品开发、交付实现等背后的关键事件，深度完成这些任务就基本可以保证这些目

    标的实现。而反过来，销售收入等数据则被拿来验证这些关键任务的设

    定是否有效。

    IPD变革大事记

    IPD，即集成产品开发的简称，它不仅是流程建设，更重要的可以

    是改变过去各自为政、拥兵自重的权力格局，所以说，IPD的建设就是

    一个艰难的改革过程。华为于1999年在IBM的帮助下启动IPD变革，2003年任正非总结说：“很庆幸的是，IPD、ISC在IBM顾问的帮助下，到现在我们终于可以说没有失败。注意，我们为什么还不能说成功呢？

    因为IPD、ISC成不成功还依赖于未来数千年而不是数十年的努力和检

    验。”在华为IPD体系推行13年后的2012年，华为对IPD的认识和总结

    是，IPD是基于市场和客户需求驱动的产品规划和开发管理体系，通过

    IPD管理体系，使产品开发更加关注客户需求，加快市场响应速度，缩

    短产品开发周期，减少报废项目，减少开发成本，提高产品的稳定性、可生产性、可服务性等。任正非对关键任务事件的驱动作用非常重视，他说：“就IPD来

    说，学得明白就上岗，学不明白就撤掉，我们就是这个原则，否则我们

    无法整改。我们对员工的考核是由关键事件驱动的，什么是关键事件？

    我认为这就是关键事件，干得好了，你可以承担责任，干不好，就下

    去。我们不要老是拍脑袋，说这个人不错，那个人不错，但结果是我们

    的IPD搞不起来、IT也搞不起来。因此这种关键事件要用在绩效考核

    里。”[1]

    2.关键任务的确定方法

    首先要紧扣“多产粮食；增加土地肥力”这两个标准，然后采用“重

    点、难点、变化点”的方式进行梳理，逐步找到支撑价值创造的关键任

    务。

    何谓重点？就是基于战略规划和岗位价值的要求，对差距做出分析

    和判断，或是找到支撑业务数据背后的核心工作，或是找到“撕开城墙

    口”的策略和方法。

    任正非将其表述为抓主要矛盾和矛盾的主要方面：“市场不是绘画绣花，不光是精细化管理，一定要有清晰的进取目标，要抓得住市场的

    主要矛盾与矛盾的主要方面。进入大T要有策略，要有策划，在撕开城

    墙口子时，就是比领导者的正确的决策、有效的策划，以及在关键时刻

    的坚强意志、坚定的决心和持久的毅力，以及领导人的自我牺牲精

    神。”

    企业的琐事很多，也可以成天忙个不停，如果没有对工作重点做出

    识别，资源、时间和人力就难以集中投到最能创造价值的工作上。

    何谓难点？难点是指一定阶段内，关键业务所面临的重要障碍和挑

    战。对早期的华为来说，比如：大运营商市场的进入；跨领域跨部门端

    到端的流程打通；缩小企业运营管理与业界最佳实践的差距；以项目为

    中心的管理转型……这些都是难点。在很多情况下，不是看不到难点，而是不愿意“啃”。这是因为企业没有将其列入关键任务进行绩效驱动。

    何谓变化点？企业所面临的业务环境变化越来越快，甚至有些变化

    是颠覆性的。企业需要在尽量短的时间内识别出变化因素，重新审视业

    务目标，对目标重点进行校验。

    明白了方法，但并不代表就一定能创建高质量的关键任务，这要求

    当事人必须对业务有较深入的理解和思考，愿意去发现重点和难点，有

    动力去接受挑战。不过，这也是一个逐步找感觉的过程，经过反复对企

    业规划和岗位价值进行解读，以及内部的思想汇集和不断讨论，关键任务的创建会越来越精准，越来越有效。

    关键任务从层级上可分为公司级、部门级和员工级三个层次。比

    如，根据华为近些年的战略规划，基本可以梳理出华为公司级的关键任

    务，示例如下。

    ·关键任务1：华为高端手机实现战略突破，低端实现归一化，整体

    销售1000亿美元。

    ·关键任务2：建设欧洲第二本土市场。

    ·关键任务3：继续加大前沿研发的战略投入，避免颠覆创新的冲

    击。

    ·关键任务4：建立项目型组织，落实授权机制，让听得见炮声的人

    做业务决策。

    ·关键任务5：建立适应领先者的人才结构。

    ·关键任务6：解决劳资分配关系，落实3：1策略。

    对华为不太了解的读者看这六个关键任务感觉会有点虚，我们再来

    看一个部门级的关键任务，以华为的俄罗斯市场开拓为例：[2]

    1996年，华为在俄罗斯设立办事处，当时的俄罗斯有1000多个电信

    运营商，市场主要被爱立信、西门子等跨国巨头所控制；随后的1997年，俄罗斯经济又陷入低谷，卢布大幅贬值，西门子、阿尔卡特、NEC

    等公司纷纷从俄罗斯撤资，俄电信市场投资完全停滞。华为此时在俄罗

    斯的知名度几乎等于零。

    在此背景下，华为俄罗斯办事处1996年销售为零；1997年销售为

    零；1998年还是零；1999年终于接到一单——38美元(感觉比零还

    惨)。

    按我们正常理解，俄罗斯负责人估计得换好几茬，如果用销售收入

    去考量，负责人也很容易被下课。电信设备进入运营商市场，需要一个

    很长的过程，但大概可以分解成以下四个关键任务：

    ·长名单到短名单(不可能1000多家都去跑，找到匹配度最高的

    5~10家)。

    ·弄清运营商的采购决策体系，与核心部门实现有效沟通。

    ·说服运营商进行产品和技术测试。

    ·列入运营商的供应商名单，并下小批采购订单。

    这四个任务也是四个关键动作，每完成一个动作，离成功就靠近一

    步，虽然时间周期比较长，但比较容易识别这些任务完成的有效性，因

    为前一个动作完成得不好，基本没有进入下一个动作的可能性。相关人

    员要做绩效粉饰也很难，或者最多只能瞒一时。华为俄罗斯的团队一直坚持到底，经过几年的不懈努力，2000年开

    始柳暗花明。到2003年，华为在俄罗斯市场的销售额超过了3亿美元，占到了华为当年海外销售的13。

    之所以很多企业的员工没有成就感，一个最大的问题就是平时只按

    岗位职责做事，面面俱到，平均用力，时间越长就越迷茫，感觉自己没

    有进步，学不到东西，最后要么混时间，要么选择走人。关键任务管理

    可以引导员工，在不同阶段聚焦到不同的工作重点上，对培育员工自我

    管理能力、提高动机水平是极其有利的；同时，这个过程也有利于企业

    对员工的能力做出判断。

    3.关键任务的核心要素

    蓝血研究院将关键任务的核心要素做了四个角度的定义，如图1-6

    所示。图1-6 关键任务的核心要素

    关键任务描述：遵循SMART的要求，即必须是具体的

    (Specific)、可以衡量的(Measurable)、可以达到的(Attainable)、具有相关性的(Relevant)、有明确截止期限的(Time-based)。可衡

    量并不一定是数据，可以是具体的行动方案，甚至动作。

    主要措施和行动计划：对关键任务做具体的行动计划分解，同时，对执行过程中可能出现的情况进行假设，提前制定措施予以保障。

    重要里程碑：里程碑往往具有可视性和可衡量性。如华为做运营商

    市场时，说服客户高层到中国来考察，就是里程碑。

    合作要求与资源配合：对关键任务进行开放性评审，理解彼此的期

    望，做到垂直和水平对齐拉通，实现目标握手。

    [1] 《 任正非在IPD 第一阶段最终报告汇报会上的讲话》，1999 年11 月

    16 日。

    [2] 咔嚓院长，《华为俄罗斯20 年： 逗比的38 美元到海缆1855 公

    里》， 网址：https:mp.weixin.qq.coms?

    __biz=MzIyNTkwOTM1Ng==mid=2247486729idx=1sn=d2ef1b2be55c414a7d1b1d2003c8dbddchksm=e879c20adf0e4b1cbda8b9efada019dfd56058ca6be1089390eea7abdb643b02cdf3ff2546e6rd。四、将规则转化为业务行动

    有个落魄的中年人，每隔两三天就到神那里祈祷。第一次，他虔诚

    地低语：“神啊，请念在我多年敬畏您的份上，让我中一次彩票吧!”几

    天后，他又垂头丧气地来了，念念有词：“神啊，为何不让我中彩票？

    我愿意更谦卑地服从您，求您让我中一次彩票吧!”如此周而复始。最

    后一次，他跪着说：“我的神啊，为何您不聆听我的祷告呢？让我中彩

    票吧，只要一次……”神终于开口说话：“我一直在聆听你的祷告，可是

    ——最起码，你先去买一张彩票吧!”

    每一个愿意行动的人都可以得到神的彩票!

    不管目标和任务怎么设定，最终还是要有行动，在设定关键任务时

    必须有明确的行动计划。

    行动计划管理属于过程管理，有不少企业老板说，既然华为强调责

    任结果，那我们也强调结果不就完了，为什么非得强调过程呢？

    首先起点是完全不一样的，华为已是虎狼之师，而我们还停留在推

    一下动一下的状态，设个目标都是“提高”“加强”“改善”“优化”……等模

    糊表达，前面逼一逼总比事后责怪、结果惩罚要好。

    把行动计划纳入目标管理和关键任务必备要素，一方面可帮助员工判断其可行性，并做出风险识别；另一方面可用于执行过程的对照，如

    每一步都执行到位且有成效，对目标实现是可预期的，发现动作有偏离

    或不符合现实情况，则可以及时进行干预和纠正，或重新确定行动方

    案。

    行动计划，从制定，到执行，到结果呈现，既可以用于绩效判断，也可以检验员工的业务思考深度。五、全营一杆枪打下飞机

    这是一个个体价值崛起的时代，企业与员工之间逐步由雇用关系向

    合作关系和契约关系转变。我们在认可个体价值发挥的同时，又面临一

    个很现实的尴尬问题：组织目标已经很难强加给个体，那么如何才能做

    到组织目标和个体目标的一致性呢？

    美国管理学家、系统组织理论创始人切斯特·巴纳德(Chester

    I.Barnard)发表观点说，个人认为通过自己的努力和牺牲，能使组织的

    目标得到实现，从而会有利于个人目标的实现；如果个人认为自己所做

    的努力和牺牲不会有利于个人目标的实现，他就可能不愿意做出努力和

    牺牲。因此巴纳德建议：第一，要让组织成员了解组织要求他们做什

    么；第二，必须让他们看到建立共同目标对整个组织所具有的意义；第

    三，要让他们知道个人目标怎么通过组织目标的实现而实现，并获得相

    应的满足。

    巴纳德还因此提出了一个著名的关系式：诱因≥贡献。

    所谓诱因，是指组织给成员个人的报酬，这种报酬可以是物质的，也可以是精神的。所谓贡献，是指个人为组织目标的实现而做出的努力

    和牺牲。由于诱因和牺牲的尺度通常是由个人主观决定的，有的人看重

    金钱，有的人看中地位，有的人则侧重于自我价值的实现，所以对于不同的人，组织需要给予不同的激励。这一点将在“价值分配”部分详细阐

    述。

    除了报酬和激励，企业的组织发展目标需要在行动的一致性上做出

    定义，以便于将员工的个人目标引导到企业所希望的行为上。关于这一

    点，华为在相当长的一段时间内，使用的是“胜则举杯相庆，败则拼死

    相救”这句口号。2018年，华为从电影《绝密543》得到启发，提出更为

    准确的组织目标一致性要求——“全营一杆枪”。

    “全营一杆枪”，来源于《绝密543》中国导弹部队一段光辉的精彩

    故事。

    1958年，美国帮助国民党成立“黑猫中队”，使用U2高空侦察机，纵

    深到我国大陆进行侦察，拍照并窃取军事情报。为应对这一情况，中国

    及时组建了空军最早的导弹部队。1959年10月7日，一架从台湾岛起飞

    的RB-57D被我军543部队地空导弹二营成功击落。但之后，敌机装载了

    先进的12预警系统，能在10秒之内接收并识别我军导弹制导雷达的信

    号，可成功避开或逃跑。而我军从开启雷达捕捉敌机信号，到导弹发射

    出去，整套操作流程当时要用8分钟的时间才能完成，但敌人留给我军

    的时间只有8秒。

    地空导弹系统主要包括火力打击单元和指挥控制单元，火力打击单

    元包括火控雷达装备、导弹发射装备，指挥控制单元包括目标搜索雷达装备、指挥控制装备，另外还有用于通信、电力、防护用途的装备。一

    套系统必须高度协同，官兵必须密切配合，才能完成导弹发射任务。

    543部队从统一装备，到修改操作手册，到科学分工，都重新做了大量

    优化，并进行几个月的艰苦训练，最终做到了在8秒之内完成所有操

    作，发射导弹。

    1963年11月1日，美制U2高空侦察机再次闯进我国领空，我军三发

    导弹腾空而起，准确击中敌机，用时只有6秒!

    后来，我军将这一作战精神形象地称为“全营一杆枪”。这一句话也

    成了华为的组织行动要求，任正非在讲话中不断强化这一思想。

    一是面向客户需求，聚焦到一个目标。“‘全营一杆枪’的目的就是要

    打下飞机。对公司来说，只有商业成功，才能说明市场销售与服务好，才能说明产品有竞争力，也才能说明技术领先。只有从2012实验室到

    PS、从研发体系到市场体系都做到全营一杆枪，公司才能实现商业成

    功。我们不能是各自孤芳自赏，不能是问题全在他人身上。‘全营一杆

    枪’意味着面向客户需求，我们要构筑从机会到变现的E2E全流程解决方

    案能力。一个营的官兵必须凝聚为一个整体，聚焦一个目标，才能取得

    胜利。”[1]

    二是围绕目标，形成不同的用人机制。“今年持续进行破格提拔，在15、16级破格提拔3000人，17、18、19级2000人，其他层级1000人，就是要拉开人才的差距，让这些负熵因子激活组织。让火车头加满油，与‘全营一杆枪’的目标实现是一致的，目的是打下‘飞机’。常务董事会

    要把特别优秀的专家提起来，我们很多科学家、业务专家是很优秀的，他们可以高于我们行政长官，即使是实行了年薪制的也可以提起来。我

    们要拉高专家尖子，把公司的专业技术屋顶撑高，让很多专家获得成就

    感，现在专家高层级的人数，同比只有我们管理者层级的110，这方面

    做得还很不够。针对应届毕业生中的优秀人才，能否先给个2%~5%的

    指标，定较高的薪酬，像谷歌、三星、苹果面试那样直接定个薪酬，加

    大对最优秀人才的吸引；针对外部高端专家，要出台差异化管理机制，用特殊的方法管理；战略后备队员能否面大一点，重点培养的可以放到

    艰苦岗位和挑战岗位上去锻炼，让新生苗子成长更快些，当他不再是苗

    子在某一层停下来了，又有一批新苗子进入公司的眼界。”[2]

    华为海外宣传片

    华为海外广告宣传片Dream It Possible，是好莱坞影视制作公司

    Wondros帮助制作的宣传短片。短片生动讲述了一个女孩追求钢琴梦想

    15年的成长历程，她通过不懈的坚持与努力，最终登上了维也纳音乐厅

    的舞台，实现了自己的人生梦想，动人演绎了对梦想的执着追求。短片

    的主题音乐Dream It Possible，无论是歌名还是歌词，都暗藏了华为想要

    对大众诉说的品牌理念：成就梦想。三是考核要导向共同的奋斗精神。“考核要形成一种共同的奋斗精

    神，像我们过去的‘胜则举杯相庆，败则拼死相救’，像电影《绝密543》

    部队那样全营一杆枪。现在由于KPI考核的不合理，使得共同的奋斗精

    神弱化了，形成了自私，这种环境制约了群体奋斗、狼群战术的文化。

    所以，我们要管住边界，简化考核，结果导向，重塑这种精神。”[3]

    组织目标和个体目标的统一，就是在营造一个互利共生的成长环

    境!有了这样的环境，才能更好地驱动员工自觉关注组织目标的实现和

    价值贡献的创造。

    [1] 《 研发要做智能世界的“发动机”——任正非在产品与解决方案、2012 实验室管理团队座谈会上的讲话》，2018 年3 月21 日。

    [2] 《 关于人力资源管理纲要2.0 修订与研讨的讲话纪要》，2017 年11

    月13 日。

    [3] 《 任正非在人力资源管理纲要2.0 沟通会上的讲话》，2017 年8 月7

    日。第二章 价值评价

    第一节 价值评价的导向

    价值评价是员工在为客户和企业创造价值的过程中，对其所做出贡

    献的计算和考量。价值评价应该主动贯彻于价值创造的全过程。

    华为的价值评价有两个导向：一个是责任结果导向；另一个是商业

    价值导向。华为希望建立的是一个统一、合理、平衡，不断强化公司整

    体核心竞争力的价值评价体系。

    这两个导向理解起来并不难，但执行这两个导向则需要企业有一个

    相对自由的环境。华为的理解，就是要逐步摆脱对技术的依赖、对人才

    的依赖、对资金的依赖，使企业从必然王国走向自由王国。如果做不到

    这一点，价值评价体系就有可能被扭曲，无法实现科学决策。一、以责任结果为导向

    责任结果是价值贡献的通俗表述，其框定了一个核心的价值判断标

    准，这样可以避免更多的评价维度卷入进来，如忠诚度、领导好恶、个

    人友谊等，以确保企业在一个稳定、简洁、透明的价值评价体系下，有

    效地识别和评价员工。按任正非的话说就是：“华为公司将只会推行一

    个价值评价体系，即只有一道菜——‘麻婆豆腐’，我们以这个价值评价

    体系来度量所有的人，我认为华为公司内部的矛盾才会摆平。”

    但关于价值评价的导向问题，华为曾经有过非常深刻的教训，1999

    年，任正非在一次基层员工价值评价体系项目汇报会上反思说：“我们

    要以提高客户满意度为目标，建立以责任结果为导向的价值评价体系，而不再以能力为导向。以往我们完全以技能来决定工资是错误的，因为

    我们实行基于能力主义的价值评价体系后，却做不出很好的商品来——

    我们的C＆C08交换机已瘫几次了，深圳联通、香港和记都瘫过几个小

    时!这种技能导向造成了一种不良倾向：重视产品的技术水平而忽视产

    品的稳定性；重视产品性能的创新而忽视产品的商品化、产业化。企业

    是功利性组织，我们必须拿出让客户满意的商品。因此整个华为公司的

    价值评价体系，包括对高中级干部的评价都要倒回来重新描述，一定要

    实行以责任结果为导向。”薪酬究竟跟能力强挂钩，还是跟工作结果强挂钩呢？大部分人都会

    倾向后者。

    但现实中薪酬跟能力强挂钩的情况大量存在，甚至是跟学历挂钩，为什么呢？因为不管是学校招聘，还是社会招聘，员工刚进来的工资标

    准，一定是根据其学历和面试后的能力评估做出决定。上班以后，同样

    的岗位，同样的工作，如果贡献是相同的，根据责任结果导向，硕士和

    大专生理论上应该拿一样的工资。但你做不到，因为你不敢降低硕士员

    工的工资和收入，你担心他因此跑掉。华为之所以说要摆脱“三个依

    赖”(对技术的依赖、对人才的依赖、对资金的依赖)就是这个道理，没有足够多的人才，在执行责任结果导向时反而会有很多顾虑。

    如果不锚定责任结果，不以价值贡献作为工作好坏的判断依据，企

    业就会出现各种不同维度的评价，如：没功劳有苦劳，很认同公司文

    化，领导交代什么就做什么，好歹是5年以上的员工了……甚至是拉关

    系、拍马屁等潜规则大行其道。

    华为在干部任用上，对责任结果的要求更高。任正非说：“一线主

    官的目标是胜利，是责任结果评价你们，而不是像士兵一样以简单服从

    为天职。”[1]

    “我们的待遇体系强调贡献，以及以实现持续贡献的能力来评定薪

    酬、奖励，对于有领袖能力、能团结团队的人，可以多给予一些工作机会，只有他们在新的机会上做出贡献，才能考虑晋升或奖励。”[2]

    华为

    每年会末位淘汰10%的责任结果不好的管理干部。

    责任结果导向，既是“多打粮食”的基础，也是导向高绩效文化的必

    由之路。“通过强化以责任结果为导向的价值评价体系和良好的激励机

    制，使得我们所有的目标都以客户需求为导向，通过一系列的流程化的

    组织结构和规范化的操作规程来保证满足客户需求，由此形成了静水潜

    流的、基于客户导向的高绩效企业文化。华为文化的特征就是服务文

    化，全心全意为客户服务的文化。华为是一个功利组织，我们一切都是

    围绕商业利益的。因为只有服务才能换来商业利益。”[3]

    华为正在进行人力资源2.0的改革，其核心思想仍然是，继续坚持

    责任结果导向，推动员工在内、外合规的基础上多打粮食。这是华为30

    年实践证明的结果!

    [1] 《 决胜取决于坚如磐石的信念，信念来自专注——任正非在2016 年

    1 月13 日市场工作大会上的讲话》，2016 年1 月13 日。

    [2] 黄卫伟主编，《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》，中

    信出版社，2014 年。

    [3] 《 华为公司的核心价值观——任正非在“广东学习论坛”第十六期报

    告会上的讲话》，2004年4 月28 日。二、以商业价值为导向

    企业是一个商业组织，自然以商业成功为目标，这也是商业价值导

    向的逻辑。

    任正非在一次内部讲话中说：“我们的目标不是要培养科学家，是

    要培养商人。这就是我们的价值评价体系，是围绕种庄稼，打粮食，讲

    究做实。”[1]

    20年前摩托罗拉投巨资建设的铱星通信系统，技术含量非常高，且

    信号覆盖明显优于地面通信系统，但由于其不具备普遍的商业价值，最

    终没逃过破产的命运。

    类似华为这样的科技型企业，比较迷信技术，容易以技术创新为导

    向，但并不意味能带来商业成功。任正非在内部经常泼这样的冷

    水：“科学家对产品上市说了不算的，掌握的新技术，要由Marketing根

    据市场的需求来决定产品化投入的时间。我们有8000多名Marketing与行

    销人员在听客户的声音、现实的需求、未来的需求、战略的机会……只

    有在客户需求真实产生的机会窗出现时，科学家的发明转换成产品才产

    生商业价值。投入过早也会洗了商业的盐碱地，损耗本应聚焦突破的能

    量。例如今天光传输是人类信息社会最大的需求，而十几、二十年前，贝尔实验室可是最早发现波分的，北电是首先(将其)产业化的，它们可是领导了人类社会，北电的40G投入过早、过猛，遭遇挫折，前车之

    鉴，是我们的审慎的老师。”[2]

    相反，低端的、技术含量低的产品也不代表就没有商业价值。“我

    们要正确对待低端机的商业价值，不要认为从事低端机业务的就是低端

    人才，高端机就是高端人才。什么叫高端，什么叫低端？我们不是学术

    单位，不是大学，不是论技术能力大小，不是论考试成绩多少，而要论

    商业价值……”[3]

    “当前，我们的创新是有局限性的，就是提高华为的核

    心竞争力。有些人很不理解，我做出的东西，明明是最新的爆出冷门的

    东西，他做出来的是大众化的东西，却给他评出一个创新奖。我认为你

    做出的东西没有商业价值，就由人类来给你发奖吧。”[4]

    以商业价值为导向，能较好地帮助组织和团队准确识别客户价值与

    客户需求。很多客户需求并不一定具有普遍意义上的商业价值，所以盲

    目地、不加分析地满足客户需求容易造成企业资源的浪费。

    [1] 黄卫伟主编，《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》，中

    信出版社，2014 年。

    [2] 《 任正非与英国研究所、北京研究所、伦敦财经风险管控中心座谈

    的纪要》，2015 年7 月14 日。

    [3] 《 任正非在消费者BG 业务汇报及骨干座谈会上的讲话》，2017 年

    10 月24 日。

    [4] 《 创业创新必须以提升企业核心竞争力为中心——任正非在“创业与创新”反思总结交流会上的讲话》，1999 年2 月8 日。第二节 价值评价的标准

    任正非认为，华为成长的秘诀是价值评价和利益分配。

    价值评价包括绩效评价和能力评价两个核心。绩效评价是解决员工

    玩命干的问题，即“多打粮食”；能力评价是解决持续发展的问题，即“增加土地肥力”。

    “多打粮食，增加土地肥力”，既是目标好坏的衡量标准，也是华为

    价值评价的核心标准，同时还是华为内部持续进行管理变革的重要目

    标。一、多打粮食永远没有止境

    任正非说：“管理的目的是为了提升效率、多打粮食，任何时候的

    考核，都要把这个地方的粮食是否增产作为第一指标。以此给大家施加

    压力，不要热衷于为了管理而管理，做多余无效的事情，把产粮食给忽

    略了。”[1]

    “瑞典瓦萨战舰[2]

    是当时世界上最大的炮舰，装修很漂亮，里面的

    雕塑都是艺术品，但战舰存在的目的是为了打胜仗，装饰是多余的。国

    王为了显示威力，又加建了一层炮塔，但船体本身没有改，结果一出海

    就沉船了。”[3]

    2014年6月16日，华为召开“蓝血十杰”表彰会，在提问环节，有一

    个员工问了任正非一个非常有意思的问题：“您总是讲多打粮食，打到

    一个什么样的程度才是终点，大家才能休息一下？”任正非回答说：“我

    不能想出一个目标。粮食是永远没有止境的，五千年来，人总是要吃饭

    的。我们当然希望不要把自己搞没有了，这是我们的想法，不是客观存

    在的。”[4]

    对一个企业来说，只要存在一天，对“多打粮食”的追求就不

    会停止。

    那么，“多打粮食”主要有哪些维度呢？2017年巴塞罗那世界移动通信大会华为展会现场

    2006年任正非在一次EMT办公例会上有这么一段阐述：“考核要关

    注销售收入、利润、现金流，三足鼎立，支撑起公司的生存发展。单纯

    的销售额增长是不顾一切的疯狂，单纯地追求利润会透支未来，不会考

    核现金流将导致只有账面利润。光有名义利润是假的，没有现金流就如

    同没有米下锅，等不到米运来几天就饿死了。”[5]

    关于销售收入、利润和现金流，只要具备一定的财务知识，都能明

    白其重要性和彼此的关联关系。企业在不同市场和不同产品上的销售收

    入、利润和现金流各自的权重还是有所差异的。华为运营商业务以有效

    增长、利润、现金流、人均效益等作为重点，终端业务以销售收入和利润为重点，而云业务则以市场开拓为重点(见表2-1)。

    表2-1 华为各种业务的重点

    销售收入和利润，虽然会有不同侧重，但还是需要保持一定的平

    衡，不能为了收入而牺牲所有利润，也不能为了保证利润，该做的市场

    不做。因此，华为建立了一个具有一定制约性的评价方法，BG(业务

    集团)以销售收入为中心，区域组织以利润为中心。对整个华为来说，销售收入必须基于利润的增长，利润必须是有现金流的利润。

    对于利润，一般企业都会追求利润的最大化，但华为有自己独特的

    认知：不需要利润最大化，只需要将利润保持一个较合理的尺度。

    这个尺度是多少呢？7%~8%(净利率)。

    华为将挣来的钱尽量投入技术研发(每年研发投入占年销售利润的

    10%以上)和能力建设。“战略预备队现在在池4600人，将来至少应该

    达到1万人，这样也能把一部分利润储藏在人才的培养上，才能多回流

    一些种子去岗位。”“现在公司的经营状况比较好，正好你们运营商

    BG‘三朵云’营销装备的建设可以消耗利润，提前构建能力，储备能力。”

    网络大咖吴伯凡有一个形象的比喻，利润如同脂肪，既是好东西也

    是坏东西。“尤其是你获得了高额的利润，又不知道怎么去花钱的时

    候。如果一个企业到了一种大量收钱，而已经不太容易找到花钱地方的

    时候，这个企业已经相当危险了。”[6]

    多打粮食，不同的部门，不同的专业领域，角度是不一样的，在华

    为比较典型的有优质交付、提升效率、账实相符、“五个一”[7]

    等维度的

    考量。在此不一一阐述。

    [1] 《 任正非在小国综合管理变革汇报会上的讲话》，2014 年7 月23

    日。

    [2] “ 瓦萨号”战舰是由瑞典国王阿道夫·古斯塔夫(Gustavus Ⅱ

    Adolphus)下令于1625 年开始建造的一艘三桅战舰，长69.00 米，宽

    11.70 米，吃水4.80 米，排水量1210 吨，帆面积1275 平方米。

    [3] 《 遍地英雄下夕烟，六亿神州尽舜尧——任正非在四季度区域总裁

    会议上的讲话》，2014年11 月6 日。

    [4] 《 为什么我们今天还要向“蓝血十杰”学习——任正非在“蓝血十

    杰”表彰会上的讲话》，2014 年6 月16 日。

    [5] 黄卫伟主编，《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》，中

    信出版社，2014 年。

    [6] 吴伯凡，《挣钱难，花钱更难》，出自华为内部书刊《华为之熵，光明之矢》。

    [7] 五个一”是指PO(客户询盘)前处理1 天、从订单到发货准备1 周、所有产品从订单确认到客户指定地点1 个月、软件从客户订单到下载准

    备1 分钟、站点交付验收1 个月。二、增加土地肥力

    但“多打粮食”的盲目引导，容易急功近利，透支未来，就如同过度

    使用化肥，会增加当期的粮食产量，也同时会加速土地污染，破坏土壤

    结构。

    只有把科学发展观植入价值评价体系，才能牵引一个组织走向未

    来，企业所体现的科学发展观的核心就是“增加土地肥力”，增加土地肥

    力是为了将来更好地“多打粮食”，其包括组织能力建设和个人能力建设

    两个部分。

    组织能力的维度包括：战略贡献、客户满意度、组织及流程建设、团队能力及氛围、有效风险管理等。

    个人能力包括：管理能力、业务能力、技术能力、人际连接能力

    等。需要说明的一点是，能力建设要与企业一定阶段的目标(3~5年)

    相匹配，不需要面面俱到，有可能建设1~2个能力就能解决很大问题。

    在华为，用“多打粮食”来确定薪酬包和奖励；用“增加土地肥力”来

    提拔专家和干部。

    “多打粮食”比较容易看到结果，也相对好评估，而“增加土地肥

    力”见效比较慢，不容易看到效果，因此，从组织上要予以足够的重视。“我们要持续地表彰那些为ITSP、IPD、ISC、海外ERP、IFS……

    做出贡献的人。昨天他们努力时，看起来是笨拙的，今天看他们是如此

    美丽。昨天我们穷，没有办法奖励他们。今天的高效率，是昨天他们刨

    松了土地，不要忘了他们，就是在鼓励明天的英雄。不要忘记历史，就

    是要鼓舞奋力前行。”[1]

    流程建设是增加土地肥力很重要的一个部分，但其实施最大的难度

    是随时要面对很多的噪声、阻力和反弹，总有人想随便找个借口就打发

    它，或者是修正主义式的学习。任正非为此经常放出狠话：削足适履穿

    美国鞋，学不好就杀头，就地正法!华为前董事长孙亚芳在2011年回忆

    说：“他(任正非)坚定不移地推行，把不适合的人调开，这么巨大的

    管理工程变革实施历经14年，才有今天的研发水平和端到端的交付水

    平，培养了服务于全球客户的能力。”

    同时，通过流程的问责机制，识别那些负责任、有绩效、显露出一

    定分析与解决问题眼光的干部，对那些不作为的干部与员工进行问责，若是因为自身能力不足，安排他们到预备队去实践提高，再补充到作战

    岗位；若是能力和工作意愿都存在问题的员工则坚决予以淘汰。

    针对中小企业，笔者建议将这两条统一解读到绩效考核和述职评价

    中，“多打粮食”权重占60%~70%；“增加土地肥力”权重占30%~40%。引

    导管理层和骨干既关注短期绩效，同时重视企业的可持续发展，以平衡

    短期贡献和长期利益。[1] 《 变革的目的就是要多产粮食和增加土地肥力——任正非在2015 年

    市场工作会议上的讲话》，2015 年1 月16 日。第三节 价值评价的方法

    两个价值评价导向(责任结果、商业价值)和两个价值评价标准

    (多打粮食，增加土地肥力)，都始终贯穿于绩效管理的全过程，并通

    过绩效评价最终得以体现和落实。

    因此，在价值评价过程中需要谨慎考虑几个问题：如何处理结果与

    过程的关系？如何度量“粮食”和“肥力”的贡献比？如何不陷入KPI的僵

    化局面？这些都会影响后面价值分配的公平和公正性。一、价值与绩效

    绩效管理，是基于对战略规划、业务计划、职位责任的梳理和定

    位，理清部门或个人岗位对组织的独特价值，找到价值发挥的业务目标

    和关键任务，并最终落实到个人绩效承诺(PBC)上的一个过程。

    华为绩效管理与战略规划(SP)、业务计划(BP)的衔接关系如

    图2-1所示。[1]

    图2-1 绩效管理与战略规划、业务计划的衔接关系图

    前面已经提到过，华为的战略规划(SP)是往未来看五年，同时把

    未来一年的业务计划(BP)搞清楚，华为战略规划的讨论和制定一般安排在每年的4~9月，业务计划安排10~12月，华为花在SP和BP这两方

    面的时间都比较长，可见其重视程度。中小企业不一定需要那么长时

    间，但足够的酝酿过程还是有必要的，但一些企业把年度规划拖到3~4

    月，则又错过了最好的时间窗口。

    华为针对企业不同层级的人员，绩效关注的重点迥异，如图2-2所

    示。

    图2-2 华为对绩效管理的关注重点

    ·企业高层：强调中长期目标和短期目标的结合，采用“述职

    +PBC”模式。

    ·中层干部：“短期目标+关键任务”结合考量，采用“述职+PBC”模

    式。·基层员工：“关键任务+行动计划”结合考量，采用KPI考核表。

    华为针对管理干部建立了三个方面的绩效考核机制：一是责任结果

    导向、关键事件个人行为评价考核机制；二是基于公司战略分层分级述

    职，也就是PBC(个人绩效承诺)和末位淘汰的绩效管理机制；三是基

    于各级职位按任职资格标准认证的技术、业务专家晋升机制。

    绩效管理不能与绩效考核画等号，绩效考核仅仅是绩效管理的一部

    分，如果视同为全部，有可能给企业带来困扰。

    绩效管理需要建立面向未来的思维，其重点是通过一系列管理动

    作，引导团队和员工做业务思考，做得失总结，更准确、更有挑战地制

    定好下一期的工作目标，让员工对自己的未来看得更清楚，更有信心。

    在绩效管理的目标制定部分，不建议采用精细的KPI法或平衡计分

    法，为什么呢？

    KPI(Key Performance Indicator)，虽然定义为关键绩效指标，但

    容易被导入过度追求量化、指标越来越多、目标被粉饰等死胡同。华为

    员工在讨论“人力资源纲要2.0”的时候，有人形象地吐槽说：“我们的思

    维就是磨豆腐，理论上，磨豆腐的时间越长，磨得越多；越辛苦，越赚

    钱。把这种思维应用到足球场上，梅西恐怕是第一个被淘汰的。KPI规

    定梅西每场球至少要传50次，射门7次，射中门框2次，恐怕就只能组织

    和隔壁幼儿园踢友谊赛了。”[2]平衡计分卡是1992年由哈佛大学商学院教授罗伯特·S.卡普兰提出的

    将战略和绩效有机结合的管理方法，它从财务、顾客、内部经营、学习

    与成长等四个维度来审视目标和绩效，但由于其各类数据的计算需要企

    业强大的内部系统做支撑，一般企业并不具备这样的管理基础，即使是

    大企业，也可能因大量的资源耗费而放弃这一管理方法。但其四个关注

    维度还是非常值得借鉴的，可以根据企业自身的特点，分别定义一些内

    容到“多产粮食”“增加土地肥力”这两个价值评价标准里面去。

    绩效考核所应倡导的方法是，以责任结果和商业价值为导向，关注

    目标背后的关键任务、执行措施和行动过程，而过细的KPI很容易割裂

    企业的总体目标，任正非将KPI的目标分解方法比喻为“如长江防洪，沿

    江七省各搞各的”。这也是前面为什么要花那么多篇幅阐述从目标到关

    键任务，到行动计划的原因所在。

    [1] 唐继跃，《业务驱动的人力资源管理》。

    [2] 我的另一个昵称，2018 年3 月19 日，《屌丝看人力资源纲要2.0》，心声社区，网址：http:xins ......