目录

    01 群体性愚昧的本质

    02 本是绝无可能，可我们还在尽最大努力

    03 人在压力下都成了爱耍小聪明的投机者

    04 繁忙的日常事务使我们失去了追求卓越的意识

    05 简化到只盯着最表面的问题

    06 从统计数据中寻求简单的成功之道

    07 业绩数据造假，把责任推给别人

    08 是什么将变革创新置于死地

    09 我们加热温度计，让老板知道外面温度高

    10 各怀鬼胎的合作

    11 为什么受伤的总是个人

    12 如何让我们一起变聪明

    译后记01 群体性愚昧的本质

    一个团队的所有成员都在各想各的

    我们都感到每天要应对的工作越来越复杂，“复杂性”这个概念已经天天挂在

    人们的嘴边，可我们又在自己造成的复杂性中苦熬，在高强度的工作中、在领导不

    断要求增加盈利的命令下唉声叹气。我们的工作节奏越来越快，由于整天忙碌，没

    有时间也没有内在动力去开拓自己美好的未来。更糟糕的是，我们还不得不去适应

    发生在外面或公司内其他部门经常突然出现的变化。我们上班变得越来越不快乐，越来越疲于应对。

    且慢!工作真的再也没有快乐了吗？不!工作有快乐，工作能带来乐趣。不过

    那些乱七八糟的事情越来越让人讨厌，我们能自己做决定的机会在逐步减少。在会

    议上，我们被迫去表现自己的工作能力，就如同到了审判席上，时不时地还要对咄

    咄逼人的问话做出回答，譬如：“你的进度到哪了？”或“我们现在做到哪一步

    了？”工作中，每一个步骤都要记录归档。显然，万一发现出了什么错误，以后总

    会有人让我们承担责任。做什么事都要有记录和签字，有时候甚至比实际的工作还

    要花时间，难道不是明摆着把我们放到了“潜在的罪人”位置上吗？许多会议的人

    数不断在扩大，时间也越开越久，我们在会上几乎无法再谈自己工作上的事情，尽

    是参与那些任务进度的协调，例如谁必须到什么时段完成哪些事情。这太耗费时间

    了，以致我们面对大量的会议几乎难以安心于自己的实际工作，可是工作任务却要

    在规定的期限内必须完成。工作所连带的那些乱七八糟的事情给我们增加了额外的

    压力，由于时间的压力，我们只能带着焦虑去从事所喜爱的工作。

    每当我们的实际工作已经延误了进度，那么参加冗长的会议就会让人感觉到毫

    无意义。一刻钟已经过去了，经理为什么还在和我的同事们谈那些跟我毫不相干的

    事情？我能不能回去继续干我的具体工作？我坐立不安，感到在白白浪费着宝贵的

    时间。现在领导要求我们提高效率、加快频率，还打比方说要大家齐力划船，要我

    们更快地划，他掌控着我们的节奏，这个掌舵的小人自己却不划。没有时间了，前

    段时间我们的合作更糟了，因为目前越来越多的人没有按时完成自己分到的任务，同时也就耽误了那些卖力工作的人，我们不得不反复修改整体计划。领导说“一切都是相互关联的”，似乎这是“天经地义”一般，而显然只是缺少在时间上留有余

    地去纠正错误或者弥补落后而已。

    工作太让人烦恼了，我们没有时间去补上未完成的任务，因为任务实在太多，而且又限期要完成。我们无法帮助那些在旋涡中下沉的同事，因为我们自己也一直

    在水里挣扎。那些难免会出现的错误再也不能被默默地消除了，没有时间!由于任

    何小小的耽误，就让整体工作陷入混乱，我们已经开始生活在混乱中。

    这不是我们想要的工作，我们想要顺顺利利地完成工作，开开心心地回到家

    里。可现实不再顺利，若有同事的工作完成不了，并且危及别人的进度，我们就越

    来越生气，并非针对同事，不过我们被压抑的愤怒总得有处发泄。我们这几年来在

    会议上讨论得最多的是谁的过错，这样就浪费了更多的时间，败坏了相互合作的心

    情，在争吵之后又要开始合作，我们的内心就不再那么舒畅了。

    领导认为我们的团队合作得不顺利，他要求我们组成一个紧密团结的队伍，但

    我们的团队只顾得上去解决那些因停顿和延误所造成的问题，解决那些无法匆匆忙

    忙能排除的问题了。这和真正的合作大相径庭，一切变得太复杂，事实就是如此。

    有时候我们感觉自己很愚蠢。

    以前的工作可简单多了，通常一切都是顺顺利利的；如今争吵是常事，我们精

    神紧张，不愿意因为别人的过失而使自己受到责备，每一个算到我们头上的错误都

    要影响到我们的工资、奖金和升迁的机会。倒霉的是，一切都要与别人联系在一

    起，我们的合作已经变得不自然。

    很长时间以来，领导们想要用这样的道理来安抚我们：如今的职场上情势更加

    复杂，到处都在形成新的全球关系和前所未有的相互影响。可是在过去的时间里，我们越来越大的哀叹声在逐层往上传递，那些上司同样也垂头丧气。不过领导是不

    允许被人看出垂头丧气的，所以他们只能不断地声称：调整好自己就可以轻松完成

    目标。他们一致地大谈挑战，以此来否认出现的问题。当领导们有时候露出莫名其

    妙的乐观态度时，我们想到的是，他们的脑子不正常。可是他们不得不这么做!他

    们可不能像我们那样围着咖啡机发发牢骚，他们不能露出不满来。我们的上司都是

    精明人，可眼下他们也陷入了混乱。由于他们必须否认现实，所以显得好像头脑不

    正常。我们每个人的智慧对于自己的那份具体工作是够用的，但是各人之间的工作不

    再相互匹配了，我们同事之间也不再适应了。再说得具体一点儿：作为个体，我们

    是聪明和强大的，但是到了团队里，我们的脑子不灵了。我们作为一家企业、一个

    团队、一个集体或一群人，在共同行动时，绝非如同单独一个人那样可以无拘无

    束，我们每个人都是整体团队中的一个行动单位，这与我们自己的智慧和内心所指

    挥的行为完全不一样了。集体的能力加起来要大于我们个体之和，我们的老总们喋

    喋不休地叹道：“唉，假如有那么一天做到了，把我们的全部能量都发挥出来，那

    么我们就无往不胜了。”这句话说明，我们在企业或机构里远远没有发挥出应有的

    能力，只能眼睁睁地望天兴叹。复杂性让我们束手无策，一个团队的集体智慧不如

    个体智慧之和。

    要简单，要聪明地简化!

    做一切都必须简单!为什么通往火星的飞船我们都能造，而智慧地一起合作却

    做不好呢？为什么上面那些领导最近把自己设定的目标都要称作挑战？为什么他们

    要把团队合作都说成摆在我们面前的挑战？他们难道早已预料到我们会闹矛盾？是

    不是在完成目标的一切工作前特意给我们设下了陷阱？是不是现在做什么事都成了

    挑战？

    本书要探讨我们生活中自己造成的复杂性，揭示其原因，回答为什么发展到了

    如今的程度；最后呼吁大家把工作改成简单的方式，但并非是“粗略”的简单，而

    是“精致”的简单。我们每个人可能都听到过领导这样的要求：“要巧干，不是苦

    干。”但是你只能在早先的工作里这么做，要让团队更加精准地行动，那么许多东

    西必须要改变，很多很多要变。我们若觉得工作容易，那就是因为我们已经走入一

    个错误的方向，有了许多愚蠢的做法。我要指出你那过于复杂的工作的另一面，要

    告诉你，这是由于不够聪明或者完全错误甚至愚蠢所造成的。

    在本书的准备阶段，我花费了许多时间在网络上搜索，这当然是为了得到启

    发，我在奥利瓦·米歇尔(Olivia Mitchell)女士的网页上找到了一个图表，细看

    这个图表时我仿佛突然眼前一亮，立即放下了一切工作，思考良久。(热情推荐以

    下网址：

    http:www.speakingaboutpresenting.comcontentpresentation-

    simplicity.)我随即根据米歇尔的一张图表重新组织了本书的结构，我在她的原图上做了更改，如图1-1所示。

    图1-1 简易化曲线，版本之一

    奥利瓦·米歇尔在她的网页上介绍了如何做一次完美演讲。一个专家所拥有的全

    部知识，综合起来构成一个极其复杂又相互影响的知识网络，不过作为演讲者，最

    好不要期待听众也有同样的知识结构。应对办法有两种：他首先可以把复杂的东西

    粗略化(类似于“通俗化”“降低水平”或“幼稚化”)，再则可以尝试采用举例

    和图片的手段“聪明地简化”，让每个人都能直接接受。两种方法都是把复杂的内

    容为听众进行简化，演讲者可以这样选择：可以把全部内容简化到零基础的水平，这样做比较简单，也可以把很复杂的观点用空话来替代，例如经理人员可以

    说：“我们现在已经做好了充分准备。”政治人物就说：“我们始终将采取行

    动。”这样说就基本可以达到了“规定动作”。否则演讲者就要估计听众的经验水

    平，用很长时间考虑采用什么比喻、概念、象征和有说服力的例子来把那些复杂内容的实质说到点子上，从而激励和动员听众。

    当你是单独一个人的时候，你可以决定这么做还是那么做，可以不费多少麻烦

    安全地从“挑战”中脱身；但若是真正要取得效果，你就必须真的要付出努力了，因为要达到清晰明了的效果，更是要付出艰苦的努力，很多伟大的思想家都是这么

    说的。

    倘若你处在一个团队或一个新手群里，得到的任务是一个小时内为领导搞出一

    份演讲稿来(我和许多企业的老总打过交道，可以肯定地告诉你，那些经理真的

    用“搞出一份”的措辞)，领导用了“搞出一份”的话，你马上知道会是什么结果

    了。领导们整天忙于事务，没有一个愿意腾出宝贵的时间安安静静坐下来亲自写出

    一份讲稿来。

    但事情还得有人去做，小组成员们你看着我、我看着你，要谁来做呢？这时候

    妙招来了：“我们开个会。”此刻你松了一口气，谁也不必单独干了，大家一起来

    搞。会议计划开一个小时，立即开始!会议开始了，该来的经理们勉强超过了半

    数，有人可惜正好有个“重要的销售会谈”，还有人正好要接待一个“关键客

    户”，因此而缺席是可以不受指责的。真正到会的人都由于忙碌而事先毫无准备

    (反正每次参加会议都是不做事先准备的)，有人要么找出旧的讲稿，采用拷贝加

    粘贴的办法凑点什么带来。

    结果怎么样呢？众人拼凑的结果或多或少是碎片化的东西，看起来不像是一个

    模子里倒出来的，因为每个人都想把自己的个人观点写进去。而上司能接受的起码

    得是个像模像样的合作产品，接下来就叫一个制图的同事做成幻灯片，通过精美的

    设计让可怜巴巴的内容提高到一个能被人接受的水平。还要让上司的助理再审阅一

    遍!终于完成了!快快去赶下一场会议!

    这里花掉的时间不是去完成一个真正考虑全面的、“漂亮的”演讲稿。从图1-1

    上看，我们走入了左侧的愚蠢方向，把高度复杂性的东西变模糊了。一份演讲稿现

    在已经算搞成了，会议上人人都这么认为的，或者换句话说：“现在可以了，够好

    的了。肯定可以了，不能再好了。这样肯定够了，我们看看领导是不是满意，或许

    他还可以说，我们是不是还要开个会。”

    开了会后，要合作的工作任务就不同于一个人的任务了。作为个人，你可以在“愚蠢简化”或者“聪明简化”两个方向间自由做出决定。在会上，“聪明简

    化”几乎毫无机会得到采用。

    由于工作任务的压力，优秀的方案在会上总是输给简易的方案。本书将以“群

    体性愚昧”现象为题谈谈这种效果，深入探讨其原因，为什么人们工作时虽然争分

    夺秒却又加班加点，光顾着治标，对真正的解决方案犹豫不决、置之不理，用“低

    效率的工作方式”去完成任务呢？为什么人们的工作没有达到“正常的良好”？既

    然人人都那么有紧迫感，为什么一切都往往要搞得那么复杂？为什么会议都那么冗

    长又成效甚微？为什么许多高薪聘来的经理们花费一小时只搞出一点普普通通的东

    西来？为什么完成后的东西看起来那么像随意应付的？

    为了给这些问题提供一个真正令人满意的答案，笔者要对“愚蠢简化”和“聪

    明简化”这两种概念更深入地展开分析。请看下面的简易化曲线版本之二，在实际

    生活中，简易化与精美化两个概念并非完全相反，尽管图1-1将两种概念描述为对立

    的。

    第二个图表有了变化，你设想有个不太容易制造的新产品，经历了五个制造阶

    段，见图1-2。图1-2 简易化曲线，版本之二

    1.产品的第一个版本还很粗糙，用处不大，还有许多先天性缺陷，是个拼凑之

    物。

    2.产品的第二个版本已经很不错了，基本能接受，但操作使用太复杂(例如第

    一代录像机)，难以搞懂。该产品还有缺点，有的缺点还很讨厌(你想象一下第一

    代个人电脑，我们都当过“公众测试员”)。由于复杂，每当哪里出了故障，我们

    常常手足无措。这样的产品经常给我们带来烦恼，在设计中没有考虑使用者，不够

    人性化。

    3.产品到了第三阶段已经很复杂和成熟，能想到的功能统统齐全，但这时的使

    用者非得是个行家，大量用户要么搞不清楚，要么仅仅使用其基本功能(譬如Adobe

    Photoshop这个软件几乎无所不能，但不少人只是用来看看图片；Microsoft Word也是什么功能都有，但几乎大家都只用来打字写个带标题的文章)。一个产品往往

    只用来满足有限的目的，然而学会用它的时间却出奇得多。

    4.有了很复杂的版本(无所不能的怪物)之后，又出现了一个精巧的版本，它

    具备大多数功能，用户使用起来方便，维修保养也简单。这样的产品有吸引力、精

    巧，许多人用得顺手，尤其是一看就明白。

    5.“聪明简化”正是最理想的版本，可谓人见人爱。

    上述特征在对第三个图表(版本之三，见图1-3)的说明中有更详细的阐述。

    图1-3 简易化曲线，版本之三

    前面说过，“群体性愚昧现象”是本书的核心话题，要针对的是这样的事实：

    我们的商讨会和团队看来经常被束缚在图表的左边部分，同事和经理人员当然始终声称，他们会努力拿出一份漂亮的方案，甚至是精美的方案，可每当一群人坐到了

    一起，共同搞点什么东西，那么拿出来的往往不是简单且不顾用户感受的(功能欠

    缺)，就是既复杂又麻烦的(功能正常，但操作太麻烦)。

    我们的生活中充满了利益冲突、路线斗争、对规章约束的抵触，事事要打报

    告，什么都要建档立账，要应对质量检查、情况汇报等。谁都没有时间、更没有闲

    情和对用户的热情去设计出一些精巧的东西来。假如真有这样的人，他的方案到了

    商讨会上，岂不立即被别人的简单方案扼杀掉？“简明扼要”，这是经理们和媒体

    人最喜欢用的一个词。

    好了，本书用了一种悲观的基调作为开始，这是有必要的。在最近的一次演讲

    报告中，我被一个听众指责，同时他却也间接地表扬了我。他用冷冰冰的语调说我

    讲得如同“在做外科手术”。我想，他的意思是我把问题看得一清二楚，毫不留情

    地解决了。是的，我要的就是这种结果。

    我不责备什么，也不侮辱谁，我观察一切都不带情感，并把观察到的指出来。

    每个部门都有不同的想法

    ※ 什么是大象？盲人摸象遇到的难题

    企业为什么不听客户的？领导们为什么不理解下属，下属为什么也不理解领

    导？为什么谁都不听别人的？大家都用局部视野来看整体，实际上这样无法合作共

    事，因为大家看到的各不相同。只有大家都能看到整体，才可以联合行动，才可以

    共同创造出好的甚至精美的东西来，才有可能发挥所谓的集体智慧。若缺乏看到整

    体的目光，就会出现争论，出现集体间的愚蠢现象，下面我们举例来解释。

    我要用美国诗人约翰·戈弗雷·萨克斯(John Godfrey Saxe，1816—1887)根

    据印度传说“六个盲人与象”的故事写的著名诗句作为开始。

    有六个盲人围着一头大象，相互问道，那是什么。

    他们什么也看不见，第一个认为是一堵墙，另一个认为是一条蛇，又一个认为是一支矛……

    该诗的结尾处是这么写的：

    常常发生的宗教纷争中，我看这些争论者，一个认为发现了真理，另一个将其斥作谎言，空谈着一头大象，其实谁也没有看到!

    诗人在结尾这一节里谈的是宗教，不同宗教的信徒们就如同盲人，他说的是：

    他们每个人在自己的视野里都认为知道谁是上帝，但他们谁也没有真正见到过。他

    们个个都用不同的方式推测一个谁也不认识的整体。

    图1-4和这首诗我特意用在为IBM公司，也包括其他大企业涉及警示话题所做的

    演讲里。我把图片中的内容根据场景做了调整，可以(替换大象)提出这样的问

    题：“IBM是什么？”各种片面观点下可以得到这样的答复：“IBM是个计算机制造

    商!”“IBM是个芯片制造企业!”“IBM是个软件开发公司!”“IBM是个服务提

    供商!”“IBM是个咨询服务商!”“IBM就是创新和研究!”我就解释道，他们显

    然都不知道整体的IBM是什么，因此产生了所谓的“部门局限性思维”。在所有大企

    业甚至较小企业里，我都能用同样的方法找到类似的问题。一个部门的领导和下属

    都不会适当地去关注其他陌生的部门，结果就是不了解整体。最高管理者若要号召

    所有下属为企业整体发挥作用，是要被顶回的，结果还会是老样子，他们对企业整

    体没有足够的了解，只看到几个部门，当然主要是自己所在的部门。每个企业里大

    都设有人力资源部门、法律部门、采购部门、生产部门、研发部门、销售部门等。

    他们像盲人那样围着公司，仅依据自己办公室这个局部去了解整个公司。我们可以想象，一群理解和观点完全不同的人会怎样去合作共事呢？

    图1-4 盲人摸象

    一家企业或一个部门里当然会有了解全局的个别人，这里要指出的是，可惜这

    样的人在商讨会上不会是多数派，因为商讨会上采用的是一种部门利益驱使下的对

    抗式的思维模式，这是团队里的愚蠢现象最理想的滋生地。

    ※ 半盲人不懂“良好”或“优秀”

    我经常和孩子讨论，如果一个学生在学校里很不错，并不是非要达到出类拔

    萃，那么就可以少费许多努力，获得“良好”的成绩所付出的代价是最划算的，事实就是如此!在学校里遵守纪律，所学内容从整体上去理解，我指的是真正的理

    解，并不是背诵和死记。由于已经理解了整体的原理，这样就简单了，放学以后立

    即把作业做完，这个学生马上回到了他的孩童生活，就可以出去玩了，或者玩他的

    手机游戏。没有人需要叮咛他，因为这个孩子成绩良好!父母对他满意，老师们也

    满意，这样的孩子晚上也允许久久不上床睡觉，甚至外出，世界真美好!

    如果一个孩子由于成绩“不及格”而苦恼，必须为了“及格分数”而努力，他

    每次都没有掌握全部所学知识，因此整天承受着巨大的压力。父母要责备，老师也

    要批评，时间和精力都消耗在学习上，还要花时间和金钱去上补习课，如果继续失

    败，就要遭受更严厉的责备。这个孩子得不到额外的零花钱，晚上不许外出，玩弄

    智能手机被认定为一切坏事的祸根，因此手机要收掉，这哪里是美好的生活!

    为什么有些公司经常要在“及格”的模式下运行呢？公司仅仅处于“不及

    格”和“及格”之间？他们丢失了目标，所以要得到“上面的帮助”，频繁地被审

    查和检查，任何人都不满意。如果正常地好好工作就轻松得多，为什么员工们却不

    这么做呢？

    我的经验是：差学生和中等员工不懂得什么才是真正的好好学习和工作。学英

    语时，他们仅仅机械地学习英语单词，而不是在理解的基础上去接触英语。员工们

    使用公式和配方，却不去理解。他们对待客户就如同按处方治疗，但他们不理解客

    户。他们上班总是凭直觉做事，却并非独立工作。由于他们不懂什么才是好好工

    作，所以要得到一步步的指令。他们不懂全局，就如同盲人围着大象，只发现刚摸

    到的局部，只感知整体的个别部分，但不能综合起来。他们无法为长期的未来而工

    作，因为他们只有当前这个星期的具体指令。

    这么做与智商无关，请不要找此类借口。事实是这样的：无论具备多高智商的

    儿童，只要对什么感兴趣，他们几乎就能轻易地理解，还可以做出惊人的事来!可

    惜学校的教学计划和许多教师不关心教学内容是否能引起孩子们的兴趣。可惜企业

    经营者们不关心工作是否能让员工所喜爱并且全神贯注地投入，他们只关心完成指

    标。在这种冷漠和阴郁的气氛下，员工们对整体的内容和重要的原则不理解，只求

    完成数量，但他们往往完不成工作，原因是他们不知道什么是好的工作。“爱上你

    的工作，工作会变好。”谁若不爱工作，他在企业里同样也能过得去，但他的产品

    无论如何都缺少了人性化，不是精美的东西!(我上面抨击了教师，抨击了企业管理者，我把这些群体批判了一番，但我指

    的仅仅是他们这类群体的整体，并非群体中的每个成员。本书所涉及的始终是群

    体，假如你是个好老师或者好经理，那么我的话没有针对你。我只是要说明，你处

    在那个加速太快的群体里，这个群体里的人凭着局部的视野已经看不到整体，他们

    整体的行为需要别人去抨击。)

    ※ 商讨会上的半盲人

    下面以一个圣诞节活动计划的商讨会为例，我要把你带到一个典型的混乱会场

    上。这个会上只有个别人清楚究竟要做什么，大多数人只顾他们自己的部门利益，根本不知道全局是怎么回事。你进入这样一个灾难式的会上去听听，感受一下团队

    里的愚蠢现象。

    “今天的这个会上，我们要为圣诞活动计划做出决定。庆祝活动必须搞得

    有声有色，这点是肯定的，我们大家也清楚。现在，我们打算在这次活动上再

    增加一项内容，我们要在这次圣诞活动上请出本年度的最佳员工，让领导为其

    颁奖。颁奖会本来也可以分开搞，但这样太花时间。另外，这个颁奖会本该单

    独策划的，但我们不想这么做了，也没有这个时间，我们干脆把它合并到圣诞

    庆祝会上，一次性完成。活动最晚要在圣诞节前举行，这段时间里还要确定我

    们的老总是不是要被调离，他若是升迁了，或许会来不了，只能派一个副手

    来。”

    “好吧，现在怎么安排呢？”

    “有没有推选最佳员工的标准呢？”

    “等一下!等一下!先谈圣诞活动的事，大家安静!我们先把圣诞活动的

    事情商量好，请安静一下，然后再谈表彰的事，不要把话题岔开去!”

    “可我们先得要知道，要得到表彰的名额有多少，具体还有哪几个人，这

    可是比那垃圾的圣诞活动复杂多了。干脆还是买些葡萄酒和糕点就拉倒!不过

    我们怎么来决定哪几个是最佳员工呢？我想，我们可以在这里就自己确定下

    来。通常那几个收入最高的就是最好的，否则就是分配不合理了。不过我们也

    不能完全按照收入高低按序选拔，因为收入是保密的。”“是啊，不要胡扯了!这里的薪金分配不公比哪儿都严重，至少在活动会

    上必须做得公平。选拔女员工的代表人数是不是与所占员工数比例相当？”

    “有道理，各个部门的人数比例也应当公平。我们现在还决定不了，因为

    今天并不是每个部门都有代表到会。”

    “大家安静一下，我跟我们领导的手机连上了，我正告诉他这里的事情，他很奇怪，我们商量的圣诞活动居然没有听听他的意见，太气人了，他说。什

    么？领导？哦，他说，他不愿意推荐自己的下属接受最佳员工颁奖，他要得到

    升迁……啊，不，这不是关键，他刚才说的。这主要关系到公司，如果开会的消

    息都不告诉他，他无法好好工作，他将不接受我们的决议，这样才让我们知道

    眼里要有他。喂，领导？他挂掉了。”

    “嘿，伙计们，我也想说两句，我自己的事。我是得到表彰的最佳人选之

    一，是的，说实话，我坚决不要被提名，我的工作要被耽误了，我要完不成任

    务了。”

    “我们这个会可以放到季度末再开，这样每个人都有时间把耽误的工作在

    下一季度补回来。”

    “别吵了!别吵了!不是像以往那样要开圣诞庆祝会吗，到时候大家都来

    了，而且肯定还在这一年里!”

    “哈哈，你们都听到了没有？圣诞活动人人都来参加？我要笑了!那些卖

    力干活的人是绝对没时间来参加圣诞节活动的，只有落后的人才来参加，在圣

    诞节前只有他们才会有时间，去喝喝葡萄酒，那些干活最好的到了年底最忙，所以圣诞节活动也可以在明年补嘛。”

    “你们是不是脑子有问题了？圣诞节能补吗？咳，要开的是圣诞庆祝会，你们要认为不合适，跟你们的垃圾表彰会见鬼去吧，让我们表现差的单独去开

    圣诞庆祝会，随便什么时候去开你们的表彰会吧。”

    “表彰会若是单独开，那么我们就得单独申请一笔钱购买葡萄酒和糕点

    了，如果能放到一起搞，我们就省下一大笔钱，因为企业员工委员会今年愿意

    出钱买葡萄酒。”“现在乱了套了!什么最重要，圣诞庆祝会还是表彰会？”

    “当然是表彰会，我希望讨论出个结果来。我要提出一个原则问题：把那

    些最好的拿出来表彰，到底有没有意义？由于表彰会而要让最好的员工少干一

    天活，这样做是不是给公司带来了经济损失？”

    “说得对，我们可以表彰年轻的新员工，这样代价小多了。我们选用这样

    的口号：这就是未来。或者我们表彰那些适合做我们电视广告的人。”

    “我们有没有标准？哪个算年轻，适合上广告？企业员工委员每次都要精

    确的标准，以求看上去公平。”

    “我们这个会到底还能不能开得下去了？”

    “你不要又来催了，不是看到了吗，事情变得比原来想的更复杂了。搞一

    场圣诞节活动不是那么容易的，所以我们仅仅请了20个人参加今天的会议。我

    看恐怕要在更大的范围内开个会，为了拿出公平的标准组成几个小组，还要为

    表彰会的各种方案做出评估，目标就是找到一种简单的解决办法，可以吗？我

    们对这个简单的计划马上做个表决，谁同意休会并扩大参会人数？请举手!好

    了，一致同意。还有谁有疑问？是你吗？好，快点简短些!”

    “让我们丢下工作开一个大会难道不是也要花代价吗？这里难道马上要开

    一个比圣诞活动人数还多的大会了？”

    “你听着，这可是我们的工作!这是员工参与管理，所以我们也多拿了钱

    的。”

    这样的会议不是“完美简化”的会议，甚至连“缺乏人性化的简化”也不算，而是“愚蠢又复杂”，它纠缠于规则和形式，没有把完美的结果放到首要位置，几

    乎没有人为全局考虑，几乎没有人知道究竟要做什么。庆祝会的安排被来自不同部

    门的各种特殊愿望淹没。一些枝节问题(谁必须到什么时候做什么？谁付钱？谁得

    好处？)成了比会议结果更重要的事。要组织一次圣诞节活动有这么难吗？倘若大

    家都专注于活动带来的喜悦上，那么事情就变得“精美简约”了。但是光这一点在

    我们的上述例子中还不行，因为这个企业的氛围已经太差，以至于员工们根本不愿

    意坐到一起，最后这场争吵，或者说这部戏越来越糟糕，圣诞节临近，由于时间紧张不得不决定圣诞节活动取消，最后以给最佳员工们分别寄一张圣诞贺卡而收场。

    这样的结果是“愚蠢地简化”或“惊人的简陋”。

    我们还看到，由于上例这家企业的氛围已经不正常了，或者说在用一种貌合神

    离的态度去解决问题，那么许多愚蠢的结果也就免不了了。

    ※ 加速与量化评价带来的灾难

    在企业经济学中，“量化评价”经常在群体性愚昧现象突出的企业里得到热

    捧。有人将其看作大批量生产的过渡阶段，如果一件产品不是生产100个而是100万

    个，那么就可以大大减轻劳动力，这样就节省了成本，这是明摆着的，所以经营者

    们就改用大批量生产。遗憾的是，在这个科学逻辑的表面之下，有些东西变了，工

    人们从此以后相互不认识了，任何矛盾、任何问题都必须拿到公开层面上来处理。

    出了一次故障，哪怕是流水线上一次没有预先报告的上厕所行为，都很容易造成整

    体的生产线停止，因此每个人都必须精准得多地工作。大批量生产能够节约成本，这点没错，但没有像某些经营者所想的那么简单。人们还没有普遍认识到，在扩大

    生产后，许多数量关系都发生了扭曲和变化，估计大多将扩大十倍。

    你看过《狼蛛》和《金刚》这两部电影吗？电影里出现一只蜘蛛和一只猴子，都比现实中的真动物大得多，你完全可以想象一只大10倍的猴子是什么样的。

    这样的动物是不可能有的，因为大10倍的动物就意味着体积增大1000倍，计算

    一个物体的体积将是“3次方”，例如一个立方体的边长是10，那么就要10乘上10

    再乘上10，得到的是1000。如果我们把金刚这只猴子放大10倍，他的重量几乎要增

    大1000倍。如果保持原来的比例不变，那么它当然就要崩溃了，大的身体需要更强

    壮的大腿，这一点你从大象和霸王龙身上可以看出来。

    但是在现实的企业经营中又怎样呢？经营者们轻轻松松就要把营业额翻一番或

    翻两番，可是他们没有发现，企业的“双腿”支撑不住。企业同样很少理解通过加

    速所带来的变化。

    举一个例子：许多企业领导，尤其那些欣赏老实、勤奋又听话员工的领导，他

    们佩服蚂蚁。在他们那些激昂的鼓励演讲中，喜欢把组织完美、运行顺畅的蚂蚁王

    国拿来做比较。众所周知，每一只蚂蚁时刻都知道它要做什么；蚂蚁们都是团队合作，它们显然非常勤奋努力，你见过一只懒洋洋地晒上几分钟太阳的蚂蚁没有？确

    实，蚂蚁看来都在不停地劳动，它们只有一个极小的大脑，只能含有一个微小的、不太复杂的工作程序，然而这个程序却那么精致，让蚂蚁用团队形式做出惊人的成

    绩来。蚂蚁们给我们做了示范，人类到不久前才有了“群体智慧”这样的时髦东

    西。到底是蚂蚁们的什么东西让我们着迷呢？为什么我们在蚂蚁堆旁兴致勃勃地观

    看它们的忙碌景象要恭敬地赞叹呢？我认为：这个昆虫王国令人惊奇又巧妙的简化

    让我们感到钦佩。我们站在上帝的造化面前，要赞美大自然的完美。

    换一个场景。一只刚被命名为“增速和高效蚁”的蚂蚁登台了，它要改变蚂蚁

    王国的效率和效益，最后实现抬回家的猎物比以往多得多。怎么能够把这些具有简

    单却又非常高效的大脑程序的蚂蚁培养成一个“高绩效团队”呢？

    “蚂蚁们，你们现在必须每年多找来10%的食物。”

    “可是我们把找到的全部都拿回来了，多的就没有了呀。”

    “我们将在比以往更大的范围内收集。”

    “这样的代价就相应地大多了。”

    “你们必须增加跑路。”

    “把一切都从更远处弄回家，我们做不到。”

    “我们安排轮班制工作和部门负责制，设立食物分发站和督察员。我们划

    定食物分发范围，有一个内环食物区和一个外环食物区。”

    “那么远距离运送猎物的蚂蚁不是要比离家近的任务重得多了吗？”

    “我们将丈量猎物运送的距离，并且要比较。我们要对大家进行考核，列

    出排名，对那些比普通蚂蚁跑路多的做出奖励。”

    “这样会发生矛盾的，蚂蚁们发现猎物后会相互争夺的。”

    “我们禁止这么做。”“怎么禁止？”

    “我们在外环安排督察员。”

    如此等等。现在蚂蚁们开始疯狂了，它们工作时必须马上变得很狡猾、很警

    觉，要跑更远的路了，还要通过加倍努力把督察员们所缺失的劳动力弥补回来……

    这样会是什么结果呢？由于增速，工作发生了急剧的变化，谁的工作在增速以

    下，就不得不干得更加精准，因为紧张忙乱时更容易出错，并导致出现可怕的后果

    (没有纠错的时间)。若仅仅要求整个团队干得更快，那么原来正常的工作体系就

    要发生根本的变化。如果一只蚂蚁以往的工作成绩是“良+”，那么现在有了更高的

    强度要求，他的成绩很快转变成“合格–”。

    领导们认为，大家只需要多努力一点儿，干得快一点儿，或者那句著名的“加

    倍努力”就够了。但是在增速情况下，要求也提高了，蚂蚁或员工们能胜任这些新

    的要求吗？我从来没有听到有人提出过这个问题。有人就要简单地尝试加速，并希

    望加速后新的速度“成为自然”。结果却事与愿违，随即就增设了督察员和审核

    员，外加惩罚措施，混乱现象就出现了。

    结局是什么呢？我们不再去欣赏蚂蚁王国加速后的景象，它消亡于乱局中了。

    通过绩效管理，聪明的简化被复杂化了。在图表上看，聪明简单的蚂蚁王国如果不

    是更严重的话，它们反退到了不成熟的、复杂的“过程链难题”的状态中。智者是

    怎么说的？“永远不要改变一支胜利之师。”在IT行业，特别是在较大的电脑行业

    里，用他们的话说就是“切勿改变一套正在运行的系统”。要改造某些精美简化的

    东西，或是改造一套稳定运行的大型计算机系统将是极为困难的，不到紧急状况下

    最好不去改变它。如果有人要轻易地把一种绩效管理引入美好的蚂蚁王国里，那就

    破坏了它的简单和精美，在一定情况下会彻底失败。我们不能对一切工作都轻易地

    提出来翻一番，或者干得更快点儿。如果有人要扩大或缩小某个整体，想要增速或

    减速，就必须考虑到一个整体可能变更成另一个整体了。很少有人好好去设想一下

    那个将要新出现的整体，团队或者广大群体就更不会这么做。一个真正好的企业总

    是要讨论“什么是一头大象？什么是一头更大的大象？什么是一头更快的大象？新

    的比例关系看上去是怎样的？”

    群体智慧和群体性愚昧的区别前面我已经用到了“群体性愚昧”这个词，而“群体智慧”这个概念显然大家

    早已熟悉了。那么一个团队会不会比单个人更加聪明呢？

    群体智慧如今被热捧，围绕这个概念出现了某些赞誉，它被誉为网络社区的最

    高效率标志、团队设计思维的沃土，许多人梦想着获得开放式的创新，等等。

    对群体智慧的赞歌可以听到这些：“个人做不了的事情，有了团队就能实现!

    一个团队的成员有个人无法比拟的各种才能。团队可以超越本身，超越每个成员之

    和。一个团队可以形成群体智慧!”

    群体智慧的概念最早出现于网络，一个由各种完全互不相识的人构成的世界范

    围的网络可以解决惊人的难题。一方面，人们相聚在网络上从事发明工作，一起创

    造开源软件或者推翻独裁。谁遇到了难题，网络上肯定有人能提供办法。另一方

    面，每个人都可以在任何地方参与进来，一起做贡献，尽管谁也不知道对方在哪

    里。

    许多开拓者热衷于“集体智慧”，这是有人对“群体智慧”的又一种称呼，通

    过网络媒体当然很容易激发这种智慧。维基百科里有这样的话：“互联网以空前的

    便捷方式协调人们分散的知识，并让集体的智慧得到利用。”本是源于个人的智

    慧，现在却变成了让人期待的“群体智慧”。

    不过这些概念里却隐含着一个大问题!你看了我下面的例子和说明就马上清楚

    了。假如我有一个难题，想要通过群体智慧来解决，我在网络论坛里、在我的谷歌

    等圈子里，或者在推特、脸书的用户里寻找那些热情愿意帮我解决难题的人，我们

    构成一个团队，成员全都是真有兴趣参与合作的人，谁若是不愿意了，他就走人；

    谁想要加进来，他就添加进来，网络的规则就是如此。一个变化着成员的群体开始

    合作了。这里绝不会产生一个大群体的智慧，而是为了某个特定目的而聚集到一起

    的这个特殊群体的智慧。没有人有其他兴趣，没有人想要出名，仅仅是很开心地一

    起解决这个问题。对于每个人来说，附带的收获是，找到了分散在世界各地的专家

    和朋友，学到了许多新东西，喜悦地感受到自己所发挥的作用。团队里的每个人确

    实得到了同样的感受，否则他也早就不露面了——网络规则就是如此。当问题得到

    了解决(这是重点)，大家又各自消失了。有了新的问题，出现了新的群体。有了

    这样的合作，那么这个群体，或者说这个特殊群体体现了群体智慧。这样一个“专

    案小组”可以共同设计或创造一些巧妙的或是精美简约的东西。可以做到这一点，是因为在这样一个群体里，所有成员都清楚地了解整体目标，并致力于带来完美的

    结果，因为人人都有相同的梦想。他们已经是通常意义上的专家了，愿意提供智

    慧，最好马上引起全世界的钦佩。所以在网络上、在硅谷出现了伟大的引导未来的

    新思想，并改变着我们今天的生活。如果每个人都能“看清楚大象”，那么群体智

    慧的魅力将是无限的。

    不过在现实生活中却做不到，因为在企业的实际情况里遇到的每一个特殊问题

    不会都有相应的最好专家聚集成一个新的群体，我们开着许多部门代表的各种会

    议，却总是把同一批人员召集到一起，他们不是世界级的专家，而是圈子内的专

    家。在网络上聚集着有智慧的世界级高手，可是在面对面地与别人交流中，我们又

    只能搜罗到某个普普通通的、并非真正成熟的答案。我们循规蹈矩地待在自己的小

    圈子里，我们相互争来吵去，甚至与处在三楼的另一个部门的同事见面都不打招

    呼。

    我要说的是：在现实的生活里，我们解决各种问题时，始终局限于同一个环境

    里，也就是在企业里、家庭里、在派别里，在自己的老客户群里，或者在本部门的

    会议里。有了新问题，也还是在老部门内部解决。这样我们就接触不到什么大众的

    智慧。由于各自有着不同的利益，群体和团队看上去毫无活力，大家不情愿去改变

    什么。商谈或争论总是离不开相同的矛盾点，这让我们感到无奈，毫无群体智慧可

    言，这里看到的只是群体性愚昧!

    在一些会议上，有时候我极度失望，进而联想到让-保罗·萨特(Jean-Paul

    Sartre)的《禁闭》这部戏里的一句经典台词：“他人即地狱。”这部戏说的三个

    人在他们死后来到地狱，马上发现自己被(作为严厉惩罚)永远囚禁在一间密室里

    开会，他们互相攻击，经历许多次的绝望爆发。认识到真正的现实后，男主角无可

    奈何地说出了：“好吧，让我们继续吧。”我们的生活现实经常也这么糟糕：又是

    老问题，还是原部门。

    让我想到的是，一个群体经常遇到难以做出决定或苦于做出决定的情况，在许

    多方面都体现“群体性愚昧”现象，争论是家常便饭。有的群体和团队由于许多不

    同的利益诉求而看上去死气沉沉，大家都不愿意做出改变。会议或家庭纠纷中，我

    们总是在相同问题上摆脱不开，让我们无可奈何，至少我本人就这么认为。多数会

    议上让我感受到是在浪费生命，因为参加会议的不是那些充满喜悦想要来解决难题而专门来此相聚的人。来此相聚的几乎从来不是“七武士”[1]。来开会的往往都是

    同一批“好斗的公鸡”，他们(通常是由于自身的过失)不得不来解决一个发生的

    问题，这方面他们并非是专家，否则恐怕问题就根本不会发生了。

    我们单独时很聪明，可聚到一起却笨了

    如今，每个人都认为创新对于未来是至关重要的，国家应当加大对教育的投

    入。对啊，每个人都应当立即继续学习，为迎接未来而做好准备。但是在一个团

    队、小组或一个社会中，我们能用自己的知识做点什么呢？假如我要问：“我们在

    社会里能做些什么改善呢？”这时候几乎所有企业和组织都基本肯定将做出以下的

    回答。

    ·我们将更加积极地投入，不仅仅只关注缺点、市场变化和竞争对手。

    ·聪明工作，而非埋头苦干。

    ·我们的工作必须有远见，不能被季度利润目标所驱动。

    ·我们的团队必须成为真正人性化的团队，必须突破纯粹的任务分工。

    ·我们不能仅仅死守在自己部门里，每个人也必须为全局做贡献。

    ·我们应当避免有损健康的太大压力，否则将出现太多错误，也危及我们的

    身体健康。

    ·我们必须在创新和发明上投入更多时间，创造力将变得越来越重要。

    ·我们应当在再教育方面多花时间，同时更好地学习和了解国外。

    ·我们应简化公司内的流程。

    ·我们应当有个明确的共同目标，一个描述具体的愿景，而不仅仅是一个抽

    象的“比市场发展更快”的口号。

    你能赞同吗？从这些来自所有机构组织发出来的共同呻吟中可以清楚地看到，目前的情况让人感到极为复杂和无奈。缺少的是积极性、可持续性、快乐的合作、继续教育、革新和创新!说到底还是缺少智慧。我们每个人都想要智慧，盼望简

    单、单位里的和谐、一切力量的平衡和对未来的信心。可是内斗、精神压力和机构

    的复杂性却白白地地消耗着我们的精力。

    有人要问：什么才是“美好的东西”？你会说：愿景，使命，友好的企业氛

    围，管理文化，道德准则，信任，开放性，团队合作精神，同事间的情谊，良好的

    沟通，热情，情感上的相通，安全，岗位的稳定，工作中的自我效能感，合作，发

    展的机会，得到指导，受教诲，升迁的机会，可持续性，多样性，公平的薪酬与劳

    动时间，与客户的良好关系，情趣，创新，对工作成果的自豪感和喜悦，对促进工

    作成果的有效结构和过程。

    有人要问：“什么是愚蠢而简单，直至混乱而复杂？”得到的回答是：工作压

    力大，仓促，忙乱，短期行为，激进主义，无偿加班，相互竞争，小圈子思维，部

    门争斗，缺少学习时间，没有用于战略思考、革新、与客户交流和创新的时间，担

    心失业，对未来的不确定，劳动报酬上的吝啬，迟迟得不到升迁，始终被不耐烦地

    催促，一切都要拖延到最后一刻才勉强通过，还有不断的检查、会议、审核、情况

    汇报会、绩效评估，让人沮丧并带来更加负面压力的与他人间的比较。

    作为个人，我们完全知道应当怎么做，但我们是在集体(团队、部门、机构、组织、企业、党派)的人群里工作，所以常常感到无奈。我们自己作为个体认为工

    作优秀：“公司里干得最好的是我。”可是在集体里的合作则不成功；“最可怕的

    就是规定的流程和没完没了又毫无成效的会议。”我们叹息：“如果我们把劲往一

    个方向使，能朝着共同的目标愉快地努力，能把力量拧成一股绳，是一个整体、一

    个团结的整体，那该多好啊。”

    形态的好坏产生差别

    如果团队成员之间不能相互理解，没有团结成一个真正的整体，那么群体性愚

    昧就产生了。如果成员们追求一个根本无法实现的目标，或者在实现整体目标的途

    径中缺少方法和能力，那么群体性愚昧同样会产生。

    不少失败的案例是由于大家对团队这个整体没有好的想法，这样大家也就相互

    不了解了。我们可以设想一下，作为微软总裁的比尔·盖茨如果1990年说了这样的

    话：“我们要推出一个适合所有用户的计算机操作系统，让他们的计算机绝对可以使用多媒体，我们要为所有人提供一个超级的办公系统，可以满足对文本写作和演

    讲展示的任何愿望。”这种情况下，每个员工和客户都绝对明白，要在后面的15年

    里做什么。这一切虽然还很遥远，但是每个人或多或少都比较清楚了。

    许多高层管理者想要对一个全局计划进行描述会这么说：“我们公司和我们工

    作的唯一目的就是逐年提高利润。今年计划增长12个百分点，这是我们的目标和愿

    景。”用到“愿景”这个词是与“看”相联系的，可是这“12个百分点”却是看不

    到的，不过让我们感觉到的却是困难和每周要我们加倍努力的催促，等等。

    如果要减少或避免群体性愚昧，那么就要“追求一个良好的形态”，这样的形

    态每个人都能看到并且理解，也是每个人所期望的，因为大家认为值得。在美国早

    就有“形态心理学”，或称“格式塔心理学”。形态心理学研究完整看到的东西反

    映到大脑的现象，我们可以在看到某些陌生的东西时能立即发现其结构和规律，特

    别是其“形态”或“整体的思想”。如果有人把灯泡按照某个星座的排列形态一个

    个地让人的大脑感知，大脑就立即认出是“星座”，但绝不是“47个灯泡”。

    形态心理学在这个意义上考虑的是哪些形态或思想最能让大脑理解。那个重要

    的所谓“简单性原则”是这么说的(维基百科)：“通过观察对象的某些明显特征

    而提前获得正确的形态。任何形态可以依据尽量简单的结构而获得。”

    作为“简洁的形态”通常让人感知到什么呢？苹果、谷歌、奥迪、巴伐利亚足

    球俱乐部、皇家马德里、亚马逊等，始终是这些企业!那么仅仅用“愿景”这个

    词，在简洁和感知方面有什么可以让人获得“愿望形态”的呢？“我们要比市场发

    展得更快，我们必须比以往更艰苦地奋斗，当然还要更节约。”这些口号背后没有

    对未来形态的设想，而是可能不得不在各个角落节省开支，另加裁员、提高指标

    和“警告性语言”。大家已经知道，“更快增长而没有愿景”将产生一件由各种措

    施所带来的可怕的拼凑物，还是不完整的。

    复杂的拼凑物没有良好的形态，这点我们第一眼就看出来了。对于复杂的结构

    第一眼往往看不出结构，是不清楚、模糊的，在每个人的职责方面是混乱的，这样

    的企业是混乱的。我们在字典里看到“简洁”的近义词包含了清楚、准确、精密、明了、简练和易领悟。这差不多已经接近于“聪明简单”了，是不是？我还想补充

    的是：形态美观、比例匀称、和谐、高雅、中规中矩、高品质、雅致、优质和精细

    的，这一切都属于“聪明简单”的范围。或者让我们再从网络上的维基百科内容里摘录几句：“简单是不加组合的、美丽的、纯洁的、清晰的。它通常容易解释和理

    解。简单经常代表诚意、坦率、善良、无辜、爽直、不带多余的累赘。”

    有“47成员”的智慧群要完成一个建筑，编写一个软件，建立一个宗教团体，开拓一个新的研究方向，拍一部好莱坞大片，搞一场圣诞节活动，推起一个蚂蚁

    堆，或者完成一个普通的具有良好形态的完整体。这个群体中的每个人都自愿成为

    该群体成员，为他们的共同目标出力，而且是真正愿意。这个群体的形态和他们的

    目的之间具有很大的相互关联作用，这是一方面；而另一方面，参与完成和维护这

    个项目整体的每名成员之间也有很大的相互关联作用。成员们认同这个项目整体，而这个项目若良好，那么回馈给成员们的是自豪。成员们为这个项目投入全力，项

    目整体又回馈他们巨大的能量，因为项目让他们心满意足。为带来自豪的一个项目

    而工作，成为其中的一员并参与分享，这是一件乐事，使人愿意作为货真价实

    的“爱好者”而为此做奉献。

    如果大家喜欢成为整体的一部分，成为良好结构的一分子，这个结构会被人简

    单感知到是良好的。那么这个结构良好的形态让成员们又提升了自己。那位割草工

    在拜恩慕尼黑球队主场那块神圣的草地上割草时，肯定不是一个普普通通的割草工

    了，他是胜利的一分子。我的岳父是自豪的德国联邦铁路职员，他把自己看作绝对

    可靠和准点模范的一分子。“像联邦铁路那么准时”这句俗语让他作为个体得到了

    提升，有了这样的提升，他就会更加认真对待自己的义务，在他与铁路的价值之间

    有着很强的相互作用。假如有愤怒的铁路旅客在一次“运行故障”中骂出“一帮垃

    圾”，如今躺在墓穴里的他恐怕要翻起身来了。

    这种正面的相互作用当然只能在整体真正具有良好形象，个人也得以成为其中

    一分子的前提下才能产生。你能同样感受到从前一个火车司机的那种自豪感吗？可

    如今的火车司机呢？他们经常不得不致歉，到处应对因误点受害的旅客们不客气的

    质问。

    许多企业如今已经没有良好形态了，它们成了很复杂的综合体，其中每个人都

    有各自的工作岗位，人人干自己的事，越来越快节奏，越来越专注，但几乎得不到

    来自这个整体形象的能量，昔日的骄傲已经荡然无存，我们得不到那种能量。

    为了给那块神圣的足球场地割草，群体性愚昧者轮换着聘用低薪工人，把他来

    参加圣诞节活动理解为“两瓶葡萄酒、十块糕点的预算”。工人仅仅得到表面上的尊重，但得不到心灵上的满足。群体性愚昧者不再重视整体与每个人之间的相互作

    用，因此他丧失或毁灭了源自这种相互关系中的巨大能量。这样一来，群体性愚昧

    者就要叹息：哪儿都要出问题，人人都顾着自己，而且都是“踹一脚才动一

    动”的。

    良好的形象、完美的整体、精致、精湛的简约，这些要素能给创造者带来更多

    能量。群体性愚昧者毁灭能量，我们听到这样的话：“我们在原地兜圈。”“我们

    不是在并肩战斗，而是在相互争斗。”“我们在公司里打转，转速很快，可是留在

    原地没有向前。”“一会儿要这么做，一会儿又要那么做。”“无事大惊小

    怪。”“我们尽管拼命努力，但还是没有进展。”“我们像是仓鼠跑在转轮

    上。”在仓鼠转轮上狂奔，如今这绝对是浪费能量的常见现象。这标志着一种浪费

    过程，结果就是白费力。作为数学家的我把这种群体里所耗费掉的力看作一些指向

    不同方向的矢量力，结果就是作用很小。

    浪费能量好比有人像西西弗斯[2]

    那样，徒劳地做着无法做到的事情，也好比有

    人在仓鼠转轮上越跑越快，可根本没有前进。有人常说，总是做着同样的事情，却

    期盼另外的结果，这就是愚蠢。通过这个机制，我们开始对群体性愚昧的探讨。

    [1] 电影《七武士》是由黑泽明执导的一部日本动作片。——译者注

    [2] 西西弗斯是希腊神话中一位被惩罚的人。他受罚的方式是：必须将一块巨石推上山顶，而每次到达山顶

    后巨石又滚回山下，如此永无止境地重复下去。——译者注

    02 本是绝无可能，可我们还在尽最大

    努力

    目标定得太高，我们不堪重负，为何不去制定一个更好的战略目标，或者花时

    间确认一下我们是不是能够实现目标。目标太高就会给所有人员和机构带来超重负

    担，这样又导致出错、延误期限并带来烦恼，随即又将大大增加工作量，而增加的

    工作量却不会带来任务的进展。

    本章摘要本章要阐述浪费精力。一家企业没有制定一个实事求是的目标(A)，而是规定

    了一个所谓“大胆的”脱离现实的理想目标(B)。这是不可能做到的事，这么做不

    仅肯定要失败，而且会给企业带来损害，因为这将给员工带来压力，给管理部门带

    来压力、纠纷、错误、混乱，所以甚至最后连本来比较现实的(A)目标也实现不

    了。整个案例将用排队论的数学公式来分析。我们看到，太高的频率将导致工作过

    程中的拥堵。如果我们的工作过于急迫，效果就如同太多疾驶的汽车上了高速公

    路，将导致“一直在缓慢移动”。

    无能、狂妄加上荒谬的计划

    许多管理者想要他们的部门或企业达到“世界领先”，他们看上去已经信心十

    足地成了全球玩家，成了全球领军人物。“在全球个性化彩色大头钉产品领域，我

    们是一家国际领先的科技企业。”然后他们就想到处开设国外分支机构，遗憾的是

    对外国的文化一无所知，日夜不停地向世界各地打电话，鼓动他们在国外设立新机

    构，一段时间之后遭到挫败。在这种徒劳的尝试背后是一种模式，我将在本书的后

    面阐述。

    1.有人想要成为“世界第一”，却不懂这个幼稚的念头有多么狂妄。

    2.要当世界第一往往缺少才能，如果不懂这个道理，或者干脆否定，那么就已

    经埋下了更大灾难的种子。

    3.如果有人缺乏才能，或看不到自己缺乏做大事的才能，他就更要反复地去应

    用那些被证明过的方法(多次使用同一方法)。

    4.他们迷恋于多加班、多付出、多干活。

    5.遇到挫折后让人精神崩溃或神经质，从而开始逃避责任，寻找借口，表现出

    无原则的行为，最后大部分精力都耗费在这些方面。每个人都试图挽回局面，但因

    无果而损害了全局。

    6.外人提出了告诫，提醒他们要彻底改变，反而被当作不怀好意或怀疑别人的

    才能。

    7.他们遇到挫折后立即去寻求快速挽救的办法，寻求灵丹妙药，寻求新的对策或大招。

    8.在负担过大和过度劳累下，他们对全局越来越缺少清醒的认识，仅仅是为了

    赶期限。

    我们假设一下，有一天你的孩子对你说：“妈妈，爸爸，我要当个足球明

    星。”你首先会笑一下，因为这个愿望简直太荒谬。然后你的脑子里会迅速闪过这

    些问题：孩子有这个才能吗？附近有没有好的足球俱乐部？孩子能不能刻苦训练，而且必须练上好多年，你愿意并且能够支持孩子吗？全家将会承受某些缺失吗？孩

    子有没有那种职业球员的体质条件？孩子有没有强大的心理能力可以承受住失败？

    换句话说，你努力用现实的眼光去看待这件事情。机会有多大？条件是否具备？然

    后你尽可能用平和的语气对孩子说：“你在胡思乱想了，是吧？”

    如今电视里播放着许多素人真人秀节目，在这种实际有点低档的闹剧中，我们

    作为观众看到的是节目里出来的那些简直毫无才能可言的人想要成为明星。当他们

    有一天在节目中遭到淘汰时，就会固执地怪罪倒霉的运气，怪罪评委的不公，或者

    怪罪唱的歌太难。作为选手是不是当明星的料，这个问题他自己却从来没有想过，这个问题是禁忌。“我相信荣誉在向我走来，否则我没有必要来到这里。”一场荒

    谬的幻想就以这种节目的方式把某些糊涂的普通人带入了一个困难的境地。他们为

    什么不去研究一下这个专业的大师们是如何成才的？他们整天听着收音机还是不

    懂，为什么只是简单地跟着学唱就不能成名。他们为什么放不下想出名的愿望？

    维基百科上对“愚蠢”的解释是这样的：“愚蠢与智商不高有区别，愚蠢一般

    指不仅无法感知某些事物，而且也不愿意去感知。不愿意了解某些明摆着的事物，可能与情感态度有关。”

    再拿上面的素人真人秀节目的例子来说，那些并无才能的人上节目，他们不明

    白自己的失败(或不能明白)，对此1999年有一篇出自贾斯廷·克鲁格(Justin

    Kruger)和大卫·邓宁(David Dunning)[1]

    两人的著名文章，其中说道：不清楚也

    没有意识到认识自己有多难，无能导致了自我评价的夸张。根据这篇文章，人们提

    出了“达克效应”。对于这种效应，维基百科上有一段很有启发的介绍，我把它摘

    录在下面(读者可以自己找到链接并阅读完整的内容)。

    达克效应是指一种认知障碍，能力欠缺的人高估自己的能力，却又低估强者的能力。该流行的术语源自邓宁和克鲁格两人于1999年发表的文章。这个概

    念在心理学专业文献中至今还未受重视，不过倒是出现在心理学专业以外的学

    术性出版物中，也出现在博客和一些网络论坛里。“若有人能力欠缺，他又无

    法知道自己的无能……，找到正确答案所需的能力就是判断什么时候出现正确答

    案的能力。”(David Dunning)

    邓宁和克鲁格在先期的研究中发现，在理解文章、下棋或开车过程中，无

    知经常比知晓更多地引发自信。两位科学家在康奈尔大学对这一现象进一步研

    究，到了1999年得到的结果是，能力欠缺的人具有以下特点：

    ·过高估计自己的能力。

    ·不能辨别他人的更高能力。

    ·无法辨别自己能力的限度。

    ·通过教育与训练，不仅可以提高其能力，而且可以使其学到更好地评价自

    己和他人。

    邓宁和克鲁格指出，能力弱的人伴随着更严重的自我过高评价。自我评价

    和实际表现之间并不是负相关，自我评价越高并非能力就相应的越弱。

    邓宁和克鲁格因他们的研究获得了2000年的搞笑诺贝尔奖的心理学奖。

    如果说那些有明星梦的人在《我要当明星》这个电视节目里你争我夺可以引起

    观众们的兴趣，还有那些能力平平的人在各种素人真人秀节目中通过他们的超级自

    信可以吸引大家的眼球，只要有人喜欢这种节目，并且不算羞辱别人，那么这样的

    节目还算有点娱乐价值。

    约翰内斯·瓦斯(Johannes Warth)是一位职业鼓励师，他擅长超级搞笑，经常

    出现在各种活动上，他对这类搞笑综艺节目的解释是“在完全无知的情况下自信地

    登台”。

    你认识精通搞笑综艺节目的企业管理者吗？我们大家都认识这样的人!他们简

    单地要求把自己所领导的公司建成全球市场上的领袖，不需要多少别的，只需要我们为工作付出燃烧的激情。只要我们真正投入进去，为任务而燃烧，我们就有了能

    力。这样的管理者或许在儿童时代就说过，他要当个明星。从这一点来看，他们至

    少在管理上要做出自我实现的效果。他们要求别人做些不可能做到的事情，然后看

    看员工们可以达到哪一步。

    敢于去做不可能的事情，这种“勇气”可以美化一个无能的人，他当然不会成

    功，但也不会损坏自己的名誉，他在极不可能的任务面前做了尝试，这样去玩火被

    烫伤并不丢脸。

    保罗·瓦茨拉维克(Paul Watzlawick)、约翰·威克兰德(John

    H.Weakland)和理查德·菲施(Richard Fisch)在他们的《答案》一书中谈到了一

    种“乌托邦综合征”，其中写了这样的案例，有人一心一意地追随他的理想，自己

    却没有发觉，或许不愿意或没能力发觉无法实现他所期盼的目标。对他的计划能否

    实现进行反思或讨论，许多情况下成了禁忌。更糟糕的是，其中的乌托邦成分不能

    被理解，那么这位就患上了“乌托邦综合征”。空想家伤心或愤怒地试图解释怎么

    也摆脱不了的失败，对于失败的常见反应有以下几种。

    ·“我犯了个错误，很遗憾，我再继续试试。”

    ·“事情变得比我原来想象得更复杂了，我需要再多一点时间，我必须加倍

    努力。”

    ·“是别人影响了我的成功，他们不帮我，他们毁了我。”

    那些有“妄想综合征”的人对自己和别人都不满意，越来越责怪环境，责怪那

    些可恶的别人，也责怪自己。实际上他们对具体的结果不理解，所以没有能力在学

    习中改变策略，或者完全放弃他们的乌托邦计划。他们是听不进劝的人，一心一意

    想要成为“全球第一”，根本不看看自己是不是个有能力的人。

    我们在电视里看看那些乌托邦综合征患者的表演，或许有点娱乐效果，可假如

    你的公司老总追逐着一个毫无根据的乌托邦计划，还要你帮他实现这个计划，那又

    是怎样呢？那时你就不得不为这个不切实际的乌托邦计划哀叹了。

    下属在乌托邦计划下的苦难“妈妈，我要当足球明星。”我们在这种天真的梦想中已经陶醉得过多了。一

    个孩子可能有什么幼稚的愿望，但实现愿望的难度他是不懂的，他还处在自然的低

    能阶段，过高地估计了自己。我们听了报以微笑，并因为他有那么大的自信而感到

    高兴。

    我们来看看另一种情况。母亲或父亲，或者他们两人都愿意自己的孩子成为了

    不起的人物。他们认为，这个孩子或许可以成为一个足球明星，仅此而已。这是一

    个想法，没有别的了，一个好极了的主意!他们根本不知道应该怎么做。要不要先

    让孩子到当地的足球协会去像模像样地试试？“如果成功，那我们再继续看。”

    他们没有考虑这个孩子有没有足够的天赋，附近有没有一个大的足球协会能在

    选拔年轻人时接受这个孩子，也没有想想他们能不能把孩子每个星期送去训练三

    次，孩子有没有能力不耽误学校的一切。他们本可以首先把孩子带到德甲俱乐部，向他们介绍这个孩子。他们可以打听一下，一个孩子要踢到什么水平才够得上进入

    一个大的俱乐部。用一句话说：父母可以花点时间把这件事情作为一个整体进行了

    解，好好搞明白，然后他们才可以判断有没有成功的可能。可他们几乎什么都不

    做，他们几乎只关心下一步，而不关心全局。

    这父母二人自己就是过高估计自己的“能力欠缺者”，孩子在本村足球协会里

    的每次训练和比赛他们都要亲临现场。教练若没有派他们孩子上场踢球，他们就要

    抗议，按他们的说法就是每个孩子都应该轮到一次才公平。他们指导教练，要多训

    练能力，还在俱乐部领导那里批评，要出关键人才就不能训练一些娱乐足球。在比

    赛过程中，他们对着自己的孩子吼叫，训练时在边线旁边参与指挥，若孩子没有踢

    中，他们就一起骂。教练不让他们插话，他们就跟教练吵架。想让自己孩子成为冠

    军的这对父母，遭到了其他孩子的抗议，孩子们讨厌他们那位虚荣的儿子。场面开

    始乱了，几位家长和他们的孩子都感到比赛中的气氛受到了干扰，有的失去了兴

    趣，停了下来，球队的状态变差了，那个未来的球星也同样。这对父母不切实际的

    乌托邦计划给这个孩子造成越来越重的压力，孩子感到自己是受害者。怎么办呢？

    要不要放弃，还是继续干？故意踢得糟一点儿，让父母放弃？

    ·他可以试试让父母放弃这个梦想，当然会导致大的冲突，这样也许难以收

    场。(“你努力了几年到现在这么说了，我们可是为你做了那么大的牺牲，我

    们的空余时间都为你花在运动场上了，不知道感恩，还偷懒，没良心!这样的孩子可不是我们想要的!”)

    ·他可以不抱希望地继续向着目标前进，同时为每一点小小的进步而欢呼雀

    跃，以便继续满足父母的希望。此时的孩子基本上放弃了许多属于他自己的东

    西，踢球只是在“逢场作戏”。(“妈妈，今天有人粗鲁地对我犯规了，对方

    的后卫撞倒了我，因为我正好停在那个位置上，我们得了个点球机会，踢了个

    1:0，否则今天绝对赢不了。”)

    ·他可以沮丧并顺从地做他父母要求的事，同时希望父母很快明白他将一事

    无成，他甚至偷偷地希望自己失败，以能够最终得以解脱。他暗暗地生父母的

    气，适度地做些消极抵抗。

    这种情况下，有的孩子就成了家长们的牺牲品，那些自我评价过高而实际能力

    低下的家长把自己的乌托邦计划认定为可以完成的目标。许多孩子苦于听从家长的

    希望，要他们去赢得奥数比赛，成为钢琴家，当上明星演员，他们被认定能完成家

    长们自己“由于条件太差”而没有完成的目标。

    我们再来看看一家企业里的这种事情。这里的领导严肃地对其部门里的员工

    (就像当初想当挖掘机司机或当警察局长的孩子)提出要求，要完成两位数的增长

    率。他露出的架势就如同一个搞笑节目主持人。他的属下就问：要我们部门完成这

    么大的增长，你怎么想出来的？这位领导倒也诚实，他说：“我的领导这么要求我

    的，我必须向他保证的，这样才能拿我的奖金。现在我把这个信息告诉你们，我们

    无论如何必须完成。具体怎么去做，这个我不知道，不过这是你们的任务，你们是

    专家，我不是。我只关心任务的完成。”

    他说完这些后，马上从在场所有人的脸色里看出是拒绝的，他们的目光里似乎

    在说：“不行，我可干不了。这样的计划能实现，简直是白日做梦。”他接着

    说：“我认为，你们大家能完成，这不是期望，这就是工作安排。”

    员工们接着就一而再再而三地问：“要我们怎么干？”领导每次都拿同样的话

    回答：“让你们自己动脑筋，聘用你们就是来干活的，至今也一直付着高薪。你们

    拿了薪金就要完成任务。有志者事竟成。”

    领导就这样强迫自己部门的员工或整个企业接受一个愚蠢至极的计划，要达到两位数增长的计划。这个不切实际的乌托邦计划来自最高层，那么底下的人怎么办

    呢？上面的领导也在叹息，他们要面对股东和投资者们的要求，必须做出更多的成

    绩，却没有一个面向全局的具体愿景，或者没有一个清晰的、各方都能承受的计

    划。

    有正常理智的人或许会这么认为：一个企业要有具体的目标，想要把哪些产品

    卖给哪些客户，或者向谁提供哪些服务，这样来赢得客户的满意，企业也得到发

    展。放到第二位的才是尽可能多地盈利。许多公司在经营上却采用另一种逻辑：他

    们首先考虑的是最多能让公司实现多少的利润增长，然后来“一剂猛药”，向投资

    者允诺增长多少的年利润。管理者随即就把这一增长计划宣布为“目标”，并称之

    为“挑战”，是为了实现目标的“战略”。管理者通常制定一个乌托邦式的目标，不问问这个目标究竟能不能实现。根据我对一些企业的了解，他们往往打算“以市

    场双倍的速度增长”，或者至少“比竞争对手增长更快”。谁都自认为是最优秀

    的，根本不看看自己的能力。一旦把“我们是最优秀的”这句口号向媒体公布，那

    么企业迟早要被自己的口号拖垮，最后不得不修改自己过高的期盼，重新回到现实

    中。

    为什么要去做几乎不可能完成的事情，以及怎么去做，这样的问题通常没人想

    过，就如那个“倒霉蛋”一样，直接把“难题”推给了自己的下属，并称之为“挑

    战”。员工们很气愤，但根本无济于事，因为这个乌托邦计划已经向媒体宣布了。

    管理层的话早就准备好了：“我们知道，你们每次都想退缩，但我们不放松。完成

    目标要看你们，你们要保住自己的饭碗。”

    员工们这时候就像前面说到的那个孩子一样，父母对自己说了：“你要当个了

    不起的人，我们的希望都在你身上。我们答应你很多，在你身上花了很多钱。”在

    野蛮的压力下、在乌托邦式的要求下，员工们的反应就如同那个父母患了乌托邦综

    合征的孩子那样。

    ·几位员工坚决反对过高的任务指标，气愤地找到上面一级领导，实事求是

    地摆明了他们的理由，但这里遇到了很大的意见分歧，怎么说也毫无效果，因

    为这个领导自己也得到了更上一级下达的过高目标，同样处于困境中。不过这

    个领导自己也属于领导层，无法再往上抗议，他想着就是往下压，尝试着安抚

    下属，若不奏效就惩罚。结果是：员工们对这个不切实际的乌托邦计划憋着怨气，日复一日，月复一月，年复一年。

    ·几个员工(往往都是那些平时很卖力的员工)呼吁积极行动起来。他们就

    像拉拉队员，向管理层呼喊，他们要撸起袖子干起来。他们实际却并没有发挥

    真实的作用，只是心里盘算着，这样的目标看来完成不了，但他们希望让那些

    不太卖力的同事去承担后果。在必要时，领导把更好的待遇给那些肯出力的员

    工，因为他完全依靠他们。

    ·许多员工咬着牙按部就班地继续干：他们对工作已经尽了力，“没法干更

    多了，也不能要求更多了”。他们想，自己部门最后完不成任务被惩罚的也应

    该是他们领导，这样下次安排计划时就要小心点了。领导当然被罚，不过派来

    的将是带来更高要求的新领导。

    许多团队并不认同任务指标，上面的领导没有任何道理就提出让人做不到的要

    求：“你将成为明星。”就这么简单。不过也有别的团队成员，他们想要得到升

    迁，把完成任务与自己的职业前途联系到一起。他们全身心地投入，尽一切可能完

    成任务。他们把乌托邦的目标看作自己的目标。“妈妈、爸爸、领导，我要当明

    星。”一个团队就分裂出一部分人，他们不认可那个疯狂的计划，将计划看作有害

    的，他们认为末日要来了。另一部分人把这个乌托邦计划看作对自己的挑战，第三

    部分人跟着他们像徭役一般唉声叹气。

    即使那些接受挑战者也始终处在危险中，尽管他们用尽全力，但也可能完不成

    目标，因为那些目标从一开始就提得过高。他们遇到的困苦有以下几种。

    ·“我已经超过极限了，很遗憾，我再继续试试。”

    ·“要花的时间比原来估计的长多了，我还得加班。”

    ·“别人妨碍了我完成任务，要么就是不一起用力。”

    那些团队的领导就是这么想和感受的。他要求所有人拿出热情来，必要时还得

    加班。“每个人都必须加倍努力，否则我们就完不成任务。”更上一级的领导说

    了，事关我们一个部门的存亡。那几个卖力干活的只看到自己在拼命努力，因此很

    生气，随即对那些工作效率低的、悲观失望的、对管理层不满的人有所抵触。领导

    们遇到这些不听话的下属感觉受到了命运的打击。自己的部门每年都不得不增加任务，就如同天经地义一样，且只能无奈地接受，直到现在，对抗都是徒劳的。“他

    们这么决定了的。”

    若一个团队有了共同的目标，或在个人自己选定的“疯狂计划”的召唤下聚集

    到了一起，大家相互取长补短发挥自己的才能，在这样的情况下才能产生群体智

    慧。在别人的、于己无关的乌托邦计划下，或者自己没有参与一起制订的乌托邦计

    划下，“愿意合作”就变成了“不得不一起毫无意义的合作”。一个团队几乎难免

    要分裂成反对派、捣乱派、被动适应派、积极上进的热情派，还应该有普通的乐天

    派。有人在压力下依然正常，但太重的任务指标一般会导致人群的分化和破坏凝聚

    力的行为。

    本该是一个智慧团队，大家充满快乐而走到一起来共同承担任务，而这里却是

    一个不堪重负的疲惫群体老老实实地坐到一起，不到几分钟就相互开始冷嘲热讽和

    唉声叹气。这样一个团队能拿出美好的，甚至是精美简约的成果来吗？答案是否定

    的，他们的合作到了某个地步将由于“混乱复杂”而终结，下面我们深入一点儿来

    分析。

    如果有人不堪重负，首先用加班来应对，这样就恰恰被引向了死路。这里请不

    要误解，如果偶尔任务特别多，或者遇到了难题，那么加班对一个人来说是应该

    的，也是正常的。但是若要通过这样的方式试图达到不可能实现的目标，结果也确

    实没有解决原来的问题，那么他就成了牺牲品。我们想一想，当一个人根本没有足

    球的天赋，那么更多的训练有用吗？

    工作量的最大化

    ※ 没有过重的压力就不会出事

    一个不堪重负的团队正在开会。

    “我们的任务是要增加10%的销售额，可我们的新产品要晚些时候才能上

    市，那些参与试用的客户还不是很满意，这下我们可以把目标放一放了。”

    “在这里吐苦水是没用的，我们要真心实意地对待这个任务，把它当作我

    们的挑战，请不要这么打退堂鼓。”“客户们最近越来越难对付了，你现在可不能像我们领导总是吹嘘的那

    样，再幼稚地鼓吹我们的产品是最好的了。如今客户们都上网，往往比我们自

    己都清楚。我们仅仅拿到自己产品的广告资料，对手的产品我们几乎不了解，可是客户们都会去搜索，从网上知道很多，这点让人忧虑。”

    “那么你也去搜啊!”

    “请问，还要我增加哪些任务？你想想，我干得还不够多吗？”

    “你们听我讲，我在周末上网搜过了。我认为对手的有些产品很好，甚至

    比我们的还好。”

    “让我来归纳一下，客户们难对付了，竞争对手在紧逼，因此我们必须考

    虑一种新的工作方式或策略，所以我们作为一个团队，最好去研究一下对手的

    产品，我们每人研究几样产品，然后聚到一起来介绍。我们应该考虑，是否给

    客户们推荐一个整体的方案。”

    “停下，停下，停!这个我们根本做不到，大家目前的任务压得这么重。

    给我们的任务是可以随便想加多少就加多少的？我们无论如何都需要上面的支

    持，在起草合同这类杂事上减少点儿压力，我们可不会变魔术。我请问今天在

    场的部门经理先生，这一切你都是怎么想的？凭什么可以轻松地要求我们再比

    去年增长10%。”

    而这位部门经理马上说出了他的心里话：“我们连续多年增长了10%，为什

    么不能再来一次？”这句话他本不该讲的，说完后他马上咬紧了嘴唇。可是晚

    了，下面的人马上就闹开了。“因为我们每年都加了更多的班!因为我们放弃

    了业余生活!因为我们周末要回复邮件!因为我们始终在疯狂工作，尽管奖金

    被减了!因为我们长期以来超负荷工作，生病了还要干!”

    其中一人认为部门经理应当负责，但一位年纪较大一点儿的人表情严肃，用缓和的口气说道：“这不是他定的目标，他自己也不知道怎么和我们一起完

    成任务，要理解他。”

    “可是让我们到哪儿去提意见呢？你说啊，哪儿？”我们都看到了，他们坐在一条船上，看不到有人相助。封闭的团队面对着

    永远的老问题。部门经理叹了口气说道：“好了，我们继续开会。”……

    最近我参加一个董事长的退休告别仪式，他看起来很疲惫，健康状况不佳，对

    自己的未来生活感到高兴。他感谢退休之际别人给予的称赞。然后他想了一下说

    道：“大家知道吗，我们每年要求增长10%已经长达10年，这是很无情的，员工们最

    终还是完成了这10%的增长。我从来没有这么想象过，我总是想，这样不好，但让我

    惊讶的是，员工们还是每年都做到了。如今我们大家都很疲劳，不堪重负。我们管

    理层每次都要求增长10%，这是不可能持续下去的，总得有个结束的时候。我们可以

    无休无止地一直这样要求下去吗？我的任期倒是结束了……”接着是长时间的沉默。

    最后新上任者发言道：“好了，让我们不要把一切都看得那么灰暗，还是要积极地

    去看，我们逐年提高了成绩，管理团队在股票期权上还是获利颇丰的。我们的管理

    成效是一流的，您对此也(他举起了酒杯)做出了重要的贡献……”

    我们来回顾一下，在20世纪90年代里，我们实行每周35小时工作制，每天准时

    17点下班。那时候我们没有电子邮箱，因此星期天也没有电子邮件要处理，下班后

    手里也没有手机。以前的工作是轻松的，从没有像现在这般压力大，那时候工作总

    是不急不忙的。后来加班不再算做工时了；很快，我出差的旅途也不算工作时间

    了，工作任务增加了，工作越来越忙，公司的圣诞节庆祝活动也干脆取消了……我太

    太最近在玫瑰星期一[2]

    收到从马克斯普朗克协会发来的电子邮件，通知每个成员可

    以去参加明天在海德堡举行的狂欢节游行，但要求每个人补上所损失的工作。以

    前，节日第二天的狂欢节也都是放假的!大约从1995年以来都是这么放假的。满30

    年公司工龄的员工先是不再送金表了，然后取消了奖励休假，后来又没有了专项奖

    金，最后连庆祝会也取消了。工作没有变，但更加忙了，午休时间缩短了，或者手

    里拿个面包在显示屏前一坐仅算是补充食物。

    我们就这样不知不觉在节省中又加速了20年，直到近年来才出现了批评，我从

    2002年起就反对这种倾向[包括在我的《超狂热，从责任人到指标人》

    (Supramanie.Vom Pflichtmenschen zum Score-Man)这本专著里]，进行了谴

    责，但只有我孤单一人这么做……

    如果不断增加工作任务，那么一切资源将很快用尽。有科学依据的观点认为，压力是不允许加满的，也不能试图去加满。为什么？我将在下面通过排队论的例子来解释。这个数学公式建立了工作强度和拥堵之间的数学关系，拥堵是由于太高的

    工作强度的平均值产生的。这个公式是在概率论和统计学中被推导出来并得到证明

    了的。这个公式提出了所谓排队论中的基本关系。

    亲爱的读者，这个公式是数学，实实在在的数学，你即使把脑袋倒过来，这个

    公式还是成立的，不会有错，它描述的是逻辑，就如同自然法则。公式表明，负荷

    太大将使过程结束前的等待产生混乱。离开了公式，这一点也是清楚的。当你接受

    了超负荷，还非得用公式来分析，那就证明了你做的绝对是愚蠢。

    你若在超负荷的混乱中工作，要么是你自己愚蠢，要么就是较大愚蠢群体

    中的一员。

    排队论公式

    假设你在一家仅有一个收银台的商店里工作，每隔几分钟都有顾客来往(数学

    理论假设，顾客以一种随机的泊松过程到来，这也是符合实际的)。每个顾客都必

    须在收银台前通过，有时候要排长队，有时候来了马上就可以付款，收银员几乎很

    少在空等顾客的到来。等候排队的平均长度与收银员的负荷有关，我们通过数学公

    式看到：

    收银台等候的顾客人数=负荷(1–负荷)

    下面，我用一个案例来更清楚地解释这个公式，然后我们马上回到上面的案例

    里。

    有时候顾客来得很少，譬如在午休时段，有时候又一下子来了很多。收银员有

    时候无事可做，有时候又非常忙碌。忙的时候，许多顾客就会推着满满的购物车发

    牢骚，因为队伍前进太慢。前不久，收银员在很长的人群队伍里问她的一个熟人，他的金婚庆典搞得怎么样。这时候，等在队伍中的一个人发火了。“这里还有时间

    聊家常!”他吼道，“快点继续!我们不想浪费时间!”

    从这方面看，收银台的工作时紧时松，是很不均衡的，但老板还是不满意，他

    拿着秒表进行抽样测试，看看收银员究竟有多少时间真的在工作，有多少时间在空

    等；结果是85%的时间是忙碌，“15%的时间在空坐着等候”。他把结果拿给收银员

    看，收银员则大声申辩，认为工作已经让人忙得筋疲力尽了。而老板不要听这样的话，反而扩大了他的货品种类，商店门口还要另增货架。这样他也多赚不了多少

    钱，但他认为收银台的人员反正已经是现成的了。这下一来，店里的顾客果然增加

    了。老板再次测试，看收银员的工作强度究竟增加到了多少个百分点，结果出来

    了，是90%，这么说还有余地，还可以再往上增，他摆出了更多的货物放到商店门

    口……

    接下来的结果让他大吃一惊，当他再次来到店里检查时，看到店里都是顾客，都在收银台前排队等着结账。他数了数，总共有15人在等候，这可不行，他心里

    想。他对收银员发火了：“你能不能加快一点儿？”收银员回答时也没有好口

    气：“以前一切都很顺畅的，现在来了这么多顾客，有时候更是一片混乱，这个收

    银员我干不了了。经常还有顾客把东西往我这儿一扔就走了；有人还说，如果还一

    直这样下去，他们以后就不来了。”老板沉不住气了，怎么会是这样，明明收银台

    还没有满负荷，不是只有92%的工作量吗？他吼开了：“你不是还有8%的时间空着

    吗？这段时间不也拿薪水吗？你的活怎么会干不完呢？你说呀？”

    情况就是这样，现在我们来说说排队论公式。我们的案例中，收银员实际工作

    时间为0.92(百分数换算成分数值)，这个时间参数称为“负荷强度”或称收银员

    的“利用率”。在排队论中，有两个变量很关键，这可以根据负荷强度计算出

    来：“队伍的平均长度”和“收银台前预期的顾客人数”。收银台前可能出现的情

    景有以下三种：①收银台前没有一个顾客；②只有一个在接受服务，但后面没有排

    队等候的；③有一个正在接受服务，后面还有别的顾客在排队。收银台前的顾客数

    即是0、1，或1+等候人数。这种情况下的数学表达如下，这里的顾客按照“泊松分

    布”到达：

    收银台前的预期的顾客数=负荷强度(1–负荷强度)

    以及

    等候队伍的预期长度=负荷强度×收银台前预期的顾客人数

    我们把数值填入公式中：

    0.92(1–0.92)=0.920.08=11.50

    0.92×11.5=10.58假设顾客确实是随机进来的，那么我们这个案例中的平均排队长度大于10人!

    这表明一家只有一个收银台的商店绝对是混乱的。当然，来的人数是波动的，有时

    候也会很少有顾客来，甚至没有人，这时候收银员确实无事可干，或者很轻松。从

    总体上看却是乱成一片，有时候20来个人在等待，有时又只有2个人，波动非常大。

    我现在不知道读者对这个案例是什么看法。大多数人，而且肯定大多数管理者

    不相信。他们大多认为，工作实际上要均匀得多。错了，波动相当大，劳动强度大

    时，收银员没有节余下来的时间用于消化等候的队伍，所以顾客经常会拥堵，滋生

    极大的不满。

    在我们的案例里，收银员以前的负荷强度是85%，我们代入公式中：

    0.85(1–0.85)=0.850.15=5.60

    0.85×5.6=4.81

    我们看到，以前的平均等候长度大约是5人，后来就增加到了超过10人。我们假

    设在圣诞市场的摊位前，或者一个卖炸薯条的摊位前。有时候站在那里5个人，另一

    个时间又站了11人。人们会有什么感受？5个人就已经够多了，可11人又会怎么样？

    我们走过摊位前就不会停下来了。让人生气的事例还有：我们到了一家上衣商店里

    看看，或是到了一家多媒体商品店里看看，对某个产品想要咨询一下，可是必须要

    等，看到前面还有10个顾客在等着，售货员此时正在不紧不慢地解答问题，我们会

    怎么办？我们不买就走了。

    我们的案例中，收银员说得对，老板根本不懂，他测出了负荷强度，但他没有

    想到顾客愿望所引起的变化情况，在负荷强度很高的情况下，波动就增强，造成每

    个顾客都不满意。

    老板自己不明白这样的结果，他自己工作99%，实际没有休息!他是老板!假如

    他是收银员，那么我们也可以计算一下：

    0.99(1–0.99)=0.990.01=99

    0.99×99=98.01假如老板是一个收银员，那么他几乎满负荷地工作，前面将始终等着100个顾

    客。我曾经给一个较大公司的董事们算过这笔账，他们很惊讶，要有98个顾客在等

    待？我给他们描述董事长门外接待室里会是怎样一番景象，那儿的三个秘书将日夜

    不停地打电话，就如同在商店里接待顾客那样，许多下属和经理们要来这里，有的

    是亲自过来，有的打电话过来，有的发电子邮件。

    “我能找一下老板吗”

    “不行，老板正好有一个会谈。”

    “那什么时候可以？”

    “让我看一下日程表，老板的时间已经排满了，您也知道的，这里，三周

    以后的5点钟。”

    “糟了，糟了，这样的话那个项目就要泡汤了。不能早一点儿了？”

    “不行，没有更早的了。”

    “好吧，我约这个时间了，那么就是三周后的17点。”

    “不对，我说的是5点，不是17点。”

    “难道是早上？”

    “当然是，他6点钟要飞走，此前在登机口等候这段时间有空。”

    如果我们拿一家医院的急诊室来想问题，那么肯定可以更全面地理解全部了。

    这里以前几乎没有什么事情，急救医生在夜里大多还可以睡睡觉。这让医院管理层

    感到成本太高，他们让不同医院的急救室联合起来，成功地让急救医生的负荷强度

    达到了85%。这个数据还是让他们感到不够好，但是比以前的60%算是好多了，我们

    来计算一下：

    0.60(1–0.60)=0.600.40=1.50

    0.60×1.50=0.9我们看到，以前在负荷强度60%时，平均只有1个病人在等待，今天达到将近5

    个。我们进了急救室，“血流不止!”“我们马上就来，还有几针就可以缝完，10

    分钟就好了。”一个助理人员走了过来：“主任，外面一个疑似心肌梗

    死。”“哦，那你帮我拿一下手术针，我这里先停一下，后面我们必须再次麻

    醉。”主任走向心肌梗死病人。此刻来了一位护士：“主任，一个难产孕妇，羊水

    已经流光了，婴儿或许没命了。”“好吧，让我先管哪个呢？我的秘书怎么说

    的？”“我来问他!”那位要缝伤口的病人在大叫。“现在痛死啦!我是自费病

    人!”“哦，糟了，他是自费的，现在怎么跟医保公司算账？”

    对于有的职业，他们的负荷强度应当定得很低。消防队的负荷强度不能定60%，否则一栋房子着了火，就只能等着消防队把前面一处火情扑灭了再过来。军队最好

    是零负荷强度!

    管理人员虽然不需要像医生那样抢救流血的伤员，也不需要像消防员那样在火

    灾中救人，然而把管理层比作消防队，或者比作反应部队都不算错，因为如果遇到

    有人喊：“老板，这里失火了!”这时候，老板应当随时准备立即帮助。如果他把

    时间统统排满，就没办法了，因为遇到紧急情况时他没有时间顾及。

    ※ 排队产生了额外负担

    我在前面说过，顾客都是随机到达的情况下，若把负荷强度设计到接近90%，那

    么平均的等候队伍大约为10人，有时候少一点儿，有时候多一点儿。我们自己也去

    过超市购物，倘若排队人数超过了10个人，我们就心里着急了。谁如果给呼叫中心

    打电话，要听着里面播放的音乐排队等候10分钟，就会发火了。

    我们听到这样的抱怨声：“为什么不再开一个窗口呢？”“电话里响了13分钟

    音乐了，那一头是不是出问题了？真该死!这么乱七八糟的，这算是正常的吗？你

    们是不是故意少安排人员来浪费我的时间？”这样的牢骚话出现在较长的等候队伍

    里，导致更长的等待时间。如果服务人员的负荷强度超过了90%，那么顾客可能还会

    增加这样的嘟囔声和抱怨声：“我已经等了好久，好在这下轮到了。”这句话延长

    了服务接待的时间，让负荷强度上升到了95%。由于顾客的唠叨而使负荷强度上升到

    了95%，那么等候的人数也会急剧增加。现在人人都骂开了，多次拨打电话，这样导

    致了更多的附加工作，使混乱越发严重。我们再看一个技术方面的案例：如果一个

    电脑网络里的负荷强度超过了85%，那么发送大的(添加了附件和图片)电子邮件就要延迟几秒钟甚至几分钟完成，经常有人一边打电话一边给对方发送带有大附件的

    电子邮件，因为对方电话里讲邮件没有到达，那就再发送一次。假如同时有许多人

    在网络上这么干，那么网络的负荷强度就会上升，或许上升到了90%，这时就有更多

    人发送两遍邮件，甚至三遍，那么网络就要崩溃了。我们想一下新年元旦时候的打

    电话。“网络太拥挤了，你再试一遍。”你往往马上再试一下，由此给网络增加的

    负担越来越大。所以大致可以这么认为：“一切超过85%的负荷强度将导致混乱，直

    至灾难。”这么高的负荷强度将引起服务对象的愤怒，也可能引起等候队伍中的突

    发事件而导致优先顺序的变化，这就导致了负荷强度超过了100%，使系统崩溃。

    这样的事情到了经营管理领域就更糟了。如果管理者由于工作量超负荷不能准

    时赴约，或者告诉对方：“对不起，我们对您的事情还没有做出决定，请再耐心等

    等。”由于没有做出决定，可能情况下还不得不把其他项目停下来。客户正要对一

    项设施建设的几份合同签字，此时缺了一个审核者的签名，他正好外出休假2天。这

    样整个设施建设往往就不得不向后推迟，而客户坚持合同约定的交货日期，现在时

    间不够了，导致了慌乱。紧急情况下电话被打爆，一切都要重新协调，安排加班，等等。再看另一种情况：一位客户委托了一个大的服务项目，他支付了50人的半年

    报酬。太好了!下面“只需要”给50个人分配这个新项目的任务就行了。那家接受

    任务的企业把工作人员的负荷强度定到90%，并且还想往上提高，但是此时自然不会

    刚好有50个人空闲着在等待分配工作，而且更不会是完全符合客户要求的人员，人

    人都有任务在身。另外每个人都有未及时完成的工作积累着。项目经理从哪儿去找

    来这50个人呢？他绝望地到处打电话和发牢骚。他不得不给其他所有的项目经理打

    紧急求助电话，请求他们腾出人来给他，而他的同事却个个不耐烦地回答，他们自

    己都忙不过来。这些通话又耽误了接电话的项目经理的时间，又提高了他们的负荷

    强度。如同不堪重负的网络那个案例一样，负荷强度在不断上升，因为又要打更多

    的电话，重新协调进度。紧张得让人头晕眼花，大家疲于加班，周末也要加班……混

    乱接踵而来。

    我们来总结一下：员工的负荷强度若超过了85%，那么将出现许多随之而增加出

    来的工作量，这样就使负荷强度继续上升，相应地又增加出了工作量，如此恶性循

    环。若负荷强度升到了85%以上，就意味着很快将上升到100%。在实践中，主要是

    那些企业管理者试图在正常的工作时间内以100%以上的强度安排工作，他们把工作

    计划安排到超出工作时间预算的100%，在工作时或许有30%用在了由于消除混乱而

    额外多出来的事务上，若是除去这部分的强度，那么他们的负荷强度又回到85%以下了。遗憾的是实际情况还要更糟。

    ※ 排队导致出错

    人在混乱的节奏里工作，出错率自然就上升。一个人的负荷强度超过了100%，就必须设法去应对，专注度就降低，导致出错。规定的期限没有被遵守，质量出现

    波动，安全措施执行得不够认真。总之，许多不该出现的东西都将接踵而至。信任

    缺失了，误会产生了，听抱怨耽误了进度，导致了任务量的增加。若加班20小时还

    不够，工作效率最后连30%都达不到。这时候有人就只完成那些紧迫的工作，至少先

    完成这些工作!排队等待挤掉了所有不太紧迫的任务。

    在慌乱中，所有那些没有在电话里紧逼催促的工作都一再地往后推迟，哪件事

    没有被催，就先放下不管它。我们往往听到：“那些紧迫的日常事务逼得我们手忙

    脚乱。”一切不急的事情都得等。许多事情很快就被完全放弃了，会议、展销会都

    很少去参加了，很快就再也不知道究竟到哪儿去报名、如何报名了。去它的吧!创

    新？怎么创？哪里创？没有时间。那些本该要给下属指导工作的领导们，由于时间

    不够，通常再也不来指导了，时间一久更是没有能力指导了。年轻的管理层在一开

    始就忙不过来而不去指导了，即使以后一下子奇迹般地有了点儿时间，也没有能力

    去指导了。在走廊里，或在咖啡机前的聊天呢？呵呵，想都不敢想!在上班时问一

    问对方的工作情况或健康状况，这都算是奢侈，早就没人有这奢望了。相反，企业

    文化在日益走下坡路。

    混乱的工作局面首先影响了工作氛围和可持续性，也影响到了“非紧急的重要

    事情”，随即慢慢地破坏了一切，问题猛增。最高领导层在许多会议上提醒，请不

    要忘记公司的可持续性。这种提醒花费了时间，但通常不起作用，因为人人都忙不

    过来。因此，最高管理层加大了压力，又平添了额外的事情，结果怎么样呢，我们

    来看下面。

    ※ 高层下狠招，布满检查点

    高层领导因为客户的抱怨越来越感到哪里出了问题：对客户的关怀越来越缺少

    人情味，产品和服务有了质量缺陷，投资者担心企业几乎没有启动创新，请病假者

    在增多，累倒的情况猛增。现在专家或中层领导得到了任务，要开展整顿。他们立即要来数据，各方面的

    数据都要!现在不仅季度利润要审查，还有以下许多方面都要审查。

    ·每周结果

    ·与客户的联系

    ·合同的正确性

    ·质量

    ·项目审批

    ·安全

    ·细到每分钱的开支

    ·员工的健康状况

    ·员工的加班状况

    ·女性员工的比例

    ·软件和电脑的更新状况

    ·出租车使用情况和出差费预算

    这一下，接踵而来的是各项审查、审计、合规性检查、治理措施、风险管理、权限检查、节约措施等，而且要求提供的检查报告中必须包括原因说明。“你们部

    门里为什么没有女性员工？”“这个部门我也是新接手的，而且我也没有招聘权

    限。”“请调离一些男性员工，换成女性，让你们部门的比例达标。”“我试过

    了，但是其他部门的女性员工也太少，他们一个也不放。”这样的报告真的来到了

    某位领导的办公桌上。上面的领导向部门领导们提出了各种问题，他们根本不看问

    题能不能解决，他们只简单地要求解决问题，或至少要正在解决中。重要的是，谁

    能为部门领导设身处地地考虑呢？他们不堪重负，到处都是火烧眉毛的紧急情况，例如收到了这么一封电子邮件：“我们发现，公司里的员工安装的Acrobat Reader程序都是不同的版本，请全部升级，但不要升级到最新版本，我们对最新版本还没

    有把握。”或者“多少员工有我们的‘总经理通知’新数据库的登录账号？这是要

    求每个人都使用的数据库。请告诉我们，每个员工在数据库里阅读多长时间。如果

    有员工对总经理通知的内容阅读太少，那么该员工的直接领导将受到警告。”

    好了，这确实有点儿讽刺意味，但这是管理者很普通的日常生活，让人感觉像

    是在战场上躲在子弹乱飞的壕沟里一样，但此刻有人跋涉过了沼泽地来战场进行抽

    样调查，来问是不是每个士兵今天早上都刷过了牙，包括那几个重伤员刷牙了没

    有。这样的问题都有其合理性。是的，我要再强调一遍，是有其合理性的。但是，在当到处都是火烧眉毛的急事要办的情况下，作为一个部门领导是绝对没有这份耐

    心的!

    如果工作的负荷强度处在80%～85%(作为数学家的作者强烈推荐)，那么一个

    人可以在空闲时间里放松地完成一切工作，也有时间顾及女员工的人数比例了，也

    能遵守安全规定了。但是在忙乱中，只能忍着痛苦和愤怒吼叫，如果这个时刻又从

    上面传下来这么个重要指示：

    “你在过去的几年里，每季度有多少项创新？请回顾过去的5年，按要求填

    写完整。我们需要原来的数据，为了调查是否情况变得更糟了。”

    抗议式的回复：“这里没有一个部门成立超过5年的，一直在没完没了的重

    组。没有一个部门领导任职达到5年的!没有人能填得出来。”

    “请不要这么不配合，按你所掌握的情况，尽可能地填写。请与你部门的

    前任领导联系，并把对方的回答做好书面记录。请不要忘记，你在今后5年里将

    计划多少项创新，内容要具体。若你的创新少于10项，将引起领导的不悦。”

    抗议式的回复：“我唯一的计划是在火星上建一个氦聚变反应发电站，以

    便使那个星球上可以温暖舒适地住人。今后5年，我只有这一项创新计划!”

    “这样不行，每个部门都要提出10项创新计划，内容要完整，因为我们要

    从这10个项目里选出最好的，我们要给新的领导委员会提供许多选项，让他们

    给予扶持。”

    这里发生了什么？我们马上就发现，这是多出来的任务，增加了更多的负荷强度，而且是那些特别让人讨厌的任务，因为上面的指挥总是最强势。权力强迫别人

    立即完成任务。但是顾客呢？顾客是上帝啊，他们可必须等待。

    若有人工作任务压力过大，只顾得上应对那些紧迫的任务了，那么要放在

    最优先顺序的绝对是因延误而向对方致歉的——这是领导的要求，来自上面领

    导的一切要求都是最最紧迫的。

    上面的领导利用权力迫使下面的员工再次提高工作的负荷强度，导致忙乱、危

    急、出错和忽视其他一切非紧迫的事情。领导发现了阻力，在鸡毛蒜皮的小事上也

    加强监控，并要求所有人都立即照办。日常工作本来就难以招架，还不得不耐着性

    子先完成上面主管提出的要求，然后再继续工作。最终可以看到，工作超负荷是一

    切错误的源头。

    ※ 排队引起的额外工作逐级向上殃及

    当一个单位出现了混乱，大家都开始争论如何解决出现的异常情况和纠纷。人

    人都不堪重负，任务在期限内没有完成，项目经理发火和抱怨。员工则回应

    道：“你打死我吧，我完不成。”这时候，项目经理怒气冲冲地找到耽误工期者的

    直接领导，该领导就斥责他的员工；而员工却证明，此刻还有别的更加紧迫的任务

    要完成。超负荷的这一问题随即传递到了更高一级的管理层，对下面的此类纠纷问

    题谁也无法决断，因为这将带来敌意和仇恨。大多数情况下，由于混乱太严重而无

    人能做出决断。老总说出的意见最权威，但有更多的难题摆到他面前。老总发火

    了：“在这个公司里，什么事情都非得我来亲自做决定吗？每一件小事都要我来详

    细交代清楚，你们下面的人没事做了吗？”

    我要说的是，一切因排队造成的混乱而额外增加出来的任务，如一切事故、客

    户投诉(“我现在要找你们老板，我受够了”)、流程异常和特殊情况都不得不逐

    级让上级领导做出决定和解决。

    在极端情况下，企业的最高领导层忙于处理企业内部逐级发展上来的问题和客

    户逐步扩大开来的问题，无暇顾及实际的管理，这就让一个企业的监督层面忙坏

    了，督察员、审计员、合规总监、安全员、社会责任部，还有由于问题太多而新引

    入的“风险总监”都来了，要求重新整顿秩序……又添加了新的额外任务……救命!

    越来越严重的混乱带来了精神压力，扭曲着人的面貌。※ 压力让善良人变为恶人

    压力过重破坏了人身上的善，让人感到工作如同与看不见的敌人在持续战斗，仿佛在仓鼠转轮上发疯似的狂奔，却看不到终点。正如斯蒂文森的小说[3]

    中所描述

    的那样，善良的“化身博士”变成了邪恶的“海德先生”。

    温厚的督察员成了偏执的斤斤计较者，办事果断的企业家成了愤怒的暴君。研

    究人员无奈地回到自我封闭中，管理人员看到规章制度越来越被无视，采用粗暴的

    惩罚和解雇来进行威胁。工作氛围变得紧张，人们惯常于相互间大吼着说话，失去

    了相互间的尊重。在这种氛围里，如果看到有人干活不卖力，就想猛拍一掌过去

    了。“偷懒的家伙!上班这会儿居然还哼着小曲儿喝咖啡？是啊，进展不错，我很

    满意，马上要去游泳了。”“你的工作任务不重？”“不重，我坚持自然规律，只

    安排85%的任务。”“难道这也允许？”“这是必需的!”“我可不这样，我可不偷

    懒，我排满工作，满负荷地工作，你还可以在老板眼皮底下出现？”

    一个团队在超负荷重压下，全部成了神经质，他们把没有超负荷重压的人

    也带入了苦难。愚蠢在蔓延。

    ※ 全面低估

    有人把那些没有像别人那样忙得团团转的员工看作不努力的懒汉，这种观点将

    产生更严重的后果。只有每个人都在努力忙碌着，这样才看来没有人在偷懒，那些

    认为自己了不起的人(通常是工作出色的员工)更是抢着干活，但这是绝对的错

    误。

    排队论公式直接告诉我们，重要员工的负荷强度应当低于不太重要或能力较低

    者。如果高层管理者只有较少的未办事项，那么就不再有人需要长时间等待决策

    了，一切事情都可以顺畅地进行了。最好的专家们若一直有时间，那么问题一旦出

    现，都可以很快得到解决。

    我们看一下汽车修理厂的情况。老师傅的本领在于诊断汽车的故障，他做出决

    策，让修理工具体去做。倘若老师傅不在场，那么修理厂就要停工了，因为其他人

    不擅长做诊断。

    因此，老师傅、管理者、部长、高级专家和决策者们的负荷强度应当低；与之相反，流水线上的工人则可以一直在工作，因为那里没有等候队伍，这是流水线的

    特征(原则上当然也可能要等一下个别的零部件)。

    我们在IBM一直这样给那些高级专家安排工作。我们认为，那些最好的专家应当

    安排约40%的负荷强度。理论上是这样的，但是我的工作中，以及我了解的所有公司

    里，所有高级专家都在不停地工作。也有过某个时段里任务特别少，那是

    在“9·11”事件之后或者在金融危机时期。在那样的时期里，员工们没有满负荷的

    工作压力，那时也有坐着“冷板凳”等待工作的员工，因为那时任务不足。这可不

    好，他们没有为公司做贡献，本来应给他们加满任务的领导希望他们离开，而没有

    工作的员工等在家里则担心被解聘。任务不足的这段时间内，他们本可以在家里享

    受空闲或者修缮住房，可他们没有这么做，他们在发抖。高级专家们则像以往一

    样“辛劳”，上层的人没有任务断档期。若任务不足，工作就被上级拿去干了。

    这一切难道不是实实在在的群体性愚昧吗？倘若工作任务不足以分到“每个员

    工”，他们本该以正常的压力强度工作，高级专家们本该可以去关心新的战略，关

    心创新、改革、新的工艺，关心产品转向、现代化改造、自身和员工们的进修提高

    等，可他们不关心这些，他们宁可去抢工作任务，包括抢夺那些普通员工也能胜任

    的工作。他们忘记了，甚至舍不得把工作任务尽可能地往下指派。

    大家有没有看到过，汽车修理厂的老师傅也会这么蠢？他会不会亲自上阵更换

    轮胎，以此向学徒工们炫耀自己有多么肯吃苦？在大的企业里却完全是此番景象：

    层次高一点儿的、技能强一点儿的人夺走了比他们低的人的任务，以此可以向领导

    展现他们个人的工作强度，他们对公司的开工率不足毫无责任，他们不知疲倦地工

    作!而低层次的员工只能坐冷板凳。哎，让他们走人吧!炒掉他们吧，这些高成本

    的家伙，只能让公司多花开支!

    这种现象被称为“高级人才做低端活”，将导致可怕的结果。工作能干者拼命

    工作，直至累倒，还自豪地感到挽救了公司；而底下的那些“懒人”都不值得去看

    一眼。

    如果一个企业始终任务不足，让高级人才做低端活，这将导致那些能力强

    的人也越来越不堪重负。如果接不到订单，那么企业自身将难以为继。

    一个饱受工作压力折磨的人在某个大会上说，他再也不想考虑什么节约措施了：“如果我们在工作中去掉客户因素，那么或许还可以再节约15%，然后就达到了

    极限。”

    我们想一想，一个企业里员工的高负荷强度将带来许多额外事情：延误，出

    错，权力争斗，出现焦虑，电话会议猛增，协调会，决策受阻，矛盾升级，向客户

    致歉等。在这样的情况下，人人都苦不堪言，把现实情况描述为：“我们只顾自己

    忙碌，没有时间再用在客户上了。”

    这是一种很直白的说法，是不是？万一让老总听到可不好了!让他知道了，可

    是会要人写书面汇报，说说怎么会到如此地步。每个员工必须立即写出书面报告，说说每人为客户服务了几分钟。然后这却又是额外多出来的任务，许多环节就是以

    这种方式导致了超负荷灾难的。每一项反措施都会引起新一轮的恶性循环。

    前面说过，在超负荷工作状态下，人们只能先顾及做迫切的任务。我同样提

    到，正常工作的人被当作是懒惰的。我们来更清楚地概括一下上述观点：在高负荷

    压力下，所有不紧迫的事情都被当作“空下来再做”的事，包括创新、圣诞庆祝活

    动，或者说一般事关可持续发展的事情。

    疏离综合征：紧急任务让我们疏离非紧急任务

    ※ 孩子是如何与离异分开后的父亲变得疏离的

    我们都听说过“疏离综合征”吧？一个孩子的父母离婚了，他生活在单亲家庭

    里，只有在周末才和父母中的另一位见面，这个孩子非常非常爱他的父亲和母亲。

    但是统计数据表明，离异后未得到孩子的一方，很少有孩子能与其接触超过一年。

    因为他们疏远了。过程是这样的：孩子和父亲一起(在大多数离婚后的家庭

    里，孩子留在母亲身边)度过非常美好的周末，然后回到母亲那里并幸福地陶醉

    着，却让单独抚养他的母亲闷闷不乐。孩子开心地去了父亲家里后，母亲想(后来

    也把所想的告诉了孩子)：“父亲只看到了孩子阳光的一面，孩子的学习成绩问题

    只让我一人操心，我可没法天天给他做大餐，也不能让他吃那么多冰激凌，一星期

    吃一次冰激凌就够了，可是我的前夫这么惯他，我怎么能天天也这么做呢，我这里

    没有冰激凌，我就成了恶人。可是孩子的一切事情都是我在管，我越来越恨我的前

    夫。我看到孩子兴高采烈地从他父亲那儿回来，就恨不得一巴掌拍过去。”孩子知道了这一点，开始表演双重角色，他把与父亲一起过周末的喜悦暗暗藏

    起来，回来后在母亲面前避免露出高兴的神色以引起刺激，他回来时外表装得若无

    其事。母亲看了不无担忧地问道：“孩子，在那儿开心吗？”“哦，只能这样，他

    是我爸爸，他要我去看他，只能这样。”“什么叫‘只能这样’？”“他想看电

    影，但看的不是我本来想看的那部片子。”“你是不是不想跟他在一起？”“唔，过一段时间再说吧，有时候他还挺好的……”

    大多数孩子就这样演了几个月的双重角色，然后心理上越来越不堪重负，开始

    疏远父亲，逐渐断开与父亲的接触，如前面提到的，根据统计，平均的疏离用时为

    一年多。

    如果父母一方主动引导这一疏离过程，那么这是一种精神伤害。在法国，这种

    故意疏离行为被视为虐待儿童罪，是要受到惩罚的；在德国或许是正常的？还是被

    容忍了？

    ※ 工作不允许我们有业余生活

    “疏离综合征”可以发生在普通人身上：想象一下，我们外界的环境里有着非

    常美好的、我们喜欢的东西，但是与眼下所处的环境有冲突，我们的环境要求我们

    要把一切注意力和爱全部投入进去，不允许我们对外部的任何事情有分心。在有的

    企业里，情况就完全如此。

    如果一个企业把员工的负荷强度疯狂地提高到最大极限，那么这个企业所扮演

    的就是“疏离综合征”里那位母亲的角色。超负荷运行的企业霸占着一切注意力，其结果就可以被比作“生活的疏离综合征”。

    我们有没有遇到过下面这种无伤大雅的玩笑：若有人到了周五15点钟就下班

    了，不像往常那样到17点下班，几个同事就眨眨眼睛这么问：“你有半天休

    假？”这样的问话并没有恶意，但确实含有一点点的嘲讽。为了不被人嘲讽，我们

    偷偷地从后门溜出去，但愿没被人发现。有一次我参加一个会议，到了18点就站起

    身来，说明当天儿子要过生日(表示歉意)。旁边有人评论道：“好吧，你现在工

    作生活两兼顾。”我有点儿生气：“不，我是去为儿子过生日的。”其余的我也没

    有多说，但当时的情景还依然记得，当时的感觉就是受到了冒犯。由于我们公司里

    正好搞了一个“工作生活两兼顾”的倡议活动，也许那位说话者很巧妙地联系上了活动组织者。那个倡议活动的目的是帮助我们轻松地协调好工作和业余生活，正好

    与这里谈的问题相符合!我们也要享受生活，并不是永远工作!

    总的说来，这种挑逗慢慢起了作用。如果我们想要提早一点儿走，同事们会有

    异议吗？他们会意味深长地看看，还是语气认真地说句祝愿话，例如他们会不会这

    么说：“你尽管走吧，我继续干。”

    人们感受到普通的猜忌，无论它在还是不在，这种猜忌无声地飘荡在空间中，又也许根本没有这回事儿，但是总让我们不自在。例如，我在家里和客户及同事们

    开着电话会议，商量着重要的事情，我太太当时不知道我在电话里谈公事，她在下

    面喊：“草莓蛋糕!”我吃了一惊。电话里的人冒出来一句：“喔!”电话会议里

    后来又传来了婴儿的大声啼哭，这回别人要不好意思了，随后又听到了狗吠声。在

    网络社会里，要把公务上的事和私人生活分开确实不是那么容易。

    我们因此在公务场合尽量把私人的东西隐藏起来，就如同那位“疏离综合

    征”的孩子在母亲面前尽量把与父亲的相处回避掉一样，我们开始把私人方面的东

    西隐藏起来，就像孩子对父亲好的方面进行淡化处理一样，所以我们谈论自己的生

    活时，是不是要这么说：“我们度过了一个美好的周末，我们在露台上晒太阳，那

    儿甚至可以上网，我周末几乎把所有电子邮件都回复了，还在网上跟老板简单聊了

    几句，很是放松，在露台上有时候真能干不少事情。”还是这么说：“你怎么还没

    有把计划搞出来？我周末也是把活儿带回家搞的……”只要有几个这么说话的人，那

    么人际间的氛围就像有了“疏离综合征”一样了，很快就没有人敢于公开表露自己

    的幸福了，我们便开始秘密地生活了。

    今天，许多企业在讨论周末是否要工作，是否要被老板随时找到。少量带一点

    儿工作任务回家不算过分，老板也不会经常要打电话找我们。我们不该有自己

    的“私人生活”，这是一种让人无法忍受的要求，也让我们始终带着很不舒畅的心

    情生活。

    这种“生活疏离症”在老板或领导身上更普遍，他们本人受害最深。公务上的

    事情影响到我们私人生活的每个角落，让我们感觉到，我们原来的生活失去了基

    础。最近《南德意志报》上有一篇文章认为，在如今的形势下，重要的是有一份供

    生存的工作，然后再考虑我们的工作与生活的渗透问题。真让人痛苦，一个人工作

    仅仅为了好好干到退休!※ 日常事务与创新和创造相冲突

    还有其他的“疏离综合征”从未得到人们的重视!不仅是“工作与生活的争

    宠”，“日常公务与其余一切的争宠”也给我们带来困苦。日常公务不知不觉地吞

    噬着本来给我们生活带来幸福的其他所有领域。承受着工作压力的员工们疑虑重重

    地看待一切本可以享受的东西。

    我们设想一位压力巨大的员工在食堂用餐时听到来自研发部门不熟悉的同事下

    面这几句话：“领导层应当给我们的新产品开发部多些钱，这样我们才能有更多的

    时间安心工作，不必总是赶进度。好的创意需要有足够的时间，我们必须能够带着

    热情去工作，一切都要带着兴趣去干，否则就干不好了。我们打算做的事情完全有

    可能不成功，谁都知道创新是可能会失败的，假如一切都没有成功，是不应该罚我

    们的。我们的工作是有利于公司的可持续发展，而且符合长期战略，不能像普通员

    工那么对待我们，创新就如同搞艺术。”

    搞创新研发的人绝对会说出这样的话，技术专家和教授们在媒体上同样这么认

    为。可是他们能理解那些在不堪重负的工作压力下的员工们听了这样的话后会气得

    发火吗？

    这位员工听到上面这番话时首先这么想：“我也想遇到他们这样的困难。”然

    后略有感触地说：“这些人的日子真是太好过了。”嫉恨心就升上来了。过了不多

    一会儿，他几乎气得要发火了。“这帮快活的家伙，把自己看作高人一等!我简直

    气得要吐血了!他们居然不是普通员工!呵!他们岂不是想成为受保护的动物？要

    我们拼命干活，他们得享受？要我们被老板天天威胁，干不好不给钱。他们一开始

    就不愿意承担项目失败的责任？一个个都该骂，我要到老总那里去反映!”

    研发部的员工声称他们的工作需要安心、需要乐趣和多拿钱，他们和普通员工

    之间造成了巨大的隔阂。普通员工出于对研发部员工的嫉恨，不愿意支持研发部的

    优越条件。20年的时间过去了，今天我的耳边依然响着对一个高层管理者充满仇恨

    的指责。事情涉及IBM公司在海德堡的科研中心。当时有人大约这么说：“海德堡的

    人也得和其他人一样挨罚!一样挨罚!”当时我心里一惊，“为什么要搭上所有

    人？”自那以后，我尽量不再乐滋滋地大谈研发部的进步，我也总是大谈研发部的

    工作有多少心酸和不确定性。我说话时违背自己的意愿，装得就像那个有“疏离综

    合征”的孩子那样，他尽管爱着自己的父亲，却不能不计后果地公开承认。我尽管很快就摆脱了这种心态，但之后的数年内仍然受到那些言论的困扰。例如有人

    说：“迪克可以有空闲写写书，得到读者的赞扬，他可以开心地说，我们公司出于

    某些暗地里的理由必须默认这样的条件。”我不想抱怨，同时要感谢IBM公司提供给

    我那样的空间。我想说的是：带有“创新疏离症”的人也是有的。

    ※ 完成工作的员工受到嫉恨

    更通俗点儿来说：有人患有“内在动力疏离症”，他们嫉恨那些外表看上去并

    不努力，却又轻松完成工作任务的人。

    这些处于焦虑中的人嫉恨一切没有压力的人，这就产生了大量的群体性愚昧现

    象(将在本书后面详述)。处于压力中的人群嫉恨从事研究、开发、创新的人，嫉

    恨思维开阔的人、艺术家、高级专家、营销人员，嫉恨和客户一起吃饭或打高尔夫

    的销售部同事，嫉恨获得特殊任务(例如外派非洲8周)的人。我们从处于压力中的

    人眼里可以看出：“个个都该罚，每个人!”

    所有被嫉恨的人，在那些精神压力大的人面前否认或掩饰自己的能力，他们不

    再如正常的那样显露出来。

    我们必须把什么东西和群体智慧联系起来呢？当然是团队中的快乐，是每个人

    为整体目标而付出的内在动力。处于精神压力中的群体由于“内在动力疏离症”而

    失去了工作热情，群体中大多数人不喜欢的东西，人们就不再公开地喜爱了，特别

    糟糕的是我这里特别强调的“创新疏离综合征”。人们不仅嫉恨创新者，也害怕他

    们出成果。如果创新失败，那么人们不喜欢创新者，因为他们在牺牲别人利益的情

    况下(轻松地)让项目失败了。如果获得了成功，那么创新就要让公司发生变化。

    有精神压力的人几乎都这么说：“变化就意味着让员工们的日子更难过。”他们就

    这样疑心地看待成功的创新。

    当人处在精神压力下时，会对合作良好的团队或群体智慧产生仇恨。

    ※ 身背压力者嫉恨那些爱保养的人

    还有一种现象被称为“保养疏离综合征”，有这种症状的人嫉恨那些愿意省下

    工作时间而在健康方面舍得投入的人。“我骑车20公里上班，然后先在那里洗个

    澡。”精神压力大的人听到这句话会引起复杂的心情。他想道，这种人若开着车来，不就省了淋浴的时间，还可以多点儿时间干活了吗？他骑了车来还有力气干

    活？还是在上班时候先歇上一会儿？

    有的人讨厌进修。“很遗憾，这道工序我干不了，我得交给我的同事。我离开

    一周，到一家山上的宾馆进修一下。”这样的话能说吗？或者还是把脑袋缩回来，就如前面提到那个孩子否认他父亲的事情那样？显然人群中也有“教育培训疏离综

    合征”。

    上面我把所有这些问题现象都提了出来，说清了为什么压力太大会导致人们没

    有时间进行创新、进修或健康保养。然而更加糟糕的是，有的人明显有用于这些方

    面的时间，但显得可疑的是，他们似乎不够全身心投入紧张的工作中。谁想要不被

    怀疑，要么在言行上伪装起来，要么就放松一点儿……

    我们总结一下：由于工作负荷强度太大而产生的精力负担使一个人疏离了眼前

    一切不太重要的事物，这种疏离现象使人只关注当前存在的问题，而且大部分是由

    于精神压力大而额外附带出来的问题。等待解决的任务队列太长，注意力要放到被

    投诉和防止出错上，对其他同事和部门有了长期的不满，带着狭隘的视野只关注眼

    前的事物，看不到全局，看不到总体目标。所有那些看清了全局的人、看清了可持

    续发展道路的人，在身背压力的人面前由于害怕被指责而伪装着自己。

    从客户疏离综合征到过劳现象

    作为工作压力繁重的员工，现在是下班时间，我们离开工作场所，去逛逛街，成为顾客，彻底放松一下。我们有许多时间，愿意聊聊天；我们有自己的需求，也

    愿意为了一个小问题让客户经理提供详细的解释。

    我们有没有去感觉一下周围的世界是什么样的？顾客轻松自然地走进商店，带

    着对商品的好奇来到客户经理或售货员面前，或者(电话里)找到服务台的员工，他们有严格的服务规定，平均至少用4分钟接待一名顾客，平均每个顾客达到多少的

    销售额。

    我们可以通过脑电波测出两种不同的心情状态，心情放松的人在脑电波里出现

    的是α型脑电波；心情紧张的人大脑中出现的是高频率的β型脑电波。顾客在接受服

    务时想要的是轻松愉悦的心情，咨询提供者影响到顾客大脑中出现哪一种脑电波。即使从物理角度来看，两种波长之间也是绝对不一样的。

    在一次大会上，一家很大的银行在报告里提到，他们为什么要对每位客户的4分

    钟接待时间的规定做出修改。“顾客们以前接受服务时感觉到客户经理的匆忙，非

    常不自在，认为对方在时间压力下无法真正提供最佳服务，也不愿意提供最佳服务

    了，他们之间的交流让人感到仓促。客户经理自己在持续的匆忙中也从来没有满意

    地感觉到给顾客提供了良好的服务，他感觉可能搞糟了，这就带来了心理上的压

    力。我们的员工一直干到疲惫不堪，遇到顾客生气的现象更多了。自从我们把规定

    时间提高到6分钟后，我们的员工又恢复了良好状态，感觉对自己的咨询服务也满意

    多了，顾客也感觉得到了合适的服务，不过这样就增加了50%的接待时间。有回报

    吗？有经济上的回报吗？我们必须继续试验，找到最好的折中方案。”

    超负荷工作提高了过度疲劳的风险，让人进入完全精神疲惫的状态。上面介绍

    的4分钟接待时限不能提供满意的情感质量，顾客不再表达感谢，还要发泄不满。顾

    客不再尊重客户经理，认为他是“打发人”或“无能力”。客户经理感到自己繁忙

    的工作时间是痛苦的、绝望的。注意力不能集中，工作得不到赏识，工作的热情以

    及对工作的接受度逐渐减退。典型的过度疲劳症状就是：疲惫，对任何东西都不感

    兴趣，易发火，失意感。

    那家银行的电话接待中心的案例里，自从执行了6分钟接待时限的规定后，许多

    方面都又恢复了正常。顾客满意了，员工也满意。但是企业又心疼了，顾客的每一

    张满意的笑脸都是用钱换来的，银行要不要从利润角度考虑，再把接待时间减少到5

    分钟？如果一个企业采用高负荷强度的模式来经营，就会让员工或多或少地疏远客

    户。

    群体性愚昧的温床

    在不切实际的要求和疯狂追求工作强度情况下，人们自己发生了变化。我这里

    简单总结一下工作中所发生的变化，下一章里将要谈谈走得太远的激励机制。

    群体性愚昧的温床有以下这些：

    永远有等着要完成的任务，永远的匆忙和精神负担 结果是，总是先解决最紧

    迫的任务，同时害怕无事可做(没有工作任务)。事件后果驱动 如果写字台上堆着太多的未处理任务，那么总要先解决那

    些“不完成就会惹麻烦”的工作——老板需要的；一个重要的期限到了；一份报价

    必须交出去；季度业绩要受影响了或一个客户投诉了。

    空间距离决定先后顺序 人在匆忙时，眼睛只会注意到离自己最近的东西。每

    个问题拿到后就当场处理一下，然后就像烫手山芋一样扔在一边，缺乏对企业或客

    户的整体了解。

    个人利益驱动 在匆忙中先顾自己利益，工作中只把个人利益放在最前面，不

    顾一切劝告，不顾整体利益。

    在高强度压力下个人能力下降 工作任务压力下，总是首选快速的解决方案，复杂的问题像烫手山芋那样尽可能地先放下。由于没有时间，失去了进修和提高的

    愿望，不去尝试在更高一级的能力水平上解决问题或完成任务，群体变得无能。

    无能的人高强度压力下只求数量 若要求无能的人提高工作效率，他们通常理

    解为数量上的提高。他们从老板的口头催逼声中理解到的意思是，要他们干得更

    快、更卖力、更准确，尤其是更长时间(无偿加班)。所以他们干得也没有更智

    慧!

    过高评价自己的能力低下者卖力工作 能力低下者积极加班加点，感觉这样就

    不易受到批评。如果客户对他们的能力提出质疑，他们就用完全的自信反驳

    道：“我还能怎么办，我已经不分白天黑夜地在忙了。”在高强度压力下，他们不

    再意识到工作的真正目的。“我们只好稍微马虎一点儿和糊弄一下了。”

    这里要重申一下，本书要谈的话题是一个团队的愚蠢，或者整个企业的愚蠢，不是每个个体。并非每个个体都是无能的!不过他人的着急和产生的精神压力也会

    让高级专家们很快陷入困境，遇到紧迫的事情往往要用严肃的狠话推进，才能让别

    人努力去完成。

    企业作为一个整体在任务压力下能力下降。我这里提出一个初步印象，如果我

    今天仔细看看常见的激励办法和酬劳体系，要说的话就多了。这些做法带来更加负

    面的效果，更会导致不切实际的超负荷工作压力。

    针对这些负面的倾向，我们可以做些什么呢？几年前我就写过排队论的文章，并收到了一个愤怒读者的来信。“迪克先生，您不要说那么多空话，您就说说让我

    们具体怎么做。好吧，根据您的专栏文章，我们知道遇到难题了，负荷强度最大化

    要把我们逼疯了。但是请问您这位聪明人，要我具体怎么做才不至于忙死在日常事

    务中呢？您能不能在专栏里谈一谈呢？”我回答道：“要您怎么做，文章里有啊，没看到吗？漏看了吗？您只需要85%的负荷强度就够了啊。”他马上来了回信：“这

    点我在文章里当然看到了，可这点谁也不会相信的!我要知道的是，其他还要怎么

    做？”我只好作罢。

    高负荷压力下的苦干，最终结果就是更快地干、更多地加班。我们已经说到，太高的负荷强度带来的是更多的额外事情，因为会引起故障和未曾预料到的特殊情

    况。顾客投诉，同事病倒，管理层想要更多新的改进，增加任务，增加会议以寻求

    解决问题的灵丹妙药。层出不穷的督查。

    我们怎么样才能改好呢？这个问题已经回答了多遍。“改好”在日语中称

    为“改正”，我们在维基百科里查一下，所有与日语“改正”有关的方法，有

    个“三莫原则”：

    ·莫浪费。

    ·员工和设备莫超压。

    ·运行过程中莫违反规律。

    日本人遵守了这些原则，取得了巨大的成功。在西方，几乎所有企业都在盘

    查，看看哪里还有浪费，“精益化管理”运动正在受到热捧。本质上就是把一切都

    省掉，人们把员工和设备的超负荷标榜为新的原则，只把“莫浪费”牢记在心，唯

    独把这一点做到了极致。如果这么做，那么一切都要超负荷，并且导致运行过程中

    的“违反规律”。德国联邦铁路每天要发布这样的公告：“由于运行故障……又发生

    了……”每一次故障都与火车、线路、信号控制的超负荷有关。

    采取什么措施来应对呢？超负荷没有被减下来，不减!他们尝试的办法就是避

    免出错、尽早致歉、警示员工。员工们有条件就拼命加班。

    没有人尝试从更高能力的角度去高质量地解决问题。超负荷运行的企业采取的

    办法就如同一个处于留级危险中的小学生。他到处修修补补，就是没有考虑如何把成绩从“及格”提升到“良好”，尽管公司老总一再要求“我们就要做到第一”。

    “节省”每个人都会，但优秀的管理者要求的是“莫浪费”“莫超压”“莫违

    反规律”，他们自己也不能超负荷工作。难道这样的要求太高了？

    愚蠢团队中的智者

    我们来想象有一位智者，他把目前这本书读到了这里，认清了超负荷工作和非

    现实的乌托邦计划的愚蠢之处。好了，你不必去想象了，这位智者就是你自己。下

    面我们开始一起来改正吧。

    我们制订现实的目标!我们放弃不切实际的欲望，脚踏实地的寻找现实目标，它的实现将成就我们美好的未来。老总在会上将怎么说？“什么？你不想一起前进

    了？你不想表现自己的雄心壮志了？我说过的，我们将成为第一，看来你不相信？

    你对我的话有怀疑？看来我不是你的好领导，或者你不是我的好员工？”此刻老总

    把他的身体语言夸张地显示给在场的所有人，人人都默不作声，都是沉默的羔羊。

    在场的所有人看上去在请求你，不要开始吵起来。否则老总会说：“你们这整个部

    门太狂妄。”“妄想综合征”之所以有市场，是因为不允许别人对空想产生怀疑，是禁忌!就这么简单，你再怎么聪明也没用。

    我们从匆忙中摆脱出来!我们可以运用排队论公式中的数学模型，让工作负荷

    增加到最佳程度。大多数情况下，设置的负荷强度达到85%为好。问题在于“根本无

    人相信”!如果大家都在重压下，有人却快快乐乐地工作，那么很多人就要“被惹

    毛了”(按我孩子的说法)，或者几乎这个人要被人欺负了。当老板“看到”你那

    么聪明地干活，可能要说：“这家伙上班没有投入!”而大家早已经习惯用老板的

    目光来看待一切，每个人都从孩子时代起就学到了。(让妈妈看到你在做这个，就

    要骂你了。我现在无论看到什么，上帝也都看到了。)老板在业务压力和满腔豪情

    的刺激下忽视了自然规律，群体则习惯于按老板的愿望指导一切。如果我们不甘为

    伍，那么我们在别人眼里并不是中流砥柱，而是磨洋工的人。

    我们拒绝一切赶速度，不要让一切赶在截止日期前完成!让我们在没有压力负

    担情况下可持续地工作，拒绝做“事件后果驱动型”的人!假设你有两周的时间为

    一个客户制订出一份报价，或者组织一次会议，你立即开始工作，为此需要同事提

    供一些技术数据和价格，或者为了准备会议需要几个重要人物的日程计划，会议缺了他们就开不成。你打电话问，在电话里听到的回答是：“哦，我正在忙着，你给

    我发个电子邮件，等我有了时间就马上给你回复。”你就马上写了一封电子邮件发

    出，可是两次联系都没有结果。你再发一遍(这是额外工作，因为对方没有时间回

    复)，还是没有回复。你追问了两周，还是没有结果，得到的只是借口和空头支

    票。你有14天的时间去向别人催要，你也用完了这14天，到了最后一天，你发现自

    己需要的东西没有得到，而且要完不成任务了。此刻你绝望地在电话里吼叫，你发

    火了，空气里火药味很浓。期限已经急到火烧眉毛了。由于你的同事是“事件后果

    驱动型”的人，他们只看重“关键的期限”，这就是说，直到最后时刻，重要的数

    据才终于急急忙忙地送来了。你的老板给了你14天时间，他怒气冲冲地说道：“两

    周弄出一个计划来，任务有那么难吗？”两天以后，你和那几位向你提供数据的同

    事偶尔遇到了，你向他们发了火。过不多久，同事给你打来电话，请求你也提供些

    东西，“没有时间!”你吼道。顾客抱怨你提供的报价，因为其中缺了一些数据和

    价格。“我们马上补来，肯定要补来，这些数据前段时间在更改，我很有责任心

    的，一切数据都要最新的。”顾客知道，你这是在敷衍，你也是，什么事都这样。

    一切大的改革必须与其他部门联合起来进行。你现在要大胆地行动起来!你拿

    着自己的建议去找部门领导，为的是实现有利于大家的改革。他很困惑，这种事情

    不归他管，而且他忙得要命，“这件事不在我的权力范围内，因为其他人也要发表

    意见，对此我们得坐到一起，讨论一下大家的利益，通过这样的改革谁得到好处，事情又要谁来做。如果我们按你的建议来做，当然很好，但工作和好处是要拿出来

    讨论的。好处是人人都想得到的，我自己也是这么看的。你的建议听起来简单，但

    谁得好处，都必须相互争了。最好这样，你把这个建议再重新修改一下，让我们大

    多数人得到好处，这样我就愿意来执行。”你回答说：“那么出来的会是一个别人

    不接受的建议，也就办不成了。”领导点了点头道：“事情经常就是这样，你知道

    吗？你提出只有我们自己得益的建议，而且是在我的决定权范围之内，但是不能让

    我有增加出来的事情，这样的事情你必须自愿替我做掉。当然了，还必须马上在这

    个季度里就要见到好处，而且要有利于我被提拔，我还想往上升，这个你是知道

    的，你当然也一样，是吧？否则你为什么突然要拿着改革的建议来找我？难道你的

    工作任务还不够？我不想批评你拿来的建议，但是你在考虑建议时所花的每一分

    钟，都让我的部门受损失，从而也影响到了我的前程。”

    如果一个企业里的员工始终处在仓促、忙碌、压力、有计划的超负荷的氛围

    里，以及既不切实际又不容商量的目标下，那么在这些交织关系中的个人就无法独善其身了。如果你感觉到了群体性愚昧现象，并想要抗争的话，不要以为你是这个

    企业里唯一的聪明人，面对导致群体性愚昧的这些强大的交织关系，别人肯定也早

    就认清了，你可以在咖啡机边的抱怨声中听出来。其他人可能仅仅是疲惫，或者放

    弃了。这并非一定是坏事。而你是一位有勇气的忧国忧民者，非得要这么看。

    建议与忠告

    这里贯穿全书的关键问题是：我们有没有希望作为个人在对群体性愚昧的抗争

    中获得成功？或者因为一切都那么复杂，我们必定要失败？

    弗里德里希·席勒在《论崇高》一书中写道：“一个人如果学会了去承受他无法

    改变的东西，带着尊严去放弃他所不能拯救的东西，那么他就幸福了。”什么东西

    是我们可以改变的？什么不能改变？我们必须要忍受这种群体性愚昧吗？群体智慧

    真的是我们的有效选项吗？有没有希望？

    无论花多少努力都想达到某项不可能实现的目标，到头来恐怕连不用费力也可

    能做到的东西都得不到。一切额外多出来的工作和努力导致成果的消减，就是绝对

    的群体性愚昧。

    我认识一位企业家，他在星期五下班后把所有员工都邀请去喝一杯，谁有兴趣

    都可以去，也可以不去。许多人回家之前聚到一起喝水、喝果汁或喝一点香槟，每

    个周五!这位企业家发现：如果他们中有的人在周末相聚时没有来，还愿意快点把

    事情做完，那么这几个人基本上都是工作压力太大的。“我经常粗略地数了数，来

    了几个人。如果来的人太少了，我就减少他们的工作量。”始终要让一切重要的事

    情或者全局的事情保持平衡。这有那么难吗？

    结论

    谁想要一下子做得太多，或者盲目试图完成不可能的目标，就会陷入超负荷压

    力，越来越影响到目标的实现——下一个季度目标，下一个里程碑!身背工作压力

    者因此将失去对全局的掌控，并开始忽略眼前不太紧迫的事情，随即失去了眼前与

    将来之间的平衡，一切事关可持续的东西被抛弃了。

    假如A是合理的、良好的、可实现的目标，可是有人就要追求B这个太高的目

    标，在没有实现的情况下就要身背着超负荷压力不顾一切地紧盯着B目标不放，虽然愚蠢地做了大量努力，但是到头来，连A目标也没有达到。

    A目标本来是可实现的，但由于追求A目标也需要在多种目标之间找到平衡，要

    求顾及可持续性，结果追求A目标也造成了超负荷的压力。

    [1] 大卫·邓宁(1927—2009)，美国心理学家，密西根大学教授。邓宁–克鲁格效应(Dunning-Kruger

    effect)是一种认知偏差现象，指的是能力欠缺的人在自己欠考虑的决定的基础上得出错误结论，但是无法正确

    认识到自身的不足和判断错误。他们常常高估自己的能力水平，却无法客观评价他人的能力。——译者注

    [2] 德国民间宗教节日四旬斋前的星期一，第二天大都要举行狂欢游行活动。——译者注

    [3] 英国作家史蒂文森的《化身博士》小说中有“化身博士”和“海德先生”两个角色，前者利用自己研究

    出的秘药，想把自己人性中的“恶”分离出去，服下后却变成了到处作恶的海德先生。——译者注

    03 人在压力下都成了爱耍小聪明的投

    机者

    超负荷工作、忙乱和气恼，加上工作中不断出现的困难，让我们成了爱投机的

    人，我们忘了工作的实际目的，只顾着让自己摆脱灾难。

    本章摘要

    企业老板如果对员工的要求太严，那么员工的工作任务大都超负荷，其后果是

    可怕的。由于员工不堪重负，许多任务来不及完成，或被草率完成，管理层增加了

    对下属的不信任，导致员工们故意放慢工作速度，马虎应对，或者不听从指挥。管

    理层开始督查，布置任务更加详尽，员工们接着就不再是为客户工作，而是为应对

    检查而工作了。管理者本人以及员工都成了投机者，需要在生存斗争中证明自己。

    如果我们把工作岗位上的同样行为拿到贫民窟的青少年中去观察，那么不妨把“民

    间竞争”中脱颖而出的人称为“江湖精英”。

    有人干得很多，但是敷衍了事

    一个人在超负荷压力下工作时，可能就会试图不像平常那样去完成工作，而是

    只图干完。在学校里读书就只图个“及格”，干吗还要“良好”呢？企业家当然想要大家做出良好的工作来。

    我想起当年看父亲采收豌豆的事。以前，村子里的人纷纷来帮我父亲采摘豌

    豆，一片地里全是人，他们每摘得50公斤可以得到1马克的报酬。谁想要挣钱就来找

    我父亲，拿到一只口袋后就去采摘。口袋装满后，我父亲就称一下豌豆的重量，按

    重量拿报酬。许多人就想办法了，他们抓起一把豌豆荚，尽可能一下子就搓出豌豆

    来，搓完后就把空豆荚扔了，尽管还有许多豌豆仍然留在豆荚里。我父亲想要的是

    一颗不剩地全部收获进来，不能浪费掉。所以他不得不一直盯在后面，不让他们作

    弊，避免有人浪费。

    我们从收豌豆的这个案例就可以看出，老板必须关注任务完成的质量!在这个

    案例里，如果老板没有仔细关注，那么豌豆的收成要下降10%～20%。不过我父亲从

    来没有多么仔细去关注，他只是想简单地搞清楚，其中哪几个人是信不过的。事情

    很简单，干活当然要多出成绩，但必须要出好成绩。

    在收豌豆这么一目了然的工作上还有机会作弊，那么银行职员按照“接待咨询

    人数”计算报酬又会是什么情况呢？“您的岗位要求是，年均每天接待25名客户的

    咨询。”这样的要求提出来简单，但什么算是好的接待呢？在没有任务压力的银行

    里谁都明白，客户带着问题来，得到答复后满意地离开。但如果领导提出了不合理

    的高要求，那么回答咨询问题时就尽量省时间了。“好了，下一位!”客户肯定不

    满意，问题只说清楚了一半，就请他下次再来，下次来了就在领导那里算作第二次

    咨询。

    太多的任务要求迫使员工想尽花招，而任何领导都会对员工产生那种充分有理

    由的不信任，认为员工们会玩什么诡计，他们就开始对所有工作从质量上进行控

    制，对工作进行严苛的测评。

    大家在上一章里已经看到，太大的工作压力将如何导致灾难。这一章里我们要

    讨论的是：对员工绩效进行测评，让员工得到的感觉是不信任、不仁慈。员工们忘

    记了他们工作的本来目标，只看自己的绩效数据是否正确。经营管理者关注报表数

    据，政治家们关注选票数，学生只关注考试成绩，结果就是大家生产出更差的产

    品，客户得到更差的咨询服务，只好让投机的政治家来执政；从精神层面看也是更

    加贫穷、更加愚蠢——谁如果只是为考试分数而学习，学到的就更少。至少在理想主义者和告诫者的眼里，上述情况绝对是常见的。我在这里要给读

    者指出形成这种现象的内在机制——它是怎么来的，我们作为群体是怎么越来越愚

    蠢的。

    良好的工作与合理报酬的问题

    ※ 对不公平的隐忧

    我们目前在争论以下这类的问题：对一份工作所支付的报酬必须要让人能够满

    足生存吗？所以我们需要最低工资吗？或者是让市场来调节？工作提供者在市场上

    试图聘到最廉价的劳动力，有人则愿意为了极低的工资而提供劳动。许多年前，我

    刚开始工作的那个时候，年轻人结了婚，有了两个孩子，妻子通常留在家里做全职

    太太、抚养孩子，那时候工资的设立正好让这样一个普通的四口之家能够生活。

    这样的“全职太太”已经早就没有了，妇女们现在都去上班了，时代变了。工

    资因此也没有再涨了，因为劳动力供给已经大幅上升了。结果是，今天抚养一个孩

    子的单亲家庭能不能依靠工资来生存已经变得不是很有把握了。以前的四口之家

    (两个成人和两个孩子)完全可能的事情，对于今天的两口之家(一个成人和一个

    孩子)已经成了问题了，这一趋势越来越严重。今天，我们越来越多地在谈论令人

    担忧的保障条件，现在一个无孩子的成人能不能靠工资收入养活自己都成问题，更

    不用说今后那点微薄的养老金了。我们越来越不满意那个广受赞誉的、据称是能搞

    定一切的“市场的力量”了，简直是那些善于剥削的雇主们的耻辱!

    我们向农民购买便宜的食品，他们廉价提供新鲜漂亮的水果蔬菜，自己却不能

    靠此生活。我们要从孩子的手里“买来”淘汰下来的智能手机，购买出自印度破旧

    厂房里的服装。我刚观看了一个工业化禽类加工厂的视频，就像粮食收割机或割草

    机一样的机器，把墙壁前挤成一团的活鸡吸进去，开始宰杀和除毛的初加工，后面

    看到一个巨大的车间，里面许多奇怪的人都包裹着同样颜色的塑料衣服，戴着面

    罩，在流水线上分割着鸡肉，直到你在折扣店里花2欧元可以得到“四个鸡腿一

    包”的东西。这段视频应当引起一声惊叫，这些鸡啊!

    这些可怜的鸡，毫无尊严!这段视频我看了两遍，第一遍为了看那些鸡，第二

    遍为了看在那儿工作的人。请看看那样的视频吧，看看里面的人!不要看里面的

    鸡，而是里面的工人。我们这些在价格上精打细算的人真是耻辱，我们本人也都是爱剥削的雇主。我们控诉别人的雇主和我们自己的雇主，控诉别人剥削我们，可是

    我们自己同样也在剥削，但我们眼睛里从来不看到那些被我们剥削的对象。这里让

    我想起弗朗兹·莱哈尔(Franz Lehárs)[1]

    的轻歌剧“微笑的大地”中的句子来：

    埋头工作，任凭它如何增添，微笑着承受痛苦和千百次的伤害，而内心究竟如何，无人去理会。

    我们想要这样吗？我们把眼光移开，因为似乎和我们无关，当你在读着本书，也许你还没有处在困境中，但是离遭到打击已经不远了，我几年前就开始提醒了[在

    我2003年出版的《超级狂热——从责任人到分数人》(Supramanie-Vom

    Pflichtmenschen zum Score-Man)一书中有完整的一章“捕食者时代”(Zeit

    der Raubtiere)]。我们现在经过了10～20年的突变，从原来充满责任心的员工

    变成了只看分数的人，一个只按照业绩分数被评价的人，每人的分数将按照相关的

    激励机制换算成报酬。今天人们普遍认为，我们必须“按业绩分配”，就是完全按

    照所取得的劳动成绩获得报酬，其货币价值取决于市场上的劳动力供给。对此，人

    们设置了“客观的”评价机制(奖励机制或激励机制，针对高级管理人员则称为补

    偿方案，包括股票、期权、公务用车等。)这类机制具有以下作用：

    ·每个人都公平地按照他的业绩获得报酬。

    ·通过奖励可激发人们多出成绩。

    ·贡献最大者(高绩效的员工)人人看得见，可得到重用。

    你的各级领导嘴里公开宣扬这些话，让你得到激励并多做贡献。在本章中，我

    要揭示“公平支付报酬”是一个真正复杂的问题。我们没有完全意识到，尤其是领

    导层不清楚，他们对员工的任务指标往往由于忙碌和时间紧张而简单地随手一挥就

    写出来了。确实如此，领导们绝对不会花上一个星期去思考让自己的每个员工在接

    下来的一年时间里做哪些工作。他们在两个会议之间的一个小时之内弄出一个表格

    来，既业余又草率地“正式”出台了一个薪酬分配制度，然后在整个一年时间里耗

    费无穷的精力去进行检查考核，由此也产生了无数的纠纷以及严重的低效率。这里

    需要强调的是：太过极端的测评体系本身，加之管理者绝对业余的执行，表现的是群体性愚昧。

    我们来看看绩效工资的历史。我先问一个问题：我们今天遭其挟持的薪酬制度

    是怎么来的？带着这个问题，我要把读者的思路带到一个银行的小支行，这个支行

    的行长要给他的三名客户经理设置合理的任务指标，我们会看到，这件事并不简

    单!我要告诉大家的是，这件事往往是用愚蠢而简单的方式来处理的。

    ※ 科学管理与泰勒主义的源头

    以前还谈不上合理的劳动报酬问题，而是雇主对雇工深深的不信任问题，认为

    工人们暗地里休息太多，或者大家约定要偷懒，干活时很难受，同时大声呻吟，装

    得像马上咽气的样子。当时的雇主很清楚，要工人们去干哪些活，但是不知道要让

    他们真正完成多少活(例如：一个人收豌豆能有多快？付1马克工钱是否合适？)雇

    主们常常感觉非得要拿鞭子威胁才管用。早就出现于18世纪的工会组织认为基本上

    每一种工作都在残酷地压榨工人，并且为反对赤裸裸的剥削展开坚决的斗争。这种

    深深的不信任感也在政治上得到了反应，对立的双方(“保守派”和“社会派”)

    形成各种不同的派别形式，互不信任——由此而出现了“政治”。

    随即弗雷德里克·温斯洛·泰勒(Frederick Winslow Taylor，1856—

    1915)[2]

    提出了他的科学管理思想，他开始分析工作的每个步骤，思考每一种可能

    最好的方式，如何去做每项工作，如何可以又快又灵巧地完成，然后让工人来执行

    他的这种最佳的方法，把一切再重新测试一次，接着在所有工人中强制推行这

    种“科学优化了的”作业方式。每个工人在一定的时间单位内必须完成一份固定的

    工作量。这样一来，管理者(或业主)与工人(或工会)双方不信任的主要原因就

    消除了。现在一切都没问题了，达到了透明、公正、公平。管理者可以安心地认为

    能达到最优的工作业绩了，进一步增加压力、催促和责骂都统统没有必要了。这是

    一种科学管理的核心思想。此外，泰勒认为重要的是，雇主这下可以、也应当给工

    人更多地支付报酬，因为工人不再像外行一样随意地作业，而是按照得到认可的最

    好方式去作业了。泰勒想要以此达到良好的妥协，让管理者获得良好的劳动成果，并能支付较高的报酬，他的想法明确指向的是人人富裕。

    泰勒把生产任务的计划与实施区别开来。搞计划的人考虑最佳的劳动生产方

    式，提出相应的方案，对计划进行测试，然后成为强制性的要求；生产任务由得到

    授权的管理者执行和监督。泰勒当时细心地发现，在工作中并非所有工人都有同样的才能，不少人表现得

    很笨拙。为了让所有工人始终能用最好的方法完成工作，泰勒的制度里有一个被他

    称作“带头师傅”的人。这里我摘录维基百科的内容如下：“他的作用是，不仅细

    致指导和训练工人，而且自己应当足够熟练地掌握相关的工作技能，随时给现场的

    工人做示范。”泰勒认为这样一位“教练”是必要的，因为无论是工人还是纯管理

    人员，都不掌握执行生产任务的最佳方法。这种“最佳方法”应当认真、科学地去

    找到，然后在工人中开展训练。可惜的是，有关这位“带头师傅”的构想从历史角

    度看从来没有得到实现过。“太贵了!”有人这么说。这类人或许每个年代都太

    少，因为他们总是超负荷工作(参见前一章)。在维基百科里甚至提到，泰勒在他

    的样板项目里都没能安设真正的带头师傅。太难了!今天也是如此：领导的任务不

    是去培训员工，而仅仅就是批评；被批评者光知道道歉，而不去努力提高自己。

    ※ 激励机制中的困境

    我们来看看一个有三位客户经理的银行支行。新上任的支行行长得到总行的指

    示，在本季度内必须完成一定的利润。这家支行经营得不好，总行不满意，所以派

    了他来，看看究竟怎么回事。他原来在总行的审计部门工作，在总行里得到升迁之

    前还要到基层积累经验。他被要求给三位客户经理下达严格的规定，他要给三位员

    工用书面形式下达雄心勃勃的任务指标，并且在超额完成目标的情况下向他们发放

    最高达5000欧元的奖金。怎么做呢？

    根据这个幼稚的想法，行长要给每一位客户经理同样的任务，简单想来也是公

    平的，就像采摘豌豆时每人发一个麻袋一样。那么，假如一位客户经理特别优秀怎

    么办？这样他完成自己分到的13的任务会相当轻松，另外两个也许不轻松。结果就

    造成这家支行的总体目标没有完成，而那位优秀的客户经理只需要工作半天。支行

    行长这时候就要发愁了。

    我们来看看他的员工们是怎样工作的吧。

    老资格员工 他在这家支行已经工作了几十年，认识当地的所有客户，也了解

    各种八卦新闻。客户不太喜欢他，但长久以来已经习惯他了。每当客户们需要什么

    就进来找他，并且听他的建议，信任这位老员工是因为客户们认识他已经很久了。

    说得更具体点儿，就是客户们都熟悉他，来找他并不是由于认为他有能力，这个方

    面至今很少有人这么想过。这位老资格员工完成了支行里的主要营业额，因此有点儿自满，也不再听领导的指挥了，他认为5000欧元的奖金自然应是他一个人挣得

    的。他的工作业绩从绝对数据来看是很优秀，不过几年以来一直在下降。

    新秀员工 他是支行里的新员工，分管接待退休客户的业务，他正在熟悉他的

    客户们，他非常友善，又年轻，仪表堂堂，在服务客户方面爱动脑筋。客户们在这

    家支行里至今还没有遇到过这么让人喜欢的员工，所以对他夸不绝口，认为自己终

    于得到了最好的咨询服务，自身的生活从金融角度得到周全的考虑，拥有了最好的

    理财计划，用今天的话来说就是有了“可持续的计划”。由于这位新秀员工为他的

    客户们提出了最好的理财建议，因此在他们的活期账户和低息存款账户上不放什么

    钱，这点让客户们高兴，他们获得了专业的理财建议，安全又省事。第一次来银行

    的新客户都是专门来找他这位客户经理的。可是银行在他的服务业绩上没有多挣什

    么钱，因为他都是站在客户的角度提供建议，而没有站在银行的角度。事情很清

    楚，从长远来看，银行按他那样肯定会有良好的业务发展，但是本季度还不可能见

    到效果。关于5000欧元奖金的事情他没有去多考虑，他相信领导会有一个明智的决

    定。每人分得13？这样对他这个新员工来说已经很好了。

    有雄心的新来临时工 他一心一意地想成为银行的长期员工，并且在事业上有

    发展。他和行长一起去吃饭，而且也已经打听清楚银行盈利太少的问题所在。如果

    要提高盈利，那么不应该从客户的角度去看问题，而是要从银行的角度。从自己银

    行的私心角度出发，他卖给客户的产品(如今银行里确实在用这种名称)必须是让

    银行得到最高回报的。这位新来的临时工观察着他的同事们。他很快发现，那位老

    员工的许多客户一无所知，毫无怨言。老员工自己也不懂业务，因为他靠着客户们

    认识他很久了，凭此吃吃老本就够了，他从来不需要提高业务，所以干了许多年也

    只是一个客户经理。这位新来的临时工想，如果自己有权，一定要马上斥责他一

    顿。对于那位新秀员工的成绩，他是看在眼里的。新秀卖出的许多产品是客户得好

    处，让银行少得利益，或是违背银行利益的，应该有人强迫他好好工作，改变他的

    工作立场。他向领导提出建议，要说服老年客户购买高风险产品，或购买立即生效

    的高手续费产品。那笔5000欧元奖金就数额来说无所谓，不过他想挣得这笔钱是作

    为自己能力的证明，可以以此作为晋升长期员工的理由。如果没有成为长期员工，这些客户对他来说就毫无意义，“这是明摆着的”，至少他自己这么认为。

    在正常环境里，工作岗位上的情况就是这个样子。这里的工作任务分配和评价

    就不如收豌豆那么简单了。新上任的支行领导分别去找他的员工们谈话，他要指出什么呢？

    他问那位老员工，为什么一段时间以来业绩慢慢在下降。这位老员工听了很生

    气，他通过观察发现，是那位新秀拆了他的台，他的一些客户(那些老年客户)都

    跑到新秀那里去听咨询了，因为他表面装得那么友善，所以客户们都想到他那里签

    业务合同了，不过新秀为了公平还是拒绝了，让他们仍然去找老员工签合同，以便

    算作他的业绩。只是新秀在提供咨询时没有从银行的角度考虑，所以银行在老年客

    户们身上的盈利部分下降了，他对此很愤怒。他对那位新来的临时工也很生气，因

    为他居然厚着脸皮当面说他工作很差，而且他从当地人那里得知，这位新来的临时

    工和领导吃过饭，其中的内情就很容易让人猜到了。他还知道，支行领导为什么这

    个时候要来找他谈话，这里肯定有个针对他的阴谋。他将视这次谈话的结果打电话

    给总行领导层里几十年前一起开始到银行工作的老朋友，向他问问究竟是怎么回

    事，也许是想让他退休了，这是他绝对不愿意的，他对这份工作很满意，现在就退

    休能拿的退休金太少了。

    行长接着去找新秀。新秀在电脑屏幕上清楚地指给他看账户记录，说明那位老

    员工几乎不干活，比他这位向客户提供资金优化配置建议所挣到的利润还少。“行

    里应当派这位老员工去进修一下，或者至少把他的客户数分出一大批来，这样能增

    加盈利。”而那位新来的临时工看来根本没有道德，他说服客户购买绝对高风险的

    投资产品，这仅仅对银行是好事。“您看这里，他在这种情况下简直可以说‘违

    规’了，万一传开，我们支行的这种事情要上报纸了。作为行长，这种事情最终是

    要算到您头上的，要换成我的话，连觉都睡不好了。”

    好了，现在我们来想想，给哪位员工安排什么任务指标？客户应该怎么分配？

    他们三人谁干得好？按照什么观点来分配这5000欧元奖金？这家支行可以采取哪些

    管理措施？要执行哪些政策规定？要向客户提供最优化的资金配置建议，还是只考

    虑行长自己的个人前途？我们来判断一下：“什么才是公平？如何来平衡银行里的4

    个人以及广大客户与银行本身之间的利益？”

    对于领导来说，遇到上述情况绝对是再正常不过了，上述案例绝对不是牵强附

    会的。如果把客户(优先考虑的并非赤裸裸的追求利润)拿进来一起考虑，那么情

    况就复杂和混乱了。服务业不像禽类屠宰厂那样可以科学管理，或者像豌豆采摘那

    么简单。可惜的是，许多管理者还没有明白这一点。解决的建议有以下几种。

    1.领导要求大家必须按那位新秀的服务模式工作，给另外两位员工施加温和的

    压力，通过谨慎、耐心的教导，要求他们也这样提供服务。刚开始那两位不太接

    受，发作了一段时间，后来慢慢平静了，因为所有客户都满意；不久后，银行内的

    气氛也正常了，大家成为朋友。支行的盈利由于着眼于1～2年的长远目标，之后随

    着更高的客户满意度以及吸引来的新客户数量而上升。行长的短期升迁机会被搁

    浅，领导让他留在那里，希望支行好起来，然后他就留在那里较长时间。

    2.专制的行长斥责那位老员工，要他立即从客户那里多挣来利润。他又对新来

    的临时工说，不要让他再次发现不好好干。他给新秀布置了极高的盈利目标，导致

    新秀无法再为客户推荐最优的理财建议(由于心情沮丧，他甚至想要辞职，希望有

    其他银行能让他更有道德地工作)。支行的盈利很快上升，行长向总行汇报他的辉

    煌业绩(“一切都迅速搞定”)，他得到了提拔，然后来了一位新的支行行长。

    3.支行行长引入了一套管理体制，每位客户来访过程都被记录下来，测量客户

    来访时间长短、频度和接待后的收益，再加银行的盈利。他取消了客户分配到人的

    做法，客户们可以找任何一个客户经理咨询， ......