知识管理系列

    イノベーションを起こす組織

    创造知识的实践

    [日]野中郁次郎 [日]西原文乃 著

    刘会祯 马奈 译

    人民邮电出版社

    北京图书在版编目(CIP)数据

    创造知识的实践(日)野中郁次郎，(日)西原文乃著；刘会

    祯，马奈译.--北京：人民邮电出版社，2019.11

    (知识管理系列)

    ISBN 978-7-115-51931-3

    Ⅰ.①创… Ⅱ.①野…②西…③刘…④马… Ⅲ.①企业管理—知识

    管理—研究 Ⅳ.①F272.4

    中国版本图书馆CIP数据核字(2019)第190354号

    版权声明

    INNOVATION WO OKOSU SOSHIKI by Ikujiro Nonaka,Ayano

    Nishihara.

    Copyright?2017 by Ikujiro Nonaka,Ayano Nishihara. All rights

    reserved.

    Originally published in Japan by Nikkei Business Publications,Inc.

    Simplified Chinese Translation rights arranged with Nikkei Business

    Publications,Inc.through Bardon-Chinese Media Agency.

    《创造知识的实践》由野中郁次郎、西原文乃所著。本书日文版由

    日经BP社在日本出版。本书中文简体版由日经BP社授权博达代理公司

    代理。

    本书中文简体版由博达代理公司授权人民邮电出版社独家出版，未

    经出版者书面许可，对本书的任何部分不得以任何方式复制或抄袭。版

    权所有，翻版必究。

    ◆著 [日]野中郁次郎 [日]西原文乃

    译 刘会祯 马奈

    责任编辑 王振杰

    责任印制 周昇亮

    ◆人民邮电出版社出版发行 北京市丰台区成寿寺路11号邮编 100164 电子邮件 315@ptpress.com.cn

    网址 http:www.ptpress.com.cn

    ◆开本：720×960 116

    印张：17.75 2019年11月第1版

    字数：186千字 2019年11月北京第1次印刷

    著作权合同登记号 图字01-2018-4168号

    定价：69.00元

    读者服务热线：(010)81055522 印装质量热线：(010)81055316

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    广告经营许可证：京东工商广登字20170147目 录

    致中国读者

    推荐序一

    推荐序二

    译者序

    前言

    第一部分 创新过程的理论框架

    第一章 只有组织性知识创造，才能实现创新

    从革新性服务出发，学习创新的方法

    创新乃创造新知识的过程

    基于隐性知识与显性知识相互转化的组织性知识创造过程

    第二章 从JR九州a看“创新型组织”

    第二部分 通过具体事例理解“共同进行场的建设”与“全员实践能力”

    第三章 意料之外的相遇、故乡情结与挑战

    第四章 与患者及其家属的情感共鸣激发出“真善美”

    第五章 贴近顾客的现场创意产生情绪价值

    第六章 以门外汉的决心创造良性循环的组织架构

    第七章 共同的理念与目标激发出惊人的现场力

    第八章 联结生产者与消费者的共同理念在日本各地引起广泛

    关注

    第九章 坚定的信念和大胆的行动力创造无与伦比的组织

    第十章 员工们齐心协力改善社长创造的服务

    第三部分 知识磨炼成智慧，引领创新

    第十一章 革新性服务成功的本质

    后记

    注释

    参考文献致中国读者

    我很荣幸地获悉，人民邮电出版社智元微库公司策划出版了“知识

    管理系列”图书，选入了我的部分作品。为此，我要特别感谢清华大学

    陈劲教授以及所有为该系列图书在中国出版而努力的人。

    我提出“知识创造理论”距今已有20多年。20世纪八九十年代，我在

    日本东京一桥大学的同事竹内弘高和今井健一与我对日本公司的知识创

    新过程进行了广泛的案例研究。在进行这些案例研究的过程中，我意识

    到日本企业是通过“由内向外”的过程进行创新的，这有别于当时流行的

    组织行为主导理论，包括诺贝尔经济学奖获得者赫伯特·西蒙(Herbert

    Simon)提出的“信息处理范式”——一种“由外向内”的分析机制。我认

    为，企业应以“为社会创造更好的产品”为理念，以“创造未来”的精神实

    施创新活动。从这个意义上讲，企业需要更明智地开展商业活动和自我

    管理来造福人民。

    20多年后，我们生活在创新经济时代，知识创造理论的价值比以往

    任何时候都更为重要。新经济要求商业组织创造新的价值观、产品、服

    务或流程。在当前的动态环境中，商业组织必须在“创新”和“死亡”中二

    选一。此外，它们还需要比前几十年更广泛、更明智地扩展业务视角和

    范围，因为我们看到，社会和环境中对商业事务有重大影响的问题的相

    关性与复杂性日益增强。商业组织不仅应反映客户需求或股东价值观，还应密切关注其他利益相关者、环境可持续性和社会问题，这些都是其

    商业模式的一部分。这样做给这些商业组织带来了严峻的挑战，因为商

    业组织试图控制的要素越多，就越难达成它们的目标。那么，它们如何才能完成如此艰巨的任务呢？在我看来，答案是知识创造和知识实践。

    知识创造范式为组织创新提供了可行的解决方案。由“社会化、外

    显化、组合化、内隐化”构成的SECI知识创造模型，体现了隐性知识与

    显性知识相互作用创造新知识的组织范式。虽然商业组织知道这两种知

    识都是必要的，但是，即使我们生活在大数据时代，它们也需要在具体

    的业务活动中让隐性知识处于首要地位。身体经验和直觉(隐性知识)

    等事物构成了我们拥有的所有知识的基础，我们需要时刻注意人们正在

    经历的事情，以及我们如何交流感知和经验以获得新的想法和产品。最

    终，隐性知识促使“由内而外”的创新过程得以实现。

    为了积累和综合新知识，我们需要一个“创造的空间”。我们称之

    为“场”(Ba)，这一概念最初是由日本哲学家西田几多郎提出的。在场

    中，人们有意识、全心全意地致力于一个共同的目标，通过人际互动和

    环境互动产生新的知识。“场”是一个创造互动的临时空间。为了创造成

    功的场，我们通过关心、爱、信任和彼此接受建构的同情心与同理心，对“主体间性”(intersubjectivity)[1]

    的形成产生重要影响。主体间性使

    我们能够最有效地分享我们的隐性知识，从而产生更好的知识创造成

    果。这种知识创造的互动过程使我们认识到，我们所知道的取决于我们

    与谁互动、我们从文化和社会中了解到了什么，以及我们进行知识创造

    的环境是怎样的。人类的任何知识都是“集体知识”的一种形式。

    知识创造的另一个关键之处在于，如何处理团队内部、跨团队以及

    组织之间的矛盾与紧张的关系。对组织而言，这些矛盾和紧张的关系既

    是巨大的障碍，也是巨大的创新机遇。这两个看似矛盾的因素不应该被

    视为泾渭分明的独立事物，因为这些问题是相互关联的。借助“动态二

    元性”(dynamic duality)[2]

    的概念，我们就可以把这些问题看作是互补

    的。动态二元性告诉我们，理解这些矛盾要素之间的关系和相互联系，能引导我们找到一个整体解决方案。要做到这一点，我们需要所有相关人员积极参与，无论他们是项目

    团队、组织还是其他组织的一部分。在知识创造的过程中，我们建议采

    用自中向上而下式的管理模式来达成这一目标。与组织过程的每一步都

    由少数组织成员(通常是经理或执行人员)命令和指挥不同，创造知识

    的组织应该吸收并授权参与项目的其他成员做出决策并执行有效的行

    动。随着组织承诺和共同目标的实现，不同知识的综合将产生真正、持

    久的影响。

    实践智慧(或实践理性)推动了知识创造。实践智慧是指通过务实

    的步骤，坚持不懈地追求共同利益。这种智慧不仅使我们能够适应特定

    的情况，还能够创造我们想要的未来。我们的信念和价值观塑造了这一

    明智的决策和行动过程，告诉我们可以从所选的情景和行动中获得什么

    意义。

    从本质上讲，知识创造过程是一个以人为中心的集体创造过程。正

    是基于我们作为人类的全部特征，我们才可以进行知识创新。在经济、环境和社会的发展遭遇前所未有挑战的时代，我们需要通过知识创造来

    应对。希望该系列图书的读者都能欣赏这些想法，共同创造知识，为社

    会的美好未来而努力。

    真诚致谢。

    野中郁次郎

    2019年8月19日

    [1].德国哲学家埃德蒙德·胡塞尔(Edmund Husserl)深入与广泛地讨论

    了这一概念，指人对他人意图的推测与判定。——译者注

    [2].动态二元性是指把相互矛盾的观点加以动态综合。——译者注推荐序一

    以“知识管理”赢得现代管理的新发展

    在全球经济竞争日益激烈的时代，以“知识管理”的观点设计组织发

    展的哲学、运行体系、管理模式等显得尤为重要。

    这是因为100多年来，管理学主要经历了两个重要的发展阶段：第

    一，以弗雷德里克·温斯洛·泰勒(Frederick Winslow Taylor)等人为代

    表的把员工视为“经济人”的科学管理阶段；第二，以彼得·德鲁克

    (Peter Drucker)等人为代表的把员工视为“知识人”的知识经济和知识

    管理阶段。

    泰勒首次将管理视为一门科学。他指出，建立各种明确的规定、条

    例、标准，将一切管理内容科学化、制度化是提高管理效能的关键；并

    且他主张把计划职能从工人的工作内容中分离出来，由专业的计划部门

    去做。从事计划职能的人员被称作“管理者”，负责执行计划职能的人被

    称作“劳动者”。泰勒的理论在当时收到了很好的效果，但也存在一定的

    局限性。首先，泰勒的思想主要是解决工人的操作、现场的监督和控制

    问题，管理的范围比较小，内容涉及面也比较窄，基本没有涉及组织的

    供应、财务、销售、人事等方面。此外，虽然泰勒的理论使生产过程的

    管理控制合理化，但把雇员和业务都排斥在决策过程之外。法国的亨利

    ·法约尔(Henry Fayol)、德国的马克斯·韦伯(Max Weber)等人对泰

    勒的管理思想进行了补充和完善。他们的管理思想聚焦于组织结构和管

    理原则的合理化，以及管理者职责分工的合理化，由此奠定了古典组织

    理论的基础。在科学管理的基础上，法约尔和韦伯等人的管理思想形成了成熟的质量管理和项目管理模式，并强调采用基于数据的管理体系。

    工业经济时代创立的管理学体系强调控制，但控制就意味着自上而下、强制性的管理。

    早在20世纪60年代初，彼得·德鲁克就已经提出了知识工作者和知

    识管理的概念。在知识社会，最基本的经济资源是知识，知识工作者将

    发挥越来越重要的作用。每一位知识工作者都是一位管理者，知识型员

    工具有更高的素质、良好的自我管理能力，严格控制在他们身上显得多

    余。同时，严格控制会限制知识型员工的创造力。在工业社会，工作方

    法和程序由专家定义，而且一旦被定义，就不允许改变。因此，不管员

    工有多强的创造力，展露天赋的机会都大大减少。进入20世纪80年代，德鲁克提出“未来的典型企业以知识为基础，由各种各样的专家组成，这些专家根据同事、客户和上级提供的大量信息自主决策和自我管

    理”。

    在“知识人”视野下，企业管理的哲学、风格、制度等应做出更大的

    转变。首先，减少“控制”思想，倡导“支持与关爱”模式。今天，管理者

    应该更多地关心和激励员工，创造适合的环境和条件，激发员工的潜质

    和创造力，使其实现自身的价值，进而帮助和引导员工实现自我管理。

    这种管理模式还蕴藏着另一个重要理念——无论成功或失败，皆有再挑

    战和激发勇气的精神，这是新时代企业管理的重心。

    20世纪90年代中后期，素有“知识创造理论之父”和“知识管理的拓

    荒者”之称的野中郁次郎进一步发展了面向知识人的管理体系。在《创

    造知识的企业》一书中，他提出了知识创造理论，以知识创造能力来诠

    释日本企业的成功。该书是该领域的经典之作，于1996年被美国出版协

    会评为“年度最佳管理类书籍”。

    有别于其他学者将日本企业的成功归结为各种“日式管理”特色，野

    中郁次郎通过研究索尼、松下、本田、佳能、日本电气和富士复印机等

    日本公司的创新案例，归纳出组织的知识创造能力——能“有组织地”充分调动蕴藏在员工内心深处的个人知识。他以波兰尼的知识两分法为基

    础，从“显性知识”和“隐性知识”的关系入手，认为知识管理的一个很重

    要的目标就是挖掘隐性知识，即不仅对客观信息进行简单的“加工处

    理”，还要发掘员工头脑中潜在的想法、直觉和灵感。

    野中郁次郎不仅系统地论述了隐性知识与显性知识的区别，还构建

    了知识创造的SECI模型：社会化(socialization)、外显化

    (externalization)、组合化(combination)和内隐化

    (internalization)，这为我们提供了一种利用知识创造的有效途径。英

    国管理史学者摩根·威策尔(Morgen Witzel)认为，野中郁次郎对现代

    管理学的主要贡献体现在两个方面：第一，他是世界上知识管理领域最

    重要的思想家之一，他的论述几乎覆盖该领域的每个方面；第二，对西

    方读者而言，他是日本管理方法及技巧最主要的解读者之一。

    野中郁次郎认为，建立在西方传统哲学基础上的组织理论归结为笛

    卡儿式科学思维的产物，如泰勒的科学管理理论就立足于用“科学”代

    替“经验常识”，西蒙的信息处理范式受到计算机和认知科学发展的影

    响，过分强调人类推理和组织决策过程的逻辑方面。他觉得，在这种科

    学理性视野下的组织，本质上是没有知识创造能力的“刺激-反应”式机

    器。他认为，企业并不是机械地处理来自周围环境的信息，而是有意识

    地创造信息，他在1985年出版的《组织进化论》中提出了该观点。

    在研究中，野中郁次郎发觉，现有的信息处理理论不足以解释企业

    的创新行为。因为除了信息处理，创新过程还包括知识的取得、创造、运用与保存等多项活动。更重要的是，通过与许多创新者的访谈，野中

    郁次郎发现，创新通常来自创新者个人的信念。通俗地讲，这些信念就

    是他们对世界的看法，学术界称之为“心智模式”。传统的西方管理思想

    认为，企业是信息处理的机器，唯一有用的信息是可以计量的数据，而

    野中郁次郎认为企业是创造知识的平台。“在一个只有不确定性能确定

    的经济环境中，持续竞争优势的一个确定性来源是知识。”知识创造理论从认识论和本体论两个维度进行阐述，包括SECI模型、创造知识

    的“场”和推动知识创造螺旋的组织方式。他构建的“自中向上而下式”的

    管理模式，从理论上阐释了企业中层管理人员的实践智慧在创造知识的

    过程中所发挥的作用，而“超文本组织”结构则体现了东西方管理智慧的

    现代结合。

    野中郁次郎运用东西方哲学智慧以及日本式思考和模糊处理方法，在日本企业成功实践经验的基础上建构了知识创造理论，以SECI模型为

    中心，将主观与客观、隐性知识与显性知识、直接经验与逻辑分析有机

    地结合起来，创造了一系列知识管理领域的经典之作。他的知识创造理

    论强调“人是最重要的资产，知识是企业的战略性资产”，并“以人为

    本”，统领现代组织管理理论。

    多年来，野中郁次郎心无旁骛地把自己的精力集中在知识创造这一

    领域。他跟踪观察日本制造企业由弱到强的变化规律，深入研究了日本

    企业的知识创新经验，将佳能、本田、松下、NEC、日产、花王等企业

    新产品和新工艺的开发过程进行详细的剖析，准确地揭示了知识生产的

    起点与终点，清晰地辨识了知识生产模式的常规类别，创造了一个全面

    评估企业知识管理绩效的工具，并提供了促进知识创造的方式方法。他

    的研究涉及知识管理的各个方面，如“自中向上而下式”的管理模式确立

    了中层管理人员在企业知识创造过程中的重要地位，超文本组织结构则

    吸收了官僚制和任务团队的优点，将企业运作效率、稳定性、知识创造

    的有效性与动态性有机地结合在了一起。

    近年来，野中郁次郎不顾年事已高，坚持每月深入企业进行案例研

    究；同时，他积极学习东西方哲学思想的精髓以发展组织管理理论，如

    知识如何向智慧演化，特别是他引入了古希腊哲学家亚里士多德的实践

    智慧概念。根据亚里士多德的观点，实践智慧应该是一种审慎的、基于

    实际的、有道德的智慧，也是在特定背景下对共同利益做出的最佳判

    断，更是一种高质量的隐性知识。实践智慧的提出，将超越组织发展的“经济目标”和量化管理，而把

    培养具有高度伦理价值的信仰、为人类发现更多的善意作为重点，使其

    成为一个有使命感的组织。例如，本田宗一郎为本田公司提出的“三喜

    理念”(生产者的喜悦、销售者的喜悦和购买者的喜悦)、京瓷的稻盛

    和夫为企业制定的座右铭——“敬天爱人”，这些都是实践智慧型领导力

    的经典事例。

    实践智慧的提出，也将进一步在德鲁克提出的目标管理的基础上，将信念管理理念更好地在企业管理实践中落地，即组织发展更应该关注

    调动员工的工作激情，激发企业持续创新，推动个人价值与企业愿景同

    步实现。

    展望未来，企业管理的重点虽然需要依靠科学管理的思想，但是大

    数据和数字化转型也应成为中国企业管理的方向，基于PDCA的质量管

    理和IPD的项目管理仍然需要进一步发展。在经济价值和社会责任并

    重、科学管理和人文精神同步的新时代，我们应高度重视隐性知识的积

    累和共享，以及基于SECI模型螺旋上升的知识管理。需要进一步指出的

    是，野中郁次郎认为，新的知识管理将更多地依赖愿景型领导者、共情

    型领导者，知识管理也将从传统的管理工具走向新管理思想的营造，特

    别是要用亚当·斯密的“道德情操观”而非“国富论”来引领组织未来的发

    展。

    陈劲

    清华大学经济管理学院教授

    清华大学技术创新研究中心主任

    《清华管理评论》执行主编

    国际创新与知识管理会议(i KM)创始人兼主席

    全球“最具创新力知识型组织”(MIKE)大奖联合负责人推荐序二

    创造知识的能力是企业在不确定环境下保持创新的关键

    “知识创造系列”图书的核心作者是野中郁次郎，他在书中以知识创

    造为核心，阐述了关于知识创造过程、知识管理、知识科学的研究理

    论，并结合企业案例分享了实践成果，获得了国际学术界和企业界的高

    度关注和评价，由此奠定了他在知识管理领域的重要地位。野中郁次郎

    对时代的判断与彼得·德鲁克一致，即现在是知识经济时代，企业将以

    知识工作者为主体。唯有知识才是企业创造最大价值的源泉，创造知识

    的能力是企业在不确定环境下保持创新的关键。自1991年开始，野中郁

    次郎在国际期刊上发表了一系列具有影响力的与知识管理相关的研究成

    果，同时他还在富士通等众多知名企业开展知识管理的实践。依托丰富

    的学术理论与企业实践经历，野中郁次郎在开发知识创造理论、应用知

    识提升企业竞争力方面形成了具有重大价值的观点。野中郁次郎最大的

    贡献是创设了一套组织性知识创造的理论与通用模型，并在理论与实践

    层面进行深入浅出的解读，他也因此被国际管理学界公认为“知识管理

    的拓荒者”“知识创造理论之父”。

    野中郁次郎早年在加利福尼亚大学伯克利分校工作过，主要研究市

    场营销领域中的信息处理。因研究领域相似，诺贝尔经济学奖获得者赫

    伯特·西蒙还曾为他的书作序。通过系列的“信息”研究，野中郁次郎逐

    渐发现，信息的视角不足以支撑创新，很多时候，个人的价值观、信念

    对创新更具决定性作用。野中郁次郎认为，不应该仅遵循西蒙的“组织

    就是信息处理机器”的观点，更应该将组织视为“有机生命体”，它需要创造知识以能动地适应环境。基于这一观点，野中郁次郎逐渐将研究视

    野转移到知识领域，深入地探索分析其获取、创造、保存和利用的过

    程。

    通过野中郁次郎等人在《创造知识的企业：领先企业持续创新的动

    力》与《创造知识的方法论》中的研究，我们认识到，知识分为两种，即显性知识(可以通过正式语言或媒介传播的知识)与隐性知识(内心

    知道但无法将其转换成语言的经验性、身体性知识)。组织知识创造的

    关键就是对隐性知识的调动与转换。有价值的知识一直存于员工的大脑

    中，组织管理者需要做的就是把个体大脑中的知识“调”出来，“结晶”、固化并转换为其他人也能利用的知识。组织知识管理就是针对两种知识

    在个体、团队及组织层面进行转换和创新的活动。围绕这一主题，野中

    郁次郎等人提出了著名的知识创造与转换的SECI模型，他们在模型中坚

    持本体论与认识论相结合的原则。野中郁次郎强调，组织本身并不创造

    知识，个体才是创造知识的主体，且只有通过个体之间的共享，知识才

    会在团队、部门、组织层面汇聚发展并呈现螺旋上升的态势。

    野中郁次郎非常看重“场”的概念，认为知识创造的关键在于“场”与

    团队。场是一个活动的共享背景，发生在特定的时空背景下，它是个体

    之间知识交互与创造的基础。不同的场能通过相互连接形成更大的场。

    他在系列图书中反复地强调场和团队，认为只有个体的知识在社会或场

    中得到验证，并与其他人的知识进行整合，知识才得以创造与发展。

    野中郁次郎认为，SECI的四阶段分别在原始场所、对话场所、系统

    场所及实践场所中进行。这些观点是他强调中层领导者价值的理论基

    石。只有中层领导者才能更好地发挥场与场之间的桥梁作用，促进各个

    场之间、参与者之间的互动。中层领导者能更好地建立、激发和连接

    场，这从领导力入手为知识的实践管理提供了一个很好的抓手，即创

    发“场”的能力。在以创造力应对不确定性的时代，领导者就是要建立场

    让员工能迅速地解决问题。野中郁次郎在系列图书中也反复强调实践型领导力的培养，尤其强调培养创造知识附加值的领导力。我有幸提前拜

    读了由人民邮电出版社智元微库公司引进的这套“知识管理系列”图书中

    的三本，分别是《创造知识的企业：领先企业持续创新的动力》《信

    念：冲破低迷状态，实现业绩跃迁》《创造知识的方法论》。

    在《创造知识的企业：领先企业持续创新的动力》中，野中郁次郎

    等人提出了“知识螺旋”“自中向上而下式”管理、“超文本组织”等适用于

    组织知识创造的新概念与想法，这值得读者进行深思与实践。

    《创造知识的方法论》聚焦于阐述组织管理中员工必备的“知识方

    法论”，详细解答“知识是什么”“创造知识的本质是什么”及“创造知识的

    方法论是什么”等问题。这本书将组织知识创造理论的哲学基础、原理

    及实践原则展现在读者面前。

    《信念：冲破低迷状态，实现业绩跃迁》则提出了信念管理的概

    念。野中郁次郎等人强调，在人际关系弱化、价值观被稀释的情境下，企业更要培育从目标管理(Management by Objectives，MBO)的世界

    观到信念管理(Management by Belief，MBB)的世界观，对组织中的

    个体信念进行管理。因为组织成员共享高质量的信念能让个体重获工作

    价值感，更主动地学习与工作，而领导者也会成为更加称职的支持型领

    导者。因此，在人事评价中，组织也应该增加信念管理的内容，关注组

    织是否具备培育个人信念及形成信念网络的能力。作者在《信念：冲破

    低迷状态，实现业绩跃迁》一书中介绍了在企业中成功导入信念管理的

    关键方法，这使我们对信念管理的讨论不会只停留在理论层面，这本书

    将成为关注信念管理的领导者的必读之物。

    在知识驱动变化的时代背景之下，阅读“知识创造系列”图书能产生

    极大的价值。通过这套书，读者会更清晰地了解组织中的知识是什么；

    知识创造是什么；如何在方法论层面上更好地进行组织知识创造……对

    这些内容的把握能让我们按照知识管理的逻辑主线去理解企业，理解组

    织创新力的打造。虽然读者在阅读这套系列书时会遇到一些挑战，但掌握知识以及创造知识的概念和逻辑本身就是一种挑战。如果你愿意接受

    挑战，去理解、掌握这套书呈现的知识和知识创造的内涵，你也一定会

    在未来的企业管理工作中感受到知识带来创新的美好!

    陈春花

    北京大学王宽诚讲席教授

    北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长

    2019年7月21日于朗润园译者序

    当前我国经济发展已经进入新常态，面临经济发展模式转轨和经济

    增长方式转变的新局面，这就意味着企业特别是中小企业不能再一味

    地“向钱看”，而是要转型升级，寻找新动力，提高核心竞争力，实现小

    企业的“大作为”。因此，唯有不断创新才是企业可持续发展的内生动

    力。人民邮电出版社智元微库公司敏锐地注意到日本著名的管理学大师

    野中郁次郎教授的最新著作《创造知识的实践》，并将其引进、翻译、出版，为正在苦恼于如何创新的国内企业提供了“他山之石”。

    在大众创业、万众创新的时代，有的企业在踏踏实实地干事创业，有的企业抓住某个机遇在一时间成为“风口上的猪”，但最后只留下一地

    鸡毛。这说明创新也要立足于现实，瞄准方向，“精准”创新，作者在本

    书中列举的8个案例正是如此。

    本书首先简要地介绍了野中郁次郎教授提出的SECI模型和组织性知

    识创造理论，讨论了创新型组织，把创新的方法概括为两个关系的建

    立。这两个关系分别是：①横向关系，以现场领导的美好目标和设想为

    起点，共同进行场的建设；②纵向关系，实现该目标和设想的全员实践

    能力。本书从第三章开始用8个典型事例来解释革新性服务产生、发展

    的过程(案例篇)及其取得成功的关键因素(解说篇)，涉及医疗、教

    育、渔业、建筑业、林业、农业、旅游业等多个行业，通过“案

    例”与“解说”把当事人的主观视角与旁观者的客观视角统一起来，用讲

    故事般娓娓道来的方式深入浅出地解析了日本民营企业、中小企业的成

    功范例。我们发现这些民营企业之所以能够脱颖而出，大多是因为它们具备

    了相同的条件——企业领导者追求“真善美”，充分挖掘地方特色，注重

    社会效益，带动员工及相关人士群策群力，打造创新型服务组织，进行

    创造知识的实践。在此过程中，SECI过程的螺旋运动产生了新的知识，除了组合化过程，社会化、外显化和内隐化过程都离不开隐性知识，而

    隐性知识来源于人的经验或感官，所以创新的基础是人，并且不是某一

    个人，而是组织的全体成员，这正是组织性的知识创造与创新。这些创

    新不是凭空建起的空中楼阁，而是在发现问题、解决问题的过程中实现

    的，是一个螺旋上升的过程。现在的日本亟须解决地方经济振兴、老龄

    化带来的医疗压力、人与自然的和谐共生等问题，我们可以从本书中获

    得一些解决上述问题的启发，从令人头疼的问题中发现一个倒逼创新的

    契机。

    由于第一、二章是理论部分，作者建议读者可以先从第三章看起，然后看前两章，以便“像复习功课一样对理论的解释说明进行消化”。我

    们推荐读者在读完本书后，翻阅人民邮电出版社出版的野中郁次郎教授

    的另一本著作《创造知识的方法论》，进一步了解SECI模型背后蕴含的

    哲学原理，以“爱智慧”的方式激发知识工作者的智慧与创造力，推动中

    国企业的创新发展。

    本书的前言至第五章的翻译工作由马奈负责，第六章至后记由刘会

    祯博士负责，文责自负，欢迎读者朋友批评指正。

    马奈

    2019年初夏前言

    不论是在以营利为目的的企业还是在行政机关、学校及非营利组织

    中，“引领创新”的呼声此起彼伏，不绝于耳，这已经成为“世界级”的现

    象。任何组织都离不开创新，但是很多读者都切身感受到，无论付出多

    少努力都难以实现这个目标，“为什么做不到创新呢？”对于这个困惑，我们给出的回答是：“如果想要创新，就必须创造知识并付诸实践!”

    大家或许会有疑问、不解，“创造知识这件事太难了!”“知识的实

    践该如何进行呢？”写作本书正是为了解开这些疑问，具体说明实现创

    新的方法，即创造知识并付诸实践的方法。在此我们开门见山，将其概

    括为“以现场领导的美好目标和设想为起点，共同进行场的建设”和“实

    现该目标和设想的全员实践能力”。

    即便如此，或许还有人会说：“什么‘共同进行场的建设’呀、‘全员

    实践能力’呀，以前从来没有听说过，这是什么意思呀!”这种表达方式

    可能给人们留下难以理解的印象，但正如下文即将表明的那样，只有横

    向关系(共同进行场的建设)与纵向关系(全员实践能力)的组合才是

    建设并驱动创新型组织的关键概念。

    关于这个关键概念，本书通过不断地创造“创新型架构”组织的事例

    来具体说明革新性的服务。事例由“案例篇”与“解说篇”两部分构成，前

    者生动地描写了担任现场领导的当事人的活动，后者详细地分析了关键

    概念的要点，力求使读者身临其境般地感受其中的奥妙，并把它当作自

    身的经验来把握。我们希望读者兼顾案例当事人的主观视角与作为旁观

    者的客观视角，学会承担领导者的角色并身体力行，加深对经营中的“组织性知识创造”的理解。在这里，我们还需要阐明关键概念与组织

    性知识创造的关系，为了激发创新，人们如何在组织层面创造作为现代

    社会中的极其重要的经营资源的知识和智慧，这是本书关注的焦点。如

    何促使组织发挥创造力？如何产生新的价值？如何保持持续的创新？以

    往的经营学所提倡的立足于抢占行业市场的差异化、基于组织资源利用

    的最大化等策略都无法回答这些问题。创新意味着打破现有的静态均

    衡，换言之，创新不把矛盾和冲突当作“非此即彼”的二元对立，而是根

    据实际情况把对立的事物当作“共存”的两个动态机遇，达到共赢的状

    态，超越矛盾和对立。与此同时，创新还意味着在商业、工业领域组合

    新的知识。通过各种各样的知识重组，创新得以实现。本书中的案例显

    示，许多组织在各自的领域不断创造新的价值。我们认为，读者在了解

    了“案例篇”与“解说篇”所解析的“共同进行场的建设”与“全员实践能

    力”的具体做法之后，能够在日常工作中融会贯通，加以实践。

    本书的结构如下：第一章以组织性知识创造理论为中心，分析创新

    型组织的架构；第二章介绍代表性事例并深入讨论关键概念；从第三章

    开始，我们用8个典型事例来解释革新性服务产生、发展的过程(案例

    篇)及其关键因素(解说篇)；最后进行总结，再次说明产生革新性服

    务的组织架构。

    在阅读时，读者可以从第一章开始到最后一章按顺序阅读，逐步加

    深理解。读者也可以从第三章开始，在读完了案例篇和解说篇之后再返

    回到第一、二章和最后一章，这种方法或许效果不错，因为这是在了

    解“现场、现物、现实”的基础上，像复习功课一样对理论的解释说明进

    行消化。

    我们期待本书的读者能够有所收获，哪怕是产生一丝想法，诸

    如“努力创新”“创造知识并身体力行”“共同进行场的建设”“建设充分发挥

    全员实践能力的组织”，不仅要敢想，还要付诸实践。我们希望在全日

    本乃至全世界涌现出越来越多的创新型组织。野中郁次郎

    西原文乃

    2017年7月第一部分 创新过程的理论框架

    第一章 只有组织性知识创造，才能实现创

    新

    我们在商业领域面临诸多课题，比如如何精准地满足客户的需求，如何在与竞争对手的较量中稳操胜券，如何在降低成本的同时提高产品

    的附加值，想要解决以上问题，我们就必须激发存在于非既定路线上的

    创新。不论企业规模大小、实力强弱，不论是非营利性组织还是营利性

    组织，所有组织都离不开或大或小的创新。组织应该如何实现创新呢？

    关于这一点，人们已经从各个角度展示了各种各样的做法，但是本书尝

    试运用不同的方法，以使读者更容易理解和掌握组织创新的过程。

    本书的第三章至第十章描述了8个典型事例，每个典型事例由“案例

    篇”和“解说篇”构成。“案例篇”主要讲述人们是如何勇于创新，把设想

    变为现实的；“解说篇”则分析其成功的主要原因。本书与其他以创新为

    主题的著作具有以下两点显著区别：第一，本书聚焦于引发创新者进行

    创新活动的设想，以及他们所创造出的新知识；第二，我们不是从事后

    的客观立场上分析其因果关系，而是通过“案例”与“解说”把当事人的主

    观视角与旁观者的客观视角统一起来，把创新当作综合性的价值共创的

    具体过程。在“案例篇”中，我们从主观视角说明创新型企业的经营者和员工们

    是如何建立不断创造出革新性服务的组织架构的，生动地描写出担任领

    导角色的当事人的设想与行动；在“解说篇”中，我们通过分析案例，明

    确地找出在组织层面实现创新的具体方法及成功的主要原因，使读者能

    够切身感受到其中的奥妙。我们认为，这些事例一定会对读者有所裨

    益，令读者摩拳擦掌，跃跃欲试。

    从革新性服务出发，学习创新的方法

    本书选取的事例以在第一次日本服务大奖1评比中获得“地方创生大

    臣奖”的8个组织及其成员的故事为基础，之所以把这8个事例当作典

    型，是因为这些组织“建立了创造优质服务的架构”，这也是它们获奖的

    理由，即凭借创新提供出色的服务，运用具有高附加值的新型商业模

    式。除此之外，还有3个重要原因。第一，从企业规模、营业额、员工

    人数等方面来看，这8家企业都是骨干企业或中小企业，而骨干企业和

    中小企业的数量占据日本企业总数的99.7%2；第二，这些企业创新服务

    的架构不仅追求自身的利益，还会对社会产生巨大影响；第三，它们的

    商业模式都与区域发展密切相关，对读者来说就像是发生在身边的事情

    一样，易于学习和应用。

    或许有些日本人会说“我们公司和服务行业没有关系”，但是据统

    计，日本的服务业(第三产业)的产值和从业人数分别占据日本的GDP

    和雇用人数的七成以上，并且从当前流行的“六次产业化”[1]

    来看，工

    业、农业也开始与服务业融为一体。另外，日本服务业面临的问题是生

    产率低于其他发达国家，因此提高服务业的生产率成为当时日本政府的

    重点政策之一，它们认为骨干企业和中小企业的经营资源不足是生产率

    低下的一个原因。3企业缺乏知识和人才，无法利用大数据、云计算等信息技术来提高生产率。4经营者的经营资源和见识虽然扎根于当地，但经营者难以做出把握全局的、具有灵活性的经营判断。5因此，骨干

    企业和中小企业都不能充分地发挥它们自身的长处。针对以上问题，日

    本政府提出“发展战略”多措并举，努力推动服务业提高生产率。由此看

    来，无论什么行业都或多或少地与服务业相关，企业经营者只有持有这

    种观点才能从中受益，加上当前人们的消费趋势已由“物质消费”向“体

    验消费”转变，源自革新性服务的创新方法必定会成为企业经营者的一

    大助力。

    创新乃创造新知识的过程

    下面我们来刻画创新方法的整体面貌。21世纪的创新建立在“知

    识”的基础上，因为21世纪是知识社会，知识是唯一有价值的经营资

    源，人们对此已达成共识。6因此，本书也将知识看作最根本的重要概

    念。

    以往的研究表明，创新就是创造出新知识的过程，我们把这个过程

    命名为“(1)SECI模型”，它是组织层面的知识创造的过程，产生

    于“(2)场”之中，“(3)创造知识型领导者的6种能力”是灵活推动该

    过程发展的动力。创新的方法是将“(4)以现场领导的美好目标与设想

    为起点，共同进行场的建设”(横向关系)和“(5)实现目标与设想的

    全员实践能力”(纵向关系)相结合，我们把这5个要素用图1-1表示出

    来并进行简单说明，图中的S、E、C、I的意义将在下文中进行论述7。图1-1 创新型组织

    (1)SECI模型

    我们把本书中最根本的重要概念“知识”定义为“面向真善美，从社

    会层面将个人的信念正当化的动态过程”(dynamic social process of

    justifying personal belief towards truth, goodness,and beauty)，它虽然基

    于西方哲学对知识的定义“确证的真信念”(justified true belief)，但是

    我们对它赋予了若干新的含义。两者都是以个人的信念为起点，区别在

    于我们把“确证”看作正当化的动态过程，引入人与社会、环境的互动关

    系。此外，西方哲学追求“真”的普遍价值，而我们认为知识是面向一切

    真、善、美的过程，因为“真”的具体表现就是“美”(美学)，“真”的实

    践就是“善”(伦理学)。因此，知识不是永恒不变的、固定的东西，而

    是随着时代的变化、人与环境的关系的变化而改变、发展的。

    也就是说，我们所讨论的“知识”的范围比哲学和一般意义上的知识

    更加广泛和深入。字典里对“知识”的定义是“认识、理解关于某件事涉

    及的内容”，即知识是用语言表达出来的、人们能够看得见的东西，而我们所说的知识还包含了融入身体的、无法用语言清晰表达的东西。

    组织知识创造理论把客观的、用语言表达出来的、理性的知识称

    作“显性知识”，把主观的、从身体经验中获得的知识称作“隐性知识”。

    显性知识包括参考指南、数据库或图书馆里的百科全书等，隐性知识包

    括行为技巧(如熟练的技能、直觉、诀窍等)和思维技巧(如看问题的

    方式、思维方式等)。

    为了便于理解，我们用图1-2的冰山隐喻来说明显性知识与隐性知

    识的关系。如图1-2所示，海平面以上看得见的部分是显性知识，以下

    的部分是隐性知识，两者之间接近海平面的模糊部分意味着隐性知识向

    显性知识的转化，或显性知识向隐性知识的转化。正如英籍哲学家迈克

    尔·波兰尼(Michael Polanyi)所说的那样，从接近海平面到海平面以下

    的冰山代表了“一切知识都来源于隐性知识”“我们有可能知道无法用语

    言清晰陈述的知识”。

    图1-2 显性知识与隐性知识的冰山隐喻

    这里需要强调的是，无论是谁，他都已经拥有了大量的隐性知识，只不过他自己没有注意到罢了，通过解放自身的隐性知识，他就能够创

    造出显性知识。此外，我们还可以从新的经验中获得丰富的隐性知识，从而创造新的隐性知识和显性知识。总之，隐性知识与显性知识相互转化的过程的无限循环并源源不断地产生新知识。

    意会认知(tacit knowing)包括3种方法。第一种方法是“观察的艺

    术”(art of seeing)。例如，医生为患者诊断病情或鉴定专家判断美术

    作品的真伪所采取的方法，他们都要细致入微地观察，但诊断和鉴定的

    部分过程是在意会中进行的。第二种方法是“实践的艺术”(art of

    doing)。我们在骑自行车或弹钢琴时不能毫无遗漏地意识到自己身体

    的每一个动作，假如这样做了，反而无法顺利骑自行车或弹钢琴。我们

    只有把整个过程行云流水般地进行下来，才能骑得潇洒、弹得动听。第

    三种方法是“想象的艺术”(art of imaging)。比如大侦探福尔摩斯观察

    细节并从中甄别出关键的事实，建立假设，一步步逼近本质。它与溯因

    推理(abduction)相同，不像归纳法那样从各种各样的经验之中限定性

    地找出共同点，而是提出飞跃性假设的创造性思维方式。想要做到这一

    点，我们就必须设身处地去体验，放弃“只有客观的、科学的显性知识

    才是知识”的先入为主的看法，通过自己的积极参与，创造出新知识。

    基于隐性知识与显性知识相互转化的组织性知识

    创造过程

    SECI模型是隐性知识和显性知识相互转化的机制的模型，显示了组

    织性知识创造的过程，如图1-3所示，它由4个象限以及每个象限中含有

    的圆圈构成。

    4个象限分别是隐性知识与显性知识相互转化的阶段。其中，社会

    化(socialization)是指个体通过同感、共鸣把自己的隐性知识转化为他

    人的隐性知识，形成新的隐性知识；外显化(externalization)是指个体

    通过个人与集团中其他成员的对话把自己的隐性知识转化为大家都理解

    的显性知识，提出概念、假设等；组合化(combination)是指个体通过对显性知识的组合，把集团成员之间的显性知识转化为组织的显性知

    识，建立理论模型；内隐化(internalization)是指个体通过把模型运用

    到实践中去，将组织的显性知识转化为个人的隐性知识并持续地积累。

    每个阶段中的圆圈代表了个人(I：individual)、集团(G：group)、组织(O：organization)和环境(E：environment)，并且由于阶段的

    不同，人与人、集团、组织、环境之间的关系也是不同的。我们由此可

    以看出，SECI模型不局限于组织内部的封闭关系，它是充分考虑组织所

    处的环境和状况的开放系统。

    图1-3 SECI模型：组织性知识创造的螺旋

    不仅如此，SECI模型并非循环一周就结束了，它不停地运作，层次

    逐步提高，以更加宽广的视角获取更加深刻的知识，我们把这个过程称

    作“SECI螺旋上升”。SECI螺旋高速、不断的循环保持了创造性与效率

    性的动态平衡，从根本上把知识升华到智慧的高度。

    在解释隐性知识与显性知识、SECI模型时，我们经常会被问到“知

    识与信息有什么不同”，一般来讲，体系化了的信息就会成为知识。信息的前一阶段是数据、材料，我们可以将它划分为数据、信息、知识、智慧4个阶段。虽然人们大多是围绕显性知识来讨论这4个阶段的，但是

    它们也适用于SECI模型。数据相当于我们在社会化阶段获得的感官性的

    身体知识，此时隐性知识以实际的状态与身体融为一体，就像原始数据

    一样。在接下来的外显化阶段中，我们通过对话把原始数据转化为可以

    理解的显性知识，提出概念，此时数据就变成了有意义的信息。在组合

    化阶段中，我们把有意义的信息重新组合，进行理论化，信息转换成了

    知识。在内隐化阶段中，我们在个别的、具体的状况中实际运用理论模

    型，适时、巧妙地利用知识，将知识上升为智慧。

    (2)场

    SECI螺旋是在哪里进行的呢？回答了这个问题，就相当于回答了创

    新是在哪里发生的。我们说它是本书标题中的“组织”也没有错，不过组

    织是抽象的概念形式，不够具体。在这里，我们使用“场”的概

    念，“场”来自place或field，但它并非是单纯的物理空间。在“场”中，人

    与人之间能够共享语境8与社会资本(social capital，人类存在的基础中

    所包含的关心、爱、协作、安心等情感性的知识)，并原封不动、完整

    地互相接受最真实的他人，即具有交互主观性9的关联。

    因此，“场”不仅是指现实中的场所，还包括了超越时空且保持关联

    性的社交媒体、虚拟网络等场所。无论是负责日常业务的岗位、解决问

    题的项目团队，还是相关人员聚集在一起的非正式的学习会，一切都有

    可能成为“场”。但是如果我们想要把它变成创造新知识的场所，它需要

    具备以下几个条件。

    ①参与人员要与场所发生实际关联，而不是单纯的人员的聚集。

    ②该场所是按照某种目的自发形成的。如果没有目标或强制参加，人们就会产生被迫的感觉，所以难以创造出新知识。

    ③参与人员之间共享情感与感性、感觉，通过解放每一名成员所拥有的隐性知识而创造新知识。

    ④在成员间的人际关系中认识自我，自己被其他成员所接受会令人

    感到安心，产生信赖感，隐性知识也得以解放。

    ⑤知识存在多样性，要创造新知识，就必须具备多种多样的知识，相同知识的叠加只能得到相同的结果。

    ⑥场所的边界收放自如，时常变动。如果边界总是封闭的，就会局

    限于成员的现有知识，丧失多样性，而打开边界能够引入不同的新知

    识。

    以上6个条件基本上都是不言自明的，如果我们能够在脑海里树立

    这种意识，创造新知识的效果将会非常明显，建设创造知识的场也会变

    得更加容易。此外，几乎每个人都拥有一个以上的场，如作为职场人士

    的场、作为家庭主妇的场、在学校的场、在当地的场等，由于各自的角

    色和所处的状况不同，参与人员要面对不同的场。我们不能放任这些场

    七零八落，而应根据情况以自身为桥梁和纽带10，将分散的场联系起

    来，那么场就变成了多元化、多层次的，其多样性得以扩展，创造新知

    识的可能性也会逐步提高。正如我们对知识下的定义，知识创造就是在

    社会这个场中面向真实(即真善美)，将个人的信念正当化的动态过

    程。

    综上所述，我们把拥有多种知识的人汇聚在一起创造知识的多元

    化、多层次的场称作“知识创造社区”。在社区里，人与人、人与组织、人与环境通过相互作用的形形色色的关系互相联结到一起，形成了一个

    动态的社会架构，即所谓的产学合作与共创的关系。知识是在关联活动

    中被创造出来的，所以我们凭借合作与共创就能打破知识的壁垒，不破

    不立，推陈出新。知识创造社区的理想是以多元化的知识为基础的，建

    立创造新知识的社会生态系统，人们各有所居、各有作用，实践分栖共

    存与互帮互助的美好生活方式。(3)创造知识型领导者的6种能力

    下一个问题是：引发创新的人是谁？谁来驱动SECI螺旋、建立场？

    谁又来发展知识创造社区？担任这个角色的正是创造知识型领导者、依

    据实践的知识来判断和行动的领导者11。

    实践的知识是指遵循共同利益(common good)与美德(virtue)的

    价值准则，在个别的、具体的语境中能够做出最佳判断的实践性思考能

    力，包括：找出恰到好处(just right)的回答，在行动的同时充分思

    考，语境判断(contextual judgement)，适时的、巧妙的平衡(timely

    balancing)等。为了获得实践的知识，我们要兼顾部分与整体、个别与

    普遍、细节与大局，认清趋势，顺水行舟，并以建设性的方法解决随之

    而来的矛盾与对立。

    迄今为止的研究表明，创造知识型领导者必须具备以下6种能力。

    ①判断力。创造知识型领导者应基于共同利益和美德的价值准则，设立能够明辨善恶是非的目标，这个目标不是强制性的或无法实现的，不是以金钱为目的的，它是为了实现梦想和理想而追求卓越的。

    ②洞察力。创造知识型领导者应实事求是地观察现实。人类倾向于

    只看到自己想看的东西，刻意忽略自己不想看的东西。在了解了这种倾

    向的基础上，我们应该排除先入为主的观念及思维定式，驱动身体感

    官，如实地观察只发生一次的现场、现物和现实。

    ③应变力。创造知识型领导者应建设创造新知识的场，及时发现人

    才并合理配置，使人尽其才，才尽其用，建立共感、共振、共鸣的场。

    ④语言表达力。创造知识型领导者应按照起承转合或英雄故事的情

    节讲述能够留存于他人的记忆中、改变他人行为的故事，采用比喻等修

    辞手段，使传达的愿景、概念等符合他人的语境。

    ⑤政治力。为实现愿景、概念等，创造知识型领导者应灵活运用对

    他人的影响力来激励他人，根据不同的情况和语境，区别使用刚劲(以外在动机令他人服从的力量)、柔劲(以内在动机令他人服从的力量)

    和巧劲(令他人在没有保持服从意识的状态下依然服从的力量)。

    ⑥组织力。创造知识型领导者应传承①～⑤的能力，做好人才培养

    工作，使所有人都掌握这些能力，在各个层次上建立分布式自治的“分

    形”(自相似)组织。

    创造知识型领导者不一定要同时发挥以上6种能力，而应因地制

    宜、因时制宜地使用，对在何种情况下发挥何种能力的判断也是创造知

    识型领导者应具备的能力之一。

    (4)以现场领导的美好目标与设想为起点，共同进行场的建设

    上述(1)～(3)与组织性知识创造理论的基本框架相同，而创新

    亟须以现场领导的美好目标与设想为起点，共同进行场的建设。我们在

    解释场时提到过，在创造知识的场中，成员的参与、共同目标以及成员

    之间的相互信任是不可或缺的。为了推动共创，我们需要保持场的开放

    性，从而汲取各种各样的知识。用最近很流行的概念来说，这就是开放

    式创新(open innovation)。但是，目前的开放式创新以提高研发效率

    为目的，以技术和知识产权为中心，大多数是企业与企业、企业与研究

    机构的一对一的关系，采取自上而下的运行模式，我们把它当作1.0版

    本。而今后的2.0版本的开放式创新将会以创造社会价值为目的，以多

    元化的相互关联活动为中心，在官民产学[2]

    的基础上，越来越多地引入

    市民参与的、多层次的共创关系，采取以现场领导为中心的“自中向上

    而下式”(middle-up-down)的管理模式。12

    “自中向上而下”型组织是指包括项目经理等在内的中层干部在基层

    员工和企业高层之间发挥桥梁、纽带作用的分布式自治组织。假如高层

    的想法与基层的现实一致，就不需要中层干部，但实际上，高层描绘的

    理想与基层面临的现实往往是矛盾的，而且内外环境不断地变化，对立

    和冲突也接踵而至。因此，如图1-4所示，中层干部的任务是向基层诠释高层的愿景，使其能够在经营现场付诸实践，并把现场的信息和状况

    汇报给高层，使高层能够根据情况对基层组织教育培训，在纵向与横向

    的动态关系中及时、妥善地解决高层与一线的矛盾与冲突。

    图1-4 “自中向上而下”型组织

    近年来，几乎所有组织都开始走向扁平化，并加强与外部组织的人

    员的合作(见图1-5)。这个信号是处于宏观与微观之间、调节矛盾与

    冲突的“中观”层次的员工创造新知识的关键。

    图1-5 宏观、中观、微观(5)实现目标与设想的全员实践能力

    最后一个重要因素是创新的速度与持续性。创新强调的不只是这个

    行为本身，还需要把创新与新的商业模式、商品和服务联系起来，如果

    组织不能持续地创新，就会被人模仿，从而丧失竞争优势。最近，弹性

    管理、敏捷管理等概念备受人们的关注。在创造知识型领导者的带领

    下，SECI螺旋高速运转，从而兼顾了创造性与生产率，这就是全员实践

    能力。13

    人们常说“不破不立”，创新就是不同于一般性、常识性的做

    法，“不走寻常路”。因此，想要打破常规，我们首先必须了解原型是什

    么，即“创造性原型”，也就是日本传统武艺中的“守、破、离的原型”。

    原型原本是指某种动作或方式，用来说明一件事情精髓的规范，分为守

    (学习原型)、破(改善、改良)、离(创新)3个阶段。这是一个持

    续自我革新的过程，良好的原型能够成为创造性的习惯，解除行动和思

    考的桎梏。通过快速驱动守、破、离的循环，我们可以以弹性、敏捷的

    方式培养人才，建设组织。

    以上我们介绍了“创新型组织”所必须具备的一些要素，这些概念或

    许有些抽象、难懂，在第二章中，我们会讲述一个事例，更加具体地解

    释本章的内容。第二章 从JR九州[3]看“创新型组织”

    在第二章中，我们以第一章介绍的“创新型组织”的5个必备要素为

    基础，一起来看一下创新型组织的事例——JR九州是如何进行组织创新

    的，以便加深理解。

    案例篇是本书的重要组成部分之一，我们想要强调的是“讲述”[4]

    案

    例这一行为本身，即重点在于讲故事或叙事，而不是单纯的故事，因为

    案例或故事是已经完结的，讲述案例的行为却像一种体验或过程，“未

    完待续”(to be continued)，关于这一点我们会在第三章中进一步说

    明。

    【案例篇】?日本第一辆观光列车“九州七星”号诞生记

    1987年4月，日本国有铁道公司由国有性质转为民营性质，一分为

    七， JR九州就是其中之一。它的业务范围仅限于九州地区，多条路线

    运营入不敷出，自立门户的JR九州面临一个严峻的开局。因此，第一任

    董事长石井幸孝一方面为了展现JR九州应有的姿态，提出了“顾客第

    一、密切联系地方”的理念，在传统的铁路运输业务方面加强城市内

    部、城市之间的通勤及观光旅游等的运力；另一方面大力开展多元化经

    营，开办宾馆、饭店、烘焙店等，利用车站大楼开展商业经营，进军旅

    游业和公交运输业，开通连接福冈与韩国釜山的快船“甲壳虫”号航线。

    此外，JR九州锐意改革，反思日本国有铁道公司的十大弊端，以防自己

    重蹈覆辙1。

    对日本国有铁道公司十大弊端的反思

    内部本位→顾客本位

    部门本位→公司本位

    预算本位→收支本位

    规定本位→行动本位

    形式本位→内容本位

    求稳主义→求变主义

    失分主义→得分主义

    全员赞成主义→赞同与否定并存

    沿袭成例主义→放弃因循守旧

    100分×1执行主义→70分×10执行主义

    石井幸孝还站在顾客的立场上思考JR九州该如何生存下去的问题。

    JR九州的乘客不仅有上班族和学生，还有很多游客，如果JR九州能与其

    他几家旅客铁道公司有所差异，把游客吸引到JR九州，就会增大JR九州

    的客流量。但是，JR九州目前的车辆设计只能提供功能上的价值，更何

    况从本州发往九州的老旧车型无法令游客动心。假如想要争取更多的客

    户，JR九州就必须研发具有自己原创特色的车型，并赋予其感性价值。

    换言之，车辆的设计、颜色、命名以及产品背后的故事等是差异化的主

    要因素，将会为JR九州带来附加价值。意识到这一点，为了打造世界一

    流的列车，石井幸孝专门请来了当时尚未声名远扬的工业设计师水户冈

    锐治，希望他能够拿出一个独一无二的、象征着九州传统和风土人情的

    列车设计方案。在日本的国有铁道公司时代，人们不重视列车的外观设

    计，也没有把列车的设计交给一个外行的先例，石井幸孝亲手推翻了国

    有铁道公司时代僵化的沿袭成例主义。

    石井幸孝是技术人员出身，毕业于东京大学工学部机械工学专业，1955年进入日本国有铁道公司工作。他在年轻时积累了工厂勤务、车辆

    设计与研发的工作经验，随后走上管理岗位，也参与了日本国有铁道公

    司的拆分及民营化计划。在民营化之前的1986年，石井幸孝成为九州总

    局局长，从那时起，他开始关注顾客和员工的视角。JR九州重整旗鼓之

    际，他一方面亲自主持日常经营，另一方面为员工们加油鼓劲，提振士

    气。

    根据以往的经验，石井幸孝还注意到经营与设计其实是互为表里的

    关系，二者相互依存，不可分割。在此之前，人们普遍认为列车的设计

    是一种专业性工作，谁也不会想到让外行来参与，而石井幸孝打破了这

    种思维定式，从公司外部聘请人员参与设计。通过汇集、整合公司内外

    的智慧， JR九州在阻止标新立异、故弄玄虚的设计的同时，采纳了被

    众多客户广泛接受的实用性方案。

    石井幸孝重视设计的观点薪火相传，被后来担任JR九州董事长的唐

    池恒二所继承。唐池恒二毕业于京都大学法学部，1977年进入国有铁道

    公司工作，1984年被调任到九州公司，负责船舶、餐饮等方面的业务，2000年被任命为JR九州食品服务股份有限公司总经理，参与该公司的改

    革工作。2009年唐池恒二接任了JR九州董事长一职，3年后JR九州新干

    线全线贯通，日本国内最大的车站大楼博多城也投入运营(这并不是唐

    池恒二提出的方案)。因此，他设定了两个发展目标：第一，把JR九州

    打造成为有效利用旅游运输的“城市建设企业”；第二，让“东方快

    车”(在欧洲运行的长程国际列车)飞驰在日本九州的大地上。

    唐池恒二拥有除铁路业务之外的工作经验，他明确了自己想要乘坐

    的列车和想去的店铺的概念，并推动它们一步步成为现实中的列车及店

    铺。他提出概念，通过命名，对自己想要表达的内容进行打磨、推敲。

    然后，水户冈锐治把它们融入设计和背后的故事，从而多次成就了JR九

    州新概念列车与车站大楼的闪亮登场。

    如果没有命名，设计就无从下手，所以说命名是重中之重。但是，唐池恒二并不是只在脑海里构思想法，而是依靠多年来他在现场经验中

    形成的直觉，深入新研发的列车所经过的地区开展调查，把获取的隐性

    知识和显性知识叠加起来，提炼出一针见血的语言来描述当地居民与游

    客追求的感性价值的本质，这正是源于假说推理的概念创造。

    “由布院之森”[5]

    号列车连接博多站与别府站，中间经过由布院(又

    称“汤布院”)站2，列车的命名便是以站名“由布院”为主发散创意的。当

    地的汤布院町[6]

    对这个名字提出过异议，但是“汤布院”3个字平淡无

    奇，所以用平假名来表示，显得更加优美。不仅如此，JR九州还在“由

    布院”后面加上了森林的“森”字，并把车身涂成绿色，由此强化了由布

    院温泉与大自然的“一体感”。

    “面对面”的概念

    根据让“东方快车”飞驰在九州大地上的设想，JR九州制造出了“九

    州七星”号豪华巡游观光卧铺列车。“七星”象征着位于九州地区的7个

    县。JR九州告诉各县的知事，“把7个县比作星星，是希望每个地方都散

    发出耀眼的光芒，我们正是怀着这样的心情给列车命名的”，知事们听

    了之后非常高兴，纷纷表示会大力支持JR九州的事业。3

    “九州七星”号的中心概念是“面对面”，包括唐池恒二在内的研发团

    队成员亲自乘坐国外的豪华列车，切身体验各种服务，从中得到启发，并将其与九州地区的具体语境结合起来进行概念化，从而描绘出理想中

    顶尖的豪华列车的面貌。

    唐池恒二曾坐过连接新加坡与曼谷的“东方快车”。在旅程中，唐池

    恒二最初觉得列车上提供的贴身服务很麻烦，自己会被打扰，但随着交

    流的增多，他逐渐感受到了一种暖意，并发现“最高级的服务或许是在

    两米以内的距离面对面交流，而不是通过各种电子化设备交流”。作为设计师的水户冈锐治自孩提时代起就十分喜欢绘画，而且画得

    很好，他长大后到意大利学习设计，后来成为一名插画师。不过，他的

    志向不仅是画画，还想制造出实物。在即将进入不惑之年时，他完成了

    福冈的海之中道温泉度假酒店4的艺术设计工作，由此迈出了成为设计

    师的第一步。由于JR九州要有一班旅游轻轨电车发往这家酒店，水户冈

    锐治的列车设计方案被采用了，这就是“aqua express”快线。以此为契

    机，水户冈锐治成为JR九州的列车设计师，并一直工作到现在。

    有趣的是，水户冈锐治与唐池恒二的初次见面情况非常糟糕。5那

    是在“aqua express”快线的发布会上，水户冈锐治觉得唐池恒二站在角落

    里阴沉沉的样子令人讨厌，而唐池恒二认为水户冈锐治满口大话，自以

    为是，对他也没有好感。但是，后来在面对面对话的过程中，他们反而

    成为相互尊重的朋友。

    用最后的1%讲故事

    唐池恒二与水户冈锐治的智慧碰撞结出了“DS(DesignStory)

    电车”的“硕果”，他们随后推出的“九州七星”号在豪华感这一点上达到

    了顶峰。在“九州七星”号上，水户冈锐治提出了“令任何人都能心情舒

    畅、感到幸福的公共空间”的概念。6他一贯认为，“从整个列车来看，设计只占了全部工作的1%，当它变成成品时，就完成了99%，剩下的

    1%由设计师负责，使成品最终转化为商品。设计师通过最后的1%来把

    握时代，把超出顾客期望值的设计变成现实，同时也展现了制造那99%

    的技术人员的精湛技艺”。用最后的1%讲故事正是水户冈锐治与唐池恒

    二的风格。

    在进行1%的设计时，水户冈锐治融入了日本的传统技艺，使设计

    充分表现出“和”文化。他的公共设计理论包含“常识”“良知”和“审美意识”：常识中有规矩，良知中有礼节，审美意识中有热情。7在设计创作

    时，公共空间的设计师应该超越规则和习惯，以人为本，使设计营造出

    让顾客宾至如归的氛围，即令人感到身心愉悦、无微不至、亲切备至。

    虽然“九州七星”号极尽奢华，但是所有乘客都能感受到它的每一个细

    节，丝毫不用像平时接触奢侈品时那样担心会损坏或弄脏了它。

    水户冈锐治认为，哪怕只是一个瞬间，乘坐电车就像是在旅行，对

    他来说“九州七星”号则是“生活在列车中的旅行”。在这里，乘客可以领

    略独一无二的风景，邂逅不同的人群，享受凝结了传统技艺精粹的硬件

    设施，以及训练有素的乘务员和大厨提供的最高级的待客服务。当地人

    以“九州七星”号途经自己的家乡而自豪，这种自豪感反过来点燃了他们

    搞活地方经济、发展地方特色的热情。

    唐池恒二的目标和理想是以安全和服务为基础，把JR九州打造成为

    能够激发九州、日本乃至亚洲地区活力的、真诚的、强大的“综合性城

    市建设企业集团”。一方面企业关心、关爱区域发展；另一方面九州地

    区、全日本也热爱这家企业。以前，铁路公司最重要的业务是安全、准

    时地运送乘客，而现在JR九州力求超越原有的条条框框，为乘客提供快

    乐、舒适与期待的旅途体验。它们已经在铁路运输业务之外开展多元化

    经营，涉足多个行业，公司的业绩不断提升，并于2016年在东京证券交

    易所主板市场挂牌上市。JR九州的传奇才刚刚开始。

    【解说篇】?领导与地方融为一体，创造完善服务

    横向关系：以现场领导的美好目标与设想为起点，共同进行场的建

    设

    JR九州董事长唐池恒二与工业设计师水户冈锐治设想以列车运营为

    核心带动九州地区的经济发展，打造九州地区顶级的旅游列车。纵向关系：实现目标与设想的全员实践能力

    为了实现这个目标，JR九州有效利用当地的传统素材与技术，与当

    地百姓携手共进，为乘客提供尽乎完美的服务。

    我们根据第一章中介绍的创新过程的5个要素(见图1-1)来解说JR

    九州的案例，以“(4)以现场领导的美好目标与设想为起点，共同进行

    场的建设”和“(5)实现目标与设想的全员实践能力”为主线，从发挥基

    础性作用的“(1)SECI模型”“(2)场”“(3)创造知识型领导者的6种

    能力”中寻找蛛丝马迹。

    在进入正题之前，我们先要明确“服务”的定义，因为它是解读体验

    式消费案例的关键点。“服务”是指通过服务的提供者和接受者共同创造

    价值，提供服务的人或具备功能性价值的物品为客户提供的感性价

    值8，同时也是指创造并提供这种价值的过程。优质的服务给人以良好

    的体验，其中就包括超出服务接受者潜在期望的感性价值。

    图2-1以功能性、持续性、社会效应为横轴，以感觉、体验价值、即兴性为纵轴，这样，我们就能从中看出优质服务的目标所在。在左下

    方，两轴都呈现低标准，意味着无服务；在右下方，如果只增强功能

    性、持续性、社会效应，就会成为照搬工作规范指南的服务；另外，在

    左上方，若只注重感觉、体验价值、即兴性，则变成了依靠个人的技

    术、窍门的待客方式；终极的服务在右上方，同时兼顾了两轴的标准，个人的技术、诀窍与服务规范相辅相成，产生几何效应，在服务时根据

    假说推理的语境和状况进行判断与行动。如果照搬工作规范的服务是科

    学，个人层面上的待客方式是艺术，那么终极服务就是科学与艺术的完

    美结合。图2-1 服务的进化、深化与真正价值

    除此之外，我们还可以根据以下3点对优质的服务做出定性、定量

    的评价。9

    1.体制

    体制包括业务分工，业务规范，信息通信技术(ICT)的有效利

    用，人才的雇用、配置与评价制度，确保资金持续性(收益性)的运营

    模式，追求优质服务的企业理念等。

    2.自我革新过程

    自我革新过程是指，组织根据变化调整结构的可持续性与自我革新

    性，使与顾客融为一体的体验价值的创造成为可能的场的建设、在现场

    的自主判断与行动等。

    3.社会效应

    社会效应是指通过服务业搞活地方经济，增加就业岗位，解决社会

    问题等。

    接下来，我们来对照一下“九州七星”号的情况。首先必须说明的

    是，“九州七星”号绝不是因奢华的配置和高品质的服务等表面理由取得

    成功的。从预约到实际乘车要等待数月的时间，坐一次就要花费数十万日元，尽管诸如此类的议论不少，但是这些都不是“九州七星”号的本

    质。那么，它的本质究竟是什么呢？在横向关系中，唐池恒二与水户冈

    锐治设想以列车运营带动九州地区的经济发展，打造九州地区顶级旅游

    列车；在纵向关系中，他们有效利用当地的传统素材与技术，与当地百

    姓携手共进，为乘客提供完美的服务。对此，我们用SECI模型、场和实

    践的知识的领导力进行分析。

    齐心协力创造体验式消费的场

    在横向关系中，唐池恒二与水户冈锐治强有力的设想引人注目。JR

    九州的运营路线中有不少是赔本经营的，有什么办法能够凝聚人气、招

    揽乘客，并且让他们享受到绝无仅有的良好体验呢？为了找出这个问题

    的答案，两人通过开诚布公的对话，以及从当地和现场的直接体验中获

    得的直观感受来厘清问题的本质，并将其进行概念化，“七星”代表了九

    州拥有7个县和7种旅游资源(分别是自然、食物、温泉、历史文化、能

    量景点[7]

    、风土人情、列车)，而且列车由7节车厢组成，“in九州”则是

    想向全世界宣传、推介九州，以娓娓道来的方式推动体验式消费。10

    与体验式消费的场密切相关的人有：制造了列车99%的技术人员、完成了其他1%的匠人，提供服务的厨师与乘务员，以及列车途经地区

    的百姓们。由于“九州七星”号担负着宣传九州历史文化的任务，它集各

    种亮点于一身，比如运用了九州传统工艺的“组子[8]

    细工”窗棂、有田烧

    [9]

    的日本国宝级匠人14代酒井田柿右卫门制作的洗面盆等，即便是在高

    档酒店，这些也是难以见到或触摸到的堪称艺术品的日常用品。就像水

    户冈锐治所说的，公共空间设计中的审美意识之所以非常重要，是因为

    在使用这些物品和服务的场中，人们会采取与自然、场相协调的态度和

    行为。因此，体验式消费的主角不是别人，正是“九州七星”号的乘客们。

    所有人聚集在“九州七星”号这个场，以此为舞台扮演着各自的角色，提

    供或享受只属于此时此刻、此情此景的最高级的服务。

    SECI螺旋推动社会化

    对照SECI模型，我们认为在“九州七星”号的场中进行的是社会化的

    过程，即通过体验与他人共享个人所拥有的隐性知识。人们在两米以内

    的距离面对面地交流，服务的提供者和接受者之间形成了共感、共振、共鸣的关系，这种体验给接受者带来了深切的感受。这样的服务源自唐

    池恒二在新加坡至曼谷的“东方快车”上的默默观察，然后，他进一步推

    动隐性知识的外显化、组合化和内隐化，通过与水户冈锐治等人的对

    话，他们把概念转化为设计，打造出“DS电车”。这一系列的过程便是

    SECI螺旋在组织层面的展开过程。

    其次，创造知识型领导者能够适时、巧妙地做出最佳判断与行动，关键在于，他能根据情况自然而然地或有意识地区别使用。唐池恒二与

    水户冈锐治完全发挥了其中的6种能力：首先，在创造美好目标方面，JR九州力争成为提供欢乐体验的城市建设企业集团；其次，关于观察现

    实与场的建设的能力，我们已经在前面进行了说明；再次，“DS电

    车”的成功显示了他们通过讲故事表达本质和灵活运用影响力的能力；

    最后，作为组织的能力，唐池恒二与水户冈锐治之间、JR九州公司内外

    乃至列车途经地区的百姓都形成了共同的梦想与信念，朝着共同的目标

    努力奋进。

    对共同利益的共感、共振、共鸣构成了体验

    在纵向关系中，为了把列车从产品变成商品，创造出JR九州独有的设计与故事，水户冈锐治完成了最后的1%。他不拘一格、大量地运用

    了当地的传统素材与技艺，而通常情况下人们不会把这些设计和素材与

    列车联系在一起。这正是因为水户冈锐治不是列车设计领域的专家，外

    行的创意反而会天马行空，产生不同寻常的联想。他调节了座位的数量

    与空间，使乘客能够感到轻松舒适，他还使用了木材、玻璃、皮革等需

    要精心维护的材料，单从效率和成本方面来看，这绝不是最佳的设计。

    但由于采用了九州特有的传统工艺和技术，JR九州不仅获得了匠人们的

    支持，还获得了负责维护的员工们全力以赴的支持，从而实现了与现有

    列车大致相当的成本控制。与大家共同完成了唐池恒二和水户冈锐治的

    美好目标相同，这也是发挥组织能力的结果。

    用水户冈锐治的话来说11：

    总之，设计首先考虑的不是经济上的精打细算，而是提出一个设

    想。在此基础上，假如我们觉得在成本方面比较拮据，再去思考如何将

    它变为现实，我认为这才是正确的做法。设计不仅追求直接的经济利

    益，还需要怀揣梦想，开动脑筋。

    换言之，水户冈锐治所做的工作保证了一种动态的平衡，他实事求

    是地观察现实，为了完成大目标，先设定小目标，提出假设，然后反复

    地“试错”，这正是溯因验证的过程。至此，读者应该理解了“解说篇”的

    开头所说的“‘九州七星’号不是因奢华的配置和高品质的服务而引人注

    目”吧。综上所述，我们可以把“九州七星”号的服务本质概括为宣扬被

    全社会所认可的共同利益，即打造一个向世界推介九州地区的价值的社

    区企业，并同对此产生共感、共振、共鸣的公司内外的同人和接受服务

    的顾客一道，创造只有在此时此刻、此情此景才能体验到的独一无二的

    感性价值。这样的体验不仅在当时为人们带来了欢乐，对他们以后的人

    生来说也是回味悠长、难以忘怀、弥足珍贵的记忆。这正是通过至高体

    验在质和量两个方面丰富隐性知识的服务。[1].?类似于我国的一二三产业融合发展。——译者注

    [2].官：政府；民：民众；产：产业界，企业；学：学术界，包括大学

    与科研机构。——编者注

    [3].?JR，即日本铁路公司(Japan Railways)是日本的大型铁路公司集

    团。其前身为日本国有铁道(简称“国铁”，常用的缩写名称

    为“JNR”)。日本国铁于1987年分割为7家公司，包括6家铁路客运公司

    与1家铁路货运公司。最初依同一法律成立，仍旧保有7家公司全部股份

    的特殊法人“日本国有铁道清算事业团”(1998年解散)之后逐步释出所

    持有的股份，各公司也渐次上市，以实现民营化的目标。目前JR的4家

    旅客铁道公司(JR东日本、JR东海、JR西日本、JR九州)因营运状况

    较佳，已经达成全面民营化的目标，其他公司则因仍需来自日本政府的

    补助，由日本政府持有全部或多数股份。

    [4].日语动词“物語る”的意思是“讲、谈、说明”，作者在原文中专门使用

    它的动名词形式“物語り”而不是名词“物語”(故事、传说)，以示区

    别。——译者注

    [5].该列车的名称是用日语平假名“ゆふいんの森”书写的，在日本人看

    来，平假名柔和、优美，把常见的汉字改为平假名会使人产生一种新鲜

    感，如果直接写成汉字，则可能看起来有些生硬。平假名、片假名、汉

    字之间的互换是日本广告文案中一种常用的手段。——译者注

    [6].过去位于日本大分县中部，属于大分郡的一个城镇。已于2005年10

    月1日与挟间町、庄内町合并为由布市。

    [7].能被选为能量景点的地方，一般都是拥有历史背景、神话传说的大

    小神庙和神秘的自然景观。探访能量景点，成为这几年来日本民众追捧

    的一种时尚。——译者注

    [8].组子(kumiko)是用榫卯结构将细木片拼出各种繁复花纹的木工技

    艺。——译者注

    [9].是日本佐贺县以有田町为中心出产的瓷器。——译者注第二部分 通过具体事例理解“共同

    进行场的建设”与“全员实践能力”

    第三章 意料之外的相遇、故乡情结与挑战

    事例1 海女小屋餐厅“八幡窑”

    兵吉屋有限公司

    横向关系：怀着传承故乡传统和振兴地方经济的情结，利用海女小

    屋餐厅开展观光旅游服务

    纵向关系：以与外国游客的相遇为契机，与海女们齐心协力挑战全

    新的事业

    人们很难用语言夸赞经营海女[1]

    小屋餐厅“八幡窑”的兵吉屋有限公

    司(以下简称“兵吉屋”)，因为这不是简单列举几个要素就能说得清楚

    的，“可以吃到从眼前的大海中现捞现做的新鲜海产品”“与海女们愉快

    地交流”等都无法完全概括，换言之，只能靠个人主观判断的感性价值

    远远超过了数值上的、可视化的功能性价值。

    评价感性价值需要采取叙事手段，即平常所说的讲故事的方法。名

    词形式的“故事”(story)是电影、小说那样已经完结的作品，语境和人

    物都是固定的，而动名词形式的“讲故事”“叙事”(narrative)或像连续

    剧，随着状况、环境的改变，语境和人物也在不断变化；或像民间传说，根据说话人、听话人、时代的不同而赋予其不同的意义。

    八幡窑的故事精彩曲折，它开始于一次意料之外的相遇。大致情节

    是：当志摩半岛的海女小屋面临传承传统文化的危机时，这里来了一批

    美国游客；海女们尽最大的努力，热情款待这批游客，令他们非常开

    心。虽然这种做法与当地其他海女小屋提供的服务略有不同，但八幡窑

    才是海女小屋服务模式的鼻祖，它敢于先行先试，获得了全世界的认

    可，从此游客们蜂拥而至。

    【案例篇】?

    2013年上半年，NHK播出了晨间小说连续剧《海女》。海女这一日

    本女性最古老的职业迅速蹿红，成为人们热议的话题。这是一项风险极

    高的工作，海女需要闭气约1分钟的时间，在不使用氧气设备的情况下

    下潜5～10米，熟练地发现并徒手捕捞鲍鱼、海螺、裙带菜、羊栖菜等

    海产品。目前，在日本海女人数最多的地方是位于三重县志摩半岛的鸟

    羽市相差町，大约有100人在从事这项工作。相差町风光旖旎，从鸟羽

    市中心出发到相差町大概只需30分钟的车程，不过当地的出租车司机却

    非常自豪地表示“和鸟羽站附近相比，相差町的海漂亮得多”。这里的海

    产品之所以声名远扬，主要是因为海女们的不懈奋斗。无论哪家旅馆都

    在自己网页的显眼位置展示伊势龙虾、鲍鱼等美食图片，由此我们可

    以“窥一斑而见全豹”。

    现在，海女们每天从9:00—10:30雷打不动地进行忙碌的下海作业，之后她们会在海岸沿线被称作“海女小屋”的简单朴素的建筑物内围着火

    炉取暖，稍事休息后就回到各自的家中或去做其他工作。海女小屋是供

    海女们更衣休息的地方，男性是不能进去的，因此它成为女性专用设

    施。多年来，当地人对此已经达成共识，所以就连曾在相差町从事建筑

    业的兵吉屋的社长野村一弘也没有靠近过他当海女的母亲野村礼子的工作场所。

    但是在2004年，野村一弘的妻子、兵吉屋的专务董事野村薰劝说自

    己的丈夫促成了开通海女小屋体验旅行一事。当时她在鸟羽市旅游协会

    工作，听说有美国游客想要在鸟羽深度游，学习当地的文化，拜访海女

    小屋，从而体验海女的生活。在此之前，日本国内的游客从未提出过这

    样的请求，谁也没有想到海女小屋会成为旅游资源。野村薰心想“美国

    人可真有意思啊”，同时她的脑海里立马浮现出婆婆礼子的身影，于是

    她和丈夫商量了这件事。野村一弘有些犹豫，不知道母亲会不会同意让

    外国游客参观连他都未曾去过的海女小屋。但是礼子有亲戚在美国，她

    不但不介意，而且去做了同伴们的思想工作。事后才知道，有的海女把

    女儿远嫁到了澳大利亚，所以她们对外国人几乎没有什么抵触情绪。就

    这样，史上首次海女小屋体验之旅问世了。由于让游客和海女一起潜水

    存在风险，所以只安排了游客参观海女小屋的行程。

    意外诞生的海女小屋体验之旅

    那是3月里的一天，野村薰在现场很紧张。海女小屋都设在海岸线

    附近，交通不是很方便。美国游客们刚开始时有说有笑，因为他们即将

    感受全新的体验，可是在崎岖的道路上走了大约10分钟，他们就逐渐沉

    默了下来。看到这种场景，野村薰有些担心游客会后悔，看到海女小屋

    后会失望。游客们好不容易抵达海女小屋，却发现那里因陋就简，不通

    水，不通电，一时间气氛显得有些凝重。而首先化解尴尬、打破沉闷气

    氛的是礼子等海女们。

    后来，野村一弘谈及此事的时候表示，现在想来这是正常的，“她

    们平时都是冒着生命危险在海水里作业的，只要不是山崩地裂，她们就

    不会害怕。即便来的是外国游客，语言不通，也和亲戚来了没什么区

    别，热情款待就好了，外国人应该也能感受到她们的热情吧。”最后，美国游客在友好的氛围中围着地炉品尝海螺、年糕等当地美食，与海女

    们畅快地交谈；在依依惜别之时，甚至有人与海女拥抱，邀请她们一起

    去美国。

    这些游客全部都是退休教师，打算悠闲地度过“夕阳红”的时光。他

    们从名古屋出发坐了1小时40分钟的特快列车，然后又坐了30分钟的汽

    车，最后徒步10分钟才抵达海女小屋，不过这对于时间充裕的他们来说

    不算什么。他们终于见到了海女，比自己年长许多却依然精神饱满地工

    作的海女，笑容满面地迎接意外造访者的海女。海女的存在深深地打动

    了游客们，同行的翻译兼导游兴奋地说：“我们之前去过很多地方，但

    这里才是本次旅行的重头戏。”野村一弘从妻子那里听说了这次尝试颇

    受好评的情况，于是他也参与了第二次、第三次的体验之旅。直觉告诉

    他，这或许会极大地改变家乡的面貌。

    野村一家长期从事建筑业，当时他们已经察觉到固有的业态进入瓶

    颈期。鸟羽的主要支柱产业是渔业和旅游业，假如它们日益衰落，将会

    对建筑业造成很大的影响。野村深切地体会到，要想维持建筑业的健康

    发展，首先必须保证旅游业的繁荣。

    那么自己能做些什么呢？说来也巧，就在此时，海女小屋体验之旅

    一鸣惊人。如果能把它推广开来，吸引更多的游客，志摩地区或许可以

    再现曾经作为人气极高的新婚旅行目的地的喧嚣热闹的景象。野村薰之

    所以到市旅游协会工作，也是因为对把“鸡蛋”都放在建筑业一个“篮

    子”里心存疑虑，想要从旅游业那里取取经。

    当时恰逢从团体旅游向个人自由行、从传统观光旅游向体验式旅游

    转型的过渡时期，连接志摩与鸟羽的三重县道128号鸟羽阿儿线(俗

    称“珍珠之路”)刚刚实现了部分路段免费通行，但是如果当地没有独特

    的魅力，即使免费也不会有人来。海女小屋体验旅行正是在这样的背景

    下诞生的。

    严酷的现实令振兴地方经济的期望化为泡影

    与在职的海女们愉快地聊天，现场品尝现捞现做的海鲜，这是世界

    上首次海女小屋体验之旅，对当时的游客们来说，这是一次弥足珍贵的

    经历。那位翻译兼导游的高度评价口口相传，于是逐渐有旅行社前来咨

    询海女小屋体验之旅的相关接待业务。

    当地媒体报道以后，来此进行海女小屋体验之旅的日本国内的游客

    也越来越多。电视台在采访的时候经常问道：“要花多少钱才能享用这

    样的珍馐美味呢？”海女们总是认认真真地精心准备。由于初次涉足旅

    游业，她们甚至还去参加研讨会等活动，以此学习他人的经验来弥补自

    己的不足。好评传千里，慢慢地出现了一种情况：利用工作之余开展旅

    游接待的海女及其海女小屋已经无法满足众多游客的需求。因此，为了

    提供更加便捷的交通和宽敞的空间，对此轻车熟路的野村一弘于2009年

    新建了一座海女小屋，它的正前方就是以盛产牡蛎而闻名的辽阔的矢

    湾，石莼的养殖网在沿岸星罗棋布。

    为了能够同时接待100名以上的游客，海女的人数也在逐渐增多；

    之前只有六七个人，现在达到21人，其中20人会下海工作，只有年过八

    旬的野村礼子不再下海。即便是全员上阵，海女小屋的接待能力也是有

    限的，有可能导致一些游客乘兴而来败兴而归，辜负了大家的热情。

    野村一弘预测会发生这样的情况，于是在新建海女小屋之前，他来

    到市工商业联合会进行协商：海女小屋体验之旅受到人们的追捧，是振

    兴鸟羽市、相差町经济的一个契机，能否集本地之力接纳更多的游客

    呢？市工商业联合会同意了他的提议，着手建造接待游客用的新的海女

    小屋，并于八幡窑开业的一年零八个月后，即2006年10月正式营业。截

    至目前，一切都是按照野村一弘的设想进行的，那么下一步一定会吸引

    更多的人来到鸟羽市和相差町。

    实际上，虽然想要进行海女小屋体验之旅的人数增加了，但是野村一弘的愿望也落空了。因为由工商业联合会建设的海女小屋使用了国家

    补贴。这件事本身并没有什么问题，但意想不到的是，它在客观上营造

    了“鸟羽市的海女小屋体验之旅只去工商业联合会建造的海女小屋”的氛

    围，而且鸟羽市公开对外宣传的也仅仅是后来建造的海女小屋，来

    自“民间”的八幡窑尽管起了个大早却赶了个晚集。从体制上看，这或许

    是不得已的，但是对于一心期望整个地区共同发展的野村夫妇来讲，这

    是一个严酷的现实，他们甚至听说曾经为八幡窑介绍过住宿旅客的宾馆

    自费建起了海女小屋。照这样发展下去，野村或许是为他人做了嫁衣。

    积极、坦然的待客之道给游客留下了美好的回忆

    八幡窑的海女们却不把这些事情放在心上，她们不慌不惧，不耿耿

    于怀，不管别人做什么，她们一心只做自己认为是正确的事，这产生了

    良好的效果。她们面对外国游客时不卑不亢，没有固定的套路，在烤海

    鲜时聊起的话题也是因时而异的，即便没有特意事先准备，她们的健谈

    和风趣也自然而然地令游客们心情舒爽。对游客来说，海女们随机应变

    的态度给人一种轻松愉悦、毫无紧张的感觉。

    海女们尽心尽力地构思并实行具有自身特色的招待方式。比如，伴

    着相差町当地的民谣，她们载歌载舞，不但自己跳，而且邀请游客们加

    入欢乐的队伍。如果提前知道了游客的国籍，她们还会挥舞着那个国家

    的国旗出门相迎。这些举措都不是刻意安排的，她们从零开始创造了海

    女小屋体验之旅，赢得了游客的好评，正因为有这种经验和自信，她们

    只是在做自己认为能让游客开心的事罢了。小屋、舞蹈、国旗等虽然朴

    实无华，但对于前来寻求独特体验的游客们来说，这些都会成为人生中

    的美好回忆。

    尽管海女们与外国游客语言不通，但通过肢体语言也能理解对方的

    意思；而且近年来，游客们已经能熟练地使用智能手机上的翻译软件，这种交流沟通方式也令人印象深刻。

    民间组织可以先行先试

    另外，野村夫妇也逐步采取改进措施。由于长时间坐在榻榻米上，游客的腿会很疼，因此他们为游客准备了长椅；按照旅游服务业研讨会

    的指导，他们为游客提供免费的Wi-Fi服务，推进国外信用卡的结算业

    务。如果是日本政府补贴建造的海女小屋，想要改善条件就必须花很长

    的时间等待预算资金的拨付，而八幡窑可以快人一步，甚至设立了无障

    碍公厕等设施。“我们和谁都没有商量，两个人就决定了所有的行

    动。”野村夫妇逆水行舟，化“民间”的劣势为优势，巧妙地提高了服务

    品质，结果其他海女小屋跟不上八幡窑的步伐，游客数量锐减。

    在信息化时代，优质服务的口碑如星星之火，一传十，十传百，信

    息化的影响力远远超过了政府机构的背书和资本的力量。一名外国游客

    手里拿着巨大的伊势龙虾，一边大快朵颐，一边用智能手机拍摄下来，然后通过免费Wi-Fi发布到网络社交平台上。其他人看到这些照片、影

    像，也来到海女小屋进行体验，拍摄同样的照片，购买同样含有伊势龙

    虾的套餐，这形成了一个良性循环。

    八幡窑在菜单上也花了很多心思。人气很高的“豪华套餐”和“极致

    奢华套餐”的价格分别是6 000日元和8 000日元(4人以上的价格，不含

    税)。最初八幡窑只准备了3 000日元左右的套餐，但它后来注意到游

    客中有许多富裕阶层人士，3 000日元所包含的食材或许无法令其满

    足，于是追加了更高级的套餐，并大获成功。

    除了当着游客的面用地炉烤牡蛎、鲍鱼、扇贝、大蛤蜊，菜单里还

    加入了伊势龙虾、用石莼做的龙虾汤、生鱼片、炖羊栖菜、米饭等(具

    体菜品根据渔获和天气情况而有所不同)，壮硕肥美的伊势龙虾在镜头

    下让人垂涎欲滴。八幡窑附近有一家高档度假酒店开业了，更多的有高消费能力的游

    客前来入住，所以八幡窑开始提供价格高达1万日元的套餐。“不过，即

    便游客对餐食提出更高的期望，我们的套餐定价也不会超过这个价格，因为如果只使用本地食材，1万日元已经是上限了”。如果要抬高售价，八幡窑可以从别的地方采购高价海鲜，但是它使用的食材全部都是从本

    地的渔业协会购入的，而渔业协会出售的食材价格高于同行的其他公

    司。也有人告诉过八幡窑“从别处买会更便宜”，但是如果八幡窑不购买

    本地的海产品，当地的经济发展就会受到影响，这样就违背了打造海女

    小屋体验之旅的初衷。假如旅馆业都从其他地方采购便宜的酒水，当地

    的酒馆就会苦不堪言，这样的例子屡见不鲜。因此，尽管成本略高、种

    类有限，八幡窑还是坚持只在本地采购食材。

    即使游客增多，服务质量也不会受到影响

    八幡窑的努力得到了回报：2008年，野村礼子被日本内阁府授

    予“长寿生活实践者”称号；2012年，兵吉屋公司获得日本共同通讯社等

    单位主办的“第二届地区复兴大奖”优秀奖，进入经济产业省评定的“平

    成24年度优质服务经营企业名录”；“八幡窑才是海女小屋体验之旅的先

    驱者”这件事逐渐深入人心。

    慕名前往海女小屋的游客逐年递增，2013年因日元升值迎来了一波

    高潮，但这还没达到顶点。“好风凭借力”，2015年日本政府宣布第42届

    七国集团峰会(G7伊势志摩峰会)将于2016年在志摩市召开，整个志

    摩半岛赶上了千载难逢的吸引大量外国游客的机会。会议期间，外务省

    还策划了面向海外媒体的观光旅游发布会，希望向全世界展示伊势、志

    摩的魅力，其中的一个目的地就是八幡窑，这正是看中了海女们笑迎八

    方来客的积极态度，以及无障碍公厕等设施的设置受到广泛好评。以此

    为契机，八幡窑在海外的知名度越来越高，最近回头客也多了起来。野村一弘说：“前几天我因工作上的事去了一趟泰国，其间遇到了一个

    人，他告诉我说他来过八幡窑，我听了以后非常开心。”

    目前，八幡窑在提高服务质量方面坚持精益求精，不敢有一丝懈

    怠。比如，它在当地报纸上刊登广告，招聘会说英语的60岁左右的员

    工。因此，每6名游客配备1名海女的基本待客方式没有改变。八幡窑没

    有被利益至上主义蒙蔽双眼，这也烘托出了令每一位顾客宾至如归的暖

    心的氛围。

    现在，兵吉屋公司除了经营海女小屋，还制造并销售伊势熨斗。

    保护海女文化，把鸟羽塑造成为旅游明星城市

    用海女小屋接待游客这份副业为海女们带来了额外收入，假如有更

    多稳定的收入，考虑加入海女队伍的人或许也会增多。目前从全日本范

    围来看，海女的数量在不断减少，就连志摩地区也不例外。20世纪50年

    代，志摩的海女数量超过了6 000人，可现在大概仅剩761人。1此外，人

    口老龄化的日益加剧也影响到了全日本海女人数排名第一的相差町。当

    前，下海作业的骨干是六七十岁的海女，年青一代的女性大多在其他领

    域就业。野村一弘感慨道：“就连和我同年级的同学中都基本没有人当

    海女了，15年后或许海女就不存在了，甚至会没有传授这门技术的人

    了。”

    野村一弘还与教育界相关人士进行了沟通，希望当地的水产高中开

    设培养海女的课程。这是因为，按照目前的实际状况，能够成为海女的

    人，只能是那些出生在或出嫁到拥有作为海女的渔业专属经营权的家庭

    中的女性，可现在面临人口下降的压力，担负了饮食与文化的双重任务

    的海女人数将会进一步下降，直至消失。野村一弘认为，当地需要打开

    门户，增加海女的收入来源，从而保护、传承海女文化，并以其为支撑振兴当地的观光旅游事业。

    “在我从事建筑业的时候，每到海女出海捕捞的时节，我这里就会

    有大量的人手被分走，这给我留下了很深刻的负面印象。但是经过这些

    年所做的一系列的工作之后，我发现海女的渔获至关重要，它是伊势、志摩观光旅游业的支柱，假如海女消失了，这将会对地方旅游业造成难

    以估量的损失。”野村如是说。2015年，已经延续了七代人的兵吉屋退

    出了建筑业，决心以这块老字号招牌迎接新的挑战。兵吉屋的第八代继

    承人、野村的儿子几年前也辞去了在其他县的工作，回到了相差町。脱

    胎换骨后的兵吉屋面临的使命是保护海女文化，把鸟羽市塑造成为旅游

    明星城市，重现往日辉煌。兵吉屋申请并收获了许多奖项，但野村薰表

    示：“这些都不是为了我们自己的名声，我们想以此为契机，呼吁更多

    的人关注海女文化保护与地方经济振兴的问题。”

    海女的传承关乎志摩、相差町的魅力的延续，因此八幡窑从自己的

    经营利润里拿出一部分资金捐赠给鸟羽市，用于放养鲍鱼的稚贝。之所

    以不唯利是图，是因为他们已经见过太多的先例，那些先例都没有好的

    结果，“只要自己的生意不差就行了，不需要追求那么多”。

    【解说篇】?意外的相遇带来了故乡情结与挑战

    横向关系：怀着传承故乡传统和振兴地方经济的情结，利用海女小

    屋餐厅开展观光旅游服务

    纵向关系：以与外国游客的相遇为契机，与海女们齐心协力挑战全

    新的事业

    正如本章开头所讲的，人们很难用语言描述八幡窑与兵吉屋的闪光

    点，“可以吃到从眼前的大海中现捞现做的新鲜海产品”“与海女们的愉

    快交流”之类的因素固然重要，但八幡窑提供的服务超越了所有要素的

    总和，属于只可意会不可言传的感官享受。换言之，只能靠个人的主观判断的感性价值远远超过了数值上的、可视化的功能性价值。

    不过，书本这种介质不能动态地展示八幡窑的服务过程，影像媒体

    也无法传递气味、温暖、现场的气氛等，只有亲身到达现场的人才能获

    得来自感官刺激的体验。在海女小屋里，熊熊燃烧的炭火散发出独特的

    气味和热气，炭火上方的铁网上烤着香味诱人的海鲜，海女们营造出自

    然放松的氛围，游客们一边享用海女们现烤的海鲜，一边和她们畅快地

    交谈，偶尔夹杂着手势，总之眼、耳、鼻、舌、身全部都在体验。即使

    想用语言来说清楚这种感觉，结果也很有可能只是说出了表面的、浅层

    的东西。正因为如此，我们在“案例篇”里花了大量笔墨，尽量沿着时间

    线从多个角度讲述故事，以便读者理解八幡窑的过人之处。在“解说

    篇”里，我们尝试着说明每个故事背后的本质以及它们之间的相互关

    联，具体地展现八幡窑是如何提供优质服务的。

    老龄化日益加剧，海女人数不断减少

    在进入正题之前，我们先介绍一些与海女有关的背景知识，这有助

    于我们更好地理解八幡窑的案例，并对此产生共鸣。

    按照东洋经济online和MONO杂志的共同策划的说法2，海女、海士

    (男性)分布于日本各地。自绳文时代起，日本人开始徒手潜海捕捞海

    产品。《三国志·魏志·倭人传》记载：“(倭人)好捕鱼鳆，水无深浅，皆沈没取之。”《万叶集》的和歌中也有咏叹海女的诗句，说明自古以

    来人们就知道海女的存在。志摩半岛、千叶县的房总半岛、石川县的能

    登和轮岛、静冈县的伊豆、德岛县的海部郡、山口县的大浦、福冈县的

    钟崎、长崎县的壹岐和对马、福井县的雄岛，都是海女最活跃的地区。

    NHK的晨间剧《海女》是在岩手县久慈市的小袖海岸拍摄的外景，那里

    是日本最北边的海女的工作场所，因此她们被称为“北(方界)限的海女”。但是海女的人数每年都在下降，1956年的民间调查数据显示，海

    女人数为1.76万人，这是历史最高纪录，而2010～2011年的东海水产科

    学协会的调查显示3，日本全国18个县(道)的海女人数共计2 174人，其中近半数(973人)生活在八幡窑所在的志摩半岛。在“案例篇”中我

    们已经指出，海女人数还在持续下降，老龄化也日益加剧。幸运的是，日本各地开展了一系列保护传统文化的行动，如每年举办“海女峰会”，为候补海女的迁徙提供援助等。

    海女的作业方式也会根据地域而有所不同。在志摩半岛，当海女需

    要下潜到海水深处时，被叫作“舟人”的男性会在海女的腰上绑上绳子，通过拉绳子帮助海女以最快的速度上浮。大多数舟人都是海女的丈夫，夫妻间的默契配合行之有效。当在较浅的海下作业时，海女把腰间的绳

    子和木桶系在一起，依靠桶的浮力上浮(即“徒人”)。不管是哪种方

    法，海女一旦潜入水下，就只能依靠自己，捕捞的过程常常十分危险，甚至可能搭上性命。海女每天能够作业的时间只有上午的一个半小时左

    右，如果没有渔业行会授予的渔业经营权则，海女不能下海捕捞。

    统一目标与设想的“讲故事”

    在这些背景知识的基础上，我们来探讨“案例篇”中故事背后的本质

    以及它们之间的联系。我们反复强调，名词形式的“故事”(story)是电

    影、小说那样的已经完结的作品，语境和人物都是固定的，而动名词形

    式的“讲故事、叙事”(narrative)则像连续剧，随着状况、环境的改

    变，语境和人物也在不断变化。

    我们用“桃太郎”的传说来加深读者对“讲故事”的理解。4桃太郎是家

    喻户晓的民间故事，大致内容是：从桃子里出生的桃太郎被老爷爷和老

    奶奶捡到并抚养，长大成人后的桃太郎用糯米团子引来狗、猴子和雉鸡做家臣，一起前往鬼岛降服妖怪，最后带着金银财宝胜利归来。实际

    上，不同地区流传着不同的版本，时代的变迁也造成了情节的改变。从

    桃子里生出一个男婴的设定基本上是所有版本的共同点，在极端的例子

    中，有人说“老奶奶没能把桃子从河里捞上来，而是它顺着水流漂走

    了”。不管怎样，桃太郎的故事采用的是与朋友一起直面困难、解决困

    难、最终皆大欢喜的“英雄传说”的模式。5

    像这样，人们以起承转合的叙事方式讲述民间传说，听者能够把故

    事作为一个整体进行记忆。6人类在记忆某件事情时，故事、传说等比

    个别的事件更容易留存于脑海中。

    此外，在医学的实践中，继循证医学(evidence-based medicine)之

    后，人们渐渐开始重视叙事医学(narrative-based medicine)。在诊断病

    情时，前者根据检查、化验结果等数据做出判断，而后者的依据是患者

    描述的症状和状况等。人们常说“病由心生”，疾病并不是只凭数据就能

    诊断或治疗的，从这种经验知识出发，医生和护士用心倾听患者讲述的

    内容，理解患者描述病情这一行为，竭尽全力治疗患者的病痛。叙事医

    学对于一般疾病和心理疾病都是非常有效的，虽然患者讲的大多是过去

    的事情，但是通过叙事这一行为，患者得以对自己的想法、思考、感情

    等进行整理，把它们重新联系起来，从而从过去的事情中发现新的意

    义。在“东日本大地震”之后，受灾的群众通过向人们讲述自己的经历，找到了自己生存下去的意义，这样的事例不胜枚举。7

    “讲故事”还能将听者的思想统一起来，共享目标、手段、过去的体

    验等，并有助于预测未来。企业经营者对过去成功或失败的经验之谈正

    是如此，这也是我们在学习经营时需要进行案例研究的理由。传记、历

    史、公司发展史等读物具有相同的效果，创业者在刚刚起步时的设想和

    经历的酸甜苦辣也能为我们提供养分。一个项目的领导在向团队成员讲

    述项目目标时，如果能以叙事的方式娓娓道来，将会有利于其与成员共享项目的语境，激发成员的思想活力和调动成员的干事动力。

    注重区域价值，讲好当地故事

    按照以上观点，我们来重温一下八幡窑的故事。当志摩半岛的海女

    小屋面临传承传统文化的危机时，这里来了一批美国游客，海女们尽最

    大的努力，热情款待这批游客，令他们感到非常开心，虽然这种做法与

    当地其他海女小屋提供的服务略有不同，但八幡窑才是海女小屋服务模

    式的鼻祖，它敢于先行先试，获得了全世界游客的认可。

    完成这个精彩叙事的是野村一弘社长和他的妻子野村薰，通过接待

    美国游客，他们不但发现了伊势、志摩地区所蕴藏的价值的本质(渔业

    和观光旅游业是伊势、志摩的支柱产业，海女的作业方式能够变成旅游

    资源)，而且凭借海女小屋的优质服务向全日本、全世界传扬了该区域

    的价值。

    我们可以把八幡窑的成功归结为横向关系(共同进行场的建

    设)“怀着传承故乡传统和振兴地方经济的情结，利用海女小屋餐厅开

    展观光旅游服务”和纵向关系(全员实践能力)“以与外国游客的相遇为

    契机，与海女们齐心协力挑战全新的事业”，下面我们分别对两者进行

    讨论。

    社长的专注与热忱对员工产生了积极的影响

    在横向关系中，野村社长的过人之处就在于，当他注意到海女文化

    的延续是伊势、志摩地区的渔业、旅游业以及当地其他产业发展的关键

    之后，在用心经营海女小屋餐厅的过程中，他毅然放弃了自家的老本行

    建筑业。野村的决心和实际行动反映出他的专注和热忱，这对海女们、兵吉屋的员工们产生了显而易见的积极影响，正是因为如此，即使其他人模仿海女小屋餐厅的商业模式，八幡窑也能提供“人无我有、人有我

    优”(如免费Wi-Fi、国外信用卡结算等)的服务。和前来体验的游客们

    共享生气勃勃的场所并直接满足游客的需求，使得八幡窑在各个方面快

    人一步，它不仅不依靠来自政府的补贴，还把民间组织这一弱点转变为

    强项。

    是金子就会发光

    进一步讲，作为旅游业的“门外汉”、从没想过获得补助等因素是兵

    吉屋自主思考、不断创新的基础。他们暂时抛开了在建筑业中积累的知

    识，按照自己的想法重新学习旅游业的相关业务，推动观光旅游事业的

    发展。这些措施确立了速度与质量并重的商业与服务模式，他们的努力

    拼搏最终获得世人的认可，这也证明了是金子就会发光。

    优秀的领导在培养继任者时也面临同样的状况。虽然语境有所不

    同，但是我们可以从美国第34任总统艾森豪威尔身上窥知一二。艾森豪

    威尔在任时，人们认为他是个平凡的人，但是他把一些普通人培养成了

    不平凡的人，因此后来他被评为伟大的总统。8

    如果上司看到部下在所处的环境中既不骄傲自满，也不气馁沮丧，而是持之以恒、志在高远，上司就会信赖部下，向他们传授新的知识，刮垢磨光，登崇俊良。此外，组织也要建立弹性、容错的制度，为这些

    人才提供大展拳脚的场。

    野中郁次郎、荻野进介《实践智慧》

    野村一弘和妻子的辛勤付出帮助公司度过了最艰难的时期，换来了

    八幡窑的成功，“千淘万漉虽辛苦，吹尽黄沙始到金”，所以八幡窑能够

    获得官方及民间的各种奖项。而且他们与海女们共享了这个阶段的故

    事，海女们也感到非常自豪，从而向提供更加完美的服务发起挑战，这正是纵向关系“以与外国游客的相遇为契机，与海女们齐心协力挑战全

    新的事业”的完美体现。

    我们试想一下，在初次面对美国游客时，见过大风浪的海女们是否

    多少也有些紧张或期待呢？她们期待新的相遇、新的体验，于是竭尽全

    力地招待客人，游客也能理解她们的心意。因为人类的大脑里存在一种

    叫作“镜像系统”的神经元回路，人们推测它是产生共鸣的基础，只要看

    到他人的行为，就能推断出他人的意图。美国游客的喜悦与感动、与海

    女的拥抱与合影、一起回美国的话语都是来自他们与海女的心灵交流，即使她们之间不用语言交流，在感情上、感官上也能互通心意。对于海

    女们来说，这是一种高峰体验(peak experience)，在她们的心中点燃

    了希望的火种，坚定了她们不断改进服务的信念，将设想化为现实。

    判断力能驱动SECI过程

    判断力是创造知识型领导者的第一种能力，它要求创造美好的目

    标，并为了完成这个目标而不懈努力，在本质上属于追求理想的性善

    论。下面我们引用实用主义哲学家尼古拉斯·雷谢尔(Nicholas

    Rescher)的几句论述。

    理想或许不能实现，但是只有试着去实现，人类才能跨越界限，创

    造知识。催人奋进的是追求理想的信念与意志。

    雷谢尔《人类利益：哲学人类学的反思》9

    驱动知识创造的SECI过程的最强原动力就是不断追求卓越的信念。

    野村一弘社长、野村薰专务董事、兵吉屋的其他员工以及海女们，即与

    八幡窑相关的组织内部的全体人员，他们心往一处想，劲往一处使，为

    了共同的理想而精益求精。海女们唱着当地的民谣与游客们一起跳舞正

    是从理想到现实的实践过程。需要大家注意的是，正因为海女们与游客创建了共同的场，产生了

    共鸣，宾主共舞的行为才得以实现。在日本服务大奖的表彰大会上，海

    女们也穿着她们的特色服饰为大家表演了舞蹈，但是会场上没有一个人

    和她们一起跳，因为海女们和与会人员之间没有完全形成共感的场。假

    设在八幡窑里，一边与海女们谈笑风生，一边吃着现捞现做的海鲜，任

    何人都会情不自禁地跳起舞来。他们的食欲和心情得到了满足，就会对

    海女们表示感谢，对大海的馈赠表示感谢，对在这个场中的相会表示感

    谢。这便是SECI过程中内隐化与社会化发挥作用的状态。

    八幡窑的故事并没有到此结束，它会一直“未完待续”。今后八幡窑

    面临的危机之一还是青黄不接、后继无人的问题，她们要与时间赛跑，比一比是海女老龄化的速度快还是培养继承人的速度快。此外，海洋资

    源的保护与开发问题也越来越重要，伊势、志摩地区的新鲜鲍鱼和伊势

    龙虾等产品吸引了世人的眼球，因此如何维护当地的海洋生态系统成为

    整个地区需要群策群力完成的任务。我们期待八幡窑继续担任领导者的

    角色，贡献出自己的智慧和力量。第四章 与患者及其家属的情感共鸣激发

    出“真善美”

    事例2 以家庭医疗为中心的偏远地区医疗服务

    优森集团

    横向关系：家庭医疗服务保障当地居民的生活品质，使偏远地区的

    居民也能安心生活，在家中度过余生

    纵向关系：发挥执行力，使当地居民和医务人员产生共鸣，设计并

    建立创新服务机制

    厚生劳动省关于临终疾病治疗的调查显示，60%以上的日本国民希

    望“在自己家里治疗”，如有必要，再前往医疗机构等。2007年内阁府关

    于老年人的健康意识调查结果也表明，即使到了需要有人看护的状态，超过四成的日本老年人仍希望在自己的家里、孩子的家里或亲戚的家里

    度过余生。

    大多数日本人想要在自己的家里接受治疗，在家人的陪伴下度过自

    己生命中的最后时光，但这在现实中是难以实现的。另外，厚生劳动省

    持续完善各种制度，针对不断增多的老年人提供妥善的医疗服务，同时

    为了节省医疗费用，也在积极推动家庭医疗、家庭护理的发展。

    优森集团的成功并不是被动地顺应日本社会变化的结果，借用优森

    集团理事长永井康德的话来说，其成功的本质是保持“理念”“人力”“体

    制”三驾马车齐头并进。横向关系(共同进行场的建设)和纵向关系

    (全员实践能力)分别表现为“家庭医疗服务保障当地居民的生活品

    质，使偏远地区的居民也能安心生活，在家中度过余生”和“发挥执行力，使当地居民和医务人员产生共鸣，设计并建立创新服务机制”。永

    井康德和专务理事木原信吾的领导决策与果断行动对此做出了巨大贡

    献，案例清晰地表明：家庭护理是一项不错的选择，回归了亲人在家中

    照料患者的“临终方式”，反过来看，这也是为人们展现了一种新的“活

    法儿”。这种服务能够产生感官上的价值，日本医疗服务业今后还需要

    与同样面临老龄化的其他国家相互学习、借鉴经验。

    【案例篇】

    生病了就要去医院治病，如果大家认为这是理所当然的，那么人们

    一旦陷入因治病而奔波于家里和医院的痛苦之中，就不得不住院治疗。

    但是，也有人希望在自己的家里接受治疗，甚至在家中迎来生命的终

    点。

    实际的调查结果显示，超过半数的人想在自己的家里走过生命中的

    最后时光，可现实不遂人愿。在日本，在自己的家中去世的人的比例由

    1951年的82.5%骤降到2015年的12.7%，1与此相反，在医院去世的人的

    比例在不断上升，在相同时间段内，该比例由9.1%上升到74.7%。真正

    在自己的家里去世的日本人只有一成多，而这个比例在荷兰是31%，在

    法国是24.2%2，相较之下差距极大。

    那么，如何解决这个问题？关键在于“家庭医疗”，即医生来到家中

    为患者诊治，直到患者去世，而不是像通常那样，患者住院，然后在病

    房里去世。由永井康德担任理事长的优森集团已经在松山市内以及医疗

    资源不足的偏远地区大力开展了家庭医疗服务。

    俵津地区国民健康保险诊所唯一的医生

    永井康德在松山市出生并长大成人。他在爱媛大学医学部读大一的

    时候参加了一个社团活动，访问了位于爱媛县南部的津岛町[2]

    没有医生

    的地区。永井康德明白，作为医学生，大家都想成为专科医生，他的周

    围有很多人都比他优秀，而通过这次活动，他把目光投向了大家并不关

    注也是需要医疗力量的地方。在那里，大海烟波浩渺，海岸线蜿蜒曲

    折，岸边广阔的柑橘梯田形成了一道亮丽的风景线。

    直到毕业，永井康德的想法也没有改变，在研修期结束后，他的愿

    望终于实现了。29岁的永井前往位于明滨町[3]

    俵津地区的明滨町国民健

    康保险诊所赴任。明滨町的人口约为1 800人，拥有美丽的海景，盛产

    柑橘，与津岛的情况很相似。3

    作为这里唯一的医生，永井康德在这里积累了丰富的经验。他的患

    者中既有老年人也有婴幼儿，有的人患了感冒，有的人因繁重的柑橘采

    摘工作而膝盖无法弯曲，学校的孩子们也需要他去做健康诊断。最初都

    是人们去诊所挂号，不过，到他开始进行家庭医疗服务并没有经过太长

    的时间。对于当地居民来说，感到身体不适时可以依赖的人只有永井；

    作为医生，永井只要得知有人不方便去医院就诊，他就会亲自上门，这

    是正常的事。

    尊重患者家属的意愿，不输液

    有一次，据说是当地最长寿的老奶奶(当时102岁)的家属来到诊

    所，请求永井康德前往家中为老奶奶看病。老奶奶的身体一直很硬朗，几乎没有去过医院，但毕竟岁月不饶人，身体机能逐渐衰退。永井到了

    老奶奶的家中，他一眼就看出来老奶奶出现了脱水症状，他通过询问老

    奶奶的家人得知，大概从一周前开始，老奶奶就无法进食了。

    为患者输液对于快速治疗脱水非常有效，可当永井提出这个治疗方案时，老奶奶的家属拒绝了，他们认为与其靠输液延长她的生命，不如

    像平常一样安静地照料她。这令永井康德大吃一惊，因为此前他的身边

    从未有人选择不输液，在家中自然地走向死亡。

    但是永井康德尊重了患者家属的意愿，他切身地感受到这正是年老

    体衰导致的寿终正寝。如果强行为患者输液，老奶奶的身体就会浮肿，这会给她带来身体上的痛苦。因此，他也理解了患者家属希望老奶奶在

    睡梦中安详地去世的心情。

    此后，永井康德不断地回应此类要求，在家中由家人看护直到去世

    的患者人数约为当地死亡人数的13。这种经历使永井康德确信，一个

    人在生命的最后阶段不应该再遭受痛楚，他想做什么就做什么，不要留

    下遗憾，而家庭医疗能够使之成为可能。永井说：“对每个人来说，最

    佳的选择是不一样的。”“假如可以完全治好患者所有的病痛，让患者恢

    复健康，这当然是一件非常有意义的事。但实际上，人终有一死，在他

    离开人世前一直靠输液维持生命体征是否就是万全之策，我觉得这是因

    人而异的。”

    因此，永井康德从不用“这就是常规做法”之类的话来劝说别人，他

    为希望继续治疗的人输液治疗，向不具备医疗知识的人耐心地讲解，让

    他们理解之后再去思考，做出决定。

    在松山设立家庭医疗专科诊所

    永井康德感到为每位患者的临终关怀竭尽全力是一项意义非凡的工

    作，同时他也承受了巨大的压力。他一个人兼顾门诊患者与家庭医疗服

    务，有时还需要处理急诊事务，与行政机关的协调等事务也令他疲惫不

    堪，他后来甚至患上了过敏性皮炎。

    有一次，一名在其他地区医院住院的男性患者回到了自己的家里，他的家离永井康德上班的诊所很近，医院告诉患者，他的生命只剩下一个月的时间了，所以他决定回家，“再也不住院了”，想在家人的陪伴下

    度过这一个月。永井康德的定期出诊和家人的悉心照顾使这名患者又持

    续了一年左右的疗养生活。在患者病情恶化之时，他的家人告诉永井康

    德：“他本人已经失去意识，我们想让他住院。”在此之前，患者家属都

    很尊重患者的意见，现在怎么改变了呢？经过询问，永井康德了解到患

    者家属并不认为住院是最好的选择，也不是觉得护理患者太累了，而是

    因为患者的家离永井康德的宿舍太近了，永井康德一出门他们就能知

    道。现在他们特别担心当永井康德不在宿舍的时候患者出现突发情况，所以还不如让患者去住院。

    永井康德不再去明滨町以外的地方买东西，他感到长此以往家庭医

    疗服务将会难以为继。可既然踏上了推动家庭医疗服务这条路，他就不

    能半途而废，即使自己倒下了，也要建立能够顺利、持续地提供家庭医

    疗服务的体制。永井康德的这种想法日复一日，越发强烈，在俵津生活

    了1 500多个日日夜夜之后，他最终把医生的重担交给了自己的继任

    者。永井康德回到自己的家乡松山市，开办了一所家庭医疗专科诊所。

    永井康德对离开依靠自己的居民们感到愧疚，但他觉得当时没有其他更

    好的办法。

    永井康德回松山市的当天，当他把全部行李装上货车时，许多居民

    聚集在诊所的停车场，有人对他四年半以来的辛勤工作表示感谢，也有

    人希望他能再考虑考虑，继续留在俵津。

    车启动了，向距离80公里以外的松山市开去，沿途依然有很多人在

    向永井挥手致意。

    志同道合的医生和护士纷纷前来应聘

    2000年10月，永井康德的“蒲公英”家庭医疗专科诊所在松山市开

    业，医生只有永井康德一个人，护士也是一个人，另外还有两名办事员。专业化的家庭医疗诊所在日本寥寥无几，在爱媛县内，永井康德是

    第一个敢于“吃螃蟹”的人。

    专注于家庭医疗服务之后，永井康德重新认识到门诊是与患者接触

    的场所。他们所面临的困难是家庭医疗不属于医院的专门科室，如何吸

    引患者成为一个问题。这时，事务长木原信吾坚定地支持永井康德，他

    说：“我们考虑请求医院的转诊室、护理支援专员[4]

    等为我们介绍出院

    回家的患者，以及在家中担忧自身医疗保健的居民。”在此之前，木原

    信吾在其他县的大型补习学校工作，他是永井康德的小舅子，在永井康

    德的邀请下他加入了蒲公英诊所。

    在补习学校期间，木原信吾实实在在地感受到“少子化”和老龄化社

    会的到来，从中发现了家庭医疗服务所蕴藏的巨大商机。“如果老年人

    增多，医疗费用增加，那么为了减轻财政压力，国家就会考虑减少住院

    患者的人数。另外，老年人增多的话，想要在自己的家里去世的人也会

    越来越多。总之，家庭医疗这种形式对于国家和民众来说都是喜闻乐见

    的。”

    在木原信吾的帮助下，接受永井康德的家庭医疗服务的患者不断增

    多，与此同时，医生和护士的队伍也充实了起来。由于只面向家庭医

    疗，当时的诊所也没有像样的仪器设备，有的医生来面试时脸上露出了

    怀疑的表情，但是诊所开设了网站，网站主页上详细地描述了永井康德

    所追求的医疗的理想状态，此后，志同道合的医生和护士纷纷前来应

    聘。

    “医生，请帮帮我们!”

    基于在俵津工作的经验，永井康德认为想要持续开展家庭医疗服

    务，理念、人力(manpower)与体制三者缺一不可。他指出，判断一名医生是否适合从事家庭医疗的工作，除了参考“了解在自然状态下进

    行护理的重要性”“不会强制治疗”等标准，还需要考察他是否秉持“认为

    家庭医疗是愉快的”“站在患者的立场上考虑问题”等理念。不管他的业

    务水平有多高，假如对这种理念没有产生共鸣，他就无法成为家庭医疗

    的医生或护士。

    人力是指诊所医务人员的人数。虽说是家庭医疗专科，但每一位医

    生的精力是有限的。无论多么重视理念，医生也不可能“5+2”夜以继日

    地工作。因此，为了以高度的责任心面对患者，医生定期、完整的休息

    时间必须得到保证。

    在主治医生休息时，为保证患者安心接受治疗，医务人员之间紧密

    的信息共享也是必不可少的。一旦患者的病情恶化，单是临时换人来诊

    断这一点就会让患者担忧，更何况从零开始说明病情，患者当然会对诊

    所产生不信任感。因此，全体医务人员需要掌握所有患者的情况。蒲公

    英诊所依靠信息技术建立了这种体制，并以拥有50万以上人口的整个松

    山市为对象开展家庭医疗服务。随着患者人数的不断上升，现有的诊所

    逐渐无法满足大家的需求，于是永井康德又开办了分院。

    后来，永井康德成立了优森集团，开展了上门护理、护理支援等业

    务，蒲公英诊所也即将迎来开业十周年庆典。在这10年间，永井康德并

    没有忘记俵津地区的居民。2004年，明滨町因“平成大合并”[5]

    变成了西

    予市，俵津地区的人口流失越发严重，永井康德工作过的国民健康保险

    诊所长年入不敷出，西予市认为对它“应予以撤销”，永井康德经常留意

    着此类新闻。2010年，永井在蒲公英诊所开业10周年纪念大会上做了演

    讲，他在旁听席上看到了既熟悉又令人怀念的面孔，俵津的居民们来

    了，他们带着祝福来了，带着盛满柑橘的箱子来了。

    但是，居民们的神色黯然，他们担心俵津地区的国民健康保险诊所

    会被撤销。“永井医生，请帮帮我们吧!”

    永井康德曾是俵津居民的依靠，他们也为永井康德带来了工作上的

    喜悦和满足感，面对俵津居民的鞠躬请求，他当然无法拒绝。

    打破常规，在俵津开设分院

    永井离开俵津以后，俵津地区的人口减少了约25%，仅剩1 200人左

    右4，老龄化比例由26%上蹿到40%。由于永井康德的继任医生不开展家

    庭医疗服务，不方便亲自去诊所的患者只好去其他地方的医院住院，这

    也造成了诊所每年3 000万日元的赤字。

    永井康德认为，在把诊所转让给民间组织的基础上重新开启家庭医

    疗服务，防止患者向其他地区流失，这样应该可以弥补亏损。但是这种

    想法存在两个问题，第一，永井康德是否还保持着干事的动力。之前在

    俵津的时候，他既要接待门诊患者又要上门诊疗，整个地区的医疗事务

    都由他负责，工作量非常饱和，只专注于家庭医疗的话还能体现工作的

    价值吗？不过，这个问题没过多久就解决了。第二，来自医疗体制的问

    题。永井不能放下在松山市的业务，也不能把俵津地区的国民健康保险

    诊所拜托给某一位医生，他很清楚一个人是忙不过来的，那样的话，诊

    所最终会难以持续。

    经过思考，永井康德提出包括自己在内的、平时在松山工作的医生

    到俵津轮班，工作当天住在俵津，第二天交班。这样一来，一举三得：

    一是不会给松山的患者造成困扰；二是不会给特定的医生增加负担；三

    是解决了俵津地区没有医生的困境。

    设想是美好的，可是制度不允许。按照有关规定，原则上医疗诊所

    必须配备一名常驻的管理人员，这就意味着永井康德提出的医生轮班模

    式行不通。既然有原则，当然也会有例外。永井康德和木原信吾不厌其烦地去

    拜访医疗机构的主管单位厚生劳动省四国厚生分局以及爱媛县的负责人

    等。最初，永井康德的提案没能被认可，但是在与永井康德和木原信吾

    多次商谈的过程中，主管单位似乎感受到了他们的热忱、认真以及保护

    当地医疗事业的心情，最终同意了他们的意见。“我觉得相关负责人是

    非常理解我们的。”木原信吾如是说。

    2010年8月，蒲公英诊所决定在俵津地区也开设一家分院，俵津地

    区国民健康保险诊所的医生突然辞职了，于是该诊所又将面临半年以上

    没有医生的状况。因此，蒲公英诊所的员工马上充当了西予市的“临时

    工”，以轮班的方式在俵津进行医疗服务。

    木原信吾说：“从结果上看，我认为这是不错的。”“说实话，理事

    长决定在俵津开设分院时，一直都在松山工作的员工中也有人担心自己

    会被派到俵津去，可随着事态的发展，到过俵津的员工们强烈地感受到

    当地居民特别需要自己，因此士气高涨，大家都表示‘一定要成功’。”

    永井也反对把医生强行分配到有争议的偏远地区去，他说：“假如

    医生不想去，你非要让他去，这对医生和患者来说都是不幸的。我们要

    建立一种体制，保证有意愿到偏远地区的人都能投身于当地的医疗事业

    并且长期坚持，不会感到疲惫，同时还要形成一套有助于工作人员解答

    居民的各种咨询的培训机制。如果这些条件都具备了，愿意去偏远地区

    的医生肯定会很多。”

    2011年5月，蒲公英俵津诊所正式开业，200多位当地居民前来祝

    贺。诊所的办事员是一名土生土长的俵津女孩，曾在大城市里的医院工

    作过，后来她选择回到家乡就业。这说明诊所不仅可以防止人口流失，还具备很强的吸引力。

    “为了患者要不遗余力”

    2011年3月11日的“3·11日本地震”令永井康德感到偏远地区的家庭

    医疗事业是可行的。作为日本医师协会灾害医疗小组的成员，永井康德

    去了宫城县气仙沼市唯一的基础医院气仙沼市民医院进行支援，为滞留

    在避难所里的居民、无法去医院的在家疗养人员以及从避难所返回家中

    的人们提供帮助。永井康德认为，自己离开气仙沼后这种体制也应该保

    留下来，他结识了有志于此的当地医生，打下了家庭医疗服务的基础，并顺利地进行了交接。

    通过在人口不满7万的气仙沼试行家庭医疗体制后，经验表明，即

    便不是松山市那样的人口超过50万的城市5，家庭医疗也是可以实现

    的，人口减少到1 200人的俵津地区亦是如此。

    实际上，蒲公英俵津诊所自成立的第一年起就赢利了，它成为一个

    医疗根据地，附近也开设了有偿提供护理服务的“老人之家”，拉动了当

    地的就业。不过走到这一步并非都是一帆风顺的，永井康德也经历过酸

    甜苦辣。有一次，某分院的员工突然集体跳槽，自立山头，这对永井康

    德来说简直就像晴天霹雳，他们带走了经验、技术和患者，只剩下了永

    井康德专门贷款建设的分院的大楼，对此他不想过多地提及。优森集团

    在经营方面也吃过亏，它们涉足的产业非常广泛，但其中最赚钱的要数

    家庭医疗业务，而分院专门从事家庭医疗服务。

    随着业务的开展，员工之间的信息共享愈加频繁。举个例子，一位

    患者说：“我想吃桃子”，到他家中问诊的医生和护士把这件事告诉了诊

    所的工作人员。当时正值隆冬时节，工作人员明知很困难，却依然尽力

    寻找，终于发现山梨县有个桃子的品种叫作“圣诞桃子”。得知消息的木

    原信吾马上给山梨农业协会打电话，不巧的是“圣诞桃子”已经卖完了。

    农业协会对医院打听桃子的事情感到很奇怪，而双方把事情说清楚之

    后，农业协会也帮助医院四处询问，结果在一个农户家里发现了少量的

    存货，这位农户就把桃子提供给了医院。木原信吾说：“这点小事其实不算什么，但是只要能为患者做一些力所能及的事情，大家都会不遗余

    力。”

    从地方开始改变日本家庭医疗模式

    医生从松山市来到俵津地区，单程大约1.5小时，一天一轮班，保

    证了全天、全年都可以为居民进行诊疗。周日虽然不出诊，但也有医生

    值班。每周去一天的话，7个人就足够了，不过想去的医生有很多，所

    以实际上有9个人在轮班，有时一天安排两名医生。需要通知或传达的

    事项在协同工作平台上一览无余，而且每天早上松山与俵津两地的诊所

    还会通过网络视频会议交流各种信息。

    医生上午接待门诊，下午去患者家里诊疗，接受家庭医疗服务的患

    者大约有60人。诊所晚上也有急诊值班，不过木原信吾表示“实际上在

    工作时间之外基本没有诊疗任务”，因为患者既可以早上去诊所，也可

    以在家等医生下午来，这样很有安全感，只要不是特别严重的情况，医

    生在晚上一般也没有什么事。“因此医生也获得了每周一次的在夜里独

    自思考的时间，这个频率似乎刚好合适。”

    俵津地区人口减少的趋势不可避免，但是如果患者数量随之下降，蒲公英诊所计划扩大家庭医疗服务的区域。患者或许来不了，医生却可

    以提供上门服务。

    另外，松山市的蒲公英诊所于2016年开始设置病床，正式开展住院

    与门诊业务，所以现在它已经不是家庭医疗专科诊所了。

    几年前永井康德被查出患有癌症，他接受了手术治疗，他说：“我

    总是强调要站在患者的立场上，也为此一直在努力，但到了那时，我才

    真正明白患者的立场是什么样的。”他希望趁着患者还有精力往返于医

    院和家里，以自然而然的方式了解他们看待生死的态度。今后，门诊与

    住院大楼也成为与家庭医疗相关的医师教育场所，接纳实习医生，欢迎来自日本国内外的医生参观考察。蒲公英诊所曾经为了让员工加强学习

    而设立了家庭医疗鉴定考试，现在这项考试已经在全日本范围内推广，有很多考生报考。

    目前除了为松山、俵津等地的居民提供医疗服务，永井康德还作为

    厚生劳动省主管的“基于新型医疗模式的医生、护士的理想工作方式研

    讨会”的成员而参与各种活动。始于爱媛的一块弹丸之地的尝试正在改

    变日本的家庭医疗服务。

    【解说篇】?与患者及其家属的情感共鸣引出“真善美”

    横向关系：家庭医疗服务保障当地居民的生活品质，使偏远地区的

    居民也能安心生活，在家中度过余生

    纵向关系：发挥执行力，使当地居民和医务人员产生共鸣，设计并

    建立创新服务机制

    在日本，在自己家中去世的患者越来越少。根据厚生劳动省的人口

    动态统计，2015年的死亡人数中这类人仅占12.7%，而在医院或诊所去

    世的患者占76.6%。6自1951年开始统计这项数据以来，前者的比例连续

    下降，以1977年为节点，后者所占比例不断超过前者。从笔者自身的经

    历来看，周围没有患者选择在家里接受治疗、在亲人的陪伴下度过生命

    中的最后时光。大多数患者都是住在医院，在弥留之际，他的亲人们前

    来看望，围着病床等待天人永隔的离别。

    但是厚生劳动省关于晚期疾病治疗的调查显示，60%以上的日本国

    民希望“在自己家里接受治疗”，如果有必要再前往医疗机构就诊等。

    2007年内阁府关于老年人的健康意识调查结果也表明，即使到了需要有

    人看护的状态，超过四成的日本老年人还是希望在自己的家里、孩子的

    家里或亲戚的家里度过余生。以上数据反映出：目前日本人对家庭医疗寄予的厚望与无奈的现实

    之间的矛盾，大多数患者实际上想要在家里去世，但最终不得不在医院

    去世。产生这种现象的原因不仅涉及医疗制度、法律等体制方面的问

    题，还与家庭成员构成、工作方式、价值观等因素有关，这些因素经过

    了经济高速增长期，在“核心家庭化”[6]

    的过程中不断变化。例如，双职

    工家庭逐年增多，大概自1991年起双职工家庭户数在全日本范围内平均

    超过了半数，该比例到2016年达到64.9%。7另外，2014年厚生劳动省的

    统计显示：65岁以上的老人中只有夫妻二人的家庭占家庭总户数的

    38%，独居的占17.4%，和子女共同生活的占40.6%。8在家中离世的愿

    望离不开家人的支持，但从以上数据可以看出，老年人要么是没有和能

    够依靠的家人住在一起，要么是即便住在一起，家人还需要上班，难以

    精心照料他们。同时，希望与子女生活在一起、做邻居或住得近一些的

    老年人比例也呈现下降趋势。2003年的调查结果表明，以上三者分别占

    14.9%、6.1%和19.7%9，即想要在家中度过余生的老年人并不一定想和

    子女们共同生活。以上数据虽然有些陈旧，但也能说明一些问题。

    在价值观方面，现代人大多认为“死亡”这件事是可悲的、痛苦的，人们倾向于逃避死亡。但是切身感受死亡不一定全是坏事，心理学、教

    育学等学科专家普遍认为，以死亡为契机，人们可以重新认识个人与家

    庭的羁绊，树立正确的、独有的价值观和生死观，对周围的人和环境产

    生感激之情。反过来说，真正可怕的应该是不敬畏死亡和轻视死亡。任

    何人都不能强迫别人献出生命，这是人类不可被剥夺的自由，因为生命

    不能重来，不能像游戏里的角色那样重启、复活。假如在家里、在家人

    的陪伴下直面死亡，反复思考“死亡”的意义，或许就能对“生存”的价值

    产生新的认知。美国苹果公司联合创办人史蒂夫·乔布斯在得知自己身

    患癌症后，留下了下面的一段话。10

    我17岁时读到一则格言，“如果你把每一天都当成生命中的最后一天去生活，那么有一天你会发现你是正确的。”这句话给我留下了深刻

    的印象。从那天起到现在已经过了33年，每天早晨我都会对着镜子问自

    己：“如果今天是此生的最后一日，我还会去做今天要做的事吗？”当答

    案连续多日是“不”的时候，我知道自己应该有所改变了。帮助我做出人

    生重大抉择的最主要方法就是牢记生命随时都有可能结束，因为几乎所

    有的事情(包括所有外在的希求、所有的骄傲、所有对难堪和失败的恐

    惧)在死亡面前都将不复存在，只剩下真正重要的东西。记住自己随时

    都会死去，这是我所知道的防止患得患失的最好方法。你已经一无所有

    了，还有什么理由不遵从自己的内心呢。

    (2005年6月乔布斯在斯坦福大学毕业典礼上的演讲)

    我们不厌其烦地指出日本人在家庭医疗问题上面临的困境，“案例

    篇”中也讲过在法国和荷兰，在自己的家中离世的患者比例分别为24.2%

    和31%，瑞典甚至达到了51%，这就令人感到很不可思议，为什么这件

    事在日本实现不了呢？11现在，厚生劳动省正在积极推动家庭医疗服务

    的发展，完善各项制度。

    除了上述原因，我们还要考虑人口结构的变化。日本的“少子化”和

    老龄化日益严重，2010年是每2.6个人赡养一位老人，而据推测，到了

    2060年将会是每1.2个人赡养一位老人12。政府不仅要为不断增多的老年

    人提供合适的医疗服务，还要控制医疗支出，为此政府也在推进家庭医

    疗、家庭护理等对策的实施。

    应对情况变化，建立长效机制

    综合考虑以上情况，人们或许会笼统地断定优森集团的成功是被动

    顺应日本社会变化的结果，成功的基础来自大环境。但是从整体上看，在自己家中离世的日本人的比例依然处于横盘状态，并没有增加，因此我们认为优森集团的成功另有原因。那么究竟是什么原因呢？借用永井

    康德的话说，那就是“理念”“人力”“体制”“三驾马车”齐头并进，建立了

    能够提供优质服务的长效机制。笔者认为这是至关重要的两个方面，因

    为医疗、护理等不能忽视随着时间的推移而发生的变化，并且需要以具

    体情况的变化为前提来建立长效机制，所谓“长效”不是以月而是以年为

    单位的。

    2017年2月15日笔者采访了永井康德理事长，他介绍了自己在俵津

    地区获得的经验，讲述了创建家庭医疗诊所时的一些想法。13

    我认为不管多好的医疗服务，如果不能长期坚持下去，那就是毫无

    意义的。因此，为了做到坚持不懈，我愈发觉得需要建立一套机制来支

    持医生干劲十足地为患者诊疗。想要提高服务质量，理念、人力、体制

    三者缺一不可，只靠理念无法解决医生的疲劳问题，只有充满活力的体

    制才能让服务质量长久地维持。在医疗服务一线工作的是人，那么我们

    就要用心培养人才。只有这“三驾马车”三位一体，齐头并进，服务的质

    量才能更上一层楼。以此为目标，我开办了家庭医疗诊所。虽然我也成

    了患者，但我还是希望实现这个目标。

    永井康德在俵津的时候，当地约13的去世人员都是由他前往家中

    诊疗、护理的。在他离开之后，继任的医生不再上门，家庭医疗服务不

    复存在。得知情况的永井康德对此表示很担心，但是这项工作确实令人

    疲惫不堪，一个人要为下至孩童、上至老人提供门诊和家庭医疗服务，还要和政府机关协调各种关系，医生本身的责任重大，还要面对一些推

    诿扯皮的事情。医生的疲劳工作导致诊疗的停止、患者及其家属的担

    心，这就本末倒置了，违背了最初的愿望。永井康德对此进行了反思，提出了通过理念、人力、体制来提高服务质量的家庭医疗的理想模式。

    综上，我们可以用横向关系与纵向关系来分析优森集团成功的本

    质。“以现场领导的美好目标和设想为起点，共同进行场的建设”在优森集团的实践中体现为“家庭医疗服务保障当地居民的生活品质，使偏远

    地区的居民也能安心生活，在家中度过余生”；关于“实现目标和设想的

    全员实践能力”，优森集团“发挥执行力，使当地居民和医务人员产生共

    鸣，设计并建立创新服务机制”。下面我们对两者分别详细讨论。

    从微观的视角出发，重视“此时此地”，打破常规

    首先，我们来看横向关系。

    在爱媛县，人口大多向松山市聚集，其他的市町村呈现出人口数量

    下降的趋势。14而在人口稀少的地方，老龄化问题提前到来。“案例

    篇”中已经提到，市町村的合并导致一些医疗机构、政府机关、邮局等

    单位被裁撤，公交线路也被重新调整，对当地居民的生产、生活造成了

    很大的影响。

    考虑到投入产出比、效率优先等因素，这些服务向人口众多的地区

    集中也不是没有道理的。一旦开始集中，人们的工作方式、家庭的存在

    方式等也会相应地发生变化。比如搬到能够享受某种服务的地区去，或

    者放弃某种服务。最近人们常常议论的“紧凑城市”(compact city)就属

    于前者，这种城市建设理念主张人们的居住场所靠近医院、政府机构等

    日常生活所必需的服务设施，优化城市功能，提高行政效率。它是一种

    宏观的视角，不过目前我们暂时无法评判它的成败与否。

    与宏观的视角相反，永井康德采取的是微观的视角，他考虑的是如

    何保障当地居民的生活品质，如何实现老百姓盼望的，同时也是国家在

    推动的家庭医疗服务。这种医疗模式能够保证医生每天按照固定的时间

    到固定的地区为大家诊疗，所以即便是在偏远地区，居民也能安心生

    活，在家中度过余生。

    不过永井康德自身的经历也表明，假如让某个医生常驻在某个地区，专门做这项工作，将会给医生带来沉重的负担。因此永井康德转换

    思路，试图打破常驻、专职等常规性制度。实际上，医疗法中并没有明

    文规定“医疗机构管理人员必须是专职人员”，这种说法只不过是一种惯

    例，行政机关却将其当成原则，要求医院、诊所等遵照执行，换言之，这是一种遵循成例的做法。永井康德认为，既然有原则，那就有例外，他多次拜访、请求相关主管单位，陈清利弊，他的诉求最终获得了许

    可。假如所谓的常识、成例、原则等不符合“此时此地”的语境，那就要

    敢于怀疑它们，搁置它们，回到问题的原点，找出适用于此时此刻、此

    情此景的解决办法。

    与患者及其家属产生情感共鸣

    优森集团提供的服务精髓并不在于家庭医疗本身，而在于创造了一

    个使居民能够生活到生命中的最后1秒的场，这个场的支柱便是由永井

    康德等医生和护士组成的医务人员网络。在此基础上，有助于患者家属

    安心照料患者的各种信息、知识以及对家属精神的支撑也是必不可少

    的。永井康德等医生来到患者家里时，不仅询问患者的感受，还与患者

    家属们充分交流，了解他们以怎样的态度和行动来照顾患者、鼓励患

    者，弄清楚他们遇到了什么困难、有什么烦恼或是有什么高兴的事。正

    因为如此，医生们亲身体验了患者生活的场所，与患者及其家属产生了

    情感上的共鸣，家庭医疗的质量与价值也上升到了新的高度。

    无独有偶，有的企业采用了相同的方法，不断推动新的知识的创造

    以及创新，其代表就是卫材制药股份有限公司(以下简称“卫材”)。它

    主要生产和销售Chocola BB美白丸、晕车药、治疗阿尔茨海默征的“安

    理申”(盐酸多奈哌齐)以及治疗反流性食管炎的雷贝拉唑等处方药和

    非处方药15。卫材的公司章程里写入了“人类健康护理”(human healthcare，HHC)的企业理念，明文记载了“考虑患者与家属的喜怒哀乐，以提高他们的福祉为首要任务，满足全人类的健康护理的多样性需

    求”。为了实现这个理念，卫材规定全体员工拿出全年工作时间的1%

    (每年2.5天)与患者共同度过，感受他们的生活，了解他们的想法。

    那么为什么要采取这种做法呢？

    在以前，医药厂商的大客户是医院和医生，但进入20世纪90年代

    后，全世界范围内的医药行业不断地洗牌，卫材为了在激烈的市场竞争

    中生存下来，不得不有所作为。卫材的第三代掌门人、首席执行官

    (CEO)内藤晴夫认为，医药企业真正的客户是患者及其家属，卫材需

    要为患者着想，研发、销售有价值的医药品。这样的话，赢利就会随之

    而来，这成为卫材的基本经营策略。2016年4月9日的《东洋经济周刊》

    刊载了内藤的一段话。16

    我们看重的不是企业规模，而是对患者群体的贡献，卫材的出发点

    就是分享患者的喜怒哀乐……真正的需求是无法或难以用语言表达出来

    的隐性知识，在与患者共同度过的时间里，我们得以深入了解患者的各

    种情绪。员工们都感触颇深，甚至泪流满面，这促使他们竭尽全力去满

    足患者的真正需求。

    我们可以从卫材的理念与行动中看出人与人之间面对面地共享场、语言或非语言行为的交流，以及相互理解的重要性。在面对面的那一

    刻，光靠语言无法清晰传达的信息通过情绪、意图等非语言因素直达对

    方的内心，双方作为身心和谐、人格健全的“人”能够互相理解彼此的想

    法。正是由于与当地居民的密切联系，重视与患者及其家属的交流，永

    井康德等医生促成了医患双方的和谐关系，这种相互理解也提高了患者

    及其家属的生活品质。与此同时，在与患者交流的过程中，永井康德等

    医生也感受到了自我的职业价值、人生价值，从而进一步加强与患者的

    联系。从组织性知识创造的观点来看，上述事例表明：创造知识型领导者

    的第一种能力“判断力”、第三种能力“应变力”以及第六种能力“组织

    力”并行不悖，偏远地区也能产生知识创造的螺旋运动过程。

    基于领导力，打造全新的生活方式

    接下来，我们分析纵向关系。

    在横向关系中，当地居民与医务人员之间形成了情感共鸣的场，以

    这种情感共鸣为支点，优森集团根据具体情况的变化采取相应措施，建

    立了家庭医疗服务的长效机制。

    在优森集团的发展历程中，永井康德理事长和木原信吾专务理事的

    领导力功不可没。针对不把家庭医疗、家庭护理看作常态的人们，永井

    和木原信吾证明了这其实是一项不错的选择，激发出了潜在的需求，这

    正是他们作为领导者的过人之处。优森集团“复活”了消失已久的、在家

    中由家人照顾的“临终方式”，反过来说，这种服务为人们展现了一种新

    的“活法儿”：在本地生活，在家中老去，在家人的照料下安详离世。如

    果人们能在脑海中勾勒出自己生命的最后时光的景象，他们就会重新规

    划自己的生活方式，深入思考如何在当地与家人幸福快乐地生活，并亲

    身实践。

    想患者之所想，做患者的贴心人

    随着老龄化进程的加剧，越来越多的人开始思索如何迎接人生的终

    点，有的人提前留下了遗嘱，买好自己的墓地，有的人希望直到离世前

    的一刹那都能直面死亡。在现实中，我们面对死亡的时候常常浮想联

    翩，如何才能不给子女们添麻烦？如何体现人生的价值，在自己的一方

    天地中度过每一天？家人会是什么感受？自己能为家人做些什么？如何报答父母的恩情？父母有什么愿望？

    永井康德表示，当他也罹患癌症时，他真正地理解了患者的心情。

    医疗行业的从业人员只有把患者的事当成自己的事，想患者之所想，急

    患者之所急，才能体会到在护理患者的过程中的喜怒哀乐。面对种种问

    题，优森集团的全体员工没有简单地用一句“我不懂”来敷衍，他们努力

    地成为患者的贴心人，与患者产生情感上的共鸣，以极大的热忱投入家

    庭医疗事业中去，设计更加完善的服务并付诸实践，在大胆试错的过程

    中用心创造出长效机制。

    有时读者会向笔者提问，“热忱”“投入”之类的词汇与SECI模型、创

    造知识型领导者的6种能力之间存在什么关系，我们明确地指出：前者

    并不属于后者。但是我们不能因此忽视前者，员工的满腔热情、勇气和

    全身心投入是一种潜在的情感因素，属于隐性知识的范畴，是驱动SECI

    模型、发挥知识创造领导力的基石。

    那么这种热忱和投入是如何产生的呢？它们源于在运用隐性知识的

    社会化、外显化和内隐化阶段与他人的直接交流。在表面上，热忱、勇

    气、投入等属于个人的态度，但产生这些态度的根源来自人与人之间的

    关联性，因为人是一种社会性动物，人在与他人、与环境的关联性中确

    立自我。17只有与他人、环境产生关联，我们才能明白自己想要做的事

    和应该做的事，才能设身处地为他人着想。18人性本善，与他人的交往

    越多，共享隐性知识的机会也就越多，热忱、勇气和投入随之而来。

    综上所述，我们可以把优森集团成功的本质概括为激发出存在于人

    类内心的“真善美”，即在社会关系中获取的知识和智慧(真)、生而为

    人应该做的事(善)、生活方式与临终方式(美)。离开了真善美，成

    功则无从谈起。

    现在，不仅日本面临人口老龄化问题，一些国家的老龄化进程甚至

    超过了日本，在不远的将来，泰国、印度尼西亚等亚洲国家也将受到影响，而优森集团的成功经验能够为各国提供参考。同时，关于家庭医疗

    服务，今后我们还需要向有力应对老龄化的其他国家学习。第五章 贴近顾客的现场创意产生情绪价值

    事例3 顾客参与型住宅建设

    林业集团股份有限公司

    横向关系：运用本地的智慧与传统，最大限度地发挥创意，提供令

    顾客心满意足的价值

    纵向关系：全体总动员，共同实现现场一线的创意，将住宅建设塑

    造成传奇故事

    总部位于长野县伊那市的林业集团(forest corporation)以木质结构

    定制住宅“工房信州之家”而闻名[7]。它不仅竭尽全力地满足顾客的需

    求，为顾客带来愉快的体验，就连顾客没有考虑到的细节，它也想方设

    法地追求完美。这种服务把房屋当作一种对家庭和当地林业来说的宝贵

    财富，将住宅建设塑造成了全家人的传奇故事。

    在此过程中，林业集团、顾客与当地居民都参与进来，形成了合作

    共赢、皆大欢喜的局面。其中，最抢眼的当属针对顾客提供的特色服

    务。除了房屋布局、节能环保等功能性价值，林业集团还充分考虑到顾

    客的感性诉求，提供了情绪价值。这种服务与本田的创始人本田宗一郎

    所提倡的“三喜理念”(生产者、销售者、购买者皆大欢喜)有异曲同工

    之处。在林业集团，欣喜的生产者是建设住宅的工匠们，欣喜的销售者

    是员工们，欣喜的购买者是下订单的顾客们。

    林业集团之所以能获得成功，是因为社长小泽仁具备了出色的“实

    事求是地观察现实的能力”和“建设场的能力”。在一线工作的工匠和员

    工们与小泽共享价值观、设想、创意等，公司的雇佣制度、人才培养制

    度、评价体系都支持向生产一线放权，于是全体总动员，执行公司的决策，满足顾客的需求。

    除了功能价值和情绪价值，“工房信州之家”通过住宅建设使人们重

    新认识了“与自然和谐共生”的重要性，这正是它的魅力所在。林业集团

    的种种努力值得与地方经济联系紧密的建筑企业、大型建筑公司认真学

    习。

    【案例篇】?

    护林员带领一家人走进山中。他们头戴安全帽，脚穿登山靴。随着

    周围茂盛的树木看起来越来越高大、粗壮，光线也变得有些暗淡，但这

    并不妨碍大家一边交谈、一边认真地在丛林中寻找最中意的那棵树。

    这家人将要建造一座他们长期居住的房屋，此次进山是为了寻找适

    合做顶梁柱的木材。一家人仔细地商量，选定一棵树，再一起见证伐木

    的过程。随着专业伐木工将电锯深深地锯入粗圆的树干中，大树出现倾

    斜，然后靠自重慢慢地倒下。“轰”的一声，声音响彻山间，一棵生长多

    年的大树就此迎来了生命的终点，现场甚至有人感慨落泪。他们在锯倒

    的大树前拍照留念，再栽上新树苗，一边憧憬着不久的将来在新家的美

    好生活，一边走下山。

    另一家人正在即将完工、充满木香的房屋里用硅藻泥刷墙。他们一

    边听从工匠的指导，一边挥动着手中的泥瓦刀。虽然没有专业人士刷得

    那么漂亮，但也别有一番风趣。与完美的施工相比，亲自参与建造房屋

    的喜悦对他们来说更为重要。最后再按下手印，全世界独一无二的墙面

    便完成了。建造房屋时，孩子们的手是那么小，不论时隔多少年，这都

    能成为家人之间聊天的温馨话题。

    有的人家里还装饰了自制的彩绘玻璃，支柱、房梁、地板、门都使

    用了天然木材。作为点睛之笔，采光的窗户上安装了画有几何花纹、小

    动物的独一无二的玻璃，其效果不言而喻，透过窗户照射进来的阳光给家里带来了更多温馨的感觉。

    从事定制住宅的林业集团十分注重这一过程：人们亲自参与建设自

    己即将入住的房屋。现如今，在日本进口木材占到了木材供给率的七成

    以上

    1，而林业集团依然保持了用日本原产木材建造房屋的初心，它们

    一律不采用进口木材，全部使用日本产木材，其中85%的木材来自长野

    本地。现在，几乎所有的客户都会亲自进山寻找可做房屋支柱的树木，积极地参与刷墙、制作彩绘玻璃。林业集团能够发展到今天，着实经历

    了不少磨难。

    返乡工作显身手，公司内部不买账

    林业集团的总部设在位于长野县南部、人口排名县内第九的伊那

    市2，它凭借“工房信州之家”的招牌开展房地产业务。只要走进它们建

    设的住宅，就能明白其特色所在：映入眼帘的是天然干燥的无垢杉木、扁柏木，用硅藻泥涂刷的白墙，还有将房屋内外平缓连接的现代风格

    的“土间[8]

    客厅”等。房间内走廊很短，通风处则很宽敞，人们从一层往

    上看房顶很高，在二层往下看则感觉离一层很近。整个房屋的取暖大多

    依靠设置在客厅的柴火炉子。

    林业集团成立于1960年，这一年日本取得了东京奥运会的主办权。

    当时的公司名称叫作“南信BLOC建工”，主要针对激增的建设需求开展

    业务。1996年，小泽仁担任公司第二任社长，公司的主营业务是公共工

    程、工厂建设等，而房地产业务仅由子公司零散承接，小泽本人对房地

    产业务也不怎么感兴趣。

    小泽仁是公司创始人小泽一的儿子，回到长野之前，他一直在人力

    资源服务巨头瑞可利集团旗下的公司实习。回到家乡后，他利用自己的

    工作经验，积极、有效地拓展人脉，凭借人际关系网拿下了一个又一个新项目。对于提升公司业绩、激发人际内部活力来说，这原本应该是一

    件“好事”，然而事与愿违，“社长，咱们不用再接这么多项目了”，公司

    里甚至出现了这样的声音。

    员工为什么不买账？小泽仁感到很惊讶，但他也理解员工的心情，因为他们没有从工作中获得满足感。举个例子，建成一座工厂之后，对

    方企业的高层或者工厂厂长会向小泽仁表示感谢，但是感谢的话语传不

    到负责设计或在建设一线挥汗如雨的员工们的耳朵里。就算告诉他们，顾客非常满意，员工们也难以真切地感受到工作的价值，从而提不起干

    事创业的精神。作为企业经营者，小泽仁开始反思除了重视人际关系，自己是否还应该在其他方面多下些功夫。

    最初的转机出现在1998年，当时小泽仁兼任负责房地产业务的子公

    司的社长，开始支持房地产业务的发展。作为第一步棋，小泽仁果断地

    在伊那当地设置了住宅展厅。通过在展厅里的观察， ......