书名:海信史(2003—2019)

    作者:迟宇宙

    出版时间:2020-05-01

    ISBN:9787521711059

    中信出版集团制作发行

    版权所有·侵权必究“中国道路”丛书学术委员会

    学术委员会主任：孔丹

    委员(按姓氏笔画排序)：

    丁耘 马戎 王小强 王绍光 王海运 王维佳 王湘穗 方流芳 尹韵

    公 甘阳 卢周来 史正富 冯象 吕新雨 乔良 向松祚 刘仰 刘小枫 刘

    纪鹏 刘瑞生 玛雅 苏力 李玲 李彬 李希光 李若谷 杨凯生 杨松林

    何新 汪晖 张宇 张文木 张宇燕 张维为 陈平 陈春声 武力 罗援 季

    红 金一南 周和平 周建明 房宁 赵汀阳 赵晓力 祝东力 贺雪峰 聂庆

    平 高梁 黄平 黄纪苏 曹彤 曹和平 曹锦清 崔之元 梁晓 彭光谦 韩

    毓海 程曼丽 温铁军 强世功 蒲坚 熊蕾 潘维 霍学文 戴锦华

    编委会

    主任：孔丹

    执行主任：季红“中国道路”丛书总序言

    中华人民共和国成立60多年以来，中国一直在探索自己的发展道

    路，特别是在改革开放30多年的实践中，努力寻求既发挥市场活力，又充分发挥社会主义优势的发展道路。

    改革开放推动了中国的崛起。怎样将中国的发展经验进行系统梳

    理，构建中国特色的社会主义发展理论体系，让世界理解中国的发展

    模式？怎样正确总结改革与转型中的经验和教训？怎样正确判断和应

    对当代世界的诸多问题和未来的挑战，实现中华民族的伟大复兴？这

    都是对中国理论界的重大挑战。

    为此，我们关注并支持有关中国发展道路的学术中一些有价值的

    前瞻性研究，并邀集各领域的专家学者，深入研究中国发展与改革中

    的重大问题。我们将组织编辑和出版反映与中国道路研究有关的成

    果，用中国理论阐释中国实践的系列丛书。

    “中国道路”丛书的定位是：致力于推动中国特色社会主义道

    路、制度、模式的研究和理论创新，以此凝聚社会共识，弘扬社会主

    义核心价值观，促进立足中国实践、通达历史与现实、具有全球视野

    的中国学派的形成；鼓励和支持跨学科的研究和交流，加大对中国学

    者原创性理论的推动和传播。

    “中国道路”丛书的宗旨是：坚持实事求是，践行中国道路，发

    展中国学派。

    始终如一地坚持实事求是的认识论和方法论。总结中国经验、探

    讨中国模式，应注重从中国现实而不是从教条出发。正确认识中国的

    国情，正确认识中国的发展方向，都离不开实事求是的认识论和方法论。一切从实际出发，以实践作为检验真理的标准，通过实践推动认

    识的发展，这是中国共产党的世纪奋斗历程中反复证明了的正确认识

    路线。违背它就会受挫失败，遵循它就能攻坚克难。

    毛泽东、邓小平是中国道路的探索者和中国学派的开创者，他们

    的理论创新始终立足于中国的实际，同时因应世界的变化。理论是行

    动的指南，他们从来不生搬硬套经典理论，而是在中国建设和改革的

    实践中丰富和发展社会主义理论。我们要继承和发扬这种精神，摒弃

    无所作为的思想，拒绝照抄照搬的教条主义，只有实践才是真知的源

    头。“中国道路”丛书将更加注重理论的实践性品格，体现理论与实

    际紧密结合的鲜明特点。

    坚定不移地践行中国道路，也就是在中国共产党领导下的中国特

    色社会主义道路。我们在经济高速增长的同时，也遇到了来自各方面

    的理论挑战，例如将改革开放前后两个历史时期彼此割裂和截然对立

    的评价；例如极力推行西方所谓“普世价值”和新自由主义经济理论

    等错误思潮。道路问题是大是大非问题，我们的改革目标和道路是高

    度一致的，因而，要始终坚持正确的改革方向。历史和现实都告诉我

    们，只有社会主义才能救中国，只有社会主义才能发展中国。在百年

    兴衰、大国博弈的历史背景下，中国从积贫积弱的状态中奋然崛起，成为世界上举足轻重的大国，成就斐然，道路独特。既不走封闭僵化

    的老路，也不走改旗易帜的邪路，一定要走中国特色的社会主义正

    路，这是我们唯一正确的选择。

    推动社会科学各领域中国学派的建立，应该成为致力于中国道路

    探讨的有识之士的宏大追求。正确认识历史，正确认识现实，积极促

    进中国学者原创性理论的研究，那些对西方理论和价值观原教旨式的

    顶礼膜拜的学风，应当受到鄙夷。古今中外的所有优秀文明成果，我

    们都应该兼收并蓄，但绝不可泥古不化、泥洋不化，而要在中国道路

    的实践中融会贯通。以实践创新推动理论创新，以理论创新引导实践

    创新，从内容到形式，从理论架构到话语体系，一以贯之地奉行这种学术新风。我们相信，通过艰苦探索、努力创新得来的丰硕成果，将

    会在世界话语体系的竞争中造就立足本土的中国学派。

    “中国道路”丛书具有跨学科及综合性强的特点，内容覆盖面较

    宽，开放性、系统性、包容性较强。其分为学术、智库、纪实专访、实务、译丛等类型，每种类型又涵盖不同类别，例如在学术类中就涵

    盖文学、历史学、哲学、经济学、政治学、社会学、法学、战略学、传播学等领域。

    这是一项需要进行长期努力的理论基础建设工作，这又是一项极

    其艰巨的系统工程。基础理论建设严重滞后，学术界理论创新观念不

    足等现状是制约因素之一。然而，当下中国的舆论场，存在思想乱

    象、理论乱象、舆论乱象，流行着种种不利于社会主义现代化事业和

    安定团结的错误思潮，迫切需要正面发声。

    经过60多年的社会主义道路奠基和30多年的改革开放，我们积累

    了丰富的实践经验，迫切需要形成中国本土的理论创新和中国话语体

    系创新，这是树立道路自信、理论自信、制度自信、文化自信，在国

    际上争取话语权所必须面对的挑战。我们将与了解中国国情，认同中

    国改革开放发展道路，有担当精神的中国学派，共同推动这项富有战

    略意义的出版工程。

    中信集团在中国改革开放和现代化建设中曾经发挥了独特的作

    用，它不仅勇于承担大型国有企业经济责任和社会责任，同时也勇于

    承担政治责任。它不仅是改革开放的先行者，同时也是中国道路的践

    行者。中信将以历史担当的使命感，来持续推动中国道路出版工程。

    2014年8月，中信集团成立了中信改革发展研究基金会，构建平

    台，凝聚力量，致力于推动中国改革发展问题的研究，并携手中信出

    版社共同进行“中国道路”丛书的顶层设计。

    “中国道路”丛书的学术委员会和编辑委员会，由多学科多领域

    的专家组成。我们将进行长期的、系统性的工作，努力使“中国道路”丛书成为中国理论创新的孵化器，中国学派的探讨与交流平台，研究问题、建言献策的智库，传播思想、凝聚人心的讲坛。绪论

    从江西路到莫斯科

    很多人无法理解，青岛市江西路11号的一个小电视

    机厂，在这50年里是如何成为显示领域的最知名的国际

    品牌之一的？海信的基因是什么？是什么推动了海信不

    断出海？海信的未来在哪儿？

    某种程度上，海信就是中国的缩影。中国漫长的海岸线上，有一座山叫崂山。它之所以闻名，大半缘

    于“崂山道士”的传说。崂山诚然是道教圣地，曾留下了丘处机等人

    的足迹，但崂山的身份不只如此。在中国漫长的海岸线上，它是巅

    峰。

    崂山的最高峰崂顶，海拔1132.7米，是中国海岸线上的最高峰，因此，崂山的“海上第一名山”之称，可谓实至名归。

    站在崂顶，人们可以俯瞰整个青岛城，可以看到山泉向下流淌，越过层层云际、村庄和城市，越过海湾与岛礁，直至黄海深处。

    这是一个隐喻或象征。在崂山身侧的这座城市中，有一家似乎不

    那么星光熠熠的公司，十数年来，竟然始终身居产业巅峰。它所俯瞰

    之处不只是电视机产业，在画质芯片、医疗显示、智慧交通、光通

    信……在很多人们所不熟知的领域，它几乎都以“霸主”的身份隐匿

    着。

    人们认识海信，是从电视机开始的。1989年，四川长虹发动了第

    一次价格战，拉开了中国家电业价格战的序幕。这次价格战让长虹尝

    到了甜头，它坐上了电视机行业的“头把交椅”。1996年，长虹故技

    重施，再次发动价格战。这是最惨烈的一次价格战，海信元老王希安

    曾说，战事结束后，全国电视品牌中，不算长江边上的长虹，长江以

    北的老牌子除了海信几乎都没有了，长江以南的康佳、TCL等基本上都

    是90年代新崛起的品牌。

    倪润峰在1996年3月26日发动的那一轮价格战，改变了中国的电视

    版图，也改变了海信。许多品牌因为跟随长虹的降价策略而从版图中

    消失，一位叫王秀的记者在《六问海信》中曾经写道：

    西湖老总陈焕新不断地摇头叹息：没有像彩电行业这样的，一见面就打。该出手时出手，不该出手时也得出手。康佳北京分

    公司经理甚至很羡慕处于竞争下游的彩管厂，虽然彩电一降价它

    们就得“伤风感冒”，但是形成气候的八大管子厂说联合就联合，不管你是说它垄断也好，操纵也好，反正它们能够坐下来

    谈。彩电企业绝无可能。

    1996年，熊猫老总陈祥兴曾满腔愤怒地说：“降价也不向同行打

    个招呼，哪儿还有社会主义企业的人情味呀!”

    市场从来就不相信眼泪，也不相信脆弱的情谊与“人情味”。市

    场相信的是实力，以及人们在关键时刻做出的选择。

    倪润峰在1996年说长虹的降价是“为了振兴民族彩电工业”，周

    厚健却看得清清楚楚：“长虹真厉害，甩货压库存也有这么好的说

    法。”

    1996年7月12日，周厚健在人民大会堂高声宣布：海信不参与价格

    竞争，要以“高科技、高质量、高水平服务，创国际名牌”的发展战

    略对抗长虹的降价。在那天的新闻发布会上，周厚健用透明机箱展示

    了海信电视机芯比其他品牌同型号彩电多出12个零部件。他说：“海

    信产品不降价。我们已经做到了质价相符，也就没有必要降价。”

    在某种程度上，那场价格战是海信的“成人礼”。从那连番的鏖

    战中幸存下来后，海信开始大踏步前行。它就像是一位经过了硝烟洗

    礼的士兵，摆脱了慌张与恐惧，成为真正的战士。

    在海信集团官网，有关海信的介绍如下：

    海信集团成立于1969年。

    海信坚持“诚实正直、务实创新、用户至上、永续经营”的

    核心价值观和“技术立企、稳健经营”的发展战略，以优化产业

    结构为基础、技术创新为动力、资本运营为杠杆，持续健康发

    展。

    海信拥有海信视像和海信家电两家上市公司，海信、科龙、容声、Gorenje 、东芝电视等多个品牌，已形成了以数字多媒体技术、智能信息系统技术、现代通信技术、绿色节能制冷技术、城市智能交通技术、光通信技术、医疗电子技术、激光显示技术

    为支撑，涵盖多媒体、家电、IT(信息技术)智能信息系统和现

    代地产的产业格局。

    海信总部全景

    海信诞生于1969年9月，一个动荡时代的秋天。

    那年秋天，青岛市革命委员会决定，将青岛市革命职工造反总司

    令部所属的“国营青岛五七工厂”更名为“国营青岛无线电二厂”，作为收音机专业厂。第二年的2月24日，更名的正式文件下发，国营青

    岛无线电二厂算是诞生了。

    海信档案中保留的记录如下：

    “文化大革命”中，青岛市革命职工造反总司令部成立了五

    七干部工厂，生产工人来源于市总工会那些靠边站的干部，他们到此进行劳动改造，共二十余名……青岛市革委“九一五”会议

    决定，将革工总司五七干部工厂改名为国营青岛无线电二厂，十

    二月份，无线电仪表局派邓怡津同志执掌党政财文大权，时有职

    工三十余人。

    1969年海信诞生于青岛市无线电二厂

    整个国营青岛无线电二厂的结构是这样的：

    负责干部：徐宝山、李茂田、孙居轩。

    使用资金：历年来市总工会结存的工会会费。

    产品：五七牌五管一波段半导体收音机。

    设备：几台无线电仪器仪表，一台18吨冲床，一台C16车床，木工轮子锯、电刨子各一台。生产组织：机加工组、整机组、油工组、木工组、后勤组

    (下设元件库一处)。

    厂址：广西路24号甲，原总工会办公大楼，建筑面积三千多

    平方米，生产实用面积二百多平方米。

    没有任何迹象显示，这是未来的中国家电业霸主，并能够对整个

    世界的电子产业产生冲击。那个年代的人们穷极想象，也无法描绘出

    一个如此波澜壮阔的未来。

    然而，历史最终还是选择了海信。在那条通往未来的道路上，在

    剧烈的动荡与变幻中，命运钦点了一个叫周厚健的年轻人。

    1979年，“国营青岛无线电二厂”更名为“青岛电视机总厂”。

    那一年是海信成立10周年。在此之前，“青岛无线电二厂花了整整8年

    的时间，电视机的年产量才达到2500台”。

    一年前的世界杯决赛，海信的一位老工程师钱钟毓是在一台9英寸

    黑白电视机前看完的，他说：“人就跟个火柴一样，根本看不

    清……”

    事实上，1979年对于海信的最大意义，就如同这一年对整个国家

    的最大意义一样，都经历了重大变革。“在北京的寒风中，中共十一

    届三中全会的召开，使改革开放成为一种可能。一个经济封闭的时代

    终于宣告结束，当然，中国选择了渐进式改革，将逐步过渡到市场经

    济。”

    1982年夏天，一位叫周厚健的大学生来到了青岛电视机总厂。他

    毕业于山东大学电子系。对于前途，他并未有太多的奢望，只是想回

    到青岛，陪伴他的父亲。多年后，当命运把他推上中国家电业的风口

    浪尖时，他忍不住感慨造化弄人。

    周厚健的到来，在青岛电视机总厂并未引发震动。他不是什么大

    人物，虽然是个大学生，而且毕业于著名的山东大学，但那时候电视机总厂的大学生虽然算不上多，却也有十来个。而且，他看起来憨厚

    得很，既不太爱讲话，又不大喜欢凑热闹，只是闷在一堆电路中，不

    停地发呆。

    如果不是命运特别地垂青，到他年老的时候，他或许会成为一位

    著名的电器工程师，与其他工程师一样，过着在别人眼中单调、枯燥

    却自得其乐的日子。

    然而，时间毕竟改变了一切。

    周厚健后来回忆，当他决定回到青岛的时候，他的一位老师因其

    未选择留校而大发雷霆。这位老师觉得周厚健留在山东大学更能发挥

    才能，到工厂是一种浪费。他感慨地说，那时候的老师把学生当作自

    己的孩子，“你想想你对待自己的孩子，能做到什么程度啊!”

    “对我一生影响最大的是在山大读书的4年!山大不仅在学识

    上培育了我，在作风、做人上也给了我很深刻的教育，这些教育

    对我一生具有决定性的影响。”有一次周厚健回忆自己的成长经

    历时说。的确，恢复高考之后10年里，人们渴望知识，尽管其间

    也流行过“读书无用论”。一大批当年下乡的“知识青年”因为

    恢复高考而改变了命运，他们有一种对命运感恩的心情。

    对山大的怀念持续了好多年，这种感情又往往具体为对某

    位、某些老师的怀念。

    “在那个时候，我们的老师境界非常高，更重要的是，他们

    注意传输给我们如何做人的高尚的东西。老师处处为学生考虑，对学生一生的前途很关心。我和老师的感情深到什么程度呢？不

    亚于我和父母之间的感情。当时我们在学校的时候，应该讲我读

    书是比较努力的。我的班主任宫立昌老师看到这一点，就经常帮

    我规划我的人生。从大二下学期开始，老师就和我探讨今后应该

    干什么，告诉我应该侧重于读什么书。毕业之前，老师又和我

    谈，说我的短处是什么，我的长处是什么，到了社会后我应该多

    做哪一方面的工作，尽量避免做哪一方面的工作等。老师能够对学生负责到毕业以后，甚至他一生的道路，这确实是我们老师高

    尚。”

    然而，老师的告诫最终没有改变周厚健的人生，他还记得大

    学毕业时，老师告诉他有两件事情毕业之后要注意：第一，多学

    点历史；第二，不要做与人打交道的工作。因为他的老师已经从4

    年的大学生活中看出周厚健不擅处理人际关系。的确，他的缺陷

    太明显了，脾气大、性子急，心中压抑不住怒火和隐藏不了秘

    密……

    命运不给任何人后悔的机会，周厚健也丝毫没有后悔自己的选

    择。他不喜欢仕途生活，耿直会使他充满挫败感；他也不喜欢书斋里

    的生活，毫无挑战的生活会让他度日如年。工厂是个好去处，他可以

    埋首于元器件与电路当中，有机会去搞技术，也有机会去改变人们的

    未来。

    1984年，海信引进了日本的彩色电视机生产线。当时成立的彩电

    引进领导小组，组长是李德珍，副组长是王希安，小组中还有一个叫

    夏晓东的年轻人。这些人，后来都在周厚健的生命中留下了深深的印

    记。

    李德珍那时候是副厂长，后来成了厂长；她调任后，周厚健出任

    青岛电视机厂厂长，开始设计海信的未来。王希安与夏晓东后来都成

    为周厚健最重要的搭档与伙伴，他们一个担任了副董事长，一个担任

    了副总裁。

    1984年引进彩电生产线，使海信第一次有机会进入现代家电企业

    的序列。青岛电视机总厂在引进当年就完成了4057.5万元的工业总产

    值，生产了10万台电视机(其中包括93 041台黑白电视机)，完成了

    3748万元的销售收入，实现了700.15万元的利税，主要经济指标跃居

    山东电子行业和全国电视行业的第一位。“青岛牌”彩电一举成为全

    国的知名品牌。4年后，李德珍在1988年3月14日的《大众日报》回忆1984年说：

    “我厂在引进彩电生产线上乘了末班车，迟了五六年。只是由于引进

    的起点高，消化吸收的高速度、高质量，才追回了失去的时间。”

    1985年2月12日，青岛市经济委员会的一纸批文，撤销了“青岛电

    视机总厂”，取而代之的是“青岛电视机厂”，其后不久李德珍担任

    了厂长。

    李德珍带领青岛电视机厂创造了计划经济年代的奇迹，她拔擢了

    对技术痴迷的周厚健。1989年，周厚健进入青岛电视机厂核心管理

    层。

    接下来的两年属于周厚健，他先是在1990年4月10日担任副厂长，10月24日又成为党委委员。1990年10月19日，李德珍被任命为青岛市

    电子仪表工业总公司党委书记、总经理兼任青岛电视机厂厂长、党委

    书记后，搬到了电子仪表工业总公司办公，周厚健开始代理她的职

    权。

    权力容易使人自我膨胀，但周厚健却表现得异常稳重。他谨慎地

    观察着江西路11号发生的变化，艰难地维持着整个工厂的运营。他还

    太年轻，在一个讲究资历和辈分的时代，年轻往往意味着缺乏根基。

    他清楚这一点，有一次，他对一些中层干部谦虚地表现出了合作的愿

    望，好在那些人还买他的账，于是一切都顺利地进行着。

    1990年，这个名不见经传的新手只有33岁，他同雷厉风行并擅长

    演讲的李德珍性情不同。周厚健一如他的名字，厚道、稳健，不善言

    辞，除了年轻、喜欢冲刺的感觉外，那时候的他并没有什么过人之

    处。

    李德珍选择了他，很多人不理解。有人问：“小周很听话？”李

    德珍后来说：“周总才不听话呢!”她以时代标准判断周厚健是一个

    合适的人选：学电子，技术出身，政治素养不错……江西路11号的人们既惊愕又高兴地注视着这一切变动，但对即将

    发生的权力转移还有一些疑虑。周厚健的对手有很多，刘国栋无论资

    历和年纪都较他为长，而且有管理上的经验；还有徐东立，他是三朝

    元老，在接管无线电厂时又受命于危难之际；还有同样是副厂长的刘

    志学、主持分厂工作的马明太、分管生产的厂长助理滕安生……

    人们耐心地等待，私底下悄悄地议论谁将成为李德珍的继任者。

    他们以好奇的眼光看谁将被铜墙铁壁撞得头破血流，谁又会公开、谦

    逊地感谢江西路11号的所有人。

    周厚健一刻也不愿放慢事物发展的节奏，他尊重他的竞争对手，并努力展示自己的实力，及时察觉和领悟正在发生的变化。他和刘国

    栋两股力量出人意料地结合在了一起，从表面上看，他们两人迥然不

    同，但他们对于青岛电视机厂在经济疲软的困境中如何发展进步、如

    何重建一个新的江西路11号却有着足够的默契。而且，他们都是技术

    员出身，都喜欢电路和元器件。

    李德珍在1991年底离开了江西路11号，调任前她找周厚健谈话。

    她说：“我要调走，你来干比较合适……”她离开的时候说出了自己

    的心愿，希望自己的继任者能够带领企业在世界地图上点一个点。

    在李德珍离开后的1992年，我国正式确立了建立社会主义市场经

    济体制的改革目标，周厚健在青岛电视机厂经历了10年的体制转型之

    后，终于踏上了可以大干一场的道路。

    《海信史》中是这么描述的：

    每当周厚健想起1992年，他就感到了压力。在1992年，命运

    给予他创造奇迹的机遇，而他也毫不犹豫地接受了。他从那年1月

    23日开始担任青岛电视机厂厂长，青岛市经济委员会标号“青经

    任〔1992〕1号”的文件使他名正言顺地开始领导这家日后将掀动

    风云的企业。时间像流水一样慢慢流逝，十年过去了。在这个风云际会的

    城市里，十年的时间足够漫长，却又仿佛只是弹指一挥间。一些

    企业倒闭了，还有一些被兼并。人们来来往往，生老病死，推土

    机和搅拌机忙忙碌碌，企业吐故纳新。城市慢慢长大的时候，海

    信和海尔、澳柯玛也一起逐渐成为这个城市的主角。

    那一年，周厚健35岁。他1957年8月出生于烟台牟平一个工商业主

    家庭，他的祖父和父亲都是“资本家”。在他出生前10年，也就是

    1947年，周家还是当地极为显赫的家族。那时候中国处于战乱中，而

    他的父亲却极其豁达地看这世道，22岁发迹之后，不买房、不买地，而是用赚到的钱投资办企业。两年后，新中国诞生了，紧接着便是朝

    鲜战争。很多工商业主为战争捐款，他的父亲一下子便捐出了160亿元

    (相当于今天的160万元)，这在现在也是一笔很大的数目。

    少年周厚健成长过程中背负“资本家”出身的精神包袱，很少活

    动。当街上人流稀少，大多数人进入梦乡的时候，他开始憧憬一种和

    平、平等的生活。

    多年后，周厚健变成了中国赫赫有名的企业家。他回忆往事说：

    “我认为祖父和父亲都是有头脑的人、有境界的人。在我幼小的心灵

    里，‘资本家’是个政治概念，没有对我造成一点恐惧感。”

    等到周厚健看清自己的性格时，他对其解释为“人事上刻薄，人

    情上豁达”。有一次，海信一位很认真的干部在工作中导致公司损失

    了几百万，他很坚决地把他开除了，4年后周厚健又把他请了回来，“因为他犯的错误不是人品问题，而是工作失误”。但一位以每台价

    格比同类产品高出20元进了一批变压器的干部却没有这么幸运，周厚

    健说，“这显然是人品问题，我坚决把他开除了。”

    1976年，周厚健去青岛崂山插队，第二年就返城，接替父亲进了

    工厂当车工。一年后，正是恢复高考的好时机，21岁的他报考山东大学电子系。他考得不错，青岛市数理化成绩第一、总分第三。他被录

    取了，并且在4年后带着对青岛的怀念，进入青岛市电视机总厂工作。

    关于他为什么回青岛，众说纷纭，其中一种说法是他是个孝顺的

    人，为了照顾身在青岛的父亲而再次回到这个风云际会的城市——父

    亲身体不好，希望他回青岛工作，他便回去了。

    1982年毕业的时候，周厚健带着一种特别的爱好离开了济南——

    他爱做高考数学题，这种爱好并未因学生时代的结束而宣告终结，相

    反却更加顽固地盘踞在他生活中。在参加高考之前，他做完了新中国

    成立以来所有的高考试题；即使读了大学，他每年依旧做高考题，一

    直做到1987年。他的理由是“检验一下自己的能力退化了没有，并提

    醒自己要不断地努力学习”。

    从济南回到青岛，从浪漫主义的象牙塔跌落到艰难的尘世中，周

    厚健便被命运安排进入一个风云际会的行业成为弄潮儿。

    在周厚健接任李德珍之前，有人曾问李德珍：“如果你不干厂长

    了，你认为谁能接替你的位置？”她列举了王希安、刘国栋、夏晓东

    等人的长处，然后重点介绍了周厚健。她认为，周厚健年轻而有魄

    力，虽然没有直接表态，但她已将周厚健钦定为“接班人”。

    1991年12月17日，时任青岛市市长和周厚健谈话时说：“在新厂

    长任命文件下来前，厂里工作暂由你主持。”

    1991年12月23日这一天，周厚健和李德珍习惯性地握手，说了一

    些送别的话。多年后，周厚健依然清晰地记得李德珍那天的最后一句

    话——

    “在世界地图上点一个点，这个愿望我没有实现，愿你们在开拓

    国际市场方面做出努力，在世界地图上点一个又一个点。”

    送别时的这一句话，决定了海信日后的国际化路线。而在当日，李德珍女士的满腹遗憾，到了今天终于变成了欣慰——她的继任者果

    然“在世界地图上点了一个又一个点”。1992年，周厚健被任命为青岛电视机厂厂长。上任伊始，他便进

    行了大刀阔斧的改革，降成本、裁冗员。改革的结果是，成本降下来

    了，但营业额也跟着下降了。那一年电视行业的大环境实在糟糕，很

    多人只关心数字，却不关心数字背后的逻辑。

    关于周厚健将离开江西路11号的传言持续了一整个冬天，冬天过

    去，一位叫孙即清的老员工说：“随后，1993年，日子好过了……”

    事实上，海信在1994年才真正成为海信。1994年8月29日，青岛电

    视机厂完成使命“退休”，海信电器公司和以它为核心的海信集团同

    时宣告成立。

    在北京人民大会堂，在“青岛电视机厂更名暨青岛海信集团公司

    成立大会”上，索尼、松下、三洋、东芝等企业及许多机构发来了

    2000多封贺电。

    实际上，“青岛”更名“海信”，是一个被迫的选择。进入20世

    纪90年代，青岛电视机品牌形象迅速提升，然而按照《商标法》的规

    定，县团级以上行政区域名称不能作为商标使用。

    一个大企业用了十几年的商标不能再用，长期积累的无形资产会

    不会将付诸东流？后来，国家商标局根据我国实际情况做了补充规

    定，原先已经长期使用地名作为商标的产品可以继续使用，而新上产

    品不允许再使用。

    虽然名称可以不改了，但是这件事倒是提醒了企业，尽管电视可

    以继续使用原商标，但以后上别的产品就不能再用了，“青岛牌”反

    倒会束缚住企业的手脚。长痛不如短痛，为了企业的未来，周厚健痛

    下决心更改商号、商标。

    1994年的这次更名，与其说是从工厂变成为公司，是一场从计划

    经济时代的工厂向现代企业的变革，不如说是一场观念的革命。也正

    是从那时候开始，这家偏居山东半岛一隅的电视机厂，开始了自己在

    中国地图、在世界地图上“点一个点”的长征。此后的25年里，海信在世界地图上点了一个又一个点。

    从1994年开始，海信在国内进行了一系列并购。1994年，海信并

    购了淄博电视机厂，以投资控股51%的方式，控制和支配了该厂全部的

    存量资产，一下子就净增了25万台电视机的产量规模，而投资只花了

    正常投资的10%~20%。1994年，淄博海信只用了一年便扭亏为盈，获利

    238万元，第二年利润便增至800万元。

    在后来描述中，这一经典的案例，使1994年成为海信发展史上有

    特殊意义的年份，“海信就把眼光盯上了社会上极为丰富的存量资产

    和潜力无穷的资本市场。实施资产重组，强化资本经营，实现企业规

    模的低成本扩张，标志着海信经营战略的重大调整。”

    自1993年组建临沂海信涉足资本运营领域，到1996年，海信以短

    短几年时间实现极低成本的快速扩张，其净资产从不到1亿元增加至14

    亿元，拥有7个全资子公司、8个控股公司和若干参股公司。在未成长

    为跨国公司之时，先已成长为跨地区、跨行业的集团公司；“有质

    量、有品牌、无规模”的局面得以摆脱，抗风险能力亦得到提高。企

    业高速增长，未必全赖资本运营之功效，然而数字的提高有赖规模扩

    张则毋庸置疑。火箭式的蹿升，必然与资本运营不可分割。至1999年

    海信成立30周年，周厚健和他的海信团队用不超过3亿元的投资盘活了

    30亿元的国有存量资产。

    多年后，不只媒体和学术界对海信资本运营的模式颇感兴趣，海

    信内部亦希望总结该模式，于是，便有了海信资本运营“八大模

    式”，分别是：投资控股、债权转股权、国有资产异地划拨、集团内

    企业相互持股、内部存量资产重整、非主业优良资产出售变现、海外

    融资和股份制改造。

    1999年，海信成立30周年，内部刊物《聚焦海信》对海信的种种

    往事、现状进行了颇为深刻的总结和剖析，特别提到了上述“八大模

    式”，为我们揭示了“一个新国企的成长奥秘”。海信以有形资产和无形资产，与合作方的存量资产重新组合，累

    计投入资本6500万元，其中，现金、设备等有形资产4800万元，技术

    等无形资产1700万元，先后于1994年、1997年成立了淄博海信、贵阳

    海信、辽宁海信3个青岛以外的彩电基地，净增单班90万台彩电生产能

    力，并形成了华北、东北、西南“三足鼎立”的市场战略体系。

    将确已无法追回的债权与对方的存量资产合作，债权转为股权，输出技术、管理、品牌，将死债变成“下蛋的母鸡”。1993年和1995

    年先后建成临沂海信和肥城海信两个出口机生产基地，净增30万台的

    出口机生产能力。

    依靠政府间的协调，异地划拨国有资产，1994年成立青州海信，形成地区间国有资产的优势互补。

    集团内部企业相互持股，优势和资源互补，使资金与技术、行业

    经验、市场等优势资本融合，由此孵化出新的增长点。

    将系统内部零散的无规模竞争能力的三产存量资产集中整合，进

    行统一管理、品牌激活等，使存量资产由量变到质变，形成海信有规

    模竞争能力的第三产业。

    将与主业不相关的优良资产出售变现，实现非主业企业的自我发

    展的机制转换，实现其资本形态的转变和向主业的流动。

    利用国际资本市场，拓展海外融资渠道，实行中外合资，大规模

    进军新产业。

    充分利用股份制改造，建立支柱企业现代企业机制。通过开放资

    本市场为海信高科技产业发展源源不断募集资金。

    依靠这“八大模式”，海信不断地在中国地图上点下一个又一个

    点。一个又一个点的背后，是海信对未来的布局。海信系列产品

    1994年，周厚健就开始谋划进入空调产业。1996年，海信率先引

    进日本的变频空调技术，并且在1997年下线了中国的第一台变频空

    调，从此海信开始进入白电产业。2002年，海信并购了北京的雪花冰

    箱厂，将业务拓展至冰箱领域。周厚健的白电冒险并购，在2006年举国瞩目。那一年，海信成功

    并购了科龙。科龙是中国白电产业的巨头，在空调与冰箱市场上都像

    “巨人”一般地存在，然而顾雏军却将科龙带入歧途，不得已选择出

    售。

    海信并购科龙的故事，曾经被描述为“蛇吞象”的故事，而海信

    整合科龙的故事，则被很多海信人描述为“血泪故事”。这种描述在

    外人看来过于夸张，但在海信内部却获得颇多认同。在并购完成后的

    几年里，科龙几乎是海信干部的“滑铁卢”，很多前程光明的干部被

    派往科龙，最终却带着失意与落寞回到青岛。

    海信并购与整合科龙的故事，在顾雏军跌宕起伏的命运背后，在

    中国家电业波澜壮阔的发展历程中，成为一桩经典的并购案例。

    那场并购使海信在黑电与白电两个领域同时赢得了全国性的影响

    力，而其建立世界性的影响力之路才刚刚开始。

    从2004年开始，中怡康的统计数据显示，海信电视已经连续16年

    排名全国第一，其“霸主”地位已不可撼动。然而，人们对于海信电

    视却丝毫没有“霸主”的印象，在很多人的认知当中，低调的海信好

    像没有那么霸气。

    在全球市场，海信的市场份额不断扩大，成功地在2015年跻身世

    界彩电三强，成为与三星、LG分庭抗礼的中国彩电企业。

    与此同时，海信在全球的并购也在展开，夏普墨西哥工厂、东芝

    电视机业务、斯洛文尼亚白电制造商Gorenje……一个个曾经无比耀眼

    的名字被海信收入囊中。

    2019年，在全球经济持续下行大环境之下，海信着眼全球竞争和

    企业长远发展，营业收入和利润逆势同比双增长，实现营业收入

    1268.6亿元，其中利润79.3亿元，同比增长24.17%。在海外收入大幅

    增长的情况下，海信海外品牌收入同比增长16.22%，利润总额同比增长54%，取得历史最好成绩。这也意味着，海信集团“大头在海外”的

    国际化战略在不断加速。

    海信集团出海十余年来，海外收入年复合增长率超20%

    1991年冬天，李德珍女士希望周厚健能够带领海信在世界地图上

    “点一个点”，20多年过后，周厚健将密布“海信”的世界地图描成

    了图画。

    海信的故事在某种程度上就是中国企业的故事，它的成长之路并

    非一帆风顺，而是被各种困难、挫折与失败推动着，砥砺前行。

    2002年8月，海信以一场隆重的庆典，宣告海信的“三园一厦”落

    成 ， 正 在 按 照 “3C” 的 步 伐 前 进 。 所 谓 3C ， 就 是 计 算 机

    (Computer)、通信(Communication)、消费电子(Consumer

    Electronics)。这是一个充满想象力与美好预期的布局，它代表了海

    信的雄心，也代表了海信对未来的期许。然而，理想很丰满，现实却很骨感。最早从3C布局中出局的是计

    算机业务。曾经异军突起的海信计算机最终变成了一个“鸡肋”，食

    之无味，弃之可惜。周厚健最终选择了放弃。

    这是不得已的放弃。在那个年代，大部分做电视机的厂商都选择

    了做电脑，但没有一家获得成功，海信、TCL、长虹、海尔……在该领

    域失败的企业名单足以写满一整页纸。海信在计算机上的失败不是最

    惨烈的，TCL的失败才叫真正惨烈。TCL曾经从联想手中夺取了与英特

    尔合作的领先权，并且在央视做了铺天盖地的广告，然而昙花一现之

    后，一切都归于沉寂。

    十几年来，手机业务一直被海信和周厚健寄予厚望。

    《海信史》描述说：

    日历掀到(2001年)11月21日的时候，周厚健又为自己找到

    了一桩有象征意义的事件。那一天，第一部C2101手机下线的时

    候，他和他的工人看到了新生的希望，一些人流下了激动的眼

    泪，更多人则充满着对未来的憧憬。那一刻，他们不会想到，在

    接下来的一年中，因为联通的网络问题，以及手机市场格局的变

    化，他们要面对怎样的苦涩。

    在那段时间，发生了很多如今看来不可思议的事情。一个姓

    蒋的工程师，他的女朋友在“十一”假期里千里迢迢从外地来看

    他，可他却没能抽出一丁点儿时间来陪她，把她一个人晾在青

    岛。后来他说：“等我们的手机下线、上市了，我再把她接来好

    好地参观一下黄岛开发区。”因为长期辛苦和疲劳病倒，没有卧

    床休息一天，到医院打上一支吊瓶又回到工厂，这样的事在那段

    时间里并不少见。

    海信不是一个奇迹，但它的身上总会发生不可思议的事情。

    2001年11月21日，周厚健在黄岛斥资4亿元建造的CDMA手机

    (使用了码多分址技术的手机)厂房前剪彩。几分钟后，流水线便将海信CDMA手机推出的整个过程记录了下来。

    周厚健剪彩的时候，来自上海蜂星、清华科睿、北京普天太

    力和长远联合4家经销商的意向销售量达到了120万部，超过了海

    信通信公司第一年100万部的计划产量。

    更令周厚健开心的是，“联通老总用的CDMA手机都是海信

    的，中国销售的第一台国产CDMA手机，也是海信的”。

    2001年12月，联通的老总到青岛，他们一路上不停地用海信

    生产的CDMA手机打电话——其目的是测试网络信号。

    周厚健的判断没错，移动通信会成为时代潮流。海信与日立技术

    合作的海信通信公司，几乎复制了1984年引进日本彩电生产线“当年

    谈判、当年投产、当年赢利”的奇迹，一切看起来都很美。

    海信手机也的确在市场上异军突起了，高光时刻，它曾经排名全

    国第五，喧嚣一时的“中华酷联”，后来有了新的称呼，“中华酷联

    海”。然后，当移动互联到来之后，华为的手机业务崛起为全球第

    二；中兴虽然受到重创，依旧维持生机；酷派卖身给了乐视，郭德英

    退场后没多久，乐视与酷派同时陷入死局，联想的移动业务，在经过

    买来、卖掉、买来、买去之后，如今只剩下了“联想”……

    海信呢？海信手机依旧在做，依旧在顽强地维持着生存。李炳忠

    在2018年5月初创的手机产品realme，只消一年多时间就成为印度及东

    南亚市场上的新贵。这样的故事说明，只要没有离开牌桌，一切皆有

    可能。

    对于海信集团，对于周厚健，对于所有的海信通信公司管理者和

    员工来说，只要不离开牌桌，就有机会。

    他们一直在寻求一个新的契机，他们把这个契机叫作5G。他们相

    信，5G不仅仅是一种更好的通信技术，还是一个系统，一个平台。没有人知道明天会发生什么，5G也许会改变海信通信公司的命

    运，也许不会。但即使在5G还没到来的3G、4G时代，手机在3C中的定

    位事实上已经形成了，与其说它是通信产品，不如说它更像是消费类

    电子产品。

    以此判断，在真正的通信领域，海信似乎并没有落伍，反而因为

    光通信的崛起而颇为惊艳。

    海信早在2003年就成立了光通信公司，那时候互联网还处于草莽

    时期，宽带刚刚开始普及。十几年过去了，中国已经从互联网时代进

    入移动互联网时代，3G仿似昨日，4G似乎又要离场，5G技术即将商

    用，海信的光通信业务面对的是饥渴的需求。

    作为国内少数能够生产高端光通信芯片的厂商，海信的光模块产

    品在全球位居前列，国内位居第一，其中海信的接入网光模块产品已

    经连续8年位居全球市场占有率第一。海信率先推出的5G无线光模块产

    品集成100G(千兆)业务传输，可以使手机用户达到每秒1G(千兆)

    乃至几G(千兆)的下载速度。目前，海信的5G无线光模块产品已经开

    始应用于5G信号基站的建设。

    当年海信要做光通信，周厚健与任正非交流时，任正非说，千万

    别碰光，碰光必死。而海信碰了光，活成了全球领先，任正非率领的

    华为，在手机、通信设备与5G技术方面，都建立了全球影响力。这是

    他们各自的选择，某种程度上，也是他们各自的宿命。他们各辟蹊

    径，但殊途同归，他们都带领企业走进了“无人区”。海信新研发中心

    2016年5月30日，任正非在全国科技创新大会做了汇报发言。他

    说：

    “从科技的角度来看，未来二三十年人类社会将演变成一个智能

    社会，其深度和广度我们还想象不到。越是前途不确定，越需要创

    造，这也给千百万家企业提供了千载难逢的机会，我们公司如何去努

    力前进，困难重重，机会危险也重重，不进则退。如果不能扛起重大

    的社会责任，坚持创新，迟早会被颠覆。”

    任正非坚信，在大机会时代，一定要有战略耐性——

    人类社会的发展，都是走在基础科学进步的大道上的，而且

    基础科学的发展，是要耐得住寂寞的，不仅仅要坐10年冷板凳，有些人，一生寂寞。

    华为现在的水平尚停留在工程教学、物理算法等工程科学的

    创新层面，尚未真正进入基础理论研究。随着逐步逼近香农定理、摩尔定律的极限，而对大流量、低时延的理论还未创造出

    来，华为已感到前途茫茫、找不到方向。华为已前进在迷航中。

    重大创新是无人区的生存法则，没有理论突破，没有技术突破，没有大量的技术积累，是不可能产生爆发性创新的。

    华为正在本行业逐步攻入“无人区”、处在无人领航、无既

    定规则、无人跟随的困境。华为跟着人跑的“机会主义”高速度

    会逐步慢下来，创立引导理论的责任已经到来。

    华为过去是一个封闭的人才金字塔结构，我们已炸开金字塔

    尖，开放地吸取“宇宙”能量，加强与全世界科学家的对话与合

    作，支持同方向科学家的研究，积极地参加各种国际产业与标准

    组织、各种学术讨论，多与能人喝喝咖啡，从思想的火花中，感

    知发展方向。有了巨大势能的积累、释放，才能厚积薄发。

    对未来的探索本来就没有“失败”这个名词。不完美的英

    雄，也是英雄。鼓舞人们不断地献身科学，不断地探索，使“失

    败”的人才、经验继续留在我们的队伍里，我们会更成熟。现在

    的时代，科技进步太快，不确定性越来越多，我们也会从沉浸在

    产品开发的确定性工作中，加大对不确定性研究的投入，追赶时

    代的脚步。公司要具有理想，就要具有在局部范围内抛弃利益计

    算的精神，重大创新是很难规划出来的。固守成规是最容易的选

    择，但也会失去大的机会。

    华为在其领域走进了“无人区”，而海信在激光电视、智能交

    通、智能医疗、画质芯片领域，同样也走进了“无人区”。十几年

    来，它默默地在这些领域投入、耕耘、收获，在喧嚣中寂寞，在寂寞

    中成长，在成长中壮大，成为巨人。

    很多人无法理解，青岛市江西路11号的一个小电视机厂，在这50

    年里是如何成为显示领域最知名的国际品牌之一的。海信的基因是什

    么？是什么推动了海信不断出海？海信的未来在哪儿？周厚健说，是技术，是一代代海信人对技术的执念，对未来的信

    念。他相信，某种程度上，海信就是中国的缩影。

    2016年7月，欧洲杯决赛即将到来的时刻，赛场上是铺天盖地的海

    信绿和洗脑般的大标语“海信电视，中国第一”。欧洲杯即将落幕，按照计划，周厚健作为海信集团董事长的职业生涯也应该在一年后也

    就是2017年8月落幕。这是他一直在等待的时刻，退休意味着他可以告

    别高强度的工作，专心致志地与多年的病痛斗争，享受有质量的生

    活。

    然而，他的计划突然被叫停了。青岛市政府吹了“加时赛”的哨

    子，他“被延期”退休。组织告诉他：海信的活儿还没干完，到点也

    不能走。这就意味着：即使过了60岁，他还将继续高强度地工作，同

    时要继续忍受顽疾的折磨。

    在欧洲杯决赛前的海信集团高管内部会上，一位高管传达了上级

    的这一决定：“周董不能60岁退休，延迟其退休有利于企业家精神和

    财富的延续，也有利于海信的持续发展。”在青岛市政府看来，创始

    人企业家是社会的宝贵财富。这是青岛市政府的开明之处，但对周厚

    健却是一场身心的考验。

    周厚健在会上表示，几十年高强度的工作压力令其身体疲惫，他

    早生退意，但他服从市里的决定。这一决定也是对海信经营团队的充

    分肯定。

    “延期退休，首先，我会利用这些时间坚定地把激光电视做起

    来，使其成为海信传统旗舰产业的新生力量，这是海信领先世界的难

    得的机会。其次，把智慧城市产业的梦画圆。海信的智能交通产业已

    经位居全国第一且达到了30亿元的规模，我相信海信智慧城市未来的

    产业规模会在200亿元左右。三是把医疗电子产业做出态势。尽管才两

    年时间，海信医疗利用精准医疗和显示技术的叠加优势，在计算机辅助手术方向上已经取得了生产国际领先产品的机会。而加快技术投

    入，做大产业规模是完全有条件的。四是实现金融服务的产业化。退

    休前我会在带人的前提下，和大家一起全力以赴把这几块业务真正做

    出态势来!”

    这是周厚健必须要打的“加时赛”，他必须打一场为海信寻找更

    广袤未来的“决赛”。

    周厚健是技术员出身，多年来，他一直渴望并努力在技术上实现

    突破，以成为行业的领导者。十多年前，周厚健多次参加海外的电子

    产品展览会，他发现在平板产品的外观设计上，海信与日本、韩国企

    业之间的差距正在缩短，这“也为国人挣回了点面子”，但是内在技

    术上的差距却依旧没有改变。

    他曾感慨地说：“我曾经讲过，我们最大的危机在技术上。我们

    与国外同行的技术差距越来越大，大到已不是时间上的概念，而是空

    间上的。企业技术上的差距让人心痛，这是中国消费电子产业这个行

    业的集体‘软肋’。”

    回国之后，周厚健决定选择数字视频处理芯片作为开发方向。那

    是所有电视机芯片中开发难度最大的一款，当然，如果成功了，它也

    将成为利润空间最大的一款。然后，“信芯”项目便诞生了。2005

    年，当装有“信芯”的海信电视下线后，中国自主研发的芯片从此成

    为国际舞台一股不可忽视的力量。

    “信芯”的不断升级，使海信赢得了尊重。2015年11月，周厚健

    在内部邮件中再提芯片：如果没有自己的芯片，我们永远是二流厂

    家，所以一定要站在海信生死存亡的角度来看待和行动。

    周厚健的道理很简单：没有自己的芯片，就没有自己定义产品实

    现差异的主动权。而“差异化”是摆脱“跟随”的唯一出路。

    “芯片帝国”，成为周厚健追逐的长梦。他想退休前看到结局。海信集团从2014年8月开始业绩出现下滑，到了2015年7月，利润

    下滑的幅度超过了18%。

    “18%意味着什么？”周厚健说：“崩溃。”

    所幸，海信集团没有崩溃。

    “到了2015年的8月份，下滑的幅度就小了，到了9月份就开始增

    长了。我记得当月实现大幅增长，11月份利润更是实现翻番，增长的

    幅度很大。到年末实现全年增长，利润、收入、出口、纳税都是增长

    的。2016年1到6月还是继续高质量地增长……”

    海信集团成功地度过了危机。

    在青岛市市委决定要周厚健打一场“加时赛”后，周厚健心想，他正好可以培育那些“我应该做好却没做好”的产业，给海信奠定一

    个更好“态势”。

    这个更好“态势”，就是他在高管会上所说的“四个梦”。

    这“四个梦”也是周厚健的野心。周厚健一直希望海信变成通用

    电气(GE)那样的公司。他并不奢望建立杰克·韦尔奇一般的功业，但他想看到海信更清晰的未来。今天的海信拥有海信视像(600060)

    和海信家电(000921)两家在沪、深、港三地上市的公司，同时是国

    内唯一一家持有海信(Hisense)、科龙(Kelon)和容声(Ronshen)

    3个中国驰名商标的企业集团。

    2015年，海信集团实现销售收入990亿元，在中国电子信息百强企

    业中名列第五。按照很多企业的“做法”，海信原本两年前就可以实

    现销售收入过千亿，但周厚健一直压着“不让”。他看重的不是数

    字，而是海信的未来。

    尽管如此，周厚健还是想让海信“快”起来。几十年来，他一直

    倡导“稳健”的风格。现在，留给他的时间虽然延长了，但变化却在

    加剧。他希望海信除了拥有突破性技术，还能尽快适应移动互联网场景，在动态竞争中稳固自己的地位。对于“加时赛”，组织上没有给

    出期限，这得看他的身体。“从健康情况看，周董早就想退休。”医

    生说，常年的投入和压力，病痛的折磨，若非周厚健拥有强大毅力，是很难坚持下去的。既然已经接受了“加时赛”的裁决，周厚健就希

    望梦想成真。

    将海信定义为中国“彩电之王”，已不再有争议。欧洲杯赛场上

    的醒目汉字“海信电视，中国第一”，也是海信人给自己的信心和对

    产业的定位。

    周厚健说：“我一点儿不夸张地讲，没有海信的话，中国的彩电

    制造业就剩机壳了。”

    他的同事说，周厚健就是中国彩电业的“堂吉诃德”—— 一个理

    想主义者，带领海信在原本没有任何技术优势的产业里孤军奋战。

    转折点是从芯片开始的，“信芯”使海信拥有了有自主知识产权

    的显示芯片。

    接下来的战争演变到了模组领域。周厚健说，模组就是电视的

    屏，这个屏由玻璃(面板)、驱动和背光灯综合组成。以前模组都是

    面板企业来做，它们因为相互竞争激烈，就拼命把模组功能整合成一

    个整体，将信号处理、图像处理功能都捆绑进去，留给彩电制造商的

    机会只剩下了机壳。

    有一次周厚健参加一个电子展，跟一位面板企业负责人谈，说：

    “你们这么做的话，我们干什么呢？”

    对方说：“周董，机壳也大有可为啊!”

    周厚健受了极大的刺激，他下令海信必须做模组。

    做模组就需要面板，周厚健就跟所有面板供应商谈：“我要做模

    组，你们可不可以给我供面板？”“全世界所有的企业都不供，斩钉截铁地不供，他不供面板我怎

    么做模组？如果我们做模组的话，不就把他们向整机延伸阻断了

    吗？”

    海信内部的意见也不统一，大家都觉得做模组很难。周厚健天生

    犟脾气，他坚定地要做模组。时任总裁于淑珉挑起了此项目，她带着

    技术人员四处调研技术、寻求合作；在寻找面板配套商上，经过一次

    次碰壁，终于获得了突破。中国台湾奇美电子同意了，日本日立公司

    也同意了……

    周厚健跑去跟信息产业部领导汇报，前后汇报了5次。“做模组是

    唯一可以阻断他们来侵蚀我们电视制造业的办法。”海信做成了模组

    之后，信息产业部召集了7家企业谈共同做模组的事。

    “最后在部里推动下全国都开始做模组，就把全世界的毛病给改

    了。现在大量中国使用的模组是由整机企业来做。整个彩电的创新就

    在面板之外了，主动权又回来了。”周厚健说。

    “如果没有这个阻断，那就根本不可能有我们的ULED。ULED就是

    用每小块面积的图像来调制其对应的背光亮度。制造业是要伴随研发

    的，加工业不需要研发。如果任‘他人’延伸到电视全部，而不做上

    述‘阻断’，何谈中国电视制造业？”

    周厚健是个技术狂。海信集团一直崇尚技术，这与周厚健密切相

    关。一家技术驱动的公司，如果最高领导者没有技术背景，很难在技

    术创新方面取得重大突破。

    作为企业家，周厚健也正在进行他的决赛。这是一场鏖战。残酷

    的是，他提前知道了这是他个人的“加时赛”。某种程度上，这是一

    个理想主义者与未来的竞技，也是一位企业家与时间的赛跑。

    他预感这是一场美好的仗。他希望战事结束，打扫战场的时候，海信是最大的赢家。2016年7月10日，葡萄牙以1:0战胜了东道主法国队，夺得了欧洲

    杯冠军。除了葡萄牙人之外，最大的赢家非海信莫属，它创造了体育

    营销的奇迹。

    两年之后的夏天，俄罗斯世界杯，海信又成了大赢家。

    2018年，海信成为世界杯官方赞助商

    海信官方微信公众号在一篇文章中写道：“海信是欧洲杯56年历

    史上第一个来自中国的全球顶级赞助商，2017年4月，海信又成为2018

    年FIFA(国际足联)世界杯官方赞助商，是世界杯设立近百年以来首

    个中国电视品牌赞助商。”

    “相关数据显示，仅仅在2016年欧洲杯期间，海信的全球知名度

    就提升了6个百分点，当年二季度海信产品欧洲市场销量提高了65%，而且，体育营销带来的品牌溢价和长远影响依然在持续。2017年，海

    信在欧洲、大洋洲、北美洲、南非等主要市场均保持两位数的高速增

    长态势，即便在以挑剔著称、被视作最难进入的日本家电市场上，海信也已经成为日本本土品牌之外市场份额最大的品牌，2017年销量同

    比增长79.3%。进入2018年，海信品牌产品在国际市场的占有率继续稳

    步增长，不断刷新外界对‘中国制造’的认知。”

    德国《经理人》杂志甚至称：“本届欧洲杯最大的赢家是海

    信。”

    两年后，俄罗斯世界杯说来就来了，海信又成为大赢家。2018年

    夏天，杨祥玺在《历史转折中的世界杯》一文中写了海信进入顶级赛

    事开展海外扩张的故事。

    大历史往往隐藏于小细节之中，个体奋斗的背阴处，是不可

    遏止的历史进程。

    顶级赛事的赞助商在品类上都是有独家和排他优势的，可以

    说是一个萝卜一个坑。

    2015年，日本企业夏普由于在欧洲市场节节败退，退出了欧

    洲杯顶级赞助商的家电品类，有丰富的体育赛事赞助经验的海

    信，被欧足联看中并主动邀约。

    与此同时，在夏普退出欧洲杯赞助商的同一年，海信还收购

    了夏普美洲业务。

    2017年4月，海信成为2018年俄罗斯世界杯官方赞助商，取代

    的正是全球市场竞争对手“索尼”的位置。

    7个月之后，海信宣布以129亿日元的价格收购东芝电视(最

    终交割价格为59.85亿日元，约合人民币3.55亿元)，后者曾是两

    届世界杯的官方赞助商。

    这不由让人想到，1997年三星顶替摩托罗拉成为奥运会赞助

    商，7年之后的2004年，三星即进入全球最有价值品牌榜，排名前

    二十，成为全球顶尖消费电子品牌。海信在欧洲杯上接棒夏普，在世界杯上取代索尼，与当年三

    星顶替并超过摩托罗拉一样，接棒背后隐含着世界显示行业霸主

    地位的更替，冥冥之中自有定数。

    从技术进步尤其是显示技术更迭的历史维度来看，海信成为

    俄罗斯世界杯官方赞助商，并受国际足联委托专项开发赛事直播

    显示产品和技术，其实也意味着，全球显示技术进步的“主阵

    地”，已经从日韩转移到了中国。

    近些年来，世界杯历史上的两次转播，都推动了电视技术的

    发展。2002年，韩日世界杯引入超高速摄像，让球迷体验到精细

    瞬间的震撼。2014年，巴西世界杯首次引入了4K 转播，索尼一

    时风光无两。

    2018年，俄罗斯世界杯，国际足联首次尝试以UHD(超高清)

    和HDR(高动态范围图像)进行赛事转播。

    这一次，中国海信，成了主角。

    很快，海信完成了国际足联委托的世界杯定制产品的开发，自动体育模式、球星识别和图搜交互技术等AI(人工智能)黑科

    技，直接改变了2018年世界观众观看世界杯的方式。

    这是海信的世界杯。两年前在家门口丢掉了欧洲杯冠军的法国

    队，这一次在决赛中击败了克罗地亚，重新坐上冠军宝座，但对于海

    信来说，无论谁赢得了冠军，它都能够赢得桂冠。这是它应得的，也

    是它用实力赢得的。

    赛场，是选手的舞台，也是海信的舞台。

    海信何以成为海信？

    这是一个如今在青岛市东海西路17号奋斗的每一个海信人最为关

    心的事。人们试图厘清，在一个充满偶然与不确定的时代，一家并不被媒体广泛关注与褒奖的企业，是如何赢得了时间的。人们也试图厘

    清，在这样一个巨变时代当中，一家企业的立足之本究竟为何。

    如果我们摆脱了概念的桎梏，仅从字面本身寻找意义，或许更容

    易接近真实的答案。

    海信，那些奋斗者在1994年确立的名字，代表了他们的理想与寄

    托，代表了海洋的壮阔与诚信、信任、信心以及信仰。他们试图为这

    个世界制造能够与其相匹配的产品，使之变得更加美好。他们也试图

    寄予这个时代足够的尊重——“言之所以为信者，信也。言而无信，何以为言？”

    诚信，是一切商业的立足之本，是一家企业的命脉。产品、市

    场、技术、管理、财务……倘使这一切不能建立在诚信的基础之上，它们都将危如累卵，不堪一击。

    海是海信的胸怀，信是海信的基石。

    在海信，干部业务上出现过失，被定义为能力问题；但诚信上出

    现过失，则被定义为最基本的原则问题，是不可原谅、不可宽恕的问

    题。

    2016年3月9日，周厚健突然暴怒。

    周厚健发怒的原因，是内部的一桩“不诚信”事件，一位技术人

    员讲了假话，这是周厚健最无法容忍的事。还有一个非常特殊的背景

    是，讲假话的这位技术人员来自激光电视团队，而周厚健除了是海信

    集团董事长外，实际上在外界看来，他也是激光电视项目的产品经

    理。他一直希望能够在激光电视方面有大的突破，奠定海信集团在技

    术上不可撼动的地位。“讲假话”，骗的不只是董事长，还是董事长

    对未来的布局。

    所以，他怒了。那天下午，周厚健给一位违背了诚信原则的工程师回了一封长邮

    件。周厚健与这位工程师的邮件“对话”，可谓一堂生动的诚信文化

    教育课。

    周厚健在邮件中说：

    30年前，海信一位技术很好的孙姓老工程师，因为在重要事

    件上讲了假话，从此在技术队伍中无立锥之地，只在半年多的时

    间里便被迫调离了海信。这才是一个正派的群体应有的反应。

    您能承认错误，说明有改正的心态。请记住真话最美，即使

    乍听起来不好听。希望今后您能起到一位资深工程师的榜样作

    用，给年轻人、给技术队伍树立好的榜样，而不是相反。只要改

    正了错误，我也不会形而上学地看待您。

    请研发口注意整顿这种风气，且一定要坚决。谢谢!

    企业往往有吹牛的恶习，难道我不知道吹牛能换来企业的利

    益吗？但它损伤的是企业风气，代价将是长期的。若让其肆意泛

    滥，海信将没有未来。

    管理是一个“附着物”，它附着在文化上。文化才是根基，也就是我们常讲的风气。无法想象没落的文化上能附着健康、有

    效的管理。因此，只要文化不健康，再好的管理规定都是无法落

    地的。

    周厚健始终相信，诚信是海信的基石。

    海信之所以成为海信，首先是因为信。

    他曾经说：

    “人而无信，不知其可。”在企业经营活动中不讲诚信的行

    为，即使有利于当前工作任务的完成和经营指标的改善，其结果也必然是将企业推向堕落。不诚信实际上是在积累企业风险，追

    求无德的利润实际上是为企业未来埋下祸根。海信可以因无能而

    关门，但绝不要失信换来的“发达”。

    我相信，在现在这样一个交易耗时很短、靠鼠标点击就能完

    成交易的年代，“诚信”反而变成了一种更加重要的品质，而且

    越来越重要。消费者需要相信，他们购买的不是伪劣产品，并和

    宣传的一样物有所值。而产品质量就是企业诚信的载体。海信明

    确提出质量就是人品，不能够诚心诚意地为质量负责，就是没有

    诚信，你也得不到信赖。所以信赖是最好的沟通工具。

    海信将“诚信经营”作为全体海信人的行为准则和立足世界

    的第二个“身份证”。

    海信成立50周年庆典，董事长周厚健宣布全面升级企业愿景价值观

    一切历史归根结底都是当代史。

    从江西路到莫斯科，海信走了50年。从莫斯科到江西路，海信也许还要走50年。

    每一个时代都需要与之相匹配的野心与梦想。

    一切历史都是当下的映射。

    克罗齐说：“历史是活的历史，编年史是死的历史；历史是当代

    史，编年史是过去史；历史主要是思想行动，编年史主要是意志行

    动。一切历史当它不再被思考，而只是用抽象词语记录，就变成了编

    年史，尽管那些词语曾经是具体的和富有表现力的。”

    海信史，是一种总结与纪念，也是一种陈述与思考，更是一种展

    望与探索。“往者不可谏，来者犹可追。”历史提供的是镜鉴，是参

    照，是曾经的道路与梦想，是缘由与逻辑，是起点与初心。

    一切历史归根结底都是当代史。

    现在，让我们开始进入历史。

    1. Gorenje曾为斯洛文尼亚白电品牌，后被海信收购。

    2. 山东大学企业发展研究中心.大跨越：中国企业发展探索与研究[M].济南：山东人

    民出版社，1999年12月.

    3. 4K指的是4K分辨率，即画面水平方向每行像素值达到或将近4096。另外，8K指的

    是分辨率达到7680×4320像素。第一章

    蜕变(1999—2009)

    海信之所以四年如一日进行投入和承担可能随时发

    生的风险，就是希望证明一件事情：中国企业有能力也

    有毅力向核心技术挑战，中国制造有决心也有魄力上升

    到更高层级的竞争，中国工业靠智慧和创新挣钱的日子

    终将不远。一颗芯片的诞生

    1999年，夏晓东来到美国一家芯片公司。此时，他正任海信集团

    副总裁兼技术中心主任。与他同行的是海信集团负责电视研发的同

    事。就在一年前，双方就电视芯片的开发进行了“异常艰难”的谈

    判，确定了合作关系。

    合作同样是“异常艰难”的。

    夏晓东发现，海信的工作人员能获取的不过是一些功能方面的知

    识，对于代码、设计流程这些细节，对方却讳莫如深。海信人通过跟

    人吃饭、聊天的方式接近对方，了解到一个有些令人尴尬的秘密：这

    家美国公司的某款液晶芯片出货量在世界排名第三，但芯片设计研发

    团队就七八个人，而且都是中国人。

    其中一位海信员工心里有了憧憬：既然这么少的人就能做研发，那掌握了研发流程，海信开发芯片是不是指日可待呢？

    当时的家电市场，由于技术革新带来了显像管的成本下降，价格

    战硝烟弥漫。但是在周厚健看来，惨烈的价格战背后是产品的同质

    化。

    周厚健说：“产品的同质化缘于技术的同质化。大家都在翻版国

    外产品。举个例子，大家现在都知道，电脑给大家的印象是技术含量

    比较高的产品，实际上，产品确实运用了比较好的技术，但是从芯片

    到CPU(中央处理器)基本都被控制在外国人手里，具体讲是被控制在

    美国人手里，它是一种高度同质化的产品，所以它的利润很低，而且

    会越来越低。”

    在另外一个场合，周厚健也提到了掌握芯片技术对于电视行业的

    重要性。“中国的彩电生产量很大，但是没有自己的芯片。没有自己的芯片就意味着决定不了功能，决定不了性能，决定不了电路程式，就等于你没有决定产品的权力。”

    有几个数据佐证了周厚健的观点。2004年的数据显示，我国境内

    共有彩电企业68家，年产彩电7000万台，是世界上最大的电视生产

    国。然而，这些电视使用的核心视频处理芯片均是进口的，我国电子

    信息制造业所用芯片也全部来自国外。商务部的资料显示，仅2004年

    上半年，我国用于芯片进口的外汇即达262亿美元，本土芯片生产量仅

    占使用总量的3%，而出自中国企业设计的芯片占中国芯片的使用量比

    例为0。

    数据背后的残酷事实是：中国大陆地区的电子信息企业，在很多

    时候只能将别人生产的芯片焊接到电路上，这是一种苦力重、利润低

    的商业模式。国外芯片公司吃肉，中国的芯片生产商喝汤，下游的家

    电企业吃锅底的残渣。

    当时的日韩家电企业一边垂涎中国市场，一边又对中国的玩家嗤

    之以鼻：中国企业没有核心技术的研发能力，甚至连自主研发都谈不

    上。长期下去，大多数中国本土企业将在未来消亡。

    周厚健分析说：“我国制造业越发展，作为消费芯片的强国和设

    计、生产芯片的弱国这一矛盾就会越激化，我国企业也就会越发受制

    于人。如果我们不能在核心技术上突破，恐怕日韩企业的预测就要变

    成现实。”

    芯片是家电产业的神经中枢，还是一种隐蔽性权力载体，它的生

    产商打着无可厚非的自由交易的商业伦理旗帜，却又让交易的另一方

    惴惴不安。

    周厚健决定行动。敲开美国芯片公司的大门，是他的一次小小的

    演习。1999年，周厚健和一批电视工程师开了一个会，会议的主题

    是，现在做芯片研发有没有可能。

    演习逐渐演变为争论不休。与会者回忆，这次会议的反对声淹没了赞成的声音。多数人的想

    法是，在不冒险的时候仍然可以挣钱，将家底押上去做虚无缥缈的事

    情不值得。部分反对者的理由是，基于对这个行业的观察，芯片研发

    的周期性强，生产技术要求太高，海信暂无技术储备。

    会议之后，海信集团便成立了集成电路项目筹备组。2000年，海

    信集团成立“专用集成电路设计所”，决定做芯片。

    2001年6月的上海，正值梅雨季节，潮湿、闷热，让北方人战嘉瑾

    难以适应。他和海信的另外3个研发人员落脚上海的一个四人间宿舍。

    宿舍毗邻高架桥，没有空调，室内被高温炙烤，窗外高架桥上，汽车

    轰隆驶过，他们难以入睡。后来，他们学会了避暑，不下雨的晚上，带上凉席，跑到宿舍房顶上睡。

    战嘉瑾团队的任务是造一颗芯片，继而造更多的芯片。接下来的

    1000多天里，他和团队其他人的情绪就在迷茫、困惑、喜悦几个模式

    中不断切换。

    战嘉瑾，1971年出生，山东龙口人。1995年，他大学一毕业就来

    到青岛海信集团，从事电视机开发工作。1997年，他承担了海信自主

    开发的100Hz(赫兹)机的项目。1997年也是海信的一个关键年份。这

    一年，海信经历了市场的残酷价格战，开展了几次小规模的并购，以

    及一项在海信历史中分量颇重的举措——加强技术中心建设，采取的

    方式是自上而下的全方位体系重构。

    周厚健说：“技术中心在引进和培养人才的思路上要有突破，完

    善激励和淘汰机制。另外，新品开发要与经营挂钩，技术中心要与各

    子公司衔接好并形成经济关系。”

    战嘉瑾是从基层起步，一直做到海信电视研究所所长。他熟悉海

    信使用过的各种外国品牌芯片，比如西门子、飞利浦芯片。他有个愿

    望——有朝一日，我们能用上自己产的芯片。当他在1999年前往跟海

    信合作的美国芯片公司，了解到七八个人就能做芯片的时候，该愿望便更加强烈。在周厚健组织的能否研发芯片的那次会议上，他投了赞

    成票。

    他做了诸多的调研，从市场、开发流程到人才准备、技术趋势等

    方面。但是集团高管不满意，觉得报告不详细。他一边解释说，自己

    不熟悉，刚接触行业，一边又不断修改报告。后来，他又多了两个助

    手，他们后来随他一起去了上海。

    让他头疼的上海梅雨天气，不过是海信选址的副产品。2000年，国家出台了鼓励软件开发和集成电路设计的“18号文件”。上海市抓

    住机会，将在上海市中心黄浦区开发建设的商场改变角色，命名为

    “科技京城”，国家集成电路产业化基地就设在这里，这是一个规划

    中的“芯片王国”。

    这座产业园——拥有华东地区最大的电子元器件物流中心，还拥

    有大量的可租赁开放试验设备和频繁的培训交流会，吸引了不少企

    业。上海有关部门了解到海信研发芯片的意向后，专程到青岛与周厚

    健等人交谈。几次交谈后，海信便派遣战嘉瑾等人到上海组建海信专

    用集成芯片(ASIC)上海研发中心。

    当这4个人来到上海，忙着租赁办公室，忙着装修和采购设备的时

    候，海信集团正在争论着一个问题：芯片的种类有很多，从哪个品类

    入手？

    上海研发中心逐步建立，人员逐步扩充，但却缺乏方向感。

    2000年左右，全球半导体行业陷入低迷，海信的决策也受到质

    疑。团队调研了十多个产品项目，电视遥控器芯片、空调遥控器芯

    片、通用8位微处理器、数字电视解码芯片、全球定位系统(GPS)芯

    片等都进入了他们的视野。

    当时国内还流行微控制器，那是一种低端的集成电路。有的公司

    还做逆向设计——把其他公司的芯片拆开研究，继而仿照着设计。逆

    向设计成功可能性极大，无失败的风险。与此相反的正向设计，则有可能面临失败后满盘皆输的风险。这是两种思路，逆向，代表的是从

    后往前走，你永远走在别人后边；正向，代表的是从前往后走，走对

    了，就是领路人，走错了，前路不通，回到原点，在时间、金钱、精

    神上将受到三重打击。

    争论持续到2001年冬天，芯片方案最终确定。海信要做正向设

    计，海信要做专门提升画质的数字视频处理芯片。战嘉瑾说，海信做

    芯片要考虑到整机的优势，“项目一旦完成，就可以参与技术的高层

    次竞争。以后与跨国企业的技术合作，只有在中国企业拥有核心技术

    后，才能与合作者平等地坐到谈判桌旁。”

    当然，这是一种混合着理想、自恋、野心、胜负欲的预言。门槛

    高、技术含金量高的背后，则是高风险，假如项目失败呢？周厚健在

    某个时刻想过这个结局。

    几年后，《中国企业家》杂志采访他，问他万一研发不成功，有

    没有做好这样的准备？

    周厚健说：“想过!任何一个开发都有可能失败，特别像这种难

    度比较高的开发，失败的可能性就更大。我们认为，失败是很可怕，投入几年金额很大，几千万，最后失败了给企业带来很大的损失，但

    是如果我们长期没有核心技术，长期没有自主知识产权，这样一个企

    业更可怕。所以在这样的权衡下，我们应该冒这个险，应该使我们的

    技术有更大提升。”

    他愿意赌一把。

    芯片团队在上海落脚的次年，人员数量增加到8位。这个数字和那

    家美国芯片公司的研发人数相当。海信的这8位员工，平均年龄是28.6

    岁。这是优势与劣势都极为突出的一个年龄。

    优势，能熬夜。

    劣势，经验不足。他们接触过芯片，了解海信对不同芯片的要求，知道芯片的价

    格，知道芯片要安装在电视机的哪个位置，但这都是知识碎片，不系

    统。他们不知道在集成电路板上，上千万个晶体管的位置，不知道如

    何建立高效的设计流程。简直是“十万个不知道”。

    “这就像做菜一样，一种原料可以有多种搭配，你要找出自己擅

    长和合口味的。芯片设计也是这样，不是说哪一个理论上的流程最

    好，而是哪一种符合你的需要；当理论成熟时，还要考虑实际设计和

    操作是否经济。而且，设计仅是芯片产业链上的最先一环，后面还有

    芯片加工、整机应用等环节。而当时芯片的生产厂家大多在中国台湾

    和欧美地区，我们对后面的相关环节也不了解。”战嘉瑾说。

    在电视领域，核心的芯片有3类，即接收与解调芯片、解码芯片以

    及数字视频处理芯片。数字视频处理芯片因为没有统一标准，没有固

    定程式，因此开发难度大。

    于是，他们开始疯狂补课。看书，向业界专家请教，团队讨论、分享、争吵、消化。

    有人坐出租车思考芯片，有人在听音乐时还在想着芯片。他们满

    脑子都是芯片，没有时间聚会，每天熬到深夜，偶尔的娱乐活动是打

    赌办公大楼的两部电梯，哪一部先到办公室所在楼层，赢家得到的奖

    励是午饭时分发的一个苹果。这是一种“不疯魔不成活”的状态。

    当然，开发也在同步推进。数字图像的缩放、抖动完成，边缘检

    测与增强完成，电路设计、仿真、验证等工作在一步步开展。2002

    年，他们完成了一项工作，那就是从算法到全部液晶显示器电路的

    FPGA项目。一张比A4纸(尺寸：297×210毫米)还小的电路板上，团

    队的心血和代码汇集成了300多万个晶体管。

    FPGA ， 即 现 场 可 编 程 门 阵 列 ( Field Programmable Gate

    Array)。举个例子，有一种集成电路像是超市里的可爱玩偶，商家已

    经做成了一种固定的样子，如凯蒂猫(Hello Kitty)、小黄人。还有一种，就像橡皮泥或者乐高积木，你可以按照自己的想法随便捏，随

    意组建。FPGA就是后者。

    完成FPGA项目是一种突破。它起码在两个方面证明了海信芯片团

    队的实力。首先，是开发流程的可行性；其次，是集中集成电路设计

    拥有了正确的方法。

    青岛总部肯定了上海团队的努力，并决定进一步追加研发经费。

    在芯片项目初期，周厚健强调的是“试验田”的意义，他没有向

    上海团队下达具体的目标，也没有传递具体的压力(起码表面上如

    此)。而在2003年1月的海信集团年度工作会议上，海信将数字视频处

    理芯片项目列为该年的十大重点科研项目之一。

    在完成FPGA项目的基础上，上海团队又完成了对算法、电路设计

    的验证工作。但接下来一种难以想象的困难几乎让上海团队的工作陷

    入了停摆。

    2003年8月，当他们把经过软件仿真后的设计代码进行实际的电路

    验证时，发现理论上完美的东西，在验证阶段却成了一团乱麻，并且

    经过多次校正修改之后还是无法发现问题。

    这两个月，上海酷暑难耐，芯片研发仍毫无进展。团队陷入自我

    怀疑和情绪低迷期。一种忙活3年一无所获的屈辱感在团队里悄悄蔓

    延，有人想到了散伙。

    他们成立了一个攻关小组，决定想尽一切办法找到答案。他们有

    两个解决办法：一个是对原有模块进行大幅度的修改，另外一个是做

    一个新的、优化后的模块。

    三周，一周讨论争吵，一周分配任务，一周写出代码。两种办法

    都取得了效果，系统恢复正常，清晰稳定的图像处理效果再次出现。

    而事后的复盘则有点令人尴尬，让他们差点散伙的难点竟然是一

    个不应该成为问题的问题——某个元器件的型号弄错了。为何会出现这样的错误？

    研发的流程管理是企业管理的基本环节，强调的是一种科学、高

    效、协同的机制。但是，上海团队对项目的管理属于激情管理，强化

    了个人激情驱动下的单打独斗，弱化了相互的协同。具体的表现是，芯片团队每个人都热情高涨地撰写极具个人风格的代码，但整个项目

    组因为协同问题，没有形成统一的风格，因此，一旦出现小问题，各

    自不同的代码风格无形中提高了排查问题的难度。

    此后，芯片团队重新梳理了研发中的节点性问题，形成了规范。

    而借助座谈会对问题的复盘和解决，团队的凝聚力、抗击打能力

    又进一步增强了。

    当芯片团队遇到困难时，一位博士承担起了心理建设的职能。他

    似乎具有一种安慰人的天赋，可以跟人一次聊上七八个小时。他让你

    如沐春风，紧接着，他又会把你的思绪拉回来，提醒你，任务必须完

    成。

    他知道人天赋各异，能力有别，但骂别人笨蛋这种话，他说不出

    口。传递压力，以“菩萨心肠”感化人心，这倒也正常，聚人心为做

    事。如果他不拥有这种处理能力，这家公司很可能在电器技术几次迭

    代中错失机遇，掉队，接着被碾压得粉碎。海信集团一直流传着他的

    传说，比如说他敢和周厚健拍桌子，吵架。

    你就此事问他，他说，不靠谱，传闻，起码的修养我还是有的，怎么会拍桌子？接着他又解释，周董到哪儿都有气场，吓得人不敢说

    话，我刚来那几年不注意，谈论研发问题时就容易争吵。

    这位博士名叫刘卫东。

    他如今在海信拥有3个头衔：海信视像首席科学家、电子信息集团

    研发中心副总经理、芯片公司总经理。他的个人成就，用一张A4纸恐

    怕都难以罗列完。刘卫东重要的几个经历是，他主持了芯片研发，他主导了模组研

    发、产业化，他牵头研发了多项行业领先显示技术并取得成果，他带

    领团队开启了海信激光电视的关键技术研发。这4项，分别代表了艰

    难，艰难，艰难，艰难。至于这4项技术对于海信的意义，你在本书的

    章节中都能读到。

    我们需要认识刘卫东。

    只有在对此人有了一个粗略的印象之后，我们才能了解一家倡导

    技术立企的公司，在技术上的投入、苦心、担忧和执着。周厚健是一

    位工程师出身的董事长，而刘卫东某种意义上则是其镜像，通过他，我们才能知道周厚健到底在想什么。

    博士是大家对刘卫东的称呼，而他本人也确实是个博士。他是西

    北工业大学博士后，主修电子材料与元器件专业，从硕士研究生时起

    就研究显示技术。他考虑过当老师，但经费难拿。他择业时教师经商

    的比较多，但他不喜欢这种做法，于是就想到企业里工作，做技术、做产品。

    1997年底，他来到青岛，这座城市干净、凉爽，不像一般的北方

    城市那么多土、沙尘。他爱上了青岛。接着，他面试通过，进入海

    信。他爱上了海信，至今已在此奋斗22年。那时候，周厚健重视技

    术，开始大规模引进人才，次年很多名校的博士生、本科生也都加入

    海信。

    刘卫东从江西路的小楼里一步步走到今天——同为博士，刘卫东

    之于海信，恰似王坚之于阿里巴巴。

    刘卫东热爱学习，害怕自己掉队，但他说，许多媒体的文章不专

    业，甚至是错误的，要花时间看专业的东西，要学会专注。他甚少接

    受媒体采访，除非逼不得已。他讨厌花里胡哨的营销，强调产品要靠

    技术和质量说话。他不喜欢开会，多数跟研发无关的长会让他头疼。他指出了家电行业的问题：对外合作不够，完全靠自主研发远远

    不够，要跟外部合作。“自主核心技术的开发，很多需要与外部进行

    深层次合作，这个我认为是非常重要的。”

    他的知识量让下属吃惊，机场候机时，别人掏出手机，他经常掏

    出一本有关技术动向的书。他难以容忍技术上的瑕疵，擅长挑毛病，有些演讲稿要经过他的审核，弄得人有压力。偶尔，他帮人改论文，逐字逐句看，修改得密密麻麻。

    在他眼里，周厚健善于做决策，“但团队得有信心，周董说冲，你向后退，肯定不行，我们执行团队得把事情做成了”。

    周厚健建立了一家技术立企的公司，他需要有人去践行他的想

    法。这个人需要技术能力服众，没沾染官僚习气，敢于直言反映问

    题，较真，专业又有奋斗精神。

    周厚健需要这样的技术人才，刘卫东也需要痴迷技术的老板。

    但刘卫东不愿意过多谈及以往的研发经历，只说现在还不是回忆

    过往的时候。他说，研发最深的体会是，“要敢于做最领先的东西，如果你没有这个胆气，你真的可能一事无成，有些问题有些事情不要

    想太多了，就想这一定得做下来。而且这个机会稍纵即逝，你一犹豫

    就完了。”

    2004年6月20日，时任国务院总理温家宝来到青岛海信集团考察。

    周厚健陪同总理进入海信展厅。这个占据海信一个楼层的展厅，囊括

    了海信历史、当下、未来的重要秘密。海信人将展厅作为一张名片，展示给八方来客。

    总理被电视机展区的芯片所吸引。

    海信人向总理介绍情况：这是海信自主研发的专用集成电路芯

    片，主要应用在视频类产品的核心数字处理部分，中国年产彩电6000

    万台，但由于没有核心芯片，只能称为电视制造大国，而不是电视制

    造强国。中国的电视机正在升级换代，由于未掌握芯片制造技术，产品常常受制于国外企业，同时要付出大量的专利费用。海信芯片的推

    出，将彻底打破国外垄断的局面。

    这个演示的调试平台是从上海运到青岛的。

    周厚健说：“总理，该芯片对于我们视频行业的意义太大了。虽

    然我国的电视生产量很大，但主要芯片都是国外的，这样下去，我们

    不仅在选择产品上没有自己的主动权，而且我们只能赚取靠廉价劳动

    力得来的辛苦钱。”

    周厚健还说：“我们这颗芯片推出后的成本只有3美元多，而同样

    的国外芯片都在15美元，便宜了将近12美元。这就是自己拥有技术的

    价值。”

    温家宝说，拥有自主知识产权和核心技术，企业才有竞争力。

    战嘉瑾随后演示了海信芯片的效果。

    周厚健说：“可以应用在各类电视、视频处理设备中，应用面

    广，如果我们上机成功，这将是我国自行设计的第一颗电视核心芯片

    被批量使用，它对提升整机产业的水平意义非常重大。这颗芯片将在

    近期上机试验。”

    随后，总理又观看了海信的网络安全设备演示。讲解者说：“由

    于我们国家在芯片开发等基础产业方面与国外还存在差距，所以我们

    的产品与国外的产品相比，在硬件性能上还有一定的差距。”

    在总理离开海信集团后，周厚健便在想，一定要给总理写信，一

    定要告诉总理一个事实，一颗“中国芯”是可以诞生的，还要告诉总

    理另外一个事实，一颗“中国芯”是如何诞生的。

    此时的周厚健为这颗芯片想好了名字——“信芯”，它是海信自

    己，是中国家电行业，是中国制造业，是中华民族的信心。

    刘卫东说，看完展览后温总理很感动。这次参观接待活动结束

    后，芯片的研发又提速一挡。在温总理考察海信的几个月前，芯片已进入关键的流片阶段。所

    谓流片，是像流水线一样通过一系列工艺步骤制造芯片，它是一种试

    生产，意为设计完电路后，先生产几颗、几十颗，供测试使用，测试

    通过，就可以批量生产。

    可以说，这个阶段来自内外部的质疑是最强烈的。举个通俗的例

    子，之前芯片团队的辛勤研发就如同沙盘推演，是演习，而到流片阶

    段，则是实战。

    不确定，上海团队不确定，青岛总部也不确定。

    有一次，周厚健看到他们演示的芯片效果时，发了火。周厚健发

    现，团队在做项目演示的时候，利用更改设置来回避存在的不足，他

    严厉地批评他们：“我们搞的是自己从来没有做过的，搞不出来不要

    紧，我们一点错误也没有，但是如果我们科学的态度出了问题的话，那就不行。你们要大胆暴露你们的问题。”他们也认可了这一点。

    高密度地汇报，高密度地质疑，高密度地修改。上海团队和青岛

    总部的频率慢慢实现了共振，芯片性能等方面的问题逐步得以解决。

    也就在温总理访问海信集团的那个6月，周厚健认可了芯片的技术，认

    可了芯片的成本优势。

    2004年，芯片团队的工作艰辛、琐碎但又高效地推进着，5个月的

    时间，完成了电路的设计和验证工作；两个月的时间，完成了芯片的

    IP(知识产权)整合工作；两个月的时间，完成了芯片的后端设计工

    作。

    到了2004年9月28日，他们完成了数字视频处理器芯片全部设计工

    作，交付加工厂进行加工。即便在当天，他们还在调试、检测。密密

    麻麻的晶体管，十几万的设计代码，一个纰漏，就会产生蝴蝶效应，引发一场“海啸”。

    “我们拿出去的东西如果流片后不工作，如果需要改动( 哪怕你

    只在代码上改动一个小标点)，海信的这100万元就等于付诸东流。”他们不断加班，检查，反复验证。他们充分利用晚上的时间——

    人休息时，机器必须工作起来。每天晚上当机器运转起来时，他们才

    回去睡觉。

    2004年11月27日，海信芯片完成MPW(多项目晶圆)流片，专业测

    试通过验证。但团队好不容易放松的神经又再次紧绷——在12月初的

    一次应用前测试中，又发现了折磨他们3个星期之久的问题。

    2005年元旦，上海罕见地下起了大雪。当天半夜，他们从测试公

    司出来，雪花打在他们的身上，他们走了好久的路，道了一声“新年

    快乐”。

    但问题解决一个又来一个，芯片的数据不稳，毛刺多，无法调

    试，仿真结果与实际结果对不上。与测试公司开了好几次会也没有论

    证出结果，青岛总部因为担心进度，骂得很凶。

    造成问题的原因是，芯片团队在研发的时候为了省芯片面积而没

    有进行针对性的测试开发，而请来的外部测试公司又不懂芯片结构，他们只能动手自己解决，在汪洋大海般的代码中找到解决方法。

    没出几日，好消息来了。这款芯片成功地应用在支持1080P高清显

    示格式的电视机上了。反复的测试表明，海信设计的芯片一次流片成

    功。而流片的一次性成功，在国际芯片知名公司中也不常见。

    据刘卫东回忆，就在流片之前，还有两个小问题没有完全搞清

    楚，不能完全确定会不会有事。“但已没有时间确认了。当时我和一

    位领导讨论后决定，如果有问题，责任我们承担。结果流片成功了，问题没有出现。”

    周厚健坐在海信大厦23层的办公室，伏案，提笔写信。当写完

    “总理”两个字后，他起身望向了窗外。窗外是大海，波涛如心境，他有太多事情想汇报给温总理，心有千言万语，却难以下笔。

    那是2005年5月19日，“信芯”经历了数次的工程批量生产和验

    证。6天后，海信第2000台与芯片对接的整机下线。在海信看来，通过与国际产品严格比较，运用“信芯”的电视整机产品与采用国际先进

    芯片的电视相比，技术性能毫不逊色。

    山东省科技厅在2005年4月份完成了对“信芯”的鉴定，认为“信

    芯”在视频处理算法、芯片体系结构、深亚微米集成电路设计技术方

    面达到了国际同类产品领先水平。此时，周厚健给“信芯”取了个全

    名——“HIVIEW信芯”。

    信芯

    2005年6月26日，海信在北京发布了“信芯”，它通过了信息产业

    部(如今的工业和信息化部)的鉴定。周厚健写给温家宝总理的那封

    信终于完成。温总理在收到信几天后做了批示，鼓励海信再接再厉。在那封1445字的信中，周厚健谈到芯片：“信芯的名字，既代表了海

    信之芯，也代表了中国彩电人的信心。”

    他谈到行业命门：“企业在积极应对激烈市场竞争的同时，要立

    足于自主研发，踏踏实实地潜心专注于基础技术的研究和开发。我们

    深信，唯有如此，彩电企业才能逐步解决核心技术这个难题；也只有

    如此，中国才能从彩电大国锤炼为彩电强国。”

    他谈到技术信仰：“海信之所以四年如一日进行投入并承担可能

    随时发生损失的风险，就是希望证明一件事情：中国企业有能力也有

    毅力向核心技术挑战，‘中国制造’有决心也有魄力上升到更高层级

    的竞争，中国工业靠智慧和创新挣钱的日子终将不远。在外国大公司

    依靠技术日益对我国经济进行封锁的现状下，中国本土企业只要树立

    攻克核心技术的雄心大志，牢牢树立永不放弃的精神和‘技术立

    企’的信仰，中国企业是可以扭转行业的不自信的!”

    他谈到了人：“我们年轻的、平均年龄只有28岁的项目研发团队4

    年多来封闭在上海，潜心研究，刻苦攻关，在瞬息万变的外部环境

    下，克服了浮躁与诱惑，埋头专注于一件或许失败概率很高的研发项

    目。”

    这封信，上海的芯片团队看到了，海信集团的其他人也看到了。

    周厚健打心底钦佩芯片团队。在一次会议上，他说道：“不容易，我

    说的不容易不仅仅是技术上获得突破，从开发芯片的整个过程上看也

    很不容易，坚持了这么长时间。我觉得在这个事上，最应该赞扬的是

    这些研发人员。大家说‘是用生命换来的’可能有些夸张，实际上，他们在30岁左右付出了5年的时间，应该说是太珍贵了，对他们来讲代

    价太大，但对企业的意义却很大。关键是5年前开始搞这个东西，他们

    不知道是成功还是失败，很可能付出了5年的心血得到的是个失败的结

    果，从这个意义上讲，虽然业务上会有提高，但(失败了)工作业绩

    上5年下来是个0。如果我5年前搞一个东西，当时就说这要花5年的时间才能完成，这个不难，关键是5年前大家还看不到什么结果，所以能

    坚持下来非常困难。”

    上海团队自然知道“信芯”的意义，这种意义正如当时媒体铺天

    盖地的报道那般：代表着海信创造，代表着打破垄断，代表着中国彩

    电无“中国芯”历史的结束，等等。

    但这种意义，是对成功结果进行的回溯总结。而回到前途未卜的

    2001年，海信孤注一掷的勇气、攻克核心技术的雄心、永不放弃的决

    心更值得回味。

    2005年7月2日，时任青岛市市长夏耕与周厚健亲自为彩电装箱。

    青岛市政府对海信“信芯”课题组奖励200万元，以表彰他们的成果。

    海信分布在青岛、沈阳、贵阳、淄博和临沂的五大彩电生产基地同时

    下线装上了“信芯”的彩电。下线仪式后，海信还将首批100台“信

    芯”彩电捐赠给了西部地区的30所海信希望小学。

    但整个芯片团队还要承受更现实的紧迫感。2005年夏天，海信信

    芯科技公司成立。芯片产品可以提供给海信集团下属的上市子公司海

    信电器(2019年12月更名为海信视像)使用，但信芯科技是独立运作

    的，需要基于商业买卖关系，赢得海信电器的认可。

    海信的电视机，需要比较各种芯片后，再决定使用哪一种；海信

    的芯片，既要争取到海信电器这家内部客户，也要争取到外部的客

    户。

    早在芯片研发期间，上海团队已经开过两次产品定义会，他们需

    要考虑以下几个问题：芯片如何满足中国市场？如何提供更多的功

    能？如何做营销？

    “信芯”团队转变成了一家公司，他们需要放下科技极客的精

    神，站在市场化的角度去考虑产品；他们需要将一个松散的研究组织

    转型为市场化运作的公司。这是周厚健的想法。虽然他在很多公开场合表扬芯片团队的付

    出，但是周厚健并不着急给团队物质奖励。

    周厚健说：“实际上我们在等市场效果。我们一定要给大家树立

    一个概念，不是从实验室出来就成功了、就结束了，我们一定要等市

    场检验后的结果，只有在市场上成功，你才算成功了。实际上，我们

    这个芯片整机做实验通过是在2005年3月份。按照以往的开发做法，整

    机试验通过就算成功了，但这个产品我们刻意等到上市以后再证实是

    否成功。”

    海信的芯片研发投入是3000万元，虽然周厚健可以对外宣传投资

    了几个亿，但周厚健选择实话实说。这是钱变技术的阶段。而芯片公

    司的任务是，要让这投入的3000万生出更多的3000万。这是技术变钱

    的阶段。

    周厚健算过一笔账，如果每颗“信芯”的成本可以降低4~5美元，100万台彩电带来的实际收益就增加了四五百万美元。“光海信也不止

    100万台”，他说，“我想往外推广的话，它带来的实际经济意义更

    大。”

    海信视像已经开始使用“信芯”。

    谈及回报周期，周厚健说：“信芯”使用量达到10万颗的规模就

    可实现赢利。肯定地讲，即使仅仅海信视像使用，使用规模也大于这

    个数。我们希望有更多的企业使用，更多的中国企业及国外的企业来

    使用这种芯片。海信的芯片从技术上取代进口芯片是没有问题的，因

    此，我们希望业内同行也能使用，还希望“信芯”能出口给国外的电

    视制造企业使用。销量越大，我们的成本会越低。

    当然，还有一个问题，那就是如何说服其他电视品牌商放下复杂

    的心理情结，使用“信芯”。在海信的计划中，国内排在第一梯队的

    家电企业是“信芯”的重点营销客户，另外一块就是海外市场，毕竟

    在海外，还有许多的家电企业。在一次采访中，周厚健说：“希望我们的同行更多使用它……我

    想只要技术好，价格低，而且这种态势能够持续下去，我坚信‘信

    芯’一定会被接受。”

    “信芯”，必须经得起市场的千锤百炼。首款芯片虽然具有象征

    性、开拓性的意义，但是它在跟竞争对手的比拼中，要继续壮大，用

    周厚健的话说，那便是：好的技术就是，一样的成本我的性能更好，一样的性能我的成本更低。

    当然，海信的计划是，在现有芯片技术的基础上，进一步提高芯

    片的集成度，开发下一代高性能、高集成度、低成本的数字视频

    SoC(系统级芯片)；同时，针对数字电视、宽带多媒体应用等，开发

    数字多媒体处理芯片。

    周厚健喜欢以写信的方式去激励团队、传递企业文化、说明企业

    战略。他曾经因为团队的员工讲了假话，勃然大怒，在邮件中措辞严

    厉：“企业往往有吹牛的恶习，难道我不知道吹牛能换来企业的利益

    吗？但它损伤的是企业风气，代价将是长期的。若让其肆意泛滥，海

    信将没有未来，如果是公然说谎我会坚决停止你们的工作。”后来，这封邮件在企业内刊《海信时代》中刊出。

    2015年11月23日，周厚健在一封邮件里表示：没有自己的芯片，就没有自己定义产品的资格。这是第一代“信芯”发布之后，周厚健

    再次重申芯片战略。当然，这封邮件还是有点公关味道的。因为就在

    两天后，海信在北京召开了发布会，正式发布了HS3700芯片。海信发布国内首款4K 120Hz高端画质处理芯片——HS3700

    从第一款产品到HS3700芯片，中间跨度10年。这段时间，是海信

    芯片团队的波动期。海信芯片团队一位员工回忆，2009年前后，上海

    的芯片团队中有很多人离职，和地域有关，外面的诱惑也很大。另外

    一位员工表示，当“信芯”发布后，团队有了骄傲情绪，彼此之间不

    团结，彼此不服，之后开发某款芯片时出现了延期，芯片团队的管理

    层、员工也有很多离职。

    “2009年、2010年能平稳过渡的话，海信芯片的研发能力会更加

    厉害。”HS3700芯片依旧是画质芯片。在周厚健看来，画质就是海信

    的差异点，大屏时代，画质芯片是差异化竞争的武器，这是海信芯片

    仍然坚持的路线。

    HS3700芯片的特征是：采用了40纳米低功耗工艺，搭载画质引擎

    HiView Pro，内部拥有数十个自主算法和IP。曾任海信芯片公司总经理助理的曾小光说，这款产品让芯片团队浴火重生，“如果没有这个

    项目，芯片团队就垮了”。

    但这款芯片的意义又远非如此。从它推出以后，海信的芯片研发

    速度大幅提高，做出一款芯片的周期从两年减到一年；海信布局兼并

    的海外企业开始源源不断为芯片研发提供新的技术、新的思路；芯片

    公司正式走向市场化，在市场销售理念驱动下，拥有了诸多外部的客

    户。

    曾小光参与了HS3700芯片的整个研发。他1980年出生，江西吉安

    人，善于软硬件开发，思维活跃，有一双浓眉，但因为工作太忙，正

    饱受脱发困扰。2007年，他加入海信上海芯片团队，据他回忆，人员

    流失那段时间，“什么都没有，真的想哭”。

    考虑到上海团队人员流失，集团决定将芯片研发挪到青岛，又走

    了一批人。上海芯片团队中坚持下来的，就剩他一个人。刘卫东记

    得，最困难的时候，他不断给曾小光做思想工作，接着又重新组织了

    芯片队伍。当然，安慰曾小光，是为了让曾小光坚持战斗下去。

    与其说曾小光转岗到了青岛，不如说他是全家都迁居到青岛。他

    卖掉了上海的房子，成了青岛人。谈起10年前的这个决定，他半开玩

    笑地说很后悔。但他觉得，破釜沉舟才能做事。“我不想让自己有退

    路，因为如果人有退路，他就不会尽全力去做一件事；当你做的这件

    事特别特别难而你又有退路的时候，你就不会全力以赴。”

    当然，海信的吸引力也是重要原因。每年，海信都会在青岛举行

    运动会，曾小光作为上海芯片团队代表来参赛，走方阵的时候，“我

    一看这个环境和氛围，我就想这是我想待的地方”。

    迁离上海那天，他找了一辆货车，大包小包的家当填满了车厢。

    他就坐在货车后边的车厢里，妻子抱着儿子坐在副驾。他曾告诉儿

    子：“爸爸要做一个特别大的事。”儿子问：“有多大？”他说：

    “比给你买的玩具都大。”芯片在物理属性上比一般玩具小，但如同钟表的机芯，越小，越

    意味着只有大代价才能换来丝毫不差的精确。

    精确，是一种压力测试，它往往会让人高度紧张。“这就像你高

    考的时候，突然有人告诉你，你涂的答案卡，交卷后全变了样子。”

    一般来说，芯片的调试大概需要3个月，而曾小光他们用了1个月

    零3天就完成了。方法就是一个，天天加班。唯一让他们高兴的是，深

    夜的时候可以玩德州扑克，谁输谁请客。曾小光说，他几乎没赢过。

    有一次加班熬夜太晚，他带着同事们开车回家，途中，他突然睡

    着了，幸好立刻就被同事拍醒了，不然可能就出事了。

    对于上游的生产伙伴来讲，海信的芯片体量并不大，若想拿到优

    先生产计划，便需要调整自己的时间，去适应生产商的节奏。

    方法，还是加班。

    芯片每次到就是当天贴片、通电调试。团队下午四点从苏州封装

    厂拿到芯片，就要立即飞到青岛，晚上十点到实验室贴片，主板被送

    到海信实验室就是凌晨两点，初步测试通过就得到凌晨四点。早上八

    点，有人接续，继续更多的测试。

    对画质及系统稳定起重要作用的DDR(双倍速率内存)模块需要做

    到万无一失，芯片设计师们很多时候就得通宵战斗。4个月时间，他们

    几乎没有好好休息过。发现问题，及时沟通。这头的人坐在地铁上，那头的人正在刷牙，电话在凌晨一点响起是常事。他们在细节上争分

    夺秒。国庆期间，有人到黄岛园区生产跟线，有人在实验室通宵调

    试，几乎全公司的人都在熬夜加班。发现问题讨论分析，并同步返回

    验证……

    加班。加班。加班。

    一位研发人员开玩笑说，最忙的一个月，月底行政人员告诉他没

    有打卡。他感到奇怪，这个月天天都在工作怎么会缺勤呢？后来他想了想，生物钟乱掉，晨昏颠倒忘记打卡了。

    但HS3700芯片发布的时间还是比原先计划的时间晚了两个月，原

    定是在2015年9月发布，最终是在11月底发布的。起因是芯片会让画面

    闪动，这是一种很细微的、常人眼睛难以察觉的闪动，但为了追求质

    量，芯片团队开始艰难地排查。他们每天就盯着屏幕看，一直看。屏

    幕也会跟他们开玩笑，可能看几个小时都没有动静，突然又闪动那么

    一下。团队发泄的方式就是出去跑步，哪怕大雨倾盆也出去跑，顺带

    强身健体。最终，他们发现是一个模块出了问题。

    HS3700芯片发布会现场，曾小光是作为演讲嘉宾登台的。接着，他和团队的几个人还在台上自豪地按下了一个在其他发布会上很常见

    的象征性按钮。

    他至今还记得台下同事的疑问：你究竟练习了多久，怎么在台上

    讲PPT(演示文稿)不紧张，不忘词？曾小光说，产品就像自己的孩

    子，太熟悉了。

    这可能是曾小光第一次在海信的对外舞台上展现出他的口才。他

    的这种才能，在芯片的销售领域也派上了用场。

    在HS3700芯片发布3个月前，时任海信集团总裁的刘洪新找曾小光

    谈了一次话，谈话内容是，你要不要卖芯片？

    集团对芯片公司的定位是，对内，做一家一流的芯片公司，做最

    好的系统方案提供商，站在集团的角度，满足各个兄弟公司对芯片的

    差异化需求。在集团，除了电视显示业务外，商用显示、医疗显示、智慧交通等业务都需要芯片公司去解决技术上的痛点。另外，冰洗空

    产品、网络科技公司都能跟芯片产生联动，比如空调的MCU(微程序控

    制器)对其需求量很大，芯片公司以接近成本价的价格卖给兄弟公

    司。还有一点，芯片价格不仅便宜，还能根据兄弟公司的具体需求进

    行定制，这样的芯片在市场上很难买到。但芯片不能只让海信品牌的产品使用，集团希望做外销，这是周

    厚健自第一代“信芯”推出后一直秉持的观点。“信芯”不能只是海

    信用，要放在市场上，跟其他芯片竞争，增加营收，证明并锻造出海

    信芯片的实力。2017年春天，周厚健到上海芯片研发中心调研(经过

    一段沉寂后，芯片团队又在上海落脚)。他听了几个项目的汇报后，给工程师们提了要求。

    “作为研发人员，如果你不知道产品采购公司有什么需求，就很

    难把自己的潜能挖掘出来。客户是我们的衣食父母，是企业持续经营

    的唯一保证。大家一定不要把它只当成是一句套话。”周厚健说。

    曾小光不愿意当销售，不愿见“衣食父母”。他认为，销售需要

    专业人才。但是管理层的意见是，曾小光外向，卖芯片不像卖电视，需要真正懂这门技术的人。曾小光答应了，但他向刘洪新提了两个条

    件：“第一，拿下前两个订单后，你要帮我站台，在合同上签字；第

    二，如果实在不能做好，我就回来做技术。”刘洪新说，可以。也就

    是在几年之后，曾小光才恍然大悟，卖不好芯片也必须卖，这是死任

    务，不容商量。

    他需要将研发的学问暂时收起来，想一想怎么让整机厂、板卡

    厂、屏幕厂心甘情愿买他的芯片。这几年下来，他又有了一番跟研发

    不一样的体验。他曾用两段精彩而饶舌的话语来总结销售。

    “销售首先给你感觉是没有希望，你停一下，觉得还是没有希

    望，你再停下来，你看到一丁点儿希望，你认真分析之后还是觉得没

    有希望，你不能嗅到成功的感觉，就只能不停地试错，真的。”

    “做技术你能嗅到成功的感觉，做销售不行，变数更大，但是，做销售一定能嗅到失败的感觉，就是知道一定做不成，从他看你的眼

    神你就知道。”从这些话中就能感受到曾小光承受的巨大压力，尽管

    他聊起天来始终乐呵呵的。他去看《影响力》这样的书，认为销售就是在糖衣炮弹般的礼貌

    用语中销售恐惧——如果你不用我的产品，将会是你的损失。他会注

    意与客户交谈的各种细节，展示自己的诚意，通常他不会直说自己是

    在卖芯片，而是说在卖方案，在卖海信的口碑和影响力。他偶尔还会

    准备3份PPT：第一份PPT里，是介绍海信集团的情况，意思是芯片是由

    海信研发的，值得信赖；第二份是分析对方的产品，以及如果不用海

    信芯片的结果(诉诸恐惧)；第三份是海信芯片较之于竞争对手的优

    势。

    他锁定的第一个潜在客户位于广州，但他遇到了另外一家公司推

    销芯片的竞争对手，那人告诉他：“你技术好，但销售跟技术是两回

    事，我敢肯定你半年之内一颗芯片也卖不出去。”但曾小光卖出去

    了。后来他经常拿这个故事给员工们打气。

    谈第二个客户时，他约对方的CEO(首席执行官)见面，人家没

    空，他便在门口等了两个小时。那天风雨交加，打伞也没用，他浑身

    湿透。等对方CEO出来，他逮住了机会。打动对方CEO的是他的一句

    话：“我知道你们现在用的是谁的芯片，我也知道这种芯片在什么样

    的场景下会出问题，如果你不相信的话，你可以问一下你的技术总

    监。”

    刘洪新履行了自己的承诺。曾小光完成了两单生意，刘洪新就带

    着一帮高管站台签字。曾小光的第一单，赚钱并不多。但是，刘洪新

    发了一封激励性质的邮件：这是从0到1的好开头，未来可期。曾小光

    说，这是一种激励团队的好方式。

    周厚健也会帮他们拉客户，他和TCL的CEO李东升是好朋友，便帮

    助芯片团队联系到TCL旗下的华星光电。谈合作那天，对方17人，海信

    就曾小光1人。曾小光讲了3个PPT后，对方问他，合作条款怎么办？排

    产怎么办？对方觉得他可能没有决策权，他说：“你们把合同放在这

    儿，只要条件合理我就可以签。”后来，有小道消息传到海信总部：

    海信有个做销售的，一个人过来谈判，很嚣张。HS3700芯片是海信芯片正式对外销售的开始。第一年的增长形势

    不错，目前还在尽力拓展客户。而曾小光的销售能力也得到了认可。

    “要逼自己，特别是做困难的事情的时候，不要留退路”，曾小

    光说。当然，自从他开始做销售，周厚健也是这么跟他、跟其他员工

    说的。

    2018年春天，一场关于芯片危机的大讨论发酵。

    2018年4月16日，美国商务部宣布，将禁止美国公司向中兴通讯销

    售零部件、软件和技术等商品7年，直到2025年3月13日。经过3个月的

    斡旋、调整、沟通，中兴在缴纳4亿美元保证金后，获得10年的暂缓执

    行期，随后，几乎瘫痪的主营活动才恢复正常。

    “解禁了!痛定思痛!再踏征程!”中兴员工打出这样的标语。

    2019年，华为遭遇更严厉的制裁，低调的创始人任正非被迫面对媒

    体，接受连轴转的采访。政界、商界乃至普通人都被该事件牵动，有

    表示乐观的，更多的则表示忧虑。

    华为卷入制裁的一个重要原因是芯片，在通信领域，他们需要借

    助美国的合作伙伴和供应商提供的芯片。

    缺芯少魂的大讨论持续发酵。

    根据中国半导体行业协会统计，2017年，中国集成电路产业销售

    额达到5411.3亿元，同比增长24.8%。中国是全球最大的集成电路市

    场，但主要的产品却严重依赖进口。2013年以来，中国每年需要进口

    超过2000亿美元的芯片，而且连续多年居单品进口第一位，2017年更

    达到历史新高——2601亿美元。

    根据赛迪研究院数据统计，在2017年世界排名前二十的半导体企

    业中，美国企业占了13家，在中国市场销售额合计是667亿美元。其

    中，高通、博通、美光有一半以上的市场销售额是在中国实现的。在

    电视主芯片领域，前三大供应商为MStar(晨星)、Media tek(又称MTK或“联发科”)和Novatek(联咏科技)，它们的市场份额大致为

    40%、16%和15%，而这3家均为中国台湾的企业。

    对于一家电子设备公司来说，如果重要的芯片依赖进口，那就像

    被人卡着脖子，如果因为不可抗拒的外力而失去了进口渠道，那就像

    是被卡死脖子，继而是挣扎和休克。这是20年前，周厚健决定做芯片

    的动机。20年前，周厚健拿出一堆数据，仔细分析，那是他决策的一

    个逻辑参照物。如今，这些数据变了个样子，中国的芯片产业正在发

    展，但刺眼、无奈的差距还在那里摆着。就在芯片大讨论愈演愈烈之

    时，周厚健关注的是海信正在研发的高端画质芯片。

    偶尔，他还会通过邮件的方式显示权威。芯片团队的人发现，周

    厚健回复邮件很少客套，他会就你邮件的第几行哪个字、哪个数据有

    问题，让你去再次核查。这种交流方式，用芯片团队的话来说，就是

    “你会惊得一身冷汗，驱使你不得不老老实实、认认真真去做这个

    事”。

    海信于2018年推出的芯片名字很长，叫Hi-View Pro画质引擎芯片

    第三代产品Hi-View Pro III HS3720，公司内部称它为“3720”。

    海信的芯片正在提速。

    2015年11月25日，3700芯片研发成功。

    2017年1月18日，3710芯片研发成功。

    2018年9月24日，3720芯片研发成功。

    2019年投资5亿元，成立芯片公司。信芯H3画质芯片推出

    由于“信芯”研发经验的积累，芯片的研发时间缩短了。芯片的

    性能一步步改进，而到了3720芯片，则实现了一次飞跃，2019年是海

    信集团成立50周年，这一年旗舰机配置了这款高端画质芯片。根据海

    信的介绍，这款芯片通过内置AI-HDR引擎技术和顶尖的图像处理技

    术，大幅提升了电视画面的色彩、清晰度、对比度和流畅度，全面优

    化了电视的观看体验。

    2018年，海信以3.55亿元的价格收购东芝旗下TVS(Toshiba

    Visual Solutions Corporation，东芝映像解决方案公司)业务后，3720芯片的研发得以借助TVS的画质技术积累。据悉，TVS的3个IP用在

    了这款芯片上。TVS之前的一颗芯片的价格是20美元，而海信、TVS合

    作的3720芯片在成本、价格上都极具竞争力。

    与日本人沟通芯片的时候，曾小光也会偶尔思考些别的事情。比

    如，对方的细致程度让他惊讶，再比如，韩国芯片后来居上超过日本，他觉得是因为日本这个国家老龄化了，做芯片研发的人年龄多在

    50岁左右，芯片研发比拼的主要是谁的体力好，“他们每天工作10个

    小时已经是极限了，我们这边可能一堆人，每天能坚持工作20个小

    时”。

    2018年12月的某个下午，曾小光决定讲述他的故事的当天，还做

    了两件事情。

    第一件事情是，他对手下发了火。原因是当月生产1800颗3720芯

    片的计划有可能完不成，但这位同事只说是西安一家工厂排期出现了

    问题，没有讲具体原因，“情况没搞清楚，方案也没有，这不是做事

    的态度”。

    第二件事情是，他当天上午去见了他的上司刘卫东。刘卫东会开

    导人，曾小光扛不住的时候会找刘卫东聊天，刘卫东可以和人促膝谈

    心几个小时，但永远不会降低工作的目标。

    员工的压力来自曾小光，曾小光的压力来自刘卫东，刘卫东的压

    力来自周厚健。

    压力的传导机制不会放松。特殊的大环境又给了周厚健压力。特

    朗普当选美国总统，发动贸易战，被制裁的中兴、华为两家公司给中

    国制造包括中国家电企业敲响了警钟。

    曾小光谈中兴、华为时说，这场贸易纠纷似乎难以避免，芯片是

    战略资源，寄希望于别人手软是不大可能的事，“对于我们做芯片的

    人来讲，其实真的就是4个字——提枪跨马，没有其他的。”

    早早决定做芯片的周厚健已经预知了这种紧迫感。当然，紧迫感

    能催人快马加鞭，也能激发一家制造企业的雄心。

    日本厂商在画质芯片上有积累，观察TVS，海信认为，东芝做画质

    芯片思考维度更多，日本做了几十年的东西，绝对不是付出低成本便

    能够追赶的，中国还有很大差距。原来，海信的画质芯片一直对标台

    湾公司的芯片，现在，要对标世界高端芯片。而3720芯片的诞生，则是实现雄心的第一步。周厚健和芯片团队

    一年多来不断研讨，他们希望在画质芯片上打败日韩的对手。

    海信正在研发的，是SoC(System-on-a-Chip)芯片，这是一种系

    统级芯片，可以理解为多种软件的集成，它可容纳多个芯片。曾小光

    说：“这对于我们这个产业来说，应该也是一件特别大的事，因为这

    个东西真的很难，如果你能做出SoC芯片的话，你就可以活着，活得让

    别人很害怕。”

    实际上，SoC芯片曾经是芯片团队的重点方向。可惜在2009年动荡

    时期，海信推出的SoC芯片是样品概念，错过了一次机会，但已经完成

    了部分的经验积累。而自3700芯片研发以来，部分的技术优势可以实

    现迁移。曾小光说：“画质芯片跟SoC芯片是有耦合度的，SoC芯片是

    更重要的。”

    周厚健曾说：“我们这块做的并不好。现在我们不停地往外推我

    们自己的芯片，但是在SoC芯片上，我们的差距还是明显的。”目前，芯片公司尚未赢利，未形成自身的造血能力。

    从“信芯”到3720，周厚健还在等待一场胜利。曾小光记得，2017年11月13日，在海信大厦23楼召开的一次会议上，周厚健问，做

    SoC芯片需要多少钱。大家说，可能需要四五个亿吧。周厚健站起来

    说，我给你10个亿，你帮我把它做出来。

    拯救科龙

    2005年那场中国家电史上最受瞩目、最轰动的并购案之一，最早

    发酵于一条不确定的消息。在青岛天泰体育场正在举行的海信集团运

    动会现场，周厚健、汤业国等集团领导得到消息：科龙电器股份有限公司陷入了危机，科龙董事局主席顾雏军因为要偿还债务，想出售手

    中持有的科龙股权。

    海信集团高管们在运动场附近找了一个房间，开了一个紧急会

    议。他们不清楚科龙的具体情况，不确定这条消息的真假，但海信还

    是对收购科龙抱有期望。

    “大家感觉基本是一样的，这是很好的机会，若条件允许，就要

    拿下来。”汤业国回忆说。

    他们开始行动。

    海信并购业务部门的年轻员工夏峰在运动场没待多久，就收到任

    务，立即完成科龙电器上市财务信息的PPT报告，当天提交。他提交的

    报告结论是，科龙有价值。另外，海信通过渠道商和经销商，陆陆续

    续从不同信源获得了对科龙不利的消息。

    当时是2005年初夏，关于科龙的消息逐渐成为事实。证据既来自

    海信人的调查，又来自官方。

    科龙深陷泥沼。公司的业绩从剧烈动荡转为亏损；深圳证券交易

    所和香港联合证券交易所进驻公司，调查其财务问题；香港联交所指

    责顾雏军内幕交易；证监会以涉嫌违反证券法规为名，正式对科龙立

    案调查。科龙，一个昔日的白电巨头岌岌可危。

    海信是顾雏军眼中的一根救命稻草，而科龙则是周厚健的一个选

    择。

    周厚健密切关注着科龙不可预知的发展动向。那是一种狩猎者的

    目光和姿势。他继续对科龙公司进行摸底，同时又借助关系去接触顾

    雏军。

    2005年7月4日，在朋友的牵线下，周厚健见到了正在北京奔走的

    顾雏军。在长安街的贵宾楼饭店，两人首次见面。顾雏军当时提出的价格

    是15亿元，并且希望海信能把他在科龙之外的资产都考虑进去。但周

    厚健感兴趣的只是科龙，不想牵扯其他，他不了解科龙的真实状况，很难对顾雏军的报价做出回应。

    但顾雏军的报价以及他们交谈的内容增强了周厚健并购的信心。

    “他再想维持下去就很困难了。当时我们内部主要分析的就一件事，就是如果海信用了15个亿收购了科龙，会不会影响到海信的生死？最

    坏的情况是，我们15个亿血本无归，但海信不会死掉。”周厚健说。

    这是周厚健奉行的底线思维，在过去的跨国并购中，他一直坚守

    这种决策。“我们总会按照最坏的情况来决策，这个底线、最差的情

    况我接受不了，我就不去碰它。这是海信做很多事的一个原则。”

    在北京那次见面两天后，顾雏军飞到青岛海信集团总部，与周厚

    健、汤业国等高管见面。他们从晚上一直聊到第二天凌晨三四点。双

    方谈判重心围绕两个主要问题，其一，是以15亿元为起点往下压价，还是以10亿元为起点往下压价。他们确定的谈判价格的起点为12亿

    元。其二，价格谈判必须建立在对科龙全盘详细了解的前提下，海信

    还需要做深入调查。

    这是汤业国第一次见到顾雏军。汤业国回忆，顾雏军对海信的高

    管说，科龙企业如何优秀，证监会针对他，他干不下去了，想给周厚

    健当顾问。周厚健、汤业国知道科龙处境堪忧。即便他们搜集了科龙

    的情报，看到了科龙公开的财报和新闻，但他们对科龙、对顾雏军的

    了解，还只是盲人摸象。

    “胆子大，口气大”，这是汤业国首次见到顾雏军时的直觉。

    广东顺德，当今中国家电之都，是全国最大的空调、电冰箱、热

    水器、消毒碗柜生产基地之一。

    一座约长1公里的容奇大桥跨过德胜河，连接着顺德区政府和容桂

    镇，连接着广州和珠海，每天有10万多次的车辆通过，是中国最繁忙的公路之一。在桥的南端，那便是科龙总部所在地，科龙的广告牌子

    高高竖立。“你过了容奇大桥，基本上都是科龙的天下。”一位参与

    科龙并购的海信高管说。

    2001年，顾雏军跨越这座桥，成为科龙的主人。

    顾雏军出生在江苏泰县(现泰州市姜堰区)一个村子，研究生读

    的是热力学。30岁那年，他发明了一套热力循环理论，名为“顾氏理

    论”。1991年，他在惠州创办了一家空调厂，3年挣了1个亿。1994

    年，惠州市技术监督局认为空调不合格，封掉了他的公司。他将惠州

    市技术监督局告上了法庭。

    “1996年以前，我的人生几乎都在跟世界斗气。”他后来回忆

    说。他又到了天津，成立了一家无氟制冷剂厂，名叫格林柯尔。当

    时，无氟利昂家电正流行，他的技术得到了官方认可。2000年，格林

    柯尔在港交所上市。但他对外宣称的个人经历，是在英美两国的创

    业、投行经历，他的个人财富的来源曾被人质疑。一同被质疑的，还

    有他公司的业绩。在2001年年报中，格林柯尔宣布营收达到5.16亿

    元，毛利4.1亿元，净利润3.4亿元。《财经》杂志称，这个收入简直

    是无法达到的数字。还有媒体形容该公司“到处签虚假订单，假订单

    多得可以用麻袋装”。

    有疑点的格林柯尔，凭借3.48亿元的价格，成为科龙第一大股

    东。媒体记者获知这个消息后，疑问重生：家电巨无霸科龙为何出

    售？价格为何如此之低？

    科龙本身也是一家特殊的公司。科龙的前身为珠江电冰箱厂，一

    家乡镇企业，创办人为当地官员潘宁。只有小学学历的潘宁，在极其

    简陋的条件下，打造出中国第一台双门冰箱。那天雷雨交加，他独自

    一人在雨中号啕大哭。凭借地方政府的支持和潘宁的经营才华，公司

    的容声牌冰箱在20世纪90年代连续8年全国销量第一。1992年，邓小平视察南方时途经顺德，来到该工厂，他连续问了3

    遍：这是乡镇企业吗？听完发展情况汇报后，他发表讲话说：“我们

    的国家一定要发展，不发展就会受人欺负，发展才是硬道理。” 后

    来，科龙的一楼大厅里竖立着一座邓小平的铜像，他身穿大衣，目光

    凝视远方，铜像后方的墙壁上有几个字：发展才是硬道理。等海信收

    购科龙时，这座铜像的象征意义也起了作用。

    珠江电冰箱厂虽然由潘宁创办，但产权属于镇政府。1994年，潘

    宁将公司改名为科龙集团，创立科龙品牌进入空调行业。他希望科龙

    品牌能摆脱政府的控制，独立运营。两年后，科龙在香港上市。

    此后，潘宁和政府的关系变得越来越微妙。政府希望科龙并购陷

    入困境的华宝空调，并许诺事成之后科龙还可以在深交所上市，成为

    两地上市公司。但并购之后，科龙做得并不成功。1999年，潘宁突然

    辞去董事长职务，他没有对外做出解释。之后的科龙陷入动荡期。

    2000年财报显示，科龙亏损6.78亿元，但在上一年，公司利润还有6.3

    亿元。财务数据的巨大反差引来质疑，其中一种声音称，科龙的大股

    东，即政府部门，有转移资产的嫌疑。外界的猜测始终没有得到正面

    回应，有专家说，科龙就要被掏空了。

    这个时候，顾雏军出现了。2001年，容桂镇镇长解释说：“作为

    政府，对企业最好的结果是零持股，零负债，应该退出企业，只负责

    宏观管理即可。”有消息称，科龙电器与大股东之间存在关联交易，因为顾雏军提出的收购条件是，完成收购，大股东欠科龙的钱就不用

    偿还。但顾雏军很快就认清一个事实，科龙的亏损比他前期掌握的情

    况要严重。

    历史的迷人之处，就是惊人的重复。当海信收购科龙时，海信也

    发现，科龙的亏损不仅比他们预料的严重，而且糟糕的还不只是财务

    数据。顾雏军入主科龙的前两年，公司连续亏损总计达22亿元。2003

    年，凭借他的铁腕治理以及科龙自身的品牌积淀，科龙扭亏。也就在

    2003年，他四面出击，先后控股了亚星客车、美菱电器、襄阳轴承等4

    家上市公司，名为“格林柯尔系”。2004年，他又完成了两起收购。

    他的目标是打造一个“制冷王国”。

    顾雏军的并购对象大多是国企，而谈判的神秘，成交的速度，都

    引起了外界的猜疑。

    2004年秋天，香港科技大学教授郎咸平做了一个名为“格林柯

    尔：在‘国退民进’的盛宴中狂欢”的演讲，批评顾雏军侵吞国有资

    产。

    顾雏军以诉讼为手段要求郎咸平闭嘴，但郎咸平拒不道歉。很

    快，这两人的口水战席卷媒界和学术界，引起了一场国企产权改革的

    大讨论。郎顾之争引起了监管部门的注意。港交所、深交所开始对顾

    雏军和科龙进行调查。2005年5月，证监会正式立案调查。多年后，出

    狱的顾雏军戴着“草民完全无罪”的帽子，对媒体说，他很后悔跟郎

    咸平辩论。但他无罪的希望破灭，因挪用资金罪，最高法判他5年有期

    徒刑。

    当时，四面楚歌的顾雏军跟周厚健正式会面，寻求脱身的机会。

    那时的周厚健已经完成了几次规模不大的并购。2002年，海信控股了

    北京雪花冰箱厂，进入北京市场。2005年，海信又先后把南京伯乐冰

    箱、浙江先科空调收入囊中，进入长三角地区市场。

    在2004年海信集团成立35周年的庆典活动中，周厚健分析了集团

    的三大遗憾。海信的规模不足、资本经营能力不足是其中两大遗憾。

    他说，在家电企业发展最快的1999年到2004年，海信营收规模由106亿

    元发展到270亿元，每年的增长速度平均保持在20%以上，但是，规模

    问题是海信未来5年要解决的基本问题。他坦言，海信在资本经营上的

    “落伍”直接制约了企业的扩张步伐。他希望借助资本市场来扩大规

    模，在冰箱和空调领域展开收购行动。周厚健看重科龙对海信中长期发展的战略意义。

    首先，以黑电起家的海信集团以彩电为主营业务，尽管冰箱业务

    势头不错，但全年的销售额只有5.2亿元，产能不能满足规模扩张的需

    要。在空调业务上，海信的规模并不大。海信冰箱和空调的市场份额

    远不如电视机那么耀眼。若能收购拥有1200万台冰箱、600万台空调年

    生产能力的科龙，海信将会提升自身在白电领域中的地位，业务将会

    横跨“黑”“白”两大家电板块。

    其次，海信可以利用科龙的渠道优势，拓展海外市场。科龙2004

    年年报显示，外销在销售总量中的占比已经达到4成。科龙出口的产品

    中，以低端的OEM(代工生产)为主，客户有GE、惠而浦等近10家超级

    大客户。

    跟顾雏军几次接触，就股权价格进行初步的商议后，一批青岛的

    海信人带着尽职调查的任务，从北到南，跨过了容奇大桥，来到科龙

    集团。

    大学刚毕业就加入科龙，在营销岗位工作的冯涛回忆，在2005年

    劳动节的时候，科龙的生产已经不正常了，产品缺货。接着，科龙的

    生产便不能维系了，员工们不断接到当地家电企业的挖人电话，人员

    开始流失。恰逢夏季，上海等地的卖场反映，很多型号的产品无货可

    补。

    证监会立案调查后，一位在国内证券集体诉讼领域颇有经验的律

    师带头成立了倒顾派，要求顾雏军在内的几位高管辞职，计划利用法

    律手段，维护中小股东的合法权益。这位律师购买了科龙100股股票，自称背后有委托人。

    当地政府介入混乱的科龙，成立“风险处置办公室”，由当地政

    府领导亲自挂帅。银行断贷，供应商停止供应原材料，科龙的银行存

    款、资产被扣押。顺德科龙电器生产区已经基本停产，一些生产车间

    开始裁员。占地1200亩、号称世界最大冰箱生产基地的扬州科龙电器厂区，几乎看不到人影和车辆。一位记者这么写道：“半年前还热火朝天的

    车间突然变得冷冷清清，从空旷的生产线走过，仿佛能嗅到坟墓的气

    息。”

    2005年7月29日，周厚健、汤业国等9名高管来到科龙。他们开始

    调查科龙各个生产基地的真实情况，了解科龙的财务状况。当天，他

    们制订了分组行动的计划，晚上，科龙的一位副总裁带着他们去和地

    方领导吃饭。但周厚健在饭局结束出门后，发现科龙副总裁不见了，只剩下一位司机。

    那位不见了的副总裁以及顾雏军等6位高管就在周厚健到达科龙的

    当天，被佛山市公安机关采取了刑事强制措施。

    汤业国说：“第二天我们去科龙，不让进，到处联系顾雏军，但

    联系不上。后来，通过当地政府，我们才了解到一些情况。价格虽然

    还在谈，但科龙具体什么情况，我们也不清楚。在未知的情况下我们

    也不敢往前走。”汤业国开始接触科龙的供应商、经销商、中层干

    部，了解公司的信息。

    尽管这一切都是悄悄进行的，但有关海信斥资11亿元收购科龙的

    消息还是不胫而走。海信的公关称，海信只是有这方面的意向，并不

    像外界传说的那样，11亿元属于谣传。

    谁会成为科龙的接盘者？

    顺德当地政府倾向于本地的美的、格兰仕接手。但美的称，没有

    明确的计划。格兰仕的副总裁说：“这是‘八字没一撇’的事。”外

    地的家电企业，除了海信，还有长虹、TCL，有媒体报道称，顾雏军第

    一个电话打给了长虹董事长，但被长虹拒绝了。

    国际冰箱巨子伊莱克斯高管也开始接触科龙，但是他们称，还没

    有收购科龙的打算，因为有许多问题还看不清。也许，他们真的没有收购计划；也许，他们是暂时按兵不动，等待一个恰当的时机；也

    许，他们跟海信一样，正在隐秘操作。

    顾雏军被抓后，周厚健“都不知道联系谁，完全茫然”。有一

    天，一位德恒律师事务所的律师找到他，自称是顾雏军的代理律师。

    周厚健有了一条跟顾雏军联络的信息渠道，可以继续推进收购价格的

    谈判。

    在拘留所，顾雏军告诉律师，委托工商联参与科龙重组。《中国

    企业家》杂志援引一位知情人士的讲话称，“8月初，工商联组织有关

    方面就科龙重组事宜开会，讨论的结果是，根据收购价格、企业资质

    及顾雏军本人意愿多方面因素考虑，在众多的争购者中，海信是收

    购、重组科龙较理想的对象。”

    一个由工商联组成的5人工作小组成为信使，在海信、科龙、政

    府、顾雏军等几方之间传递信息。这个曲折的信息通路的运作模式

    是，5人小组代表顾雏军与海信谈判，接着将谈判形成的文字交给顾雏

    军，顾雏军就此形成意见，5人小组再将顾雏军的意见传递给海信。后

    来，公安机关特批了一条通道，允许周厚健与顾雏军见面讨论重组事

    宜。

    周厚健在拘留所里见到了顾雏军。谈判现场，有专门的录音和录

    像设备。双方见面按照程序并不被允许。“在法院还没有判决前，被

    告人一般不准与外界接触，只允许律师和他接触，但那个时候吧，我

    们还是破了很多先例。”周厚健说。

    这是证监会、法院、工商联等有关部门多方为谈判开了绿灯，它

    们是基于现实做出的考虑。“这件事涉及面广，关乎社会稳定的因素

    很多。”周厚健说。

    谈判取得了一定的进展。双方在青岛谈判的价格是以12亿元为基

    础，但鉴于科龙每月上亿元的亏损，以及海信对科龙的摸底调查得到的大概情况，周厚健与顾雏军把股权转让协议价格定在5亿~9亿元之

    间。

    2005年9月9日，双方签订转让协议，以科龙电器2005年半年报为

    基本依据，顾雏军以每股3.432元的价格出售科龙26.43%的股份，转让

    价格为9亿元。

    这份转让协议还有一个关键的规定：双方共同聘请会计师，对所

    转让股份进行全面审计，并将根据审计确认的科龙电器净资产与审计

    基准日(2005年8月31日)的账面净资产差额，调整股权转让价格。

    据《中国企业家》杂志报道，协议中没有公开的条款规定是：若

    审计后净资产总额在18亿元以上，海信集团将支付9亿元溢价收购科龙

    电器26.43%的股权；若净资产在18亿元以下，海信集团将以评估值为

    基数按26.43%的股权比例支付对应收购款，收购款最多为4.77亿元。

    这是一份对赌协议，如果科龙的净资产超过18亿元，海信将要支

    付9亿元，如若低于18亿元，海信的收购价格将锁定在4亿多元。当

    然，擅长财务的周厚健派出100多人的审计队伍，对科龙进行了几个月

    的摸底调查。科龙的详细家底儿，他都会知晓。

    另据《财经》杂志报道，这份转让协议，开价9亿元只是初步约定

    的价格，而非最后的价格，具体的收购价格双方一直在谈。而协议中

    “共同审计”的环节，则为日后焦灼地讨价还价埋下了伏笔，弄得周

    厚健几次想放弃收购。周厚健希望快速结束并购。虽然他与顾雏军的

    协议已经签订，但变数除了收购价格，还有一个——科龙会不会在还

    未正式过户前就休克死掉？

    因为就在2005年9月21日，科龙接到佛山市中级人民法院的查封清

    单，轮候冻结顾雏军持有的科龙电器26.43%的股权及红股、配股、红

    利等收益。大股东顾雏军被羁押，其股份又被法院冻结，股权短期内

    无法转让。资产被查封，存货被查封，股份被查封，能查封的都被查

    封了。科龙是私企而非国企，政府托管的方式并不现实。海信即便有

    钱，也无法通过证券市场合法渠道进入科龙。“科龙作为上市公司，这么困难，没有角度切入，带不进去资金，活不了。”汤业国说。

    海信采取的策略是，先合作经营，后操作收购。它很快就拿出了

    一个方案，这个方案不仅可以帮科龙输血，同时又可以间接接管科

    龙。方案简称代理销售协议，全名是“广东科龙电器股份有限公司与

    青岛海信营销有限公司销售代理协议”。

    该协议的内容是，海信将代理销售科龙总计不超过4亿元的产品。

    即在维持科龙原有销售体系的情况下，海信作为科龙内销的独家代

    理，采用“预付货款”形式，让科龙先把产品卖给海信，再转卖给经

    销商。而经销商则将货款打入海信营销公司的账号，从科龙提货，海

    信营销公司在提取1%的代理费之后，将货款返还给科龙。

    海信以“预付货款”的形式，先借钱给科龙，科龙销售产品的货

    款通过海信“走账”。这样做的好处在于，既可以满足科龙的资金需

    求，又可以降低海信的财务风险。“我认为这是个创新，很大的创

    新。”汤业国说。

    这份代理协议，最早由周厚健、汤业国等高管商议、碰撞、细化

    而来，而后又交给官方部门去讨论。他们花了将近一周的时间去讨论

    条款细则，因为它涉及法律，又涉及各方的利益。

    这个方案的谈判异常艰难。

    现任海信集团财务公司副总经理舒鹏当时跟着汤业国与银行谈

    判。他当时刚到科龙，就通过审计以及银行对科龙的诉讼等消息得

    知，科龙欠了银行40亿元，这还没算上供应商的钱。他大概是最早知

    道科龙窟窿的人之一。

    他们没有依靠背后的海信做担保，“当时是一个代理经营的状

    态，我们是国有企业，我们不可能为一个代理经营的企业去做担保，毕竟没有实质性的股权交割，但这并不代表我们在代理经营的状态下就不应该去管理科龙的负债和资产，任由它发展下去。我们还是将科

    龙当作自己的企业去和别人沟通”。

    舒鹏和汤业国就去找银行，协商信贷的事情。他们一共找了28家

    银行(大多是银行的不同分行)做了28份方案。海信主要的诉求是，如果银行拿到的抵押物是厂房机器等设备的话，能否给予一定的宽限

    时间，并允许他们从查封的原料和物资中拿出一部分按照抵押率来偿

    还，而其他物资用来生产商品，商品换成钱后就还债。

    他们找到的第一个商谈对象是当地中国银行的一个分行。这个银

    行是科龙最大的债权银行，债权达6亿元，获得的抵押物是科龙的房产

    和土地。他们找到中行，主要考虑到中行是国有银行，又是上市公

    司，海信资金往来也通过中行，是中行的客户。谈下它的话，以后的

    谈判就容易多了。

    中行派出一个团队，分行的领导偶尔也加入谈判。白天谈，晚上

    谈，六七轮谈判，耗时4个多月。支行承担不了6亿元的坏账。最重要

    的谈话大概就4句。

    银行：“还是房产安全。”

    舒鹏：“那还钱的速度就很慢了，您可以先搁置一下，我们可以

    先让货物流转起来，这样还钱的速度就很快了，我们有清偿的时间

    表，会严格按照时间表执行。”

    银行：“那罚息呢？”(注：借款人在规定的日期未还款造成的

    逾期而交纳的罚金，罚息的年利率在18%左右，一个将科龙打入死局的

    数字。)

    舒鹏：“正常利息每月交付，海信集团和贵司有合作，未来我们

    还有很多合作机会，希望您能免除罚息。”

    舒鹏终于谈下了中行，接着谈下了更多的银行。据舒鹏分析，其

    中的一个原因是，“银行看到了重新成长起来的一些希望，银行还要

    考虑后边跟海信的长期合作，将来的合作”。舒鹏当年以一个应届毕业生的身份加入海信。多年后，他说这次

    兼并教会他一个道理。“海信领导一直强调信用。通过这件事，我才

    真正理解了信用。信用真的可以给你换来很多资产和机会，包括利

    益。信用是有价值的东西。”

    汤业国说：“应该说政府是很支持的，银行也不得不支持，最大

    的支持应该是来自证监会。”周厚健和汤业国与证监会的领导开会，证监会的领导说，救企业要紧。考虑到社会的稳定，科龙的仓库解

    封，现金流开始运转。不过，还有媒体援引消息称，海信就代销协议

    与科龙讨论时，科龙内部有人反抗，个别条款来回修改多次，最后还

    是因为政府介入，平息此事。

    代销协议于2005年9月16日签订，有效期为6个月。海信“预付货

    款”的资金为3.01亿元，可以理解为海信向科龙注入了3.01亿元的生

    产启动资金。在2005年底，这笔资金帮助科龙完成了8亿多元的销售回

    款。

    海信向外界展示了他们的百日成绩单：2005年第四季度，科龙冰

    箱中国销量、回款分别比2004年同期增长41.21%和19.11%，比处于惯

    常销售旺季的第三季度分别增长80%和119%，产量增长117%；空调的销

    量、回款分别比2004年同期增长5.31%和29.73%，比第三季度分别增长

    198%和80%，产量增长330%。

    海信的这份销售代理协议意在打消供应链端、渠道各方疑虑。

    这份销售代理协议的另一个作用，则是部分缓解了海信人的身份

    尴尬。海信宽带公司党委书记宋文辉是较早进入科龙的海信高管，他

    回忆说，在这份协议生效之前，周厚健、汤业国基本上就待在酒店，“哪里都去不了，科龙也不接待”。

    而就在代理协议签署后，海信的高管得到了名分。3位海信的高管

    被任命为科龙副总裁，汤业国则被正式聘任为科龙总裁。从此，跨过容奇大桥来到科龙的海信人越来越多。海信的原则是，不管在海信的

    职位有多高，在科龙要服从安排。

    据宋文辉回忆，那时候周厚健青岛、顺德两头跑。“经常晚上开

    会，凌晨两三点下班是常事，天天讨论对策，既要保证公司的正常运

    转，还要担心额外的干扰。”

    担心干扰，是害怕海信的高管进入科龙后，引起科龙人的反感。

    尽管当时的科龙已经千疮百孔，但是它的董事会还在运转，海信人还

    只是职业经理人，在没有完成股权正式转让之前，他们就是一群高级

    打工仔。

    2006年3月22日，春分次日，北半球的白昼渐渐变长，而海信在科

    龙的时间似乎正在变短。当天，海信团队得到周厚健的指示：准备撤

    出。

    海信做好了放弃收购的准备。气氛发生转向，接着是紧迫、紧

    张。宋文辉接到好几次撤退的会议通知，很多人则索性将行李装进了

    箱子，等着那道正式的命令，他们面前放着一份解聘书，撤退时，他

    们自己把自己解聘。

    3月既有春分，也有微妙的时间节点。因为那份代理销售协议，规

    定了6个月的有效期，截止日期就是2006年3月31日。海信的身份问题

    还没有解决，股权交割还未完成。

    海信接管科龙这半年，科龙的回款达20亿元，按合同1%的代理费

    来算，海信赚了2000万元。海信耗费了人力、资金成本。而这些资源

    如果投在别处，产生的价值很可能高于在科龙这段日子。

    周厚健后来对媒体表示：“海信毕竟是一个企业，如果为了收购

    科龙而令海信有损，我就认为自己失职了。我准备撤出，并且做了所

    有撤出的准备。比如，由于海信进驻给银行带来了负担，给供应商带

    来了负担，我们一直在考虑如何偿还。”与顾雏军的谈判僵持不下是一个重要原因。海信掌握的审计结果

    是，科龙的净资产状况比想象的要低，海信想压低价格，但顾雏军依

    然坚持协议中约定的9亿元的价格。

    2006年那个春天，周厚健和汤业国在拘留所跟顾雏军谈判，有时

    候谈两三个小时，有时候则谈七八个小时，但价格始终没谈拢。而就

    在2月底的一次谈判中，周厚健告诉他，海信对科龙做了调查，9亿元

    的价格海信是无法接受的。

    在这次交谈后，周厚健与顾雏军的谈判价格区间缩小到6亿~8亿

    元。但在3月底代理销售协议到期前，如果无法确定股权转让价格完成

    过户，海信就得撤退。

    一条新闻也在干扰海信。有媒体报道称，科龙电器方面和顺德区

    政府已基本达成一致意向，科龙电器中顾雏军所持股份将通过公开拍

    卖的方式寻找买主，届时，如果海信仍有意收购科龙，将同其他一些

    有意向购买的企业一道参与竞拍。

    汤业国觉得，拍卖的周期长，会拖累科龙，最终会变成破产拍

    卖。2006年3月27日，汤业国预感形势不对，开会让所有人都收拾一

    下，准备撤出科龙。会上，汤业国说，就当是一次练兵。

    第二天，周厚健、于淑珉与工商联的领导以及聘请的律师和广东

    省领导、顺德区领导，谈判价格。最后，达成协议——海信出资6.8亿

    元对格林柯尔持有的科龙股份进行收购。

    “海信不怕以预付货款的方式向科龙集团注入的3.01亿元资金丢

    失，因为海信签的代理协议，足够保证该项资金。”

    汤业国给顺德的海信同事们打了个电话：把飞青岛的机票退了

    吧，继续干。“当时场面还是很激动人心的，这半年大家都经历了磨

    难，说起来我也很激动。”宋文辉回忆。宋文辉当时协助汤业国，担

    任总裁办主任一职。“商务部、省政府、市政府、区政府，反正我主要和政府打交道。”据他回忆，那时候国务院为了解决科龙的问题，专门召集有关部门开了4次会，有关部门最终支持海信的收购。

    为了解决科龙涉及的100多个官司问题，当地政府通过国务院协调

    最高法出台了“三暂缓”指令，凡涉及科龙案件的，暂缓受理、暂缓

    审理、暂缓宣判。

    宋文辉说：“发展是硬道理，如果科龙倒了，你连一个发展的地

    方都没有。”他看到了邓小平的铜像，推测政府是在考虑发展的问

    题，科龙背后涉及几万人的就业乃至社会稳定。

    周厚健后来对媒体说：“海信收购科龙的促成与其说是海信的决

    心、意志起了作用，不如说前期是海信起了作用，后期是靠社会各界

    的支持。我始终讲，没有广东省各级政府和工商联以及有关方面的支

    持，这事根本就不可能做成。”

    2006年4月21日，科龙发布公告称，顾雏军已与海信签订了股份转

    让补充协议，前者将所持有的科龙电器26.43%的股份以6.8亿元的价格

    转让给后者。这是双方各退一步的结果。直到2006年12月14日，海信

    才完成收购科龙26.43%股权的过户手续。

    现任海信日本分公司高管高宏霞曾跟着汤业国等人一起来到科

    龙。一天早上，她收到一条宋文辉的短信，短信上就几个字：老顾签

    字了。她眼泪流了下来。那天晚上聚餐，汤业国喝了很多酒。“我知

    道他很难，喝了那么多。”她说。

    周厚健后来说：“如果知道完成要17个月，可能就不收购了。原

    来预期2005年12月份就能过户的，我的心都疲沓了。”从达成收购意

    向到股权过户，耗时17个月。周厚健完成了当时国内家电企业规模最

    大、价格最高、情况最复杂的收购案。但是，艰难的并购历程只是第

    一步。

    就在股权过户的一周多以前，海信大厦楼下堆满了各种文件柜

    子，大批人马整装待发。海信营销公司开始了大搬迁，奔赴顺德。他们开始过起了双城生活，在顺德待一年，每个季度有几天可以返回青

    岛老家。

    当海信完成并购时，科龙的财报让人心惊肉跳。经过多次推迟之

    后，科龙在2006年的8月终于公布了2005年年报，年亏损额高达36.93

    亿元，刷新了国内上市公司年度亏损额之最。坏账、大量欠付费用、不良存货、过度无效投资、资产闲置、经济纠纷等潜在亏损集中爆

    发。

    他们像是接管了一个重症监护室里的病人。

    “海信是用跳下悬崖的方式来探测这个悬崖有多深。”一篇新闻

    报道这样写道。

    2006年初夏，汤业国数次来到深圳证券交易所，沟通科龙2005年

    那份巨亏年报的事情。

    在股权没有过户前，他虽是科龙总裁，但当时只是一个“打工

    仔”。交易所不接受这份不合规的年报，因为年报需要董事会通过，但在拘留所的董事不签字。(拖到8月份，这份不符合规范的财报才正

    式公布。)

    这一天，已临近下班时间，汤业国才抵达交易所。他想将科龙的

    年报放在一楼的大厅里。一个交易所工作人员对他说，这份年报必须

    得拿走，不拿走就属于泄密，对股市造成的影响谁都承担不了。

    司机连夜带着他开车从深圳返回顺德。凌晨四点，大雨倾盆。车

    子碰到水坑，熄火多次。司机走了神，车子跟前边的一辆车发生剐

    蹭。车上下来几个人，每个人手里拿着长棍子，叫嚣着，说你们必须

    把车上的东西都交出来，否则砸车。汤业国赶紧拿钱，息事宁人，对

    方记下了他们的车牌号，走了。万幸，年报没被抢走。

    “这个小事跟海信收购科龙有没有关系？我也不知道，但我们很

    害怕这样的事情。”汤业国说。相比于收购科龙那堆糟心事，这真的

    算“小事”。汤业国，山东青州人，操着一口山东话。他毕业于天津财经学院

    会计系，硕士研究生学历，曾在山东大学经管学院任教。加盟海信

    后，他花了7年时间做到集团副总裁，来科龙之前，他还分管着海信空

    调业务，是学院派转型为职业经理人的代表人物。他谦虚地说，在海

    信谈不上成就感，就是努力把分内工作干好，企业的工作很辛苦，非

    常累，闷头干。

    2005年9月，他带着27名海信人接管已千疮百孔的科龙。他正式担

    任科龙总裁，被推到聚光灯下，不久之后担任董事长。在海信收购科

    龙的过程中，他是股权协议谈判的重要参与者之一，也是代理销售协

    议这个创新事物的重要制定者之一。他花了一年多的时间，调整理顺

    了科龙的经营机制，为摇摇欲坠的科龙撑起了一把伞。

    他是一个奠基者。

    履职科龙总裁那年，他42岁。科龙稳定后，他拥有了70平方米的

    办公室。房间空空荡荡，就一张4米长的办公桌，一个沙发。夏天再

    热，他也多是正装打扮。偶尔，他会给前来采访的记者开玩笑说，进

    入科龙后，我的头发正在慢慢变少。汤业国把科龙比作一个病人，一

    个症状复杂的病人。

    周厚健分析了关键的病因。“80亿元的债务，银行40亿元，供应

    商40亿元。”

    汤业国的任务是救活它。

    那份充满创造力的代理销售协议功不可没。它对科龙恢复生产以

    及争取部分合作伙伴的信任发挥了重要作用。借助政府等部门的支

    持，查封的货物可以流转。恰逢“神六”发射，科龙借力启动营销活

    动，在央视等“神六”节目上亮相，在终端卖场宣传造势，向外界传

    递信心。

    但这远远不够。海信虽然投入了3亿元，但科龙一个月的支出费用就是7000万元，必须要让库存滚动得更快，让钱流动得更快。

    科龙的仓库里隐藏着解决问题的答案。舒鹏回忆说，科龙在顺德

    有60多个仓库，一人分几个仓库去盘点，发现里边落了厚厚的一层

    灰。海信人发现，科龙的仓库使用极不合理。一个冰箱箱胆仓库，写

    着最大库存量1500件，但他们经过盘点发现，仓库里堆着6500件物

    料。汤业国查看了一个仓库，51万平方米，仓库的货都朽了。

    仓库的配件库龄达到5年以上，很多金属器件都在溃烂，大量资金

    就压在这些不能配套的元件和未能及时清理的老垃圾上。科龙拥有大

    量闲置的土地和仓库。科龙欠银行的40亿元，恐怕有很多来自这些破

    铜烂铁。

    舒鹏觉得，这是顾雏军当年接手科龙后，急于赢利造成的。“这

    样不对，从企业管理角度讲，你要搞清楚真实的优质资产是多少，做

    好跌价准备。东西放仓库，占地方，贬值，还要花钱来看管它。”

    闲置和垃圾，代表着利息和成本。他和汤业国都觉得，顾雏军如

    果在企业管理、存货管理上更细致，兴许能避免资金危机。

    汤业国开始出售无效资产，接手后的半年里，他卖地、卖物业、卖仓库。在他看来，对长期资产进行处理，是降成本、回笼资金、偿

    还债务、优化资产结构的好事。不这么做，科龙有可能会一蹶不振。

    但有媒体称他是在卖地度日，还有人批评海信在掏空科龙。

    他对媒体解释说：“我们处理闲置资产是为了科龙公司的利益最

    大化和股东利益的最大化，不能把企业的这种经营行为和家庭居家过

    日子相提并论。”

    他当时还打了个比方：居家过日子，是一个积累实物资产的过

    程，当然是攒的东西越多越好；企业是一个经营性组织，最根本的宗

    旨是要利用最少的资金来源，形成最少的资产，创造最大的生产经营

    规模和效益。同时，他开始做生产基地的优化工作。科龙的18个生产基地，他

    关停了8个。理由是设备落后，生产力低下，地理位置偏远。有些工厂

    5年只生产50万台电器，产能太低。有些工厂的产权不明晰，容易引起

    纠纷。

    汤业国将资金周转列入科龙的头等大事。2005年11月，他亲自为

    科龙的副部级干部开了一场培训会，主题为“清理资金占用，加速资

    金周转”。“各种占用形态必须处于不断运转中，任何停止都将使资

    金周转断裂”，汤业国在一份讲义里写道，里面还有复杂的图表与计

    算公式。

    汤业国向销售部门传递利润的观念是：对于卖出的产品不仅要知

    道价格和利润，还要算直接间接费用、毛利、成本。他还将产品周

    转、资金周转纳入考核体系中。科龙的销售跟踪报告从原来的不分型

    号的一周一结算，变为一天一结，分型号汇报。

    采购和营销开始挂钩。过去科龙对成本的关注，主要是从各个环

    节独立分别控制，与产品在市场上的利润关系不大。现在，营销部门

    对产品出一个定价，据此再将成本分配到各个部门，最终确保产品在

    市场上取得可观的毛利。

    科龙的各个部门针对自身情况，出台了一批管理制度。他们调研

    了科龙的各个部门，通过交流沟通，发现问题。在采购环节，科龙的

    做法是提前一个多月就保证原材料到货，而海信入主后，要求最多提

    前两三天，有的甚至只提前一天就到货，这为公司节省了大量的现金

    流。在计划的环节上，跟踪每日生产进度和排产的情况，将库存管理

    做到精细化。

    这实际上是海信稳健财务风格的落地。自2003年开始，海信连续

    多年将资金管理作为年度经营管理的重中之重。海信认识到加速资金

    周转、降低资金占用的重要性。当时，科龙年销售额为80亿元，其原材料整体存货资金高达15亿

    元。而海信电视、冰箱、空调的年销售额总计为200亿元，材料存货资

    金才2个多亿，远少于科龙的存货资金。

    “科龙偿还供应商欠款共计3亿元，此前已还3亿元。2006年下半

    年，科龙的银行应付账款减少了24亿元。科龙全部流动资金周转天数

    从2004年到2006年加速203天，目前是140多天。”周厚健在2007年1月

    接受采访时说。2008年，他们还清了债务。

    海信以代理销售的模式收购科龙，成为国内民营企业破产保护的范例

    2006年12月15日，海信人刘文忠来到科龙，当时他主要负责采购

    和制造。刘文忠上午到了科龙，下午科龙就因为某个零件的质量问题

    暂时停工了。

    刘文忠来科龙的前一天，顾雏军的股权才正式完成过户。尽管厂

    房里有大约几亿元的生产材料，但物料配套仍然不足。他说：“有时候缺个螺丝钉也不能组织生产，我们那时候遇到过这种情况。供应商

    因为信心不足，或者遗留问题没有解决，供货积极性和主动性也不

    够。”

    汤业国正为欠供应商几十亿元而焦头烂额。科龙欠供应商钱，时

    间最长的有一年。早些时候，债主堵门，堵电梯，有的要不了钱，就

    把科龙公司其他的货物给拉回去。汤业国几乎没有假期，桌上放着几

    盒金嗓子喉 ......