书名：从1到N：天才创造世界：致未来领导者

    作者：水木然；叶闻

    出版社：电子工业出版社

    出版时间：2017年5月

    ISBN：9787121314810

    本书由电子工业出版社有限公司授权得到APP电子版制作与发行

    版权所有·侵权必究前言

    Preface

    人民创造世界，天才引领世界。

    天才的视线就是世界的轨迹。

    天才在哪里？

    3000多年前，奥林匹克的运动天才们不断地追求“更快、更高、更

    强”，身体力行地挑战人类的开拓极限。人们兴奋、尖叫，原来神一般

    的天才就在他们身边，不仅仅是国王、皇帝和英雄。

    如果世界黑暗，天才就会以完全独立的姿态站在不同的角度，思考

    存在与虚无，反省自己，观察他人、世界、宇宙。他们是实干家、挑战

    者、改革派，永远渴望新世界的冒险。14世纪的文艺复兴运动，让人类

    从以神为中心转向以人为中心，释放出人类前所未有的创造力，随之而

    来爆发了科学运动。

    文明演进的主导者在改变。从15世纪大航海时代开始，欧洲的权力

    群体拿出重金，依靠航海家、物理学家等具备科学知识的人绘制世界地

    图，探索未知世界。轮船冲破了地理空间对人类的限制，每一次远行都

    成为人类创造力的深化、升级。随后，蒸汽机隆隆作响，宣告第一次工

    业革命到来，更有力地打开了人类的自我限制。

    欧洲人不断向海洋进发，向世界各地进发。其中，有一波英国清教

    徒，承继文艺复兴的人文主义和科学精神，决意在美洲这块新的陆地定居，开启全新、自主的生活。然而，奇迹与灾难总是不约而同地交合、相会，第一、二次世界大战相继爆发。战争摧毁了文明，也重塑了文明。大战让世界各地的天才科学家奔向美国，美国获得了历史性的发展机

    遇，担负起创造新世界的使命。

    自此，人类更快、更集中地踏上创造力的旅程。神创造一切？不，是人创造一切!电灯的发明，打破了时间对人类的限制。而19世纪的第

    二次工业革命把人类带入了真正的新世界，人类的创造力在加速。21世

    纪的信息革命，同时打破了时间与空间的限制。华尔街聚集全球的金融

    财富，而硅谷则聚集全球的科技天才，资本、技术成了现代文明的两大

    竞技场。

    当资本与科技天才充分结合，工业时代迅速推动科学上升为科技，随之而来的是信息时代、网络时代、智能时代，天才们不断爆发出巨大

    的创造力，赋予科技以美学的色彩融合感、音乐的节奏流畅感、运动的

    超极限感。乔布斯的印度朝圣之旅正式开启了科技与人文融通的新境界

    ，基督教、佛教两大文明交汇、合流，伊甸园的苹果在恒河边上孕育出

    了全新的传奇。

    乔布斯等硅谷天才们拥有卓越的“领导力”和创造力，集科学、哲学

    、艺术、运动学、心理学等多学科的人类智慧，引领世界前行，不断地

    给世界带来惊喜。在古代，奥林匹克以运动天才持续创造前所未有的记

    录吸引人们的目光；今天，硅谷以科技天才聚焦全人类的目光。他们不

    仅改变着世界，他们更在创造新世界。他们不仅是从0到1，更是从1到

    N、到无穷，他们精通科学技术，也深谙社会人性，具备商人的禀赋，也不乏艺术家的才华，他们创造出财富帝国。

    2015年全球前100名亿万富翁，合计净资产22777亿美元，约合15万亿人民币；2015年中国前100名亿万富翁，合计净资产4205亿美元，合

    近3万亿元人民币；而2015年中国的国民生产总值更是达68万多亿元人

    民币。

    以此推算，全球前100名亿万富翁财富占中国总GDP的23%；而中

    国前100名亿万富翁，占人口数的亿万分之一，却占中国GDP产值的近4

    %。截至2016年1月，扎克伯克个人净资产500亿美元，盖茨个人净资产

    792亿美元，而上海2015年GDP为24965亿元人民币，仅仅相当于大约7.

    5个扎克伯克、4.6个盖茨。

    地球上，大部分人都生活在科技天才企业家的产品、服务中，也不

    知不觉推动了他们财富帝国的建立；大部分人的节奏在加速，财富却在

    减少。2010—2015年，全球最富有的62位富豪的净资产增加5000多亿美

    元，而全球最贫穷的36亿人的净资产缩水1万亿美元。2010年，大约388

    个全球最富有的人的财富相当于全球最穷人口财富的一半；2014年这一

    数字降到80个，2015年降到62个。《悉尼先驱晨报》甚至预测，到2022

    年，可能1个最富的人就能抵上世界上一半的穷人。

    在天才魔幻般创造世界的过程中，少有人关注高科技竞技本身的魔

    法。不管是头脑上的，还是身体上的，硅谷的神力流淌着科学探索的冒

    险、求知、无畏，也流淌着奥林匹克运动的自由、激情、极限。科技天

    才们将自身的生命能量之流重新释放到世界的身体当中，创造万事万物

    新的连接，甚至新的万事万物。

    然而，天才是什么呢？

    天才，就是清晰而深刻地觉知自己的优势，识清自己世界的中心，就像获得某种神力，跨越学科，跨越时空，几乎无所不能。天才，创造

    互联网世界、智能手机、智能机器人，乃至移民外星球的火箭……科技天才们并非单枪匹马的“上帝”，他们往往是发现天才的天才，具有体育教练的亲和力、行动力，也兼具未来学家的情景力，具有神一

    般的创造力，也兼具艺术家的设计力，融合诸多元素的特质，让所有想

    法变成现实，让不可能变成可能。

    在创造力面前，没有困难，只有挑战；越是不可能的局限，越意味

    着丰富的可能性。如果说造人的是上帝，把人变成人才的就一定是天才。人一旦触到、唤醒自己的创造力，就会做到自己都不敢相信的事情，而一旦创造力在群体中爆发，又将会怎样？谷歌未来学家雷·库兹韦尔

    曾预言，人类2029年开始实现永生。在并不遥远的将来，这会是一幅何

    等魔幻宏大的世界图景？

    如果说“公开、公平、公正”的奥林匹克精神永远是人类文明的火炬

    ，是教练们一生的不懈追求，那么，创造一个公开、公平、公正的竞技

    环境，让平凡的人成就非凡，将是未来领导者的终极目标。

    致谢

    Acknowledgement

    本书在写作过程中得到了财经界、企业界资深前辈以及身边同事、好友的大力支持和指导，并提出了很多卓越成效的建议。在此特别感谢

    秦朔先生、一览英才网创始人张海东先生、乌镇总设计师陈向宏、外滩

    商学院创始人叶阿次、肖石和米提醒发起人jimmy、无尚功夫馆创始人

    释行宝、倪叔的暗思考时间，感谢电子工业出版社策划编辑李洁老师的

    真诚激励和信任，感谢你们直言不讳的反馈使得该作品能更加完善地呈

    现给读者。

    感谢众多实干的企业家、科学家和思想家在人类文明进步中涌现的

    思想和智慧，它们也是我创作此书的内在动力。我清楚地知道，这些优

    秀的人才之所以全身心地投入创新、创造和创业中，正是因为他们也更

    渴望看到更多优秀的人才投入到解决人类生活和人类社会的具体问题中

    来，而不仅仅是作为写作者、谈论者和旁观者。

    本书所参考与借鉴的内容大部分已经在书后的参考文献中列出，但

    难免有所遗漏，这里对所有文献的相关作者表示衷心的感谢。

    最后感谢所有惠顾此书的读者，期待这本书带给你们新的思考角度

    ，发挥你们的优势，做自己喜欢的事，成为自己喜欢的人。

    作者第1章|Chapter 1

    智能时代来临科学技术在聚集、在爆发

    科技是推动这个世界前进的最根本动力。科技不息，变革不止。

    管理是人类有史以来最大的主题之一，在科技的推动下，完成一次

    次涅 。

    每一个时代变革，必然会发生组织变革，而每一次组织变革，一定

    会发生管理变革。

    科学成就了技术的进步、繁荣，人类社会伴随着技术的发展不断演

    进，竞争的速度越来越像打比赛，需要发挥优势、适应变化、不断创新

    和系统调整，而影响他人和团队的领导者，将是下一个大变革时代的灵

    魂。Section 01

    工业时代：领导是命令与控制

    ——管理阶层

    如果领导不意味着某种形式的强迫、控制、保护或剥削，那么，领

    导意味着什么呢？我认为，领导意味着使被领导者得到自由。老师能给

    予学生最好的服务就是提高其获得自由的能力——自由活动、思想的范

    围和控制的力量。

    ——福列特

    1769年詹姆斯·瓦特改良蒸汽机，让生产效率大大提高，大量的人

    涌入工厂工作，于是开始出现专门的管理者监督工人，企业组织目标主

    要是提高效率，标志着西方进入工业化，人类进入脑力劳动与体力劳动

    的分工，管理者只是命令工人去执行任务，并且有管理学家出现研究这

    种分工的合理性与科学性，这是工业1.0的蒸汽机时代领导者的管理模

    式。

    100年后的19世纪70年代至20世纪初，以电力的广泛应用和内燃机

    的发明为主要标志的第二次工业革命，使人类社会由蒸汽时代进入工业

    2.0的“电气时代”。生产力发展又有一次重大飞跃，今天所使用的电灯、电话都是在这次变革中被发明出来的。

    电气时代的机械化发展迅猛，技术开始取代简单的体力劳动，推进

    了企业组织规模效应，管理的复杂度提高，管理学开始形成独立的体系。

    1.泰勒的科学管理——效率第一

    1911年，管理学家泰勒提出科学管理原理，有趣的是他不仅是获得

    过40多项专利的发明家，还是个运动健将，尽管不具备突出的运动天赋

    ，但他在任何活动中都投入了坚定的决心和创造力。1881年，他赢得了

    美国网球冠军赛的双打冠军，此外，他还是个不错的高尔夫运动员。效

    率对于他来说永远是第一位的，而且他把这个核心贯彻到了管理实践中

    ，并被称为科学管理之父。泰勒是个关注实践的问题解决者，他用科学

    的方法提升效率，虽然留下的著作不多，但现在管理中的各种表格、数

    字都留下了他当年的烙印。

    技术驱动管理，管理驱动技术，它们相互驱动的结果，开创了现代

    企业型社会。泰勒本身就是个典范，他发明技术也优化管理，基本上就

    是技术与管理完美的合体，加上他对运动方面的体悟，颇有现代风范，他的门徒亨利·甘特说：“泰勒并不像某些想代表他的人那样喜欢高压生

    活，但他的确认为紧张的生活才是有价值的。这样的生活不仅可以有更

    多的金钱补偿，而且可以为人们增加效用和快乐。”

    传统工业时代，管理阶层的出现，对企业组织化、规模化发展起到

    了巨大的作用，人类的分工与协作进入专业管理阶段，有专人协调理顺

    错综复杂的人际关系，也有专人负责做任务型工作。负责任务型工作的

    人就是工人，这些工人在管理者命令执行模式中被物化、被当成机器人。

    的确，在大工业时代，人们的行为被整齐划一，人性被压抑。一切

    以机械化的生产效率为主导。从逻辑上，科学管理是非常强有力和无可

    辩驳的。事实上，科学管理在当时引起了巨大的抵触与反抗，人们已经意识到自己被当做机器人的命运是残酷的，抵制科学管理的运动时有发

    生。电影大师卓别林导演的《摩登时代》生动刻画了工厂制度下，管理

    阶层对人的疯狂控制，导致人类行为的失态和错乱。

    2.梅奥实验——人性需求

    管理学家泰勒、斯隆及企业家福特，在管理理论和实践中基本没有

    考虑人性的地位，人不过是企业的生产原料，人像生产设备一样是可以

    购买得到的。泰勒的科学管理，福特的大规模生产，斯隆的将一切组织

    起来，在提升效率的同时，企业管理中新的问题不断发生，企业一旦引

    入大规模生产和科学管理技术后，劳动者的士气将会有所降低。管理学

    家这时开始思考如何关心人，最初并不是因为出于人道的考虑，而是希

    望实现生产力的最大化。

    艾尔顿·梅奥是个例外，他研究组织中的人性，人们在实际工作中

    关心什么？什么因素能激励人们进行工作，影响人们精神和生产力的因

    素是什么？在其1933年的著作《工业文明中的人类问题》中写道：“有

    生命的系统最好被看作是一系列的取得均衡的变量，某一个变量的改变

    都会引起整个组织的改变。”

    梅奥提醒管理阶级要公正、体面地对待人，而管理者往往把对组织

    、生产、效率的关注超过对人的关注。梅奥认为工人的行为受“感情逻

    辑”支配，而管理者的行为受“成本和效率逻辑”支配。这种简单的二分

    法，是把人按照类别而不是平等对待的思想，管理者也就没有在乎管理

    中的人性艺术。

    实际上，管理问题的根本并不是感性与理性的对立，而是每个人都

    是感性与理性的混合体。管理者的过度强势，会表现出冷酷无情的一面

    ，工人会从理性和感性上抵触管理者，从而增加对立冲突。梅奥认识到这一点，从科学上开始推进了人文管理。

    于是，管理开始走向艺术化，世界也变得生动起来。

    3.福列特——人文精神

    在一个男性控制工商业界的时代，管理学家玛丽·帕克·福列特是个

    自由开明的人文主义者。尽管她在管理学界是被忽视的，但是历史无法

    掩盖她思想的光芒，她在20世纪的第一个10年里就开始讨论关于团队合

    作和责任(现在这个问题作为“授权”的问题被重新提出来)的问题。

    福列特的思想中很简单但却很核心的一条是：人是任何商业活动的

    核心。或者说，人是任何活动的核心。正如她所说：“我认为，我们不

    应对我们所遇到的每个问题都进行分类。我不认为我们有什么心理的、伦理的和经济上的问题。我们面临的是人类自身的问题，有着和你一样

    的，在心理、伦理和经济等各个方面有问题的人的问题。”

    福列特指出，冲突是生命中的必然现象，“我认为，我们应当让冲

    突为我们所用。”福列特提出处理冲突有三种方式：压制、妥协和整合

    ，而整合是处理冲突的唯一积极的方式。

    这种方法可以通过先“暴露”出真正的冲突所在，继而把“双方的需

    求分解后组合成有机的整体。”福列特写道：“当我们的思想不能挣脱‘

    非此即彼’的桎梏，我们将鼠目寸光、左右碰壁、成功渺茫。千万不要

    让非此即彼埋没了我们。这个世界上可能还存在很多比‘此’、‘彼’两种

    选择更好的方法。”

    在大规模生产的机械力量处于巅峰状态时，福列特呼吁要让人承担

    更大的责任。“现在我们所有的需要都可以通过外部代理人、政府或机

    构组织来实现。健康协会为我们提供健康，娱乐组织教会我们如何娱乐

    ，城市艺术团使我们的环境更加优美，慈善机构会给我们穷困救济……我总是被人照顾，没有人鼓励我应当去做些什么。这样，我们就被剥夺

    了我最珍贵的事业——我的责任，只有积极参与才能使我与社会的目标

    一致。”

    没有责任，就没有参与。这是福列特的劝诫之言，可是很少有人听

    从她的教诲，虽然她的观点比梅奥和霍桑试验研究的观点朝前了一大步。

    福列特就领导这个问题提出的建议也有着非常现代的色彩：“最成

    功的领导者能预见而不是实现未来前景。”福列特认为领导者的任务就

    是协调、勾画组织的目标和预见先机——“我们期望领导者能开拓新道

    路和新机会。”福列特建议，领导者不应见木不见林、为一叶所障目，应当能把团队的经验组织起来，描绘出未来的蓝图，并将继承者培养成

    领导者。领导者还应是通往更多知识的通道：“如果领导不意味着某种

    形式的强迫、控制、保护或剥削，那么，领导意味着什么呢？

    领导意味着使被领导者得到自由。老师能给予学生最好的服务就是

    提高其获得自由的能力——自由活动、思想的范围和控制的力量。

    对福列特而言现实中的术语“leadership”没有什么帮助意义，这个词

    带有支配、告诉如何去做的意味。领导应当是一种互惠的领导关系，一

    种追随的合作关系，追随看不见的领导人——共同目标的关系。福列特

    虽然没有提到教练一词，但是她是最早传授领导概念的人，而且她所认

    为的领导者应该具备强烈的教练色彩，即领导者预见未来，构建共同目

    标，通过每个人的自由发挥实现目标。

    “尽管管理理论研究的是有关个人支配能力的，但它还研究那些政

    治领袖和党派领导人，并关注他们通过以下能力得到其政治地位——把

    和谐关系带到敌对势力中去的能力、调解冲突各方利益的能力、使运作单位回避各种不利因素的能力。”传统领导能力是基于政治人物的，现

    代企业的领导能力又是怎样的？这是工业时代留下来的最有价值的思考。

    4.工业时代的印记——执行力

    然而，那个高速发展的时代抛弃了福列特，准时踏上高速运行的理

    性列车，追求执行高品质的效率，管理阶层逐渐形成。

    管理顾问，印度裔哈佛教授拉姆·查兰担任过包括杰克·韦尔奇在内

    的无数位财富百强公司CEO顾问。在任期间他始终保持中立客观，不在

    幕后插手公司内务。查兰顾问服务的有效性，口口相传，影响深远，有

    人评价说，把查兰想象成一个拳击教练，他在中场休息时为处于劣势的

    拳击手鼓劲：“躲在角落里永远也赢不了，冲上去打吧!”他一边给CEO

    提供自己的建议，一边仔细观察管理过程中出现的问题。他的结论是：

    “作为领导人，远见和抱负需要得力的执行，而执行有赖于合适的人选

    从事合适的工作，这些人得知道对自己的期望是什么，同时高层领导者

    ，必须要有商业敏感度。”

    他与拉里·博斯蒂合著的《执行》一书，提出领导者参与企业运营

    的重要性，领导者的真正任务应该是领导人员、战略、运营这三大流程

    ，而非仅仅制定所谓的“远景目标”，然后把实现目标的任务放手交给他

    人。该书被翻译成12种文字，成为管理者必读书籍。

    从命令到执行，也是从“要过程”到“要结果”的转变。

    执行超越工业时代初期的“命令控制模式”，更需要强劲的领导力，强调公司上下齐心协力，而且要建立良好的沟通平台。出色而高效的董

    事会是CEO的坚强后盾，每一位员工都不可或缺，他们既要体现自己的

    价值又不能疏忽与他人的合作，既要明确公司的整体计划又要找到自己的个人定位。执行是领导者与被领导者意愿达成一致的过程，绝非简单

    地执行上级命令。

    流水线上的人与机器，旁边站着负责监督的管理者，是典型的工业

    时代场景。管理机器是命令与控制，管理人同样如此，理性主义的管理

    者甚至不加区分对待，这必然会带来违背人性的后果——工人的消极抵

    触。领导概念的出现，让管理者开始把工厂当做社会来看待，学习政治

    家的方式，通过沟通、合作激励工人愿意执行任务。同时管理者持续优

    化管理流程，提供更为人性化的工作环境，保证工人生活质量的改善。

    经历过20世纪30年代的大危机，工业社会呈现出企业主、管理者和

    工人共同发展的趋势，管理者与被管理者的对立缓和下来，技术进入迅

    猛发展的新阶段。Section 02

    信息时代：领导是引领与指挥

    ——技术黑客

    “大部分美国人不知道他们的优势何在。如果你问他们，他们就会

    呆呆地看着你，或文不对题地大谈自己的具体知识。”

    ——彼德·德鲁克

    在大工业时代，很多管理者阶层的优势地位主要是依靠信息不对称

    ，但是他们的地位已经仅次于企业主。

    从20世纪50年代中期开始，信息技术的出现加速了知识的传播、共

    享、创造与开发形成了新的群体，美国著名的管理学家彼得·德鲁克称

    之为知识工作者，即能充分利用现代科学技术提高工作效率的人。

    知识型员工的特点就是有较强的学习知识和创新知识的能力，善于

    捕捉信息，适应环境变化，越来越追求自主。他们创造信息共享，传统

    的邮件、文件、会议等传递信息的方式被彻底重塑，管理者的信息权威

    被逐渐化解，因此管理比自己懂得更多的知识工作者成为了新的挑战。

    1.大师德鲁克——知识工作者

    二战结束以来，整个人类都需要一种人文关怀，这是一个召唤大师

    时代也将会诞生大师的时代。

    出生于富裕的家庭，经历过二战的残酷，并目睹了美国在两次世界

    大战中的作用，美国管理大师彼得·德鲁克感到那些优秀的领导者才是那个世纪的英雄。他在自传《旁观者的冒险》中写道：“我和其他维也

    纳的孩童一样，都是胡佛总统救活的。他推动成立的救济组织，提供学

    校每天一顿午餐。这顿午餐的菜式，清一色是麦片粥与可可粉冲泡的饮

    料，直到今天我仍然对这两样东西倒胃口。不过整个欧洲大陆，当然也

    包括我在内的数百万饥饿孩童的性命，都是这个组织救活的。”

    富有与贫穷、战争与和平、英雄与孩童，这三个主题是每一部大片

    的必备元素，德鲁克亲历其中深刻领悟了拯救世界的一门崭新学科——

    管理学，但又不仅限于此，其研究领域涵盖经济学、政治学、社会学等

    诸多领域，因此他分析管理中的问题必然视野宽广、颇为独到而且常常

    是高瞻远瞩。

    组织、目标与经理人

    1946年，德鲁克的第一本书《公司概念》提出了“组织”的概念。他

    主张“透过组织这种工具，尽量发挥人类创造力”。可以说，对组织方方

    面面的研究、咨询和写作开启了德鲁克一生的事业追求。

    1954年，德鲁克在他的著作《管理实践》中最先提出了“目标管理”

    的概念，奠定了他管理大师的地位。自我控制意味着更强的自我激励：

    一种要做得最好而不是敷衍了事的愿望。

    德鲁克能从过去的轨迹洞察到未来的趋势，告诉人们现在怎么做，未来怎么做。这是他独到所在绝非仅仅是事后诸葛亮的学者，目标管理

    就像管理学中的水、空气与土地，已经成为现在乃止未来每个管理者不

    可或缺的能力，他是时代身体力行的引领者。

    “组织”与“目标”主要是关于如何做事的概念及思路，接下来，德鲁

    克研究人的问题，他认为，企业经营主要取决于经理人的管理和如何管

    理经理人；而组织的目的使平凡的人做出不平凡的事。如何做出不平凡的事，他对此的回答是：有效的管理者应注重用人之长处，而不介意其

    缺点；对人从来不问“他能跟我合得来吗？”而是“他能做些什么？”有效

    的管理者择人任事和升迁，都以一个人能做些什么为基础。

    如何让平凡的人做出不平凡的事，这永远都是一名管理者的核心思

    想。

    领导力教练的萌芽

    福列特从领导力理论上初步探讨了教练角色的重要性，德鲁克则从

    实践上跨出了一大步。领导者的两大核心任务：一是通过目标管理，让

    每个人进行自我管理与实现；二是发挥每个人的所长，包容其缺点，消

    除个人偏好，聚焦在每个人能够做出的价值贡献的焦点上。

    本质上领导者要实现组织的目的，就要像体育教练一样，帮助他人

    找到各自的专长，支持他人的自我提升、自我超越与自我实现。德鲁克

    言简意赅地总结出组织发展的核心、轨迹和趋势，直接点明领导者应该

    恪守的原则，他本人都没有意识到自己所总结的正是体育教练的理念，而这也正是未来领导者应该具备的教练式方法。

    正确的理论并不代表能够正确地做事，了解自己的擅长并不容易，更不用说发现别人的擅长。德鲁克说：“大部分美国人不知道他们的优

    势何在。如果你问他们，他们就会呆呆地看着你，或文不对题地大谈自

    己的具体知识。”

    创新、洞察与趋势

    德鲁克颇具未来学家的预见力，而影响他这一天赋优势的人是约瑟

    夫·熊彼特，也是他父亲的学生。德鲁克的父亲曾去探望熊彼特，熊彼

    特对德鲁克父子说：“我现在已经到了这样的年龄，知道仅仅凭借自己

    的书和理论而流芳百世是不够的。除非能改变人们的生活，否则就没有任何重大的意义。”这句话成了德鲁克后来衡量自己一生成败的基本标

    准，也是他一生从事学术研究的重要法则。

    熊彼特是与经济学家凯恩斯是同等量级的政治经济学家，被誉为“

    创新理论”的鼻祖。他认为，创新应当是企业家的主要特征，企业家不

    是投机商，也不是只知道赚钱、存钱的守财奴，而应该是一个大胆创新

    、敢于冒险、善于开拓的创造型人才。德鲁克深受其影响，持续创新一

    直是他研究、写作的风格。他不仅与时俱进地定义管理者，构建系统化

    管理，而且会站在管理者角度上审视他们面对的变化、趋势和挑战。19

    85年，在《创新与企业家精神》一书中，他强调当前的经济已由“管理

    的经济”转变为“创新的经济”。1999年出版的《21世纪的管理挑战》一

    书中，德鲁克将“新经济”的挑战清晰地定义为：“提高知识工作的生产

    力。”

    德鲁克在1950年年初就预见计算机终将彻底改变商业，这是他1969

    年提出的知识工作者概念的基础，知识员工的职业将由自己所学的知识

    来决定，不再依靠出卖体力来养家糊口。20世纪90年代，他又率先对“

    知识经济”进行了阐释。这些都与德鲁克伟大的洞察力内在相关。

    同时，他在预测商业和经济的变化趋势方面显示出了惊人的天赋。

    例如，早在1987年10月，美国股市大崩盘。仅10月19日一天，美国全国

    损失股票市值5000亿美元。对此，德鲁克说，他对此早有预料，“不是

    因为经济上的原因，而是基于审美和道德。”他将当时的华尔街股票经

    纪人称为“完全不具有生产力的一群人，但又能很轻易地大把捞钱。”德

    鲁克对资本精英的解读在今天看来仍旧是有先见之明的，只是没有人能

    够拒绝金融游戏的暴利。德鲁克以微知著，预见未来，而且解读得清晰

    可见。非主流的独立声音

    “假如世界上果真有所谓大师中的大师，那个人的名字必定是彼得·

    德鲁克”。这是著名财经杂志《经济学人》对彼得·德鲁克的评价。德鲁

    克的管理体系深刻地影响着企业家、管理者、学者，以及各类商业课程。很多人对德鲁克的理念、准则及方法极为推崇，并实践其中，但极少

    有人能够领悟到他崇高的价值观及富有洞见的智慧。

    用生命去感受生命，才能窥见什么样的人具备强大的创新力。他们

    改变自己、改变世界，他们必定只是少数人，打破大多数人认同的常规

    ，反其道而行之。可以说德鲁克本身是另类、异类，作为商学院老师，却与学术界格格不入，缺乏“管理模型”和“数据分析”，也很难被其他论

    文引用。德鲁克是非主流，他清楚地意识到自己就是一个学院派的“边

    缘人”，他这样解释：“为了控制学界，美国政府只向那些用数学公式写

    作的研究人员提供研究资金，自己这类深入实践的学者被拒之门外便顺

    理成章了。”2002年，93岁的德鲁克才获得“总统自由勋章”。

    今天的非主流可能就是明天的主流，这是德鲁克创新的秘诀所在，也是这个世界最根本的规则之一。他发现的知识工作者的崛起，像技术

    黑客一样深刻认知到技术对社会的巨大冲击力，而这正是当今社会的生

    动写照。

    2.卓越技术型领导者——盖茨们的时代

    1966年，德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中强调，不是只有管

    理别人的人才称得上是管理者，在当今知识社会中，知识工作者即为管

    理者，管理者的工作必须卓有成效。如今，我们会称之为技术型管理者。

    在信息时代，一个真正的技术型人才不会在传统企业结构内成为经理人，他们开创的是一个时代。例如，1976年，21岁的史蒂夫·乔布斯

    成立苹果公司，21岁的比尔·盖茨成立微软，1977年，32岁的拉里·埃里

    森成立甲骨文软件开发研究公司，包括中国的李彦宏、马化腾。

    美国征战世界消停下来之后，人们的兴趣从政治、军事转向了自我

    实现的探索，从哲学到佛教的禅宗，从人文主义到科技精神，新的自由

    思潮到来。

    谁能够掌控自己的生活，谁就掌握了命运的秘密，这是盖茨们从生

    活中领领悟到的真谛。同时，谁掌握了信息，谁就掌握了权力，技术型

    领导者的魔力就是掌握信息，他们把重复、烦琐、冗杂的信息处理简化

    到弹指之间，集成到电脑上，也集成到了少数人手里，最后把世界集成

    到自己手里。

    管理者的最高境界，是帮助这个世界设计新规则。

    傲慢的天才式领导

    德鲁克强调过，用人所长。科技天才们，是要用天才之所长。他们

    自己都是超级聪明的科技控，压根不能容忍笨蛋，也没有耐心改造笨蛋。乔布斯的“毒舌功力”绝对不容小觑，但是跟他一起工作的家伙们都承

    认，乔布斯非常善于激励人，总是让你做到你自己都不相信能够做到的

    事情。盖茨也是个尖锐、苛刻的技术狂，经常挂在嘴边的话是：“这是

    我有生以来听说过的最愚蠢的想法。”

    所谓天才式领导，首要任务就是寻找天才，寻找足够的聪明人，然

    后给他们足够的自由和资金，改变自己，改变世界。

    当你发现一个人做什么都行的时候，其实他做什么都不行。而当你

    发现一个人做什么都不行的时候，总有一方面，是任何人都比不上他的

    地方。天才式领导者最典型的特征就是洞察、擅长预测发展趋势。同时他

    们又像运动场上的教练，指挥一群技术运动员打比赛，适当控制节奏，让每一个人都能各尽其才。

    他们从来不需要掩饰自己的真实个性，随时随地释放，像极了体育

    比赛的运动员，只有淋漓尽致地表现自己，才能够获得巨大的成功。乔

    布斯的世界只有两种人，天才和笨蛋。他是这么区分的，如果哪个人不

    愿意把产品做到完美，那他就是笨蛋。乔布斯无法容忍那些为了让产品

    及时面世或为了压缩成本而作出妥协的人，他不会在产品上作出妥协，是个控制欲极强的完美主义者。

    盖茨从小就是个“技术狂人”，他可以夜以继日地工作，连续24小时

    、36小时、48小时，然后倒头便睡上10来个小时恢复体力，加班到晚上

    10点钟更是家常便饭。微软的员工非常佩服地说，没有谁比盖茨更辛苦。盖茨创建了工程师式的工作模式，疯狂工作完成任务才是正常的。

    曾被冠以“学渣”的埃里森酷爱数学，与数学老师比试解数学难题，为解开一道难题可以不吃不喝、彻夜不眠，是个野心勃勃的家伙。他从

    IBM忽视的内部研究论文中发现了巨大商机，带领他的小伙伴们开发出

    第一款产品，并用他的方式销售出去，完全不顾及客户的投诉，卖出去

    、卖出去、卖出去，给后台的工程师提供现金流，就是他的目标。夸大

    好胜的个性，让埃里森被评价为“性格狡诈”、“谎话连篇”、“咄咄逼人”

    、“对产品夸大其词”、“将对手赶尽杀绝”……埃里森总是销售不存在的

    产品、销售达不到鼓吹效果的产品，这也就是“先预言再来研发”。这个

    套路帮助甲骨文公司从1985年到1990年保持了每年超过100%的增长速

    度。

    3.信息时代的印记——引领1965年4月19日，《电子学》杂志(Electronics Magazine)发表了摩

    尔撰写的文章《让集成电路填满更多的组件》，文中预言半导体芯片(

    IC)上集成的晶体管和电阻数量将每年增加一倍。这篇文章的内容后来

    被称之为“摩尔定律”，即指IC上可容纳的晶体管数目约每隔18～24个月

    便会增加一倍，性能也将提升一倍。此后，科技天才领导，就把这一定

    律带入了整个时代。

    信息时代有两个核心：电脑软件和电脑硬件。盖茨、埃里森负责软

    件，乔布斯负责硬件而且还拥有一套独立的苹果系统。他们三个人是非

    常特殊的好朋友，既是竞争对手又是相互学习的伙伴，一起引领着时代。

    一人一扇世界之窗

    盖茨曾宣称，让每一个家庭和每一张办公桌上都有一台电脑。即便

    盖茨早期并没有乔布斯影响力大，但他的视野更具有大众消费者的眼光。乔布斯评价盖茨说：“他是个商人，不是工匠。我钦佩他，因为他一

    手建立了微软。我喜欢和他一起工作，他有智慧且独具幽默感。”2016

    年《福布斯》杂志发布本年度“美国400富豪榜”，微软公司联合创始人

    盖茨第23年蝉联榜首，并继续保持世界首富的位置。

    同时代中能够让盖茨真正敬佩的人只有一个，他就是乔布斯。盖茨

    有两句话评价乔布斯非常精准，一句是曾经在D5大会上说：“我愿意拿

    很多东西换取乔布斯的品味。”另一句是，“乔布斯对技术真的知之甚少

    ，但是他对事情背后的可行性有着令人惊讶的直觉。”盖茨常在不同场

    合，会议、邮件中总是不吝赞赏乔布斯，他说“乔布斯拥有卓越的能力

    ，他能够将精力放在屈指可数的几件事情上，能找到开发用户界面的正

    确人选，并且可以将产品以革命性的方式来推广。”埃里森在谈到乔布斯的非凡才华时盛赞道：“他是我们的爱迪生、我们的毕加索。他是一

    个不可思议的发明家。”乔布斯无论做任何事，都能够把自己的想法转

    化成最完美的表现，确实令人震惊。

    埃里森兼具盖茨和乔布斯的双重性格。如果说盖茨和乔布斯更多是

    沉浸在自我超越的王国里，那么埃里森一定是处在挑战他人、超越他人

    的王国里。埃里森是个运动型科技天才，他曾推掉甲骨文全球大会的主

    题演讲，只为能够参加美洲杯比赛。他表达自己也充满体育赛场的感受

    ，他说：“我工作的动力在于希望测试自己的极限所在，并希望同时为

    世界的变化作出贡献。”当有人问埃里森“是什么促使你依旧每天来上班”这个问题的时候，他给你的答案始终如一，那就是“我喜欢同人竞争，甚至已经对胜利感到上瘾。我获胜的次数越多，就越希望继续赢下去。”

    诺贝尔奖获得者莱德伯格是埃里森的朋友，他曾如此评价埃里森：

    “他学习新东西非常快，速度惊人。因此，跟他交谈，常使人感到压力

    很大。他是我曾经遇到过的最机智、最富洞察力的人物之一。”甲骨文

    的一位员工这样评价埃里森：他脑中的点子永远比别人至少快18个月。

    非常喜欢帆船比赛的埃里森表现出十足的竞技精神，毫不掩饰其一生战

    斗的意志。他的人生信条来自成吉思汗“我获得的成功是不够的，其他

    人还必须都失败”，后来他进一步得出自己的思维哲学变为“消灭竞争对

    手最好的办法就是把它买过来”。

    对手才是最好的伙伴

    除了苹果电脑，这世界上大多数的电脑仍旧使用微软的操作系统，而且盖茨已经成为了一个做慈善的老头。埃里森一辈子的对手就是击败

    微软，成为世界最大的软件企业，而且还声称，罗马帝国都会垮掉，凭什么微软不会？埃里森这样自我描述“我喜欢比赛，甲骨文目前正在参

    加的这场比赛的规模和刺激程度超过了任何一场比赛，它甚至比悉尼-

    霍巴特帆船赛更让人兴奋。互联网软件这场大赛比我做过的任何事情都

    要激动人心。”

    狂傲的埃里森在乔布斯生病最后的日子里曾常伴其左右。2013年，埃里森曾在采访中说道，“他和乔布斯在那段时间里常去散步，然而每

    次散步的时间都越来越短。”他称，“到了最后，我们只能在住处周围散

    散步，也许只走4个街区。而你却看着他(乔布斯)变得越来越虚弱。”

    2011年10月5日，乔布斯逝世的消息传来，埃里森下令在莫斯康尼会议

    中心的大屏幕上立即撤掉炫耀自己帆船赛精彩冒险的自恋图像，开始播

    放沉静、肃穆的乔布斯回顾视频，以缅怀这位影响世界的传奇人物。

    乔布斯的离去，让盖茨和埃里森有了共同的情感。盖茨去看望病重

    的乔布斯，两人曾见面畅谈。“在那段时间，我们谈论了自己的经验教

    训，学到的事情，以及彼此的家庭。”盖茨说。“虽然对话中没有感伤之

    情，但是对于我来说，现在却成了一段令人伤感的难忘往事。”盖茨表

    示，在那个下午，他们俩都认为，没有必要将对方击倒。“我们讨论了

    我们所做的事，以及未来会向何处发展。”盖茨表示：“乔布斯取得了光

    辉的成就。如果你必须选出一个对PC产业影响最大的人物，尤其是从

    现阶段来看，那么你会选择乔布斯。”

    引领世界的三位科技型领导者，他们一起创造未来，一起谈论未来

    ，直到生命最后的时光，他们从未曾长大，也从未曾老去，此时此刻的

    世界仍旧在他们手中。Section 03

    网络时代：领导是号召与协作

    ——个体崛起

    活了这么久，我领悟到一个道理，就是我们总是无法随心所欲。怎

    么才算随心所欲，让世界没有秘密？

    ——电影《黑客帝国》

    工业时代，管理者监督着工人夜以继日地工作，为了抵制过度控制

    ，成立工会与企业主商谈合理的工作时间，保证工作与生活的平衡。19

    71年，第一块芯片的诞生，使每个人的工作方式都发生了惊人的变化。

    激发世界的潜力远远比激发人类的体力变得更重要，研发创新才是此时

    工作的主题，夜以继日的工作成了每个硅谷人自愿的生活方式。

    人们被创造奇迹的计算机精神所驱动，这种精神就是英特尔联合创

    始人安迪·格鲁夫所定义的“只有偏执狂才能生存”，坚守“睡着了，你就

    会失败”的信条。产品开发迭代的速度已经快到了令人难以相信的地步

    ，错过一秒钟，就可能错失赢得一个亿万美元的机会。抵抗睡眠似乎是

    硅谷人的本能。雅虎的创始人之一费洛说：“我经常想找一种方法来避

    免睡觉。我觉得人在生理上并不需要睡眠，睡觉仅仅是精神上的事。”

    硅谷人的工作，就像每天打比赛一样，睡得太久，就会有人抢先得

    到专利、升职、项目资金或市场份额。不惜一切代价去赢，这就是参与

    超越时空的高科技竞争市场所需付出的代价。每天都有人发疯似地耕耘着最新的互联网技术。

    如何领导近乎疯狂的工程师？这成了管理者必须思考的问题。此刻

    的关键是生产力的进步诱发了生产关系发生的质变。

    领导力大师本·尼斯说：“从领导者是稳定因素、平衡各种矛盾的需

    求、维持企业文化，到领导者是变化因素、确立变化目标、平衡风险，从而推动企业文化与科技基础的进步。”领导者必须是变化的主导者，为了保持正确的变化，他们越来越需要注重员工的优势、意愿和全身心

    的投入度，每个人的工作方式比信息时代又进了一步，员工需要更强的

    自我管理。

    1.10倍速时代——偏执狂的领导力

    时势造英雄。高科技企业家最精通领导的一定是安迪·格鲁夫，他

    旗帜鲜明地解读时代的变化，几乎以喊叫的方式告诉每个人，我们正处

    在一个10倍速的时代，充满混乱与变化，机会与危险都发生在转瞬之间。

    格鲁夫领导的英特尔，融合了现代研发与传统制造，既要稳定又要

    快速，既要面对国内外的竞争对手又要进行战略上的创新，他应接不暇

    的问题之中，带领英特尔踏出一条充满活力的道路。对于格鲁夫而言10

    倍速时代是：“行动准则与节奏是不同的，上一个小时造就你的因素，下一个小时就颠覆你。无论企业或个人，都必须掌握这个节奏，否则就

    必须接受失败。”这句话尤其适用于这个日新月异的时代。

    “只有偏执狂才能生存”是格鲁夫恪守的格言，是整个时代的格言，他认为，企业繁荣之中孕育着毁灭自身的种子。

    机会即危机，危机即机会。超速变化，会让企业的投入，瞬间一分

    不值、濒临死亡；瞬间又价值连城、独霸天下。如果说“摩尔定律”是生死时速的周期，偏执狂就是在这个周期活下来的英雄人物。

    连接改变一切

    世界变化得越来越快，就像好莱坞大片的快镜头，来不及反应，更

    不用说应对。一切变化背后的力量，是信息处理方式的升级。信息时代

    改变的是组织内部的信息交流方式，究其本质是人与人之间的关系发生

    了变化，一切组织都在变革。

    连接对人类的改变是革命性的。轮船让海洋文明抵达全球，汽车让

    陆地文明交流加速，飞机缩短空间距离，计算机跨越空间距离，手机让

    时间与空间都消失了，而将来会怎样？这部伟大的连接历史，里面蕴藏

    着非常奇妙的密码。让我们来看看500年来连接的历史。

    1552年：轮船——全球连接；

    1886年：德国汽车——陆地快速连接；

    1903年：美国飞机——全球快速连接；

    1946年：计算机——电脑数据连接；

    1957年：宇宙飞船——地球与外太空连接；

    1969年：互联网——数据连接；

    1971年：芯片——大数据快速连接；

    1994年：亚马逊——客户与用户在线实时连接；

    1995年：Yahoo——全球新闻连接；

    1995年：MSN——人与人在线实时连接；

    1998年：Google——大数据全球连接；

    1998年：QQ——人与人在线实时连接；

    1999年：百度——大数据全球连接；

    1999年：阿里巴巴——客户与用户在线实时连接；2004年：Facebook——全球社交连接；

    2011年：微信——人与人24小时无线连接。

    从芯片到互联网，是一次巨大的飞越，计算机实现全球化的连接互

    动，让美国成了高科技中心。中国终于可以与世界同步了，出现了华为

    、腾讯、百度、阿里巴巴这样的巨型公司，百度连接的是人和信息，阿

    里巴巴连接的是人和商品，腾讯连接的是人和人，于是，整个中国形成

    了一个具备聚合效应的组织，在政府的高效运作下，行动能力空前增强

    ，从模仿迅速开始创新，逐渐成为全球互联网技术第二大国。当然，这

    里离不开这些创新的领导者，他们成全了中国，也成全了世界。

    打破空间和时间的限制，在一定程度上就是打破了制度、规范和文

    化的限制。连接创造巨大的流动，你知道的越多，你就会有更多的选择

    ，更多的自由，即表达的自由、工作的自由、社交的自由。福列特曾经

    说，领导意味着使被领导者得到自由。在一定意义上互联网时代意味着

    人类自由的实现。

    极限体验——偏执者的世界

    没有经历过真正的死亡，便难以理解何谓自由，更不会知道如何利

    用自由。格鲁夫一生都在和死亡打交道，4岁差点死于猩红热，留下听

    力问题的后遗症；8岁和母亲逃离纳粹战争；48岁任总裁，公司资金链

    条近乎断裂；58岁公司产品缺陷事故；58岁得癌症，手术后再次投入战

    斗。

    处在恐惧中的格鲁夫，没有一天不在担心、害怕和挣扎。他说：“

    我所不惜冒偏执之名而整天疑虑的事情有很多。我担心产品会出岔，也

    担心在时机未成熟的时候就介绍产品。我怕工厂运转不灵，也怕工厂数

    目太多。我担心用人的正确与否，也担心员工的士气低落。当然，我还担心竞争对手。我担心有人正在算计如何比我们做得多快好省，从而把

    我们的客户抢走。”

    1987—1998年，历经11年，格鲁夫把一家小小的制造商带领为业界

    领袖，2016年英特尔在世界500强中排名为第158位。格鲁夫不仅是十足

    的实干家，也是一位思想家，成功践行摩尔定律，担任斯坦福商学院的

    教授。1996年，出版了影响世界科技公司管理的宝典《只有偏执狂才能

    生存》一书，再次强调“穿越战略转折点为我们设下的死亡之谷，是一

    个企业组织必须历经的最大磨难。”

    格鲁夫是企业界卓越领导者的典范，2004年被沃顿商学院提名为25

    年来最有影响力的CEO。他更是高科技业界的领导力大师，不断超越自

    我的极限，并带领他人超越极限。他留给硅谷不朽的精神力是没有不可

    能。正如硅谷工程师说：“我们必须给智力提供赶超极限的机会，这就

    是我们为实现人类丰功伟绩所付出的代价。”

    这个时代变得越来越包容，让我们可以随心所欲地做自己想做的事

    ，这就是伟大的时代，如同星光璀璨的夜空。

    2.领导力的突破——共享自由

    技术改变的不仅是产品，而是人、制度和文化。参加过二战、当过

    美国总统顾问的沃伦·本尼斯，通过广泛的组织咨询工作，总结分析了

    官僚制体系的缺陷，这种制度妨碍个人的成长和个性的成熟，又忽视非

    正式组织的存在，不考虑突发事件，员工的创新思想被压制，也无法吸

    收优秀的研发人才。

    让组织释放自由

    传统的官僚制体系，对内，无法解决个人目标与组织目标的冲突问

    题，找不到协调的方法；对外，不再能随心所欲地取得成功。传统企业被迫开始系统化地研究环境所能提供的机会，否则就无法实现组织的目

    标。

    19世纪60年代本尼斯对组织变革的趋势进行了大胆的预测，旧式的

    “指挥与控制”注定被淘汰，组织将不得不开放，结构更加扁平化，给员

    工更多的授权，允许更多的自由，而更多的自由必将导致组织的变革。

    当时变革的外部助力就是加速科学技术领域的进步，研发越来越重要，企业与企业之间不再各自为战，它们之间的合作正在加强。

    对于环境与趋势的清晰思路，让本尼斯洞察到了组织成功的核心要

    素，即开发员工的智力。领导者的任务不再是发号施令，而是授权、激

    励、促进合作，并认识问题和解决问题。组织本身也要变成适应性极强

    的、迅速变化的临时性系统。

    领导力——感知变化并获得信任

    本尼斯像德鲁克一样，从组织开始转向领导者的研究，他认为领导

    者的职责主要是激励专业人员相互协作解决问题，并认可非正式领导的

    角色，就是谁能解决工作问题谁就发挥领导作用，而不是依靠领导职位

    解决问题。

    本尼斯对领导的本质分析得非常有力，尤其是对变化与领导力关系

    的解读，他说：“一个不断取得成功的领导者，其天才之处在于能感知

    环境的变化。”感知变化之后，领导该如何做？1985年，他通过研究90

    位美国的领导者，撰写了《领导者：掌管的五大战略》一书，书中特别

    强调建立信任、开放的工作环境并鼓励参与者。其中，最重要的是信任

    ，产生信任是领导者的重要特质，领导者必须正确地传达他们所关心的

    事情，他们必须被认为是值得信任的人。

    直到现在，我们依然可以发现“信任”和“信用”的巨大价值，而且顺应互联网的大势所趋，本尼斯的理论现在看来丝毫都不陈旧。

    本尼斯有两个重要观点，一是伟大的领导者都是伟大的学习者；二

    是领导是可以学习的，学习当领导者的过程其实就是成为一个完整和健

    全的人的过程。本尼斯在领导力理论的系统性、前瞻性、实用性，深受

    企业界认可，被《福布斯》杂志称为“领导学大师们的院长”，《金融时

    报》最近则赞誉他是“使领导学成为一门学科，为领导学建立学术规则

    的大师”。

    21世纪教练式领导

    20世纪70年代的美国面临着各种变化，学者在讨论着组织与管理的

    变革，企业界也在寻找新的领导力模式。1971年，添·高威从滑雪教练

    上网球课程的成功中，发现当教练发现学员的错误并提出建议来纠正他

    的时候，学员的表现反而降低。假如他身心放松，脑海里有了优良表现

    的想象，身体有了感觉，那么他的表现就会改善。学员在没有意识到自

    己有问题的情况下不自觉地改正了错误。

    后来，添·高威对外界宣称，他可以让一个完全不会打网球的人在2

    0分钟内学会基本技能并熟练地打球。此事通过美国ABC电视台的播放

    ，引起了ATT高层管理者的兴趣，并开创了教练技术应用于管理的先

    河。

    本尼斯也在《领导者》一书中写道，从领导者是老板，严密控制工

    作程序和企业行为，到领导者像教练员，积极建设善于学习的企业组织。他再次前瞻性地预言了教练的未来。他在书中对21世纪领导行为模式

    将要发生的变化做了描述，组织将从集中在顶层的少数领导者及中层的

    很多管理者转变为各层次均有领导人员，管理人员减少；从领导者对培

    养优秀管理人员负有责任，到领导者同时还对培养未来的领导者负有责任，他自身要成为领导者中的领导者。

    而这恰恰就是我们现在所说的“分布式”组织变革，其实所有的社会

    变革都可以看成一场组织变革，由传统狭长的、自上而下的命令式结构

    ，变成了扁平的协作性结构，这个规律适用于现在的任何行业。

    本书通过领导力教练的基本理念和方法论，呈现时代变化的轨迹，从技术创造自由，上升为领导者通过创造愿景共享自由。这个愿景，不

    是领导者把自己的愿景强加于人，要求别人共享，而是创造共同的愿景

    ，信任和授权于他人。该观点是本尼斯和罗伯特·托马斯合著的《极客

    与怪杰》一书中提到的，与《领导者》单纯强调愿景相比，《极客与怪

    杰》中更强调“共享”，他们还引用了彼得·圣吉的说法：共享的愿景不

    是将愿景共享。

    有人会好奇地问，什么是领导力教练？我的回答是此刻你就在做教

    练，因为你重新回到原点对认知的世界，保持未知的心，与我们共启未

    来，这正是21世纪领导力教练的本质。詹姆斯·库泽斯、巴里·波斯纳20

    世纪80年代合著畅销书《领导力》提出的领导者5种行为，用本尼斯的

    话就是：“我是谁？我可以是谁？我应该是谁？我应该怎样跟我之外的

    世界发生关系？”

    领导者和常人的区别在于：常人终其一生是为了找到自我，而领导

    者除了能找到自我之外，还能够帮助更多的人找到自我。这就是领导者

    存在的巨大价值和意义。Section 04

    智能时代：领导是预见与激发

    ——天才部落

    登陆火星是激动人心的未来，人类将从“单一星球物种”转变为“

    多星球物种”，未来还将抵达其他星系，这是“让人每天早晨醒来都会

    觉得美好的事情”。

    ——埃隆·马斯克

    21世纪里所有形式的革命，一定是从互联网开始的。

    网络与技术的交互促进，让信息资源整合达到了极致化，无论你与

    同事同在一间办公室，还是身处地球的两端，彼此间的合作都已经变得

    畅通无阻。人与人、技术与技术之间的连接越来越直接，具备核心技术

    的领导者正在成为全球的大脑，他们是盖茨、乔布斯、拉里·佩奇、谢

    尔盖·布林、扎克伯格，还有正在彻底重塑世界的马斯克与杰米斯·哈萨

    比斯等，以及重塑中国的任正非、马化腾、马云等人。

    杰米斯·哈萨比斯是DeepMind创始人，神经系统科学家、人工智能

    程序员。DeepMind是一家无人所知的小公司，但是却干了一件人人皆

    知的大事，他们创造了AlphaGo。2016年围棋人工智能AlphaGo战胜世

    界顶级围棋选手李世石，引发了人类的集体悲伤，那就是我们人类还有

    何用？

    翻阅科技的历史，是一部完整仿生学历史，鸟儿教会我们做飞机，海豚教会我们做声呐，这种例子枚不胜举。DeepMind要做的是，试图

    通过研究脑细胞如何互相作用，制造出能够模仿人脑工作的软件，而且

    公司创始人之一穆斯塔法·苏莱曼表示，将在20年内开创出真正具有“意

    识”的人工智能形式。

    心理学热衷的脑科学，现在成了计算机界最热的科学。哲学上“认

    识自己的问题”，成了科学上“认识大脑的问题”。不得不承认，心理学

    为人类的感性文明赋予了理性的科学，现在，脑科学要为人类的理性文

    明赋予感性的科学——教会机器人自我学习与进化的能力。领导力课堂

    上的“自我认识”有了新的意义，那么领导者该如何自我变革？

    1.领导者——左手数据、右手是什么

    随着移动互联网浪潮的涌动，我们身边无时无刻不在发生着社会、经济的各种变革。因此变革必然会给传统领导方式带来不可小觑的颠覆。电脑信息化取代传统的管理沟通方式；网上购物改变交易空间，企业

    市场竞争从线下到线上转变；公司的核心人才不再依赖公司内部的信息

    ，而是依赖外部信息；社交空间中人与人时间的关系大规模的社会化，打破了组织平台的围墙。

    以上所有改变的背后支撑，都是大数据。

    在一个信息超载的时代，基于事实的数据、突破性技术、预测未来

    是三个最强大的力量。即便人工智能刚刚开始真正挑战人类，凯文·凯

    利就大胆预言，未来人们从事的职业中有70%很可能会被自动化设备取

    代，并且有机构提出相应的标准，如果一项职业66%以上的工作内容可

    由人工智能或机器人完成，即被视作“可被取代的工作”。

    牛津大学研究人员先前在美国和英国进行的类似研究显示，美国可

    能被机器人取代的职位比例为47%，英国为35%，中国为77%，日本为49%。世界经济论坛预测，到2020年，全球有500万个工作岗位可以实现

    自动化。

    未来已来。在全球最大的代工厂富士康，6万机器人与130万劳动力

    大军一起工作；特斯拉的无人工厂，已经成为全球典范。花旗集团发布

    的一份研究报告指出，在短短两年的时间里，智能投资顾问所掌握的资

    产从2012年的几乎为零增加到了2015年底的187亿美元，无疑这种高科

    技金融服务的受欢迎度正在日益上升，其中规模最大的是Betterment，目前管理着约49亿美元资产。

    当人工智能取代了那些单纯劳动力型工作以后，人类当中会出现一

    个庞大无用的无产阶级，他们失去了被富人雇佣的价值。同时，无产阶

    级将不再是权力和繁荣的基础，失去了他们的军事价值和经济价值，因

    为经济、国防不再依赖于人，而是比人类做得更好的机器人。

    《人类简史》的作者尤瓦尔·赫拉利直接宣布：“未来，人类可能会

    分化为两个主要的等级，一个是全新的更先进的精英阶级，很聪明，很

    富有，可能长生不老；还有一个是全新的一无用处的无产阶级，他们将

    不再是权力和繁荣的基础，越来越穷地等待死亡。”

    领导者正面临着整个社会的巨变，人、技术、环境，认识数据、洞

    察未来、热衷新技术，成为了每个领导者的必备能力，甚至比MBA课

    堂上的系统知识更重要。因为，一切逻辑化、重复化、经验化的脑力劳

    动，都可以被人工智能所取代，创新正在成为除了技术人员外，每个领

    导者的首要任务。

    2.领导大脑——马斯克的梦想与野心

    人类一切的进化，都将引领世界形式的进化。代表着海洋文明的英

    国曾经侵略世界，失败了；野蛮的日本人，觉得自己的地方小，也走了这条路，失败了。第二次世界战争的结束，标志着抢占地盘的野蛮行径

    的结束。

    以人类的第三次工业革命为开端，美国开始创造新的全球规则，用

    技术获得新的领导地位——统治市场，而不是用武器。人类进步的体现

    不是竞争的消失，而是竞争形式的升级。

    1995年，第一份《财富》500强排行榜上榜的仅限于美国公司。197

    6年，第一份国际500强排行榜出炉，但仅包括美国之外的公司。2016年

    的《财富》世界500强榜单，美国企业287家，中国企业110家。

    500强企业排行榜成了当代国家实力的“奥运会”赛事，美国一直在

    这张榜单上保持半数以上的绝对优势。赛事的主题在不断演进，18～19

    世纪是产品引领的全球化时代，20世纪是技术引领的全球化时代。盖茨

    1994年第一次成为全球富豪，到今天为止他仍是世界级富豪，微软仍旧

    是世界500强企业，微软的操作系统仍旧独霸天下，不知道哪一天会有

    人来颠覆。同时代的乔布斯，开创了苹果式的生态系统，让科技具有艺

    术的气质。美国科技企业家们成了技术全球化的标志性符号，新的符号

    是马斯克。

    外星人来了——时代的符号

    硅谷，一个现场版本的科幻大片，让天才无所不能。他们思考的是

    站在地球之外看地球、看人类，像外星人。是的，马斯克就是外星人，他是《银河系漫游指南》走出来的少年，而且深刻懂得最实用的哲学—

    —提出问题，并坚信“一旦做到了，其他会变得很容易”。

    马斯克的母亲Maye说：“从他还很小开始，他就一直想做自己的事

    情，而且用自己的方式。我是个凭直觉生活的人。所以很自然他也是这

    样思维的。”其实，成功一直就是这么简单，只是对于常人来说缺乏一颗强大的

    内心，缺乏有人坚定支持他按照自己的意愿走下去，于是总是左顾右盼

    ，迷失了自己。

    马斯克8岁之后，跟着单亲母亲生活。天才的生长经历总是十分特

    别的，私生子、离异家庭、具有独立精神的母亲。

    雷军对马斯克的奇迹感叹说：“马斯克干的事，我们连想都想不到。”马斯克在1992年就想到了自己的现在。那时，他21岁，思考什么最

    能影响人类的未来？答案是五件事：互联网、可持续能源、太空探索与

    多星球扩张、人工智能、人类基因密码重新编程，并选择前三个为重点

    发展方向。

    24岁马斯克开创网络公司zip2；27岁，开创X.com的网上银行，进

    行快捷转账服务，成为全球深受欢迎的支付工具PayPal，获得1.8亿美元；31岁，身价3.28亿美元，成立了SpaceX，研究如何降低火箭发射成本；33岁投资特斯拉(Tesla)公司，出任董事长，开发高端电动跑车；35

    岁个人出资1000万美元，与表弟合伙开了另一家名为Solar City的太阳能

    公司，已经控制了美国超过25%的住宅太阳能安装市场。

    39岁，特斯拉在纳斯达克上市，SpaceX太空探索技术公司研发的猎

    鹰9号火箭成功将“龙飞船”发射到地球轨道，这是全球有史以来首次由

    私人企业发射到太空的；44岁，SpaceX成功回收火箭，同时，特斯拉无

    人工厂震惊世界；截止到2016年，马斯克完成了大学时代的全部规划。

    他打破了“一生只做一件事”的心灵鸡汤，而是“每隔二三年，做一件大

    事”，技术、市场、融资样样擅长。

    美国大片里的故事已经成真，一个天才就足以毁灭或拯救地球，现

    在马斯克正忙着计划在2025年将人类送上火星。他认为有必要在火星建设一个自给自足和不断成长的城市。

    “这并不意味着我们要抛弃地球，地球真的很美好。”马斯克说。他

    认为登陆火星是激动人心的未来，人类将从“单一星球物种”转变为“多

    星球物种”，未来还将抵达其他星系，这是“让人每天早晨醒来都会觉得

    美好的事情”。

    内在驱动力

    领导者，无论如何聪明、怪癖、孤立，不善于沟通交流，但是必须

    明白，对自己、对他人、对世界唯一且最重要的是什么？对马斯克来说

    ，事实上，唯一有意义去做的事，就是努力提高全人类的智慧，为更高

    层次的集体文明而努力一生，这就是他活着的意义。

    同时领导者还要懂得对自己特别重要的人，他的渴望是什么？马斯

    克就是这样一个人。他总是在瞬间知道对面的你，最想要什么而且他能

    够以绝对打动你的方式给到你，令人除了惊喜更无法拒绝。

    了解什么才是一个人真正的渴望，就会知道他的原力在哪里，他愿

    意全力以赴沉浸其中的是什么，这才是领导力的伟大智慧。在掌握该智

    慧之前，领导者必须了解自己的渴望是什么，能够以自己的境遇顿悟其

    中的根本，再去帮助其他人。

    帮助领导者自我认知，除了去亲历极限挑战，别无他法。只有在巨

    大的恐惧和失败中，人们才能知道最重要的是什么，真正的渴望是什么

    ，马斯克说，一个人的一生，如果没有经历几次失败，就会错过自我挑

    战极限的机会。他曾这样描述自己，“我的心态像日本武士，我宁可切

    腹自杀也不会接受失败。”

    不要在舒适区做练习，你会练成一个傻瓜，必须去冒险、去真正经

    历竞技，必须经历孤独、反对、失败，经历奋斗中的迷茫、困顿和绝望。马斯克真正优秀的不是成果，而是在获得成功的过程中与失败、恐惧

    和不可能相处的方式。在他看来，如果有些事对你来说非常重要，即使

    所有人都反对你，你也应该坚持下去。

    没有人拒绝安全的诱惑，马斯克拒绝了。他认为，如果我不这么投

    入，才是最大的冒险，因为成功的希望是零。冒险、创造无数次失败与

    成功，就是马斯克的人生主题。

    利用失败才是失败的价值与意义，要从每次失败中去咀嚼事物的本

    质。失败是一个选项，如果你没失败过，说明你不够成熟。创新就是从

    失败的矿山中提炼出可能性机会，可能性就会变成现实。

    我们大多数人作出重大的决定时，总是被“可能性”的假象欺骗，常

    常“不可能”才是真相，才是解决方案藏匿的地方。马斯克成为奇迹，就

    是他本身就是个“不可能”的可能，他自己说，如果做不可能的事，本身

    就是有趣的。马斯克随时可以击碎任何思维和概念上的框架障碍，让自

    己变得无法阻挡。

    马斯克创办SpaceX的时候就想过，它成功的概率只有10%，创办特

    斯拉的时候也一样，电动车公司成功的概率也是极低的，所以他已经做

    好了一无所有的打算。宿命论在某种程度上也有一些帮助，接受所有可

    能的结果会让你更好地抵御恐惧，这就是马斯克的方式。

    每个人都有自己脆弱的一面，马斯克也一样，他说：“我不敢说自

    己从未担心害怕过。实际上我希望少一点担心害怕，因为它让我分心，让我的神经系统备受煎熬。”害怕会令人悲观。在马斯克看来，什么乐

    观、悲观，他只想把事情做成。

    天才领导者赢得时间

    马斯克无论待人还是做事，总是以最短时间抓到事情的本质，并进一步处于掌控地位。内心的真实渴望是什么？这要看你愿意付出多少时

    间。在创业之初，据Zip2 的早期员工介绍马斯克似乎从来没有离开过公

    司，他通常就在办公桌旁边的睡袋里席地而睡。马斯克向Zip2的第一批

    员工提出了一个要求：谁先到公司就把他踢醒，然后他再继续工作。

    有员工回忆说：“我们每天工作20个小时，而他工作23个小时。”在

    特斯拉陷入危机之时，马斯克要求员工周六、周日依旧工作，并要他们

    睡在桌子底下，直到项目完成。有人反对认为这样太过于辛苦，他们也

    需要休息，需要时间陪陪家人，马斯克说：“我想告诉那些人，在我们

    破产后，他们会有更多的时间去陪伴家人。”

    有梦想，必须懂得时间是什么。马斯克说：“拼命工作。每周至少

    花80到100小时在你的工作上。只有这样才能提高成功的概率。如果别

    人每周工作40小时，而你工作100小时，即便你们在做同样的事情，你

    已经快人一步了。”当员工遇到永远比自己聪明、勤奋的领导者，他们

    会怎么办？

    十二万分的激情投入，就会得到至少十二分的成绩。

    细节本身就是智慧

    细节里蕴藏着世界上所有的真相和秘密，马斯克是个超级细节控。

    怎么才能达到细节上的境界？马斯克一旦用心，就会用细节烙印在他人

    的灵魂上。

    马斯克总是极其苛刻地要求自己做好每一件事情，不放过一丝微小

    的错误，力臻完美。“在与产品相关的问题上，我有强迫症。”他笑着说

    ，“我总是会看到不足之处，你们想这样吗？当我看到一辆车、一枚火

    箭或一艘航天器时，我只会看到不足之处。我从不注重产品的优点。这

    可不是什么幸福之道。”他的细节是极简主义的细节，是二元的，没有中间地带。他的同事

    塞克斯就指出：“一切都取决于马斯克如何看待你。他不是认为你表现

    非常好，就是表现非常差劲。对于他来说，没有中庸之道。一旦他认为

    你表现不佳，那么形势就可能很不乐观。”

    马斯克的员工写邮件不能有一个标点符号的错误，还有他不接受缩

    写词。2010年5月，他发出过一封题为“首字母缩写字词真恶心”的邮件

    ，在这封邮件里马斯克希望以后公司里所有的缩写词都要经过他的批准。

    马斯克和乔布斯非常相似，喜欢设计，喜欢控制，追求细节上的完

    美极致，只是乔布斯是走向小而美的美学——手机，而马斯克走向更宏

    大的美学——汽车、太阳能源、发射火箭、移民外星球。

    可以这么说，马斯克是发射火箭型的领导，不得不事必躬亲，谁能

    够在细节上达到百分百呢？执行细节的苛刻，马斯克贯彻到了骨子里。

    他的同事雷耶斯称：“马斯克的要求真的很严，这是使命使然，他总是

    充满精力。他曾说过，只想要一支‘特种部队’为其工作，不要正常人。”

    多元化的思考与实践——跨界

    大师级的人物，从来不用拥有专业身份。马斯克是科学家、企业家

    、思想家，他的专业知识覆盖了火箭、工程学、物理学、人工智能、太

    阳动力能源等学科领域，思想表达又像哲学家一样深刻而透彻。

    马斯克的专注是围绕解决问题专注在任何相关领域上。一般经验认

    为，为了成为顶级人才，我们应该专注于一个领域。马斯克反其道而行

    之，他的专注就是专注跨界的多领域。他是个不同寻常的天才，可以聚

    焦在一个问题上应用任何领域的知识，又能够在不同领域找到一个聚焦

    点。马斯克的跨界能力来自超级阅读力。他总是每天阅读不同学科的2

    本书。青少年时，他的阅读涵盖科幻小说、哲学、宗教、编程、科学家

    、工程师和企业家的传记，成年后扩展到物理、工程学、产品设计、商

    业、科技和能源等。

    多元化的跨界能力已经得到了相关研究的支持。传统观点认为，顶

    级艺术家的成功只是源于刻意练习和专业化。研究员Dean Keith Simont

    on则持截然不同的观点：“最成功的歌剧作曲家的作品往往集百家之长……通过跨界训练，作曲家能够避免过于专业(训练过度)导致的死板。”

    跨界在当下是个非常流行的趋势，但是它背后要有一个“迁移学习”

    的超能力。马斯克特别擅长迁移学习，能够将我们从一个领域学习到的

    内容应用到另一个领域，可以把学校中或者书本中学习到的精髓应用到

    真实世界中，同样也可以把我们在一个行业学习到的内容应用到另一个

    行业。

    这就是我们说的一通百通，你对事物悟得越深，就越容易发现事物

    之间的共性。

    当我们学习任何东西时，通过观察许多不同的案例，我们开始凭直

    觉知道什么才是本质，甚至打造出我们自己独特的解读方式。这对于解

    决问题意味着什么？当我们闯入一个新领域时，我们不应该只是采用一

    种方法或者最佳策略，而应该挖掘很多不同的方法，解构每一个方法，然后互相比较和对照，这将帮助我们发现事物的最基本的规律。

    Keith Holyoak是加州大学洛杉矶分校的心理学教授，也是世界上类

    比推理的顶级思想家之一，他指出，为了磨练迁移学习的能力，人们应

    该问自己以下两个问题：一是它让我想到了什么？；二是为什么会让我想到它？马斯克的多领域成功，就是总是能够想到什么，一个接着一个。

    传奇的专家型通才Buckminster Fuller概括了一种思维的转换，他总

    结说：“我们所处的这个时代，普遍认为越是狭隘地趋向于更专业，就

    越有逻辑性、自然性、可取性，专业化让个人产生一种孤立、徒劳和困

    惑的感觉。它同时还导致个体缺乏思考，以及对他人的社会责任感。专

    业化还造成某些偏见，最终恶性积累，导致国际性的意识形态的不一致

    ，甚至引起战争。”

    如果我们花时间学习不同领域的核心概念，并且经常把这些概念联

    系到日常生活和真实世界中去，那么不同领域间的迁移将变得更简单而

    快捷。随着我们不断积累“首要原则”，并将这些原则在不同领域联系起

    来，我们会突然获得一种超能力，进阶到一个我们从未到达的新领域，并能迅速作出非凡独特的贡献。马斯克就是典型的不同领域联系者，他

    的世界不是地球而是宇宙。

    除此之外，马斯克还是个接受反馈的坚定相信者，这让他具备超强

    的系统观察视角。他说：“建立一个反馈回路，不断思考你做过的事以

    及如何做得更好是很重要的。我认为最好的建议是：不断地思考该如何

    做得更好，要善于怀疑自己。最好创建一个非常准确的心理模型，当我

    对某件事有一个错误观点的时候，或者有一个细微的地方可以改进的时

    候，我会说，我以前想的这件事后来证明是错了，谢天谢地我不再有这

    个错误的信念了。”

    谈到反馈实践，他说：“我向30多家公司投资。当首席执行官自己

    暴露出问题后，公司通常会失败。技术、竞争、客户都不断改变。但是

    我们有一个认识上的偏差，总是认为我们投入最多时间的活动才是最好的活动。错误在哪儿？最重要的就是不断质疑这种基于进化的认知偏见

    ，模仿站在局外人的角度来审视。如果没有这种审视，企业可能会失败。如果你无法获得自己的反馈，那么就寻找你信任的人、负责任的伙伴

    ，询问他们：我在选择自己的人生吗？当你找到一个或一群人时，选择

    其中志同道合的人，并一起探讨如何选择自己的人生。”

    马斯克被美国人称之为“钢铁侠”、乔布斯第二，他是个行走在地球

    上的“外星人”，而且他竟然能够找到自己星球的同类，疯狂地完成了一

    个又一个奇迹般的目标。“外星人马斯克”的成功关键是吸引顶尖人才共

    事，企业的成功大部分情况下都是一群优秀的人汇聚到一起做成了一个

    伟大的产品，这就是马斯克的领导方法。

    马斯克认为，雇佣许多人去做一件复杂的事，往往是错误的，数量

    永远不如质量重要、人多降低效率，增加成本。他说：“当我管理一家

    软件公司时，我们都知道它需要一位杰出的程序员在一夜之间就能解决

    复杂的难题，而不是雇请10名平庸的程序员花费一个月的时间将问题搞

    砸，甚至引发更糟的结果。”

    3.领导力教练——发挥他人的优势

    智能时代，天才涌现，领导者最重要的任务就是善于发现他人的优

    势，通过欣赏、激励和训练让他人的优势达到顶级高手的表现，并且像

    教练一样对他人优势有强烈的好奇心、洞察力与责任感，以员工的优势

    发挥与潜能释放为追求，打造天才团队。

    体育界的教练突出的特点是，发现人的天赋优势并进行极致训练，而不是关注人的劣势，这个也是每个领导者成就伟大企业的关键。在高

    科技创新竞技时代，工作场景越来越像运动会，每个人都要身处竞技场。领导者带着运动员如何打一场精彩的比赛呢？

    体育界教练如何做

    1971年，美国加利福尼亚州中西部自由艺术学院的创始人之一添·

    高威在暑期开设了网球和滑雪训练课程。他除了亲自授课外还分别聘请

    了几名网球和滑雪教练来授课。当时，碰巧有名网球教练因故不能授课

    ，而此时许多付费学员都在等待教练，添·高威于是决定临时调用一名

    滑雪教练来教打网球。可是那位滑雪教练偏偏不会打网球，添·高威对

    滑雪教练说：“你只要教他们把注意的焦点集中在网球上，千万不要给

    他们做示范动作。”

    滑雪教练依计行事。一个月后，添·高威惊奇的发现滑雪教练教授

    的学员普遍比正式的网球教练所教授的学员进步快。添·高威于是对这

    个有趣的现象进行了一番深入的研究，他发现：传统网球教练训练的主

    要方式是教练做示范动作，学员模仿动作，教练纠正学员的错误。很多

    学员把注意力都集中在自己的动作是否规范上了。

    滑雪教练因不会打网球，所以无法做示范，只好要求学员把注意力

    集中在网球上，而对学员击球的动作没有特别的规定，同时对学员提出

    一些开放式的问题，诸如：“你的身体如何调整才能接住飞来的网球呢？”等。由于学员把注意力集中在网球上而不是自己的动作是否规范上

    ，他们竟然自动对自己的动作进行了调整接住飞过来的网球。事实上，当教练发现学员的错误并提出建议来纠正他的时候，学员的表现反而降

    低，假如让学员身心放松，脑海里有了良好表现的想象，身体有了感觉

    ，那么他的表现就会改善。在没有意识到自己有问题的情况下不自觉地

    改正了错误。

    1975年，添·高威对外界宣称，他可以让一个完全不会打网球的人在20分钟内学会基本熟练地打球。此事引起了美国ABC电视台的兴趣，他们决定派记者现场采访。添·高威找到一个体形很胖的，从未打过网

    球的女人。他让这个女人不必计较用什么姿势击球，只需把焦点放在网

    球上(这就是他所说的注意力集中法)。当网球从地面弹起时，先叫一

    声“打”，然后挥拍击打网球。添·高威解释说：我并没有教她打网球的

    技巧，我只是帮助她克服了自己不会打球的固有信念，她的心态经历了

    “不会”到“会”的转变。就是这么简单。

    这个过程在电视上播放之后，引起了ATT高层管理者好奇。他们

    把添·高威请到公司来给高级经理们讲授如何打网球。在授课过程中，经理们不停地在笔记本上记录着。下课后，添·高威发现他们的笔记本

    上找不到和网球有关的字眼，反而满篇都是企业管理的内容。原来，A

    TT的管理者们已经将运动场上的教练方式转移到企业管理上来了。

    添·高威发现的诀窍，只是世界级教练智慧的基础，真正的体育教

    练，他们可不仅仅是教会别人一件事，而是让运动员自己学会自我超越。所以领导者和体育教练的任务是共通的，就是这么神奇。

    伍登，让人人都能够做到伟大

    史蒂夫·贾米森说：“我从伍登教练教学中学到的最大的收获是，你

    的能力总是超过你对我能力的认知。”大多数人即便天才也常常意识不

    到自己身上的巨大潜力，领导者能够把人的潜力激发出来。约翰·伍登

    (前美国职业篮球运动员，教练员。并以球员和教练身份同时入选奈·

    史密斯篮球名人纪念堂)认为，团队的每一个成员都有潜力成就一个伟

    大的自己，领导者的工作就是帮助他们达到这一境界。

    伍登选择团队成员的要求就是，那些“把自己最大的能力发挥出来

    即可”的人，每一个人都要明白，只要全力以赴，发挥出最高的水平，就能够成就伟大的自己。

    当领导者向下属注入一种信仰，让他们明白实现伟大的机会存在于

    每一份工作、每一个角色、每一个队员身上时，他会发现自己正在管理

    着一群非凡的成就者，一个充满活力、卓越成效的组织。领导者的伟大

    之处就在于他能发掘出别人的伟大。

    郎平的眼力——重塑中国女排

    2011年1月9日，女排联赛中恒大对河南队的比赛，当时朱婷16岁，从河南队刚刚出道，郎平正在执教广州恒大女排。还没长到1米9的朱婷

    非常青涩，并不是队内的主要进攻手，还需要承担极多的一传重任，瘦

    瘦高高的身板而且技术还不成熟，比赛中出现了不少失误。

    到了自己最擅长的四号位后，朱婷的扣球成功率一般。当时广东某

    电视台在解说本场比赛的时候，并不认识朱婷，评论这位球员时称她没

    有打超手的能力。从这次比赛中，正常人或许无法看出朱婷天赋有多强。但是，首次见到朱婷的前恒大女排主帅郎平却记住了这个河南队4号

    ，并把她带到国家队。或许这就是普通教练和世界级教练的区别吧。

    当郎平把朱婷推荐给国家队时，没人认识她，郎平推荐说：“这个

    女孩我在甲A执教恒大的时候见过，很有天赋，但就是特别软，我说我

    年轻的时候也特别软，我看中她的天赋。”果然不出所料，朱婷迅速成

    为中国女排主力。

    其实，朱婷有出众的身体条件，出色的协调性以及良好的排球感觉

    ，经过几轮比赛，郎平也忍不住欣喜地说：“中国女排很多年没有出现

    这样的天才选手了。”

    布拉德·吉尔伯特——我的启蒙教练

    网球名星阿加西在《我就在你背后》一书的推荐序中说：“1994年初，我的排名掉到了第20名，我知道我打得不那么好了，我的比赛需要

    加入新的元素。因为我相信我周围的一切都应该是最优秀的，所以我开

    始寻找最好的教练。”吉尔伯特正好是那个最好的教练，他担任阿加西

    的教练8年，在此期间阿加西获了5个大满贯，1995年连续30周世界排名

    第一。

    吉尔伯特从一个世界排名第4的运动员转型为职业教练，不仅仅是

    选手的技能教练，更是一个强大无比的守护神，在相处的大部分时间与

    选手共同抵御焦虑、挫折和失败。

    阿加西评价吉尔伯特说：“他相信准备得越充分，你就会越积极。

    他认为最根本的动力是要取得胜利——为达到目标而付出努力会充满乐

    趣，因为你比别人做得棒。他教给我，当你踏进网球比赛场的时候，是

    基于你的基本功和准备，你就得自信；他给我最大的帮助就是自信和独

    立思考。一个伟大的教练，可以把你带到你不需要他的地方。吉尔伯特

    就是这样一个伟大的教练。”Section 05

    谷歌重新定义的是领导力

    创新成了每一个人的工作，天才部落与个体崛起是未来必然的趋势。如何使管理者创新，正如《谷歌的重新定义公司：谷歌是如何运营的

    》一书所言，不懂技术的管理者要被淘汰，谷歌重新定义的是领导力而

    不是公司。

    1.公司不再需要管理者，而是创新领导者

    谷歌认为，适应新时代发展需要的复合型创意精英，即能够将前沿

    技术、商业头脑和奇思妙想有机结合在一起的人。不懂技术的管理者会

    成为越来越专业工作沟通中的无用之人。创意精英不仅拥有过硬的专业

    知识，懂得如何使用专业工具，还需要具备充足的实践经验，从而帮助

    企业持续推出高质量的产品。

    创意精英，无论年龄大小，只要有抱负并乐于用科技去挑战更多可

    能的人，都是企业所希望的“创意精英”。他们具有预测未来不确定的优

    势，从头脑到个性，都保持着持续的升级。最重要的是，他们非常擅长

    管理者的沟通方式，风趣幽默，无论面对一个人还是一群人，都气场十

    足、魅力四射。谷歌创意精英的模型如下图所示。

    按照这个模型，马斯克就是领导者的典范，强烈的好奇心，只感兴

    趣未知的世界。2014年，他宣布：“本着开源运动的精神，为了帮助竞

    争对手迎头赶上，将开放特斯拉的专利，不会对任何使用特斯拉专利技术的人采取法律行动，目的是推动电动汽车技术的进步。”马斯克在细

    节上的苛刻，是发射火箭的标准。1971年出生的马斯克，已经创建4家

    价值10亿美元以上的企业，互联网、能源、火箭、汽车，十足的超级自

    动自发的领导者。

    除此之外，开创未来的领导者，都具有常人无法接受的极端表现，甚至违背学者们提出的领导力定义和理念。他们亲力亲为，是细节变态

    狂、超级控制狂还是挑战死亡的冒险家。

    谷歌创意精英模型

    只有天才可以理解天才，马斯克在硅谷地区，属于“无家可归者”，经常到拉里·佩奇家里借宿，而且经常一起侃侃而谈。佩奇说：“这是一

    种阳春白雪式的消遣，我们和谢尔盖·布林(谷歌联合创始人)一起谈

    论着一些疯狂的事情，也能找到把它们化为现实的途径。而经历了成百

    上千种可能的尝试，最终我们会找到最佳的实现方式。”

    佩奇曾表示，如果自己死了，他宁愿将数十亿财产捐给像马斯克这

    样的领导者来改变世界，也不愿将钱捐给慈善组织。他认为，马斯克将

    火星作为人类“第二家园”的想法意义深远，这才是一家公司应该做的，这才是一家公司爱心的象征。

    2.谷歌传奇——从0到1

    谷歌的管理体系目前已经成为世界级的范本，创新引领者，10年前

    ，谷歌将安卓开源，6年前开始涉足无人驾驶领域，乃至最近的人工智

    能，每项技术从应用开发到市场模式都具有超级前瞻性。

    2013年4月，当特斯拉的运作面临风口浪尖之时，马斯克向佩奇发

    出了求助信号，他们仅仅达成了口头协议，谷歌就为之投入了110亿美

    元。当然收益也是盆满钵满的——特斯拉目前市值达300亿美元。

    2016年初，谷歌的母公司Alphabet与富达投资集团(Fidelity)一起

    给SpaceX公司投资了10亿美元，持有了该航空公司10%的股份。谷歌企

    业发展副总裁多恩·哈里森在一份有关此次投资的声明中说：“基于太空

    的应用，如卫星成像技术，能帮助人们更便捷地获得重要的信息，因此

    我们很高兴支持SpaceX公司开发各种新的发射技术。”而且，令人瞩目

    的是，哈里森还列席了SpaceX公司董事会。

    领导世界、领导未来的谷歌，已经超越微软、苹果的境界，他们在

    改变着人类的生活方式、改变着世界运行方式。谷歌如何吸引一大群天

    才，不仅是仰望星空，更是在星空上俯视地球。另一个版本的乔布斯——佩奇

    1999年上半年，谷歌经历了疯狂的增长，这种用户使用量的增长需

    要新的资金注入，购买更多的服务器，招聘更多的员工，但谷歌那时候

    还没有赚到一分钱。

    佩奇和谢尔盖·布林的投资者开始寻找新的投资者时，佩奇提出了

    一个首要的条件：他和布林要保留公司的大多数投票股，并保持对谷歌

    的绝对控制权。作为允许佩奇和布林保留谷歌大多数股权的交换条件，他们要求年仅26岁的佩奇从CEO位置上退下来。

    Kleiner Perkins合伙人约翰·杜尔告诉佩奇说，一位世界级的CEO能

    够“干出更优秀的工作，打造出世界级的管理团队”。于是，他们共同面

    试候选人。杜尔向佩奇和布林推荐了Novell公司CEO埃里克·施密特。与

    大多数高管不同，施密特曾经是一名程序员。事实上，多年前他曾为一

    款软件编写过代码，而谷歌仍在使用这款软件。

    2001年3月，施密特以董事长的身份加盟谷歌，在这之前杜尔还把

    橄榄球教练比尔·坎贝尔介绍给了佩奇。施密特帮助仅仅200人的谷歌建

    立了管理规范，而工程师出身的佩奇讨厌管理层次，甚至怀疑工程师和

    项目经理联合偏离了他规划的重要项目。

    2001年7月的一天，佩奇决定解雇谷歌的项目经理，让所有工程师

    直接向工程副总裁韦恩·罗辛汇报，而罗辛将直接向他汇报工作。没有

    人能够阻止他，施密特似乎成为佩奇实施计划的障碍，佩奇宣布了该计

    划，但遭到了多数员工的反对，甚至有些员工说，太不职业了、非常荒

    谬。

    佩奇是典型的理工男，解决任何问题都是学术性的方法，早期的谷

    歌员工说，在谷歌工作就像进行一场无休止的论文答辩。佩奇曾经每天与布林进行激烈的争论，这也是他们关系发展的方式。

    佩奇还鼓励公司高管像他和布林那样相互挑战。在新招聘员工的见

    面会上，两位联合创始人之一经常会挑起一场关于企业或产品决策的论

    战。然后他们就静静地坐在一边，观看下属们相互之间的争论。只要任

    何一个论点说到了点子上，佩奇就会说：“我不想再听下去了，就这样

    做。”

    这种沟通足以说明佩奇确实不善于社交，他只善于借助外部事物与

    人交流。在被问及他管理公司的方法时，佩奇曾经对一位谷歌员工介绍

    说，他解决复杂问题的方法就是将其简化到二选一，然后选择最佳答案。无论此举会带来什么附加损害，他都能接受。

    由此可想而知谷歌当时的管理是什么样的情况。

    2001年8月，施密特卸任了自己在Novell的全部职责，正式成为谷

    歌CEO，与佩奇和布林三人作为一个团队工作，如果两位创始人出现分

    歧的话，施密特将扮演打破僵局的人。对于任何重大决定，他们三人必

    须达成一致。

    事实上，施密特对两位创始人，只能是劝说，根本解决不了实际问

    题。日益反复的问题，让谷歌CEO施密特和个性很强的佩奇、布林产生

    了矛盾。乔布斯建议他们聘请苹果的董事比尔·坎贝尔作为企业教练，调和他们之间的矛盾。

    2001年夏末，坎贝尔开始每周花两天到谷歌做顾问工作，起初施密

    特心存抵触，认为自己不需要教练。在施密特初次见到坎贝尔时，曾直

    白地问他“想从中得到什么”，坎贝尔回答说，“我这样做是为了回报。

    生活有恩于我，而我现在正努力帮助其他需要的人。”

    从此，坎贝尔成为唯一一个参加谷歌周一全体高管例会的外人。他的工作就像一个企业“保姆”，从如何管理员工会议，在董事会会议上需

    要讨论哪些话题，到帮助谷歌面对成长中遇到的瓶颈问题，几乎涉及一

    个公司经营中能遇到的各种麻烦。同时还以旁观者身份为每一个产品的

    推广提出意见。

    KPCB的合伙投资人威尔·赫斯特甚至表示是坎贝尔挽救了谷歌公司

    ，“他不仅教会施密特应该如何管理好一个公司，而且告诉后者需要攻

    克许多难关。他还与佩奇、布林进行了长时间的对话，指导他们如何成

    功管理一个企业。”

    经验丰富、情商高的坎贝尔得到了谷歌董事会、创始人、施密特及

    其他高管们的信任，成为了他们之间的润滑剂。他为佩奇、布林、旋密

    特三个人制定“游戏规则”，并不是让三个人中有谁作出妥协，而是学会

    “决策的艺术”。三个人常常私下碰头，开诚布公地寻找问题的解决办法

    ，然后团结一致，坚定地支持最佳方案。在这个过程中，他鼓励每个人

    表达不同观点，相互说服，倾听所有人的意见，最后再做统一决策。

    坎贝尔帮助施密特拉近了与公司创始人佩奇和布林的关系，形成了

    高效运转的“三架马车”。让他们在看法差异巨大时仍能保持私下沟通，随后团结一致，坚定地支持最佳方案。坎贝尔还帮助谷歌化解了积习已

    久的内部矛盾，在他的建议下，谷歌开除了盛气凌人、任人唯亲的安卓

    系统创始人安迪·鲁宾，因为后者已经失尽人心。布林说：“我们能够避

    免勾心斗角的原因之一就是坎贝尔。当问题出现时，他心甘情愿地居中

    调节。”

    两位公司创始人，最终和年长他们10多岁的CEO之间最终达成了默

    契，坎贝尔付出了很大的努力。为表达感激之情，施密特准备给予他一

    笔丰厚的薪酬，但坎贝尔拒绝了。最后，坎贝尔只肯接受1美元的年薪作为报酬。不过，佩奇和布林执意要赠送部分股票期权，还在车满为患

    的谷歌园区为坎贝尔提供了一个预留车位。

    60多岁的坎贝尔、40多岁的职业经理人施密特和30来岁的两位创始

    人，形成了一个老中青三代结合的“领导集体”。有了施密特做董事会主

    席兼CEO，两位创始人可以更为专注地做他们自己更感兴趣的事情。布

    林说：“我们非常幸运，因为我们两人再加上施密特，我们能够选择关

    注的事情，这是一种难得的奢侈。”尽管三人之间有重叠，但是产品总

    裁佩奇更为关注“终端用户的体验”，而技术总裁布林则更为关注“技术

    开发进行到了哪一步”。

    2004年谷歌上市时，对于这种独特的“三架马车”式管理结构，谷歌

    是这样描述的：“施密特担负CEO的法律职责，同时主要负责管理公司

    副总裁和销售机构。布林主要负责工程和业务交易，佩奇主要负责工程

    和产品管理。三人都要拿出相当的时间负责公司的总体管理和其他各种

    事项。为及时决策，三人会每日碰头，沟通一下有关公司业务和各自对

    一些重要问题的想法。三人之间高度互信，一些决策由他们中的一人作

    出，但会在随后很快知会另外两人。三人意见相左的事情，一定是重要

    的问题，这时他们会扩大人员范围来讨论这一问题，最终达成一致意见。”

    谷歌公司的招聘政策也受到了坎贝尔的影响——绝顶聪明并非是唯

    一的选才标准，你还要懂得如何与他人和睦相处。施密特回忆坎贝尔时

    说，“他对谷歌的贡献，确切地说，是怎么说都不为过。实际上，是他

    策划了公司的组织架构。”

    这就是一个教练的能量，实际上坎贝尔已经完全超越了教练的范畴。佩奇的自我重塑

    佩奇和乔布斯一样，从被董事会认为管理不合格，到被强迫退出C

    EO，曾在多年内没有涉足谷歌的日常工作。只有在经历了长时间“流亡”后，佩奇才能够成熟起来，了解到自己的优点与缺点。

    每个天才都像变形金刚一样，具有快速的自我重塑能力。2011年，佩奇回归谷歌再次成为CEO，展示出过人的运营能力，学习了其他人的

    优点，而且还发展出自己的领导力风格。他的领导方式非常简洁。一是

    尽量亲力亲为，做自己力所能及的事情，这样可以加快工作进度。二是

    当你无法为公司作出贡献的时候，不要妨碍那些真正可以作出贡献的人

    ，让他们可以物尽其用。三是拒绝官僚主义。四是本事比工龄更重要，一个工作很多年的老员工并不意味着他一定会受到尊重和配合。五是当

    你阻止一个人做一件事的时候，你不能直接说“不行”然后谈话结束，你

    应该帮他找到更好的方式来完成这件事。

    佩奇的偶像之一是福特公司前CEO阿兰·穆利，现在已经成为了谷

    歌新一届董事会成员。受到穆利的鼓舞，佩奇不断推动谷歌向前，尽可

    能加速驶向曾经描绘的宏伟愿景。他两次调整谷歌高层，中止了很多产

    品，将剩余的产品外观以及使用体验不断地整合，将产品不断简化。他

    坚定地让整个公司都以“数字移动”作为工作的重中之重。

    佩奇在作为CEO的三年时间里，谷歌比以往更加强大，年均增长率

    超过20%，其发展速度远超过纳斯达克指数的平均增长水平。佩奇上位

    时，当时的现金储备大约为370亿美元，现在公司坐拥现金及等价物高

    达620亿美元!

    企业家约翰·巴特利这样评价谷歌：“我认为在科技历史上还尚未出

    现过像谷歌这样的公司，无论是从公司的体量上、财务指标或者是所涉及领域的广泛程度，以及其背后的雄心壮志，都让它足以在历史中拥有

    一席之地了。”

    这一切让佩奇更加快选择投资于谷歌的核心业务以及那些处于科学

    创新边缘地带的项目。佩奇这么说道：“我对谷歌的期许也许和别人不

    太一样。我们总想着能做更多一点事，使得我们在改变这个世界上拥有

    更加强大的能力。”

    佩奇为了践行这句话，与布林共同监督Google X的开发，将有可能

    在各个领域带来突破性技术创新的项目不断推进向前。大笔投资于人工

    智能、机器人、无人机及数百家初创公司。正是因为他将理想的专注与

    现实商业上的成功有机地结合在了一起，让佩奇位列《财富》杂志2014

    年年度商业人物榜首。

    3.硅谷教父——坎贝尔

    佩奇是马斯克的好友、重要投资者，乔布斯是佩奇的导师，而坎贝

    尔又是佩奇和乔布斯的教练。不仅如此，世界500强级别的企业创始人

    及CEO几乎都是坎贝尔的密友或者“弟子”：谷歌创始人佩奇与布极及CE

    O施密特、Facebook创始人马克·扎克伯格和Twitter创始人杰克·多西，等等。

    坎贝尔非常鼓励创新：“你必须小心不能让市场销售人员主导公司

    的工程师。发展是公司存在的目的，发展能让创新获得成功。创新能够

    使你成功拥有伟大的工程师，而不是伟大的销售人员。”这话听起来很

    像出自乔布斯之口，或者这种理念本来就是苹果公司的，只是通过坎贝

    尔传给了谷歌。

    乔布斯和坎贝尔是相互附体了，坎贝尔在硅谷被称为是乔布斯最信

    任的人。从橄榄球教练转入到商业销售，进入硅谷的坎贝尔不懂高科技，但是他听懂了世界的声音，听懂了改变世界天才的声音。坎贝尔去世

    后，整个硅谷发出一片叹息，因为这个人是他们共同的朋友、伙伴、导

    师和教练。

    可以这么说，是乔布斯和坎贝尔共同开创了硅谷式领导力，开创了

    世界级高科技公司的领导模式，他们是企业家、思想家、哲学家、科学

    家等集于一身的大师，又是宇宙中的绝地武士，几乎把整个人类的文明

    浓缩进行动中，以上帝创造人类的方式，创造科技与生活。

    坎贝尔一生中从未写过一行代码，从哥伦比亚大学毕业时获得的是

    教育学位，还当过一段时间不成功的橄榄球教练，但他却成为了硅谷最

    受人尊敬的导师，是那些赫赫有名的创始人们最信任的“教练”。

    谷歌CEO施密特曾对媒体说：“整个行业没有任何人像坎贝尔那样

    有这么大的影响了。对我、对谷歌、对全体硅谷创业人，他都是不可或

    缺的导师。”坎贝尔始终保持低调，对每个人的隐私都讳莫如深。

    最重要的是坎贝尔激发出天才工程师关注人、思考人并与人合作的

    潜能，而且他把自己对人的深刻理解身体力行地展示给人们看。《纽约

    客》杂志评价说：“在这个工资和社交能力往往成反比的技术世界里，坎贝尔正是那个教导公司创始人们从电脑屏幕前抬起头来的人。”

    坎贝尔没有读过商学院，也没有拿过教练资格证书，但是他是真正

    有资格接受伟大“企业教练”殊荣的人，因为在一个竞争激烈加速度的商

    业社会，唯有“事实+数据”的业绩才有最好的说服力，唯有客户的口碑

    才是最好的见证。坎贝尔的硅谷传奇，以每位世界级企业家的见证得到

    了高度评价与认可，也是我们学习教练式领导力的典范。第2章|Chapter 2

    领导力大趋势成为一流的教练

    科技使变化以“秒”速爆发，只要把每个人的情感、思想和行为连接

    在一起就会形成核反应堆，发生黑天鹅事件，瞬间吸引数以千万社会人

    的关注、参与和互动。市场就是竞技场，输赢随时产生在毫秒之间，每

    个身处其中的人，无论是CEO还是企业高管及任何人，都会面临着超极

    限挑战，如何让自己保持最有效的应对、如何带领其他人？硅谷CEO们

    说，我们自己需要教练，我们也要成为团队的教练。Section 01

    从命令管控向引领支持

    我认为只有大胆的臆测，而不是事实的积累，才能引领我们向前迈

    进。

    ——爱因斯坦

    每个人的生命都是来自恒星，从一粒细胞体开始渐渐进化；每个人

    的伟大都来自环绕他的芸芸众生，在无数个行为和结果里去追寻真理；

    我们都在寻找未来之光，沿着它的踪迹发现未知的自己。领导者就是光

    的使者，它出现的时候，跟随者会看到自己的存在，他的天赋、他的价

    值、他的意义。

    1.硅谷的上帝——乔布斯

    生长在硅谷的乔布斯，童年经历着日新月异的科技创新，他自己回

    忆到：“住在我周围的人们大都研究的是很酷的东西，比如太阳能光伏

    电池和雷达，我对这些东西充满了好奇，经常向他们问这问那。”

    在宗教信仰如此普遍的印度到处是贫穷、落后、甚至有些肮脏，许

    多神学大师看起来很荒诞。孤独、失望和迷茫时时袭来，19岁的乔布斯

    来到了喜马拉雅山脚下的温泉小镇，睡在简陋的小屋，勉强生活。在一

    个夜晚的禅修中，他想到了爱迪生，看到了黑暗中的光明……

    乔布斯后来说：“那是我生平第一次开始思考，也许托马斯·爱迪生

    对改变世界作出的贡献，比卡尔·马克思和尼姆·卡洛里·巴巴两个人加起来还要大。”此前他一直在是研发产品还是追求神性哲学中摇摆。通过

    印度之旅他顿悟出，唯有通过有形的物、通过创造独一无二的产品，来

    传递无形的思想和价值，感动人们，进而改变世界。

    印度之行，让乔布斯深刻感受到生命有两种截然不同的力量，无形

    的精神力量与有形的物质力量。他一直保持着禅修的习惯，聆听自己内

    心的声音。1976年，他与禅修导师乙川弘文再次确认自己创业的想法，乙川弘文说：“一切万法，不离自性。去吧，既然心向往之，还有什么

    可纠结的？全心即佛，心佛无异。当心性再无滞碍，行止皆随本心的时

    候，你就是大彻大悟的佛陀呀!”

    乔布斯神迹1.0——开启微软图形界面技术的人

    斯蒂芬·沃兹尼亚克帮助乔布斯获得苹果创业初期的辉煌，比尔·阿

    特金森则是与乔布斯创造未来的伙伴。乔布斯对于一个人是空想的虚张

    声势还是有真正的实力和自信实现新技术，有天然的判断力，阿特金森

    就是那个总能够实现新技术、新突破的天才。

    乔布斯渴望拥有一台真正烙印自己想法的电脑。此时，施乐公司的

    帕洛奥图研究中心团队也在尝试计算机的创新——用户图形界面。其中

    有一位艾伦·凯的科学家，他的两句格言深得乔布斯认同：“预见未来最

    好的方式就是亲手创造未来”以及“对待软件严肃认真的人，应该制造自

    己专属的硬件”。

    施乐的风险投资部门想要参与苹果公司在1979年夏天进行的第二轮

    融资。借此，乔布斯带领团队了解用户图形界面技术。

    通过演示，乔布斯兴奋地说，我看到了计算机的未来，它应该变成

    现实。乔布斯和阿特金森果然在原有技术的基础上，做出了更为简化、实用的突破。在掌握的资源远不及施乐及IBM的情况下，改变了计算机产业的进程也改变了微软。乔布斯开创了个人计算机时代，也开创了图

    形界面时代。

    1984年，苹果公司的年销售额达15亿美元，而微软只有1亿美元。

    盖茨特别喜欢去苹果公司看各种演示，而且对不理解的问题，喜欢打破

    砂锅问到底。这两家公司为了一个宏大的新未来，签订了一个对于微软

    特别重要的合同，为麦金塔电脑开发图形界面版本的软件——文字处理

    程序Word和全新的电子表格软件Excel，这套系统的开发是在乔布斯的

    标准下完成的，乔布斯回忆说：“他们一开始做出的应用程序很糟糕但

    是他们坚持努力，越做越好。”

    这个过程几乎让盖茨成了苹果的一员，他说：“每次聚餐我都去，已经成了那儿的一分子了。”

    最后，乔布斯对Excel非常喜爱，以至于放弃了自己的BASIC团队。乔布斯还意识到，微软会盗用麦金塔电脑的图形用户界面并开发自己

    的版本。

    微软当时已经开发出了DOS操作系统，并授权给兼容电脑使用。D

    OS系统采用老式的命令行界面，会显示出小而呆板的系统提示符，如C

    ：\>。乔布斯及其团队担心微软会抄袭麦金塔的图形界面的思路。安

    迪·赫茨菲尔德注意到，微软方面的联系人就麦金塔操作系统如何运作

    询问了太多细节问题，这令苹果更感忧虑。

    1983年10月，苹果公司在夏威夷举行销售会议，乔布斯像明星一样

    演讲，盖茨看上去就像个高中生，他说“微软期望1984年全年收入的一

    半都来自为麦金塔电脑研发的软件”。

    一个月后，因为麦金塔电脑推迟一年发布，11月盖茨宣布微软计划

    为IBM个人电脑开发Windows操作系统。Windows操作系统采用图形界面，有窗口、图标和可以指向并点击的鼠标。盖茨在纽约赫尔姆斯利大

    饭店主持了一次乔布斯风格的产品发布会。这次发布会预示着全球微软

    时代的到来。

    乔布斯的神迹2.0——点燃皮克斯

    精明、理性、务实的盖茨带领着微软稳步发展，艺术家乔布斯被迫

    离开苹果，在“人生中最艰难的时刻”，乔布斯再次与乙川弘文畅谈。当

    时乔布斯想到日本修行，而乙川弘文劝说道，“禅是自我内心的修行，生活在僧院与生活在企业并没有多少差别。”佛教的空与色、抽象与具

    象、自我与世界，在禅中得到了和解，这种和解最终通过动画制作得到

    实现。

    乔布斯表达自己渴望的强烈程度，很难让人忘记。1985年夏天，乔

    布斯在苹果公司正处于失势中。一天，他和艾伦·凯一起散步。凯知道

    ，乔布斯对创意与技术的交融很感兴趣，于是建议他一同拜访自己的朋

    友，卢卡斯影业电脑部门的负责人。乔布斯无论对人还是事物的本质，都有极强的判断力和预见力。

    在皮克斯，他遇到了真正的艺术家约翰·拉塞特，他们相互认定对

    方的才能。乔布斯对他恭敬有加，真心钦佩他的才华。拉塞特则理智地

    将乔布斯视为赞助人——能够欣赏艺术工作并且知道如何将其与技术和

    商业进行融合。在一次次的财务危机中，乔布斯并不是出于商业上的考

    虑，他坚持让皮克斯每年拍一部动画片，还千方百计为皮克斯开拓市场。即使皮克斯的硬件和软件产品线都失败了，乔布斯还会保护着动画团

    队。对他来说，这已经是一个拥有魔力的艺术之岛，能给予他深层次的

    情感愉悦，他愿意培养它，为它赌上一把。

    皮克斯的成功，让乔布斯的艺术天赋得到了绽放，他设计了皮克斯的总部大楼。皮克斯总部大楼的设计蕴含着人与人相遇的禅意，让那个

    对你重要的人有更多的机会出现。皮克斯的员工佩恩说：“乔布斯希望

    员工来到共享空间，与同事进行偶然的对话，我一直就进行这类对话，它让文化保持活力。”

    乔布斯逝世后，皮克斯的首席创意官约翰·拉塞特和公司总裁埃德

    温·卡特姆在官方网站表达了他们对乔布斯的致意：“史蒂夫·乔布斯是我

    们一位亲爱的、富有远见的朋友，他是皮克斯大家庭的一盏明灯。他先

    于我们其他人预见到了皮克斯的潜力，那是我们未曾想象到的。史蒂夫

    给了我们机会，并且相信了我们那个疯狂的梦——制作电脑动画影片；

    他经常说，‘要把它做好’。他是皮克斯成功的原因。他的精神力量、品

    行，以及他对生活的热爱让我们每个人变得更好。他永远是皮克斯DNA

    的一部分。在这个艰难的时刻，我们的心与他的妻子劳伦和他们的孩子

    同在。”

    2013年，皮克斯总部大楼的主楼命名为“乔布斯大厦”，以表达对乔

    布斯的尊敬。佩恩说：“乔布斯希望大楼空间有巴黎奥塞美术馆的感觉

    ，他希望大楼给人一种它早已存在的感觉，它应该是永恒的设计。皮克

    斯赋予了乔布斯更为强大的神秘魔法，那就是再造苹果。”

    乔布斯的神迹3.0——科技界的苹果

    当乔布斯刚刚把皮克斯做上市，再次站在众人瞩目的位置，苹果正

    经历着一团糟。就在那个时刻，乔布斯意识到自己很在乎苹果，于是决

    定重返苹果，并首先邀请了坎贝尔进入董事会。

    乔布斯既有洞察未来发展趋势又有洞察每个人天赋的超能力，并像

    神一样把这两者连接起来，这并不是他与生俱来的特质。禅修确实给了

    乔布斯很大的帮助，每一位伟大的领导者都应该有一个苦思冥想的过程。

    苹果员工黛比·科尔曼认为乔布斯的现实扭曲立场充满力量，他说

    ：“那是一种自我实现的扭曲，你完成了不可能完成的任务，因为你并

    没有意识到它是不可能完成的。”

    苹果员工霍夫曼说：“乔布斯具有神奇的力量，能准确地知道你的

    弱点是什么，怎样能让你觉得自己很渺小，怎样能让你畏缩。这是那些

    极富魅力、知道如何操纵别人的人身上的共同特质。你知道他能摧毁你

    ，这就让你感觉自己变弱了，你渴望得到他的认可，然后他就可以把你

    推上神坛并彻底拥有你。”

    从苹果的设计的巨大影响力而言，每个参与苹果设计的人，都得到

    了才能的充分释放。我们对乔布斯的控制欲有太多误解，非常罕见有这

    样的领导者，能够那么了解他人、聆听他人内心深处的渴望。

    iPhone手机一经推出，立刻被博客写手们奉为“耶稣手机”。微软公

    司的史蒂夫·鲍尔默在接受美国全国广播公司财经频道(CNBC)的采访

    时这样说道。“但它确实对商务人士没有吸引力，因为没有键盘。”这句

    话，现在听起来，像一个冷笑话。

    “史蒂夫了解人的欲望。”艾伦·凯说道。凯是施乐PARC(帕洛阿图

    研究中心)的先驱，他在40年前就设想过推出一台Dynabook平板电脑。

    凯善于作出预言性的评价，于是乔布斯询问他对于iPhone的看法。“把

    屏幕做成5英寸宽，8英寸长，世界就是你的了。”凯说。而他当时并不

    知道iPhone的设计源自平板电脑的想法，并将用于平板电脑上，而苹果

    的平板电脑实现了并且实际上超越了凯所设想的Dynabook。

    是的，乔布斯了解人的欲望、人类的欲望，也了解他身边工作天才

    们的欲望。乔布斯，一个鼓励亚当和夏娃吃苹果的上帝，而且吃完要解决一个又一个的技术难题。

    2.特斯拉附体——从佩奇到马斯克

    大多数人一想到电灯泡，就会联想到爱迪生，事实上照亮世界的是

    塞尔维亚裔美国人尼古拉·特斯拉。他是交流电、无线电、无线遥控、火花塞乃至水和电的重要创造者和推动者。交流电将人类带入了第二次

    工业革命，而这个功劳无疑应归属于特斯拉，他被人称为“电气时代之

    父”。

    除了无线电等技术特斯拉还发明了雷达、传真机、真空管、霓虹灯

    管、飞弹导航、星球防御系统等，一生获得过1000多项发明专利，他还

    提出了现在科技的核心概念。诸如电子显微镜、激光、电视、移动电话

    、互联网以及其他与我们息息相关的许多事情，至今特斯拉仍有许多研

    究被美国FBI列为最高机密封存。

    特斯拉曾经仰慕爱迪生并为他打工。1885 年，他告诉自己的老板

    爱迪生，他可以改进马达和发电机。爱迪生说：“如果你做到了，给你5

    万美元。”特斯拉履行了自己的承诺，爱迪生却只给他加薪10美元。

    特斯拉愤而辞职，开始创建自己的公司，经营交流电。在利益的驱

    动下，当时爱迪生大力抨击特斯拉，并将其冠以“科学异端”之名，一场

    科学迫害应运而起。1888年，特斯拉得到西屋公司支持，研发已构思了

    6年的交流电体系，半年后，他研制的交流电发电机取得专利，并慢慢

    取代传统直流电的位置。

    不在发明就在发明的路上，这就是特斯拉，他的发明给大众带来了

    美好生活的同时，却触动了当时太多人的利益。首先是以直流电为代表

    的爱迪生利益集团，后来是金融寡头J·P·摩根。摩根曾经支持特斯拉建

    设沃登克里弗塔，但他只是希望特斯拉将这座塔建成以让他进行无线电通信而已，他看中的是商机而不是科学。特斯拉当时在沃登克里弗塔主

    要做的实验却是无线供电(不用导线就可以使电能传输到用电器上的技

    术)。

    意大利人马可尼抢先做到了跨大西洋无线电通信，无线电的专利也

    被错判给马可尼，这使得摩根很生气，他停止了对特斯拉的资助，沃登

    克里弗塔只建成了一半，同时使特斯拉负债累累，成为当时媒体嘲弄的

    对象。但摩根仍不满足，他利用自己在政经界的巨大影响力，让美国所

    有课本都删除了特斯拉的名字和事迹，这一影响一直持续到今天。

    特斯拉的发明创造更重视实践，并不重视理论依据，有时是一种直

    觉般的感觉引领着他的发明创造。他往往是先有了结果再找其原理。虽

    然他有时对原理的解释是不正确的，但这并不妨碍他进行天才的发明。

    他不同意爱因斯坦的理论，与新兴的量子物理学格格不入，因此当时的

    “正统”科学界都不喜欢他，常常贬斥他，不承认他的成就，这在当时社

    会对特斯拉的声誉造成了很大影响。

    在一个科技致富的时代，特斯拉竟然放弃了交流电的专利，免费共

    享给整个社会，他的天赋里从来没有为自己谋利的念头，他的崇拜者视

    他为“发明了20世纪的人”。令人悲痛的是，特斯拉自身却是穷困潦倒，长年经济拮据，晚年的他只能努力赚取养老金，无力说服投资者资助他

    最新的构想。直到去世的时候，他都坚信自己可以发明出结束所有战争

    的武器，发明出电能通过无线方式跨越大洋的方式，并计划从太空中收

    集能量。

    童年的眼泪——佩奇

    特斯拉去世后的第二年，也就是1944年，他的好友，《纽约先驱导

    报》记者约翰·约瑟夫·奥尼尔撰写了一篇关于这位发明家的传记，题为《浪子天才：尼古拉·特斯拉的一生》。传记总结说：“在他生命的最后

    30年，在见到过他的数千人当中，知道他是谁的很可能不超过10个人。”但媒体仍然没有忘记他，每隔一年就会头条报道特斯拉和他最新的科

    学预测。

    科学家纯粹的精神与商人的逐利本性之间的对立冲突，在特斯拉一

    生中留下的故事，发人深省。这篇文章发表后41年，也就是1985年，12

    岁的佩奇阅读了特斯拉的传记后被深深地打动了。从那一刻起，佩奇认

    识到，仅仅作为一个科学家、发明家是不够的，必须进行成功的商业运

    作，保持自己财富上的独立，这样才能够按照自己的梦想，构思未来，创造发明。佩奇曾在谷歌首页纪念特斯拉也是为了警醒自己和人们，要

    学爱迪生而不是特斯拉。

    在美国尼亚加拉大瀑布，有一个尼古拉·特斯拉的雕像，纪念他给

    整个人类作出的贡献。引领心灵的永远不是财富，而是人作为创造者的

    智慧、精神和灵感。即便爱迪生被塑造得再光彩照人，也经不住见证者

    留下只言片语记录的真相，尤其是像佩奇这种具备科学家的探索精神的

    人。他和特斯拉，在一篇文章里跨越时空相遇，在众多特斯拉的伟大技

    术里相遇，我们每个人都生活在特斯拉的发明之中。

    特斯拉带给世界的不仅是发明，更是光明；带给佩奇们的不仅是思

    考更是无穷的力量。佩奇的好友马斯克，也是一个特斯拉迷。

    颠覆传统——马斯克

    2004年2月，马斯克的新公司用尼古拉·特斯拉的名字命名为特斯拉

    电动汽车公司，结束了汽车业数十年来没有新公司成立的状态。该名字

    的意义，也蕴含着马斯克的梦想，即像特斯拉一样，发明出一个新世界。特斯拉叛逆无惧的性格似乎在马斯克身上已经附体，这个读科幻小

    说长大的科技企业家，信奉的是外星人的哲学，他说：“《银河系漫游

    指南》一书教会我最难的是提出问题。一旦做到了，其他会变得很容易。”与传统汽车公司一般以创始人名字命名的惯例不同，马斯克向世界

    宣布，这家公司并非一般的汽车企业，而是技术驱动的高科技公司。这

    是创始人在向自己的偶像和先驱致敬，向伟大的科学家和工程师致敬。

    马斯克只要有钱就会投入更冒险的项目，和特斯拉一样，总是拼上

    身家性命“折腾不休”。还好马斯克学过一些商业课程，投资多元化，以

    保证他的财务自由，他自己采取了一些风险规避措施，不把鸡蛋放在一

    个篮子里。最重要的是，他的好友佩奇非常理解并支持他，或许是特斯

    拉促成了他们的深厚友谊。

    2015年11月，美国财经网站CNBC撰文称，特斯拉CEO埃隆·马斯克

    凭借多项发明，成为年度创新大奖的获得者，被称为21世纪的“托马斯·

    爱迪生”。我想这位作者一定不了解马斯克，他更想被称为21世纪的“尼

    古拉·特斯拉”。

    引领支持——未来领导者

    只有具备行云流水的思想，才能够打造出世界级的企业，甲骨文C

    EO拉里·埃里森在D10数字大会上将乔布斯比作历史上最伟大的思想家

    ，他说：“乔布斯会把好的想法变成辉煌的完成品。他真的是一位具有

    创造力的艺术家、工程师和企业家，与其他任何人都不一样。”

    对于埃里森而言，乔布斯绝对不是一个商人企业家，他回忆了一件

    事情，那是在苹果市值超过甲骨文的那天，乔布斯曾给他打电话，埃里

    森回忆道：“乔布斯对此感到骄傲，但对他来说，这根本不是一种动力

    而只是一种衡量标准，表明他正在做的事情是正确的，人们喜欢他的产品，而且大量地购买这些产品。”

    乔布斯曾经想要把皮克斯的电脑卖给大众市场，他的想法是，有创

    意的人很快会想到使用这款电脑的各种方法。他说：“我认为，人是创

    造性动物，面对工具他们能想出发明者未曾想过的各种聪明的使用方法

    ，我觉得这会同样适用于皮克斯电脑，就像Mac一样。”虽然皮克斯电

    脑没有成功，但对于创造性的信仰是乔布斯毕生的追求。

    高科技企业时代与工业企业时代最大的不同在于，那种资本、董事

    会和职业经理人形成的控制力已经被彻底瓦解。科技企业家崇拜的是科

    学家，而非传统的财富标签的商人企业家。科技企业家更像个科学家、艺术家，引领着人类文明的发展，激发着每个人的天赋优势的自我实现

    ，是员工的伙伴而不是雇佣老板。

    乔布斯在1985年被苹果驱逐，这对于Facebook CEO马克·扎克伯格

    和谷歌联合创始人拉里·佩奇及谢尔盖·布林来说是一种警示，他们都牢

    牢地把握住了在各自公司董事会中的投票控制权。埃里森称：“看看现

    在硅谷中的天才人物吧，他们已经不再信任董事会。”Section 02

    韦尔奇在20世纪曾认为：

    “一流的CEO首先是一流的教练”

    一名教练不应该只是一个老板，或者是教师，更应该是一个保护者。

    ——布拉德·吉尔伯特(著名网球教练)

    美国的信息技术产业的发展战略影响着整个世界，同时让美国逐渐

    走出制造业危机，成为信息革命的引领者。1971年，纳斯达克成为了许

    多伟大企业的摇篮，孕育出了像微软、苹果、谷歌、亚马逊等超级牛股

    ，整个美国社会媒介都大力推崇科技服务引导的“新经济”，而唾弃以传

    统制造业等为主的“旧经济”。

    美国经济从1991年开始复苏，实现了连续增长108个月，就业状况

    从1993年开始改善，失业率稳步下降，1998—2000年时达到30年来的最

    低水平。1999年年底道琼斯指数的市盈率为25倍，市净率为5倍，而纳

    斯达克综合指数更是分别高达152倍和7倍。

    2000年年初，美国司法部对于微软进行反垄断指控，接着一季度财

    报，许多公司未达投资者预期，2000年3月11日到2002年9月，在短短的

    30个月内，纳斯达克指数暴跌75%，创下6年中的最低点位。2003年3月

    ，纳斯达克泡沫破裂，转为下跌。

    苹果等新企业的惊人成长速度，给美国社会带来了全方位的冲击，传统企业积极探寻变革的思路，其中最为成功的就是通用CEO杰克·韦

    尔奇，在企业内部他被誉为“中子杰克”，意思是这种炸弹只会让人丧命

    ，却不会破坏建筑物。

    2001年9月韦尔奇退休，被誉为“最受尊敬的CEO”“全球第一CEO”“

    美国当代最成功、最伟大的企业家”。但是他的传奇领导力与德鲁克不

    同，与曾给他担任过管理顾问的拉姆·查兰也非常不同，他书写了自己

    的领导力体系，他的自传一经问世就吸引了世界的目光，并以700万美

    元的天价创下了当时美国传记出版的收入之最，至今仍是管理者必读的

    畅销书之一。

    韦尔奇的不同之处就在于，他完全以运动赛场教练的方式领导通用

    公司，他说：“一流的CEO首先是一流的教练。”这句话，知道的人很多

    ，真正领悟精髓的人却很少，即便学习教练技术的管理者们，尤其是对

    运动员有偏见的中国人，常惯以运动员是“头脑简单、四肢发达”的思维

    方式。大家仔细思考一下，竞技运动员如果没有灵活的头脑，怎么会赢

    得比赛呢？

    1.美国的运动崇拜——无畏、健美和竞技

    2016年体育产业报告，2015年美国体育产业产值为4984亿美元，G

    DP占比为2.93%；中国的体育产业为3200亿元，GDP占比仅为0.56%。

    在中国运动理念不同，人们不会把运动当作一种文化来追求。但是在美

    国完全不同，美国是一个运动文化很鲜明的国家，不擅长运动，就意味

    着缺乏社交能力，甚至申请不了好大学。

    20世纪70～80年代，美国电影走向全球的标志就是牛仔形象，骑马

    、牛仔、左轮手枪，个性自由奔放、热情无畏、正义好斗，很像中国的

    侠客，特别深入人心。即便牛仔随着社会的进步已经消失，但牛仔精神至今仍影响着美国人的生活与文化，其理念是自由、平等和率真，崇尚

    勇敢、坚毅、不畏艰险、百折不挠。

    取而代之的是西方体育的兴起，西方体育起源于古代希腊和罗马，如今遍及世界各地的碗状体育场，仍能看出2000年前罗马斗兽场的雏形。竞技运动本质上是一种和平的战争形式，满足人的潜能发挥，也满足

    人的竞技欲望——战胜自己、战胜他人。

    运动暴力——培养男子汉

    古代希腊最强大的的城邦中，雅典第一，斯巴达第二。斯巴达人经

    常对外发动战争，为了维持对希洛人的压迫与剥削，镇压希洛人的反抗

    ，斯巴达人需要一支强壮的军队。斯巴达人崇尚武力精神，整个斯巴达

    社会等于是个管理严格的大军营。斯巴达的婴儿呱呱落地时，就被抱到

    长老那里接受检查，如果长老认为他不健康，他就会被抛到荒山野外的

    弃婴场去。母亲用烈酒给婴儿洗澡，如果他抽风或失去知觉，这就证明

    他体质不坚强，任他死去，因为他不可能成长为健康的战士。

    男孩子7岁前，由双亲抚养。父母从小就注意培养他们不爱哭、不

    挑食、不吵闹、不怕黑暗、不怕孤独的习惯。7岁后的男孩，被编入团

    队过集体的军事生活。他们要求对首领绝对服从，要求增强勇气、体力

    和残忍性，他们练习跑步、掷铁饼、拳击、击剑和殴斗等。为了训练孩

    子的服从性和忍耐性，他们每年在节日敬神时都要被皮鞭鞭打一次。他

    们跪在神殿前，火辣辣的皮鞭如雨点般落下，但不许求饶，不许喊叫。

    斯巴达的严苛残忍的训练，逐渐演变成体育运动，用来培养青年的

    坚毅品格、忍耐精神与团队协作能力，以此保持和加强种族在世界范围

    内的领导地位，这是希腊的传统，但却由美国文化完整地将其继承了下

    来，至少在立国早期，具有极强的种族意识和政治色彩。美国主要流行美式橄榄球、棒球、篮球和冰球。橄榄球运动的暴力甚至血腥的一面(

    改革前的橄榄球运动曾致人死亡)，与斯巴达和雅典严苛与残酷的公民

    训练一脉相承。

    马克·伯斯坦在著作《橄榄球：美国偏执的常青藤联盟起源》中详

    细叙述了橄榄球如何从殖民地时期的血腥运动发展成为当代美国受众最

    广的体育运动。以哈佛、耶鲁为代表的常青藤高校在橄榄球的早期发展

    中起到了重要作用。但因死亡事件的增加，废除橄榄球赛事的呼声渐长。橄榄球因能够“培养男性优秀的品质，保证盎格罗·萨克逊人种在历史

    中的优越性”，使得以总统罗斯福为代表的精英政客坚持不废除。

    运动气质——永远的社会主流

    美国文化推崇健康、活力的形象，皮肤韧劲十足、动作灵活敏捷、站姿挺拔有力，运动感气质格外受欢迎，保持运动的习惯几乎是成功人

    士的标配。美国中产阶级家庭，都会培养孩子一样或者多样的运动项目

    ，参加任何规模的体育比赛，也是申请好大学的优势。

    运动是美国社会、社区及个人生活中如吃饭穿衣一样的必需品，多

    数美国大学生都有健身的习惯。这与美国校园无数不在的健身房与体育

    场有关。大多数综合性大学都有至少一个大型体育场，健身房则不计其

    数。除常规球类与田径项目之外，高尔夫、网球、壁球、冰球、水球、击剑、帆船、划艇、瑜珈、桑巴、剑道、空手道等中国武术都在许多大

    学的体育项目列表中。

    爱好运动的美国总统比比皆是，小布什每周都要坚持跑步至少5次

    ，并规定7分钟内要跑完1英里(配速约为4∶22)，他“走到哪儿跑到哪

    儿”。办公的时候，他在白宫里跑；出访的时候，他在“空军一号”上跑；度假的时候，他在德州农场里跑。小布什还参加过全程马拉松赛，1993年，他参加了休斯敦马拉松赛，并用3时44分52秒跑完全程。小布什

    对棒球运动也十分精通，每次谈到棒球都会滔滔不绝。他还酷爱骑自行

    车，更在卸任前积极采取措施，争取为山地自行车运动赢得美国国家公

    园的使用权。

    奥巴马不仅是美国历史上第一位黑人总统，同时也是个运动天才，篮球、高尔夫、游泳、甚至拉单杠他都无一不精。奥巴马身高1.87米，体重在77至81千克之间，这样的体型让同龄人羡慕不已。《纽约邮报》

    曾惊叹道：“奥巴马的身材就像詹姆斯·邦德(007)一样健美!”奥巴马

    每周运动6天，每天45分钟。身材高挑的原第一夫人米歇尔经常穿无袖

    套装，展示自己的完美体型，她的肱二头肌在刚入主白宫时就引起了轰

    动。

    竞争、忠诚与影响力

    与职业性质的国家橄榄球联赛及国家篮球联赛相对应，美国高校间

    的橄榄球与篮球排位赛亦有较高的社会关注度。国家大学体育联合会(

    NCAA)，一个非政府非营利社会组织，包括了橄榄球及篮球在内的众

    多体育赛事的组织者。在2014年，NCAA产生了高达10亿美元的商业收

    入，其中超过80%的收入来自第一层级的篮球联赛。在高校橄榄球及篮

    球联赛中表现突出的运动员，则有机会被招募进职业队伍。华裔体育明

    星林书豪在哈佛期间即为学校球队主力，大三时入选NCAA第一层级前

    十名最佳选手。

    美国社会崇尚竞争。表现在大学教育中，许多高校往往与实力相近

    、地理位置相近的学校结为“死对头”。有着长达130多年历史的哈佛-耶

    鲁橄榄球赛亦是两校历年对抗的重头戏。斯坦福和伯克利之间亦有长达

    100多年的对抗历史，得胜的球队则可获得“斯坦福之斧”的称号。相较于这些因学术成就而获关注的橄榄球对抗赛，密歇根大学与俄亥俄州立

    大学之间的对抗有着更高的社会关注度。作为美国中西部“十大联盟”的

    两个重头球队，两校100多年来的“爱恨情仇”，也是一代代球迷们口口

    相传、津津乐道的故事。

    高校之间大张旗鼓地开展体育竞争，除了振奋士气、凝聚人心的目

    标外，还掺杂着诸多的现实利益。无论是私立学校还是公立学校，如今

    都越来越多地依赖校友捐款。尤其是对于稍欠影响力的公立大学，赢得

    体育比赛，就能获得相应的社会关注度，由此吸引更好的生源，促进学

    校长远发展。橄榄球赛事同时也是培养校友忠诚度的重要时机。相较于

    国内高校组织校庆以聚集校友的行政方式，美国高校的橄榄球赛事可以

    让校友自发地返回母校。这些赛事的观众时常拖家带口，无形之中使下

    一代亦形成对于本校的忠诚度。美国高校与其校友家族间，往往形成延

    续数代的利益关系：校友为学校提供财政支持，学校为校友的子女提供

    高质量的教育。

    美国总统大选的黑天鹅——棒球好手特朗普

    2016年11月9日美国总统大选结束，特朗普当选，全世界哗然，好

    大的“黑天鹅”。今天的“黑天鹅”就是明天的白天鹅。而且这只“黑天鹅”

    ，非常主流，在美国众多喜爱运动的总统当中，特朗普在纽约军事学院

    就是个棒球高手。

    1964年进行的一场棒球锦标赛中，当时战至4比4平，最后一个击球

    手出场，他很好地抗住压力，击打成功，帮助球队赢得了胜利，这个人

    便是特朗普。他的教练杜比亚斯说：“关键时刻，这孩子从不会怯场。”

    西点军校棒球教练曾多次到纽约军事学院，希望将特朗普挖走，但一直

    未果。一生阅人无数的杜比亚斯为棒球手特朗普打分，10分制里，给出了8.5分。在军校就读期间，特朗普人缘甚佳，不仅学业成绩优异也是

    运动健将，军校毕业时，其领袖气质已隐然成形。

    不仅如此，特朗普还是个体育全才，他在行的可不仅仅是棒球。大

    学一年级时，特朗普成为学校橄榄球队的主力，之后又转到了足球队。

    而且根据校友们回忆，特朗普在学校篮球队也是一位相当不错的得分后

    卫。

    在美国，人生中重要的课程都是在与运动相关的领域学到的。特朗

    普的领导力强悍于希拉里的地方就是运动，是个非常具有竞技性、对抗

    性、灵活性的运动员，敢于单挑也善于协作，无所顾忌又无所畏惧，这

    种自由独立的行为必然会得到民众的支持。

    70岁的特朗普一天能坐飞机分别在2个城市，做五场各两三个小时

    的演讲。他嘲笑希拉里不懂体育，体力太差。或者说，希拉里是败给了

    体育，她精英型的完美形象与拥有众多的科技精英的支持仍然没有使她

    获胜，关键之处在于这个时代的领导力变了。

    2.运动健将韦尔奇——自由、意志和激情

    特朗普的身材优势在运动上是显而易见的，而韦尔奇，从小就是个

    身高1.73米的矮个子口吃男孩，竟然是个活跃的运动健将。幸运的是，韦尔奇的母亲使他把缺陷能够变成优点，比如，当他要一份烤面包夹金

    枪鱼的时候，服务员会把tu-tuna听成two-tuna，给他上两份三明治。遇

    到这种情形时，母亲给他的解释是：这是因为你太聪明了，舌头跟不上

    聪明的脑袋瓜。他在自传中写道：“事实上，这么多年来，我从未对自

    己的口吃有过丝毫的忧虑。我充分相信母亲对我说的话，我的大脑比我

    的嘴转得快。”韦尔奇用一生证明了母亲的话，他不仅脑子反应快，而

    且演讲能力超乎寻常，特别富有激情。最重要的是韦尔奇的自信又在运动中得到了全面提升，韦尔奇的家

    乡马萨诸塞州萨兰姆市是个斗志旺盛、竞争激烈的地方，人人都是超级

    运动员。小时候的韦尔奇，打棒球、冰球、曲棍球，球场上总有他的身

    影。比赛总有胜负，他好胜心强，相信自己可以克服一切困难。

    韦尔奇的父亲一个以自身工作而自豪的蓝领，他对儿子寄予了很大

    的期望。他在列车上发现，那些大人物总是在谈论高尔夫球赛。于是，他鼓励小韦尔奇去学高尔夫。这样，韦尔奇9岁时就在附近的肯伍德乡

    村俱乐部当了一名高尔夫球童。由此形成了他对高尔夫的爱好，并影响

    了韦尔奇一生。

    韦尔奇尤其喜欢打曲棍球，经常到其他城市去参加比赛。母亲坚持

    以一种宽松而包容的方式来教育他，她把韦尔奇送上火车，让他独自去

    参加球赛。在中学的时候，韦尔奇当上了曲棍球队的队长，这次经历让

    韦尔奇受益匪浅，他开始初步对领导之术有了一点概念。

    在萨兰姆中学的最后一年，韦尔奇因为自己所在的冰球队连续六次

    失利心情不好，第七次眼看胜利有望，但在打入加时赛后最终失败，他

    受不了了，比赛结束时他愤怒地将球杆摔向场地对面，一头冲进了休息

    室。这时，母亲出现了。“如果你不知道失败是什么，你就永远都不会

    知道怎样才能获得成功。如果你真的不知道，你就最好不要来参加比赛!”母亲的话，让韦尔奇知道了什么是竞争，更知道了在通向成功的征

    途中必须坦然面对失败。

    韦尔奇还在学校橄榄球队担任四分卫。他的动作慢得可怜，但韦尔

    奇坚信自己强壮的胳膊能够弥补速度的劣势。那时候，韦尔奇不仅喜欢

    橄榄球也热衷棒球，是语法学校棒球队的投手，然而，上了塞勒姆高中

    以后，韦尔奇才发现自己的速度太慢了，没法再玩橄榄球，棒球也没有突破，在高一时他还能担任首发投球手，但到毕业前夕，他成了板凳队

    员。

    难以想象，没有任何运动方面优势的韦尔奇竟然在运动场上度过了

    他的小学、中学生活，而且愈挫愈勇地参加各项比赛，成绩不佳也丝毫

    没有影响他巨大的热情。几十年后，当韦尔奇翻开自己以前在学校运动

    队拍的照片时，惊奇地发现自己几乎总是球队中最为弱小的那个人，在

    小学篮球队中担当后卫，他的个头只有其他球员的四分之三，所有这些

    以前他竟然没有觉察到。

    运动培养真正的情商——构建良好的人际关系

    韦尔奇的父母给予了他全部的关爱，他对此深有感触：“我并非出

    身豪门望族，但却拥有更好的东西——无尽的爱。”母亲对他的理解、认知和需要的支持，让韦尔奇对人的情感非常敏锐，加上运动中的训练

    ，让他在人际关系中能够充分表现自我又能够获得支持。

    我曾经与体育学院的一男生聊天，问：“你们学校有没有自杀的？”

    他说：“有啊，是练飞檐走壁时摔死的。”这个像笑话一样的聊天带给我

    很多思考，周围有运动爱好习惯的人，的确性格都比较乐观、豁达，也

    善于交朋友，团队工作中协作能力也更强。

    科学家研究发现，运动可以促使肾上腺素和多巴胺的分泌，人在运

    动状态下，交感神经兴奋，人处于应激状态，肾上腺素能使神经分泌肾

    上腺素及多巴胺等。多巴胺是一种神经传导物质，用来帮助细胞传送脉

    冲的化学物质，它主要负责大脑的情欲、感觉，将兴奋及开心的信息传

    递，也与上瘾有关。

    现代人认为运动会带来快感，公元前776年，在奥林匹克的发源地

    希腊，市中心图书馆的附近是运动场，他们坚信用身体的平衡来提升智慧，比如投掷标枪，投掷的那一刻，就是打开胸怀。

    人只有接纳了身体才能够学会真正的爱，这种爱更为具体更有温度。而运动，正是人与身体最好的交流方式，感受身体的血液的沸腾、炙

    热的呼吸及不可预知的反应速度极限。运动还是人与其他人微妙的交流

    方式，人们不是依靠语言沟通，而是依靠除了语言之外身体所有的知觉

    、视觉、听觉、感觉来理解、判断和决策，同时还要保持高度专注，让

    自己在关键时刻作出最精确的反应。

    热爱竞技运动的人，确切地来说，是最能感知他人、精确地判断对

    方、并让自己作出最好的反应的人，这与人际关系的社交模式相同，感

    知他人，了解他人真正渴望的是什么，处于什么样的情绪状态。

    韦尔奇高中毕业，没有如愿进入哈佛、耶鲁、斯坦福这些著名学校

    ，而他的好朋友们则实现了梦想，他只进入了马萨诸塞大学。开始时，他感到非常沮丧，但母亲“面对现实”的理论让他打起精神走进了学校。

    刚进学校没几天，他的沮丧就变成了庆幸，又一次体会到了母亲的先见

    之明。后来，韦尔奇说：“如果当时我选择了麻省理工学院，那我就会

    被昔日的伙伴们挤压，很难有出头之日，正是这所较小的州立大学，让

    我获得了许多自信。”而所有的管理都是围绕“自信”展开的，人生的成

    功也不例外。

    在马萨诸塞大学，最初韦尔奇成绩平平，化学工程系的主任厄尼·

    林德塞对韦尔奇就像他母亲一样，把他当做自己的儿子培养，在整个学

    业中给予了韦尔奇很多指导，让韦尔奇信心倍增。1957年，韦尔奇成为

    该校获得化学工程学位最优秀的学生之一。

    发挥自己的优势——GE之路

    博士毕业后，韦尔奇对自己分析道：“和我的很多同学相比较，我的性格比较外向，我属于那种喜欢人胜过喜欢书、喜欢运动胜过喜欢科

    技发展的人。我认为对于一份既涉及技术又涉及商业的工作，这些能力

    和兴趣将是非常适用的。”在这种考虑下，韦尔奇没有去大学当老师，而是加入了GE(美国通用电气公司，简称通用)。

    1960年10月17日，韦尔奇开始了在通用电气公司的职业生涯。他的

    第一项任务是找到一个制造PPO(一种用于化工的新材料)的示范场地

    ，然后把工厂建立起来。在皮茨菲尔德的一座破败的楼房里，他与另外

    一名化学专家为了建立这座工厂，花费了许多心血和精力。

    一年之后，这个工厂终于建立起来，韦尔奇得到了很高的年度评语。但是，让他失望地是，通用电气公司只按照标准给他加薪1000美元。

    因为无论表现得好与坏，每个人都获得了同样的加薪。在这一刻，韦尔

    奇感到公司的官僚主义是如此严重，体制是如此僵化，和他以前想象的

    完全不同。于是，他准备辞职，去伊利诺斯州国际矿物化学公司工作。

    就在韦尔奇驾车离开通用的时候，一位来自康涅狄格州的年轻主管

    鲁本·古托夫拦住了他，并邀请年轻气盛的韦尔奇夫妇吃晚饭。古托夫

    了解韦尔奇的工作，从他日常的报告和见解中知道韦尔奇的价值。在就

    餐之际，古托夫对韦尔奇展开了4个小时的说服攻势，并给韦尔奇承诺

    ，在1000美元的基础上再加薪2000美元。他保证，他将使韦尔奇不受官

    僚作风的纠缠，并将利用大公司的资源为韦尔奇创立一个小公司的工作

    环境。古托夫当时说：“相信我，只要我在公司一天，你就能利用大公

    司最好的部分进行工作，最差的一部分将离你远远的。”

    1964—1968年间，韦尔奇成为主管新型塑料PPO生产的经理，开始

    全力以赴解决新型塑料的商品化问题，有效地弥补了研发与经营之间的

    缝隙，彻底解决了PPO在高温下会变脆的实用问题，并成为通用所有业务中增长最快的领域。32岁的韦尔奇被提升为主管塑料业务的总经理。

    这件事对韦尔奇的鼓舞极大。他是通用最年轻的总经理。不但经营上的

    成功使韦尔奇豪情万丈，更重要的是，这次提升使他进入了一个更大、更高、视野更为广阔的团队。从此，韦尔奇可以参加通用的高层管理会

    议，并且第一次获得了自己的期权。

    多年以后，鲁本·古托夫回忆说，我今生最成功的推销就是留住了

    韦尔奇，因为留住了韦尔奇，才留住了通用今天的辉煌。当然这只是表

    面现象，实际上，鲁本·古托夫更大的功劳是留住了一种用人机制。在

    之后的几十年中，韦尔奇使大公司的实力和小公司的灵活性相结合的能

    力得到了验证。古托夫为韦尔奇创造了这种环境，韦尔奇又为更多的人

    创造了这种环境。

    走向巅峰——成为CEO

    韦尔奇的业绩有目共睹，但是他个性十分鲜明，完全是一副运动员

    的作风，只关注结果，态度生硬、直率。有时甚至粗鲁、口出狂言。总

    而言之，韦尔奇对于解决问题上的任何绊脚石，毫无留情，直言不讳，这让韦尔奇的提拔饱受争议，但他的职位仍在不断地提升，韦尔奇就像

    通用这台老设备上的新发动机。

    职务的升迁使他开始考虑得更多，不仅想到塑料，而且还想到通用

    的整体运作。他要改变通用的思路，就是从这时起开始萌发的。但是，由于同总部的官僚作风格格不入，这时的韦尔奇依然常驻在匹茨菲尔德

    ，而不愿到总部所在地费尔菲尔德去。但他却不讳言自己的想法，从19

    73年起，他就开始放言，要当通用的CEO。

    从1971—1977年，韦尔奇开始逐渐学会了一些他原来不熟悉的东西

    ：学会了如何与政府打交道；知道了人的重要性；学会了如何选择业务；学会了如何使业务得到增长，尤其重要的是学会了如何摒弃低增长的

    业务。1977年，韦尔奇被提升为消费与服务执行部的副总裁兼首席执行

    官，同时担任通用信托公司的副董事长。在这种情况下，他还在考虑去

    不去总部上班。

    据韦尔奇自己说，是雷金纳德(韦尔奇之前的通用总裁)打电话告

    诉他：“如果你现在不过来，你就会被排除在比赛之外，所以，你一定

    要现在就过来。”而雷金纳德则声称：“我对他说：如果你想在马萨诸塞

    州当个土包子，那就继续做你的小执行官，每个人都会听从你的命令；

    但是，如果你想干出点名堂来，你最好现在就到这个真正的竞赛场上来。”

    当时公司总裁雷金纳德已经公开了竞争未来通用公司掌门人的候选

    名单，总共7个人，韦尔奇的优势并不明显，尤其是他对公司官僚主义

    的攻击让总部许多人感到难堪，两位副董事长也不支持他。这些因素导

    致韦尔奇使出了虚实相间的一招——跳槽逼进。形势逐渐向有利于韦尔

    奇的方向转化。1981年4月，韦尔奇成为通用电气公司历史上最年轻的

    董事长和首席执行官。那年他45岁，而这家已经有117年历史的公司机

    构臃肿，等级森严，对市场反应迟钝，在全球竞争中正走下坡路。

    3.韦尔奇的教练之道——打造通用的运动员体系

    1942年，年轻的德鲁克就任通用的管理顾问，对其组织结构进行案

    例研究，在这一期间，通用表示出极大的坦诚，向德鲁克开放了所有的

    公司文件，并允许他访问公司的任何一位职员。1946年，37岁的彼得·

    德鲁克出版了《公司的概念》一书中德鲁克对通用的管理模式及公司价

    值观提出了致命的质疑。

    同样，韦尔奇也对通用公司的组织结构深恶痛绝，尤其是严重的官僚作风和等级制度。韦尔奇出任通用电气总裁伊始，他去求见德鲁克，咨询有关企业成长的课题。德鲁克向他提出了一个简单的问题：假设你

    是投资人，通用这家公司有哪些事业部，你会想要投资？这个问题对韦

    尔奇产生了决定性的影响。经过反复思考，韦尔奇作出了著名的策略决

    定：通用电气旗下的每个事业部，都要成为市场领导者，“不是第一，就是第二，否则退出市场”。

    确立了第一、第二原则之后，运动员型的韦尔奇也确立了自己的“

    中子杰克”领导风格，他开始进行全面变革，让通用工作环境像打比赛

    一样，凡是不能为第一、第二业务提供价值的部门、人员，全部遭到裁

    员与撤销。1981—1991年的10年期间，有20万人离开通用，同时公司的

    业绩持续上升。

    第一、第二的原则，就是让每个人保持竞争状态

    韦尔奇放弃通用电视机业务，发展汤姆逊的医疗事业部时，全美国

    炸了锅，认为放弃了如此巨大的市场，通用疯了吗？韦尔奇的解释是，电视机业务没能做到前二名，而医疗业务却有很大的增长空间。果然，通用医疗日后成为全球行业的霸主。1981—1990年间，通用电气卖掉了

    200多项业务，带来110多亿美元的流动资金，占1980年销售额的25%。

    当经过一系列重大整顿后，在20世纪80年代末通用电气把原来的上百个

    业务部门变成了13个，而且每个部门在市场上都是数一数二的。

    奥林匹克运动有一句著名的格言：“更快(Faster)、更高(Higher)、更强(Stronger)”即鼓励运动员要继续不断地参加运动、努力求进

    步与追求自我的突破。”每个运动员，都要比原来的自己更快、更高、更强，比世界上所有人更快、更高、更强，成为第一、第二，这就是生

    命的潜能与价值。韦尔奇这样描述运动员体系的企业组织：“速度带来的不仅是直接

    的商业利益，还有更大的现金流量、更高的盈利能力以及更高的市场份

    额。速度推进思想，使业务流程突破功能性的障碍，在冲向市场的洪流

    中，把官僚主义和它们的阻碍全部消灭。”

    消灭的方式就是用业绩决定谁应该待在通用。韦尔奇很清楚激发竞

    争会带来什么？给每个人带来什么，没有比结果更好的沟通方式，这就

    是在比赛现场运动员之间的语言，你是第一，还是第二？通用作为一家

    企业，好比参加市场比赛，人人都是运动员。

    竞争对韦尔奇而言，已不只是获取成功的必由之路，而更应该是一

    种每个人每天持续不断的工作状态。竞争越激烈他的生活就越充实。韦

    尔奇认为：“我们每天都在全球化竞技场上，在刀光剑影中工作，每一

    个回合的打斗之间，没有片刻的休息。”

    既然竞争必然要有输赢，必将影响每个人的自我判断，尤其是自信。他鼓励通用人：“不要在意犯错误。重要的是赢得要比输得多。我想

    我们应该如何生活在错误中，并不断地去矫正它。”这个体会是经常打

    比赛的运动员的经验，不是每一场都赢，但是要多赢。

    一个好的目标就像一种激烈的运动，它会拓展你的潜能。这种运动

    就是竞争，是竞争带来了发展，对于一个国家、一种行业乃至一个人都

    是如此。韦尔奇非常明白这一点，才会有那样大刀阔斧的改革。市场变

    化多端，没有一个企业能够成为安全就业的天堂，除非它能在市场竞争

    中获胜。让韦尔奇自豪的是：“在通用，我不能保证每个人都能终身就

    业，但能保证让他们获得终身的就业能力。”

    群策群力——团队项目而非个人主义

    在通用的带动下，美国有很多公司都在20世纪80年代精简了机构。大多数的人只看到精简让财务状况在短期内获得改善，但很少有人知道

    精简之后该怎么做，才能让公司重新步入正轨或是重振雄风。但通用却

    是个明显的例外，这主要是因为杰克·韦尔奇在精简机构后又展开了第

    二波动作，那就是建立新结构来取代旧结构。如何调动大家成为运动员

    型人才，参与到企业内部竞争、市场竞争呢？韦尔奇重振并加强了克罗

    顿维尔(通用公司培训中心)对领导与管理人才的培训功能，每个月他

    亲自上课以听取各阶层的意见，在课程的互动讨论中，韦尔奇不断质疑

    、诱导、聆听，不仅传达了其领导理念，更掌握了公司的脉动，他决心

    改变公司的管理文化。

    公司战略、结构和成本在改变，并没有改变日常惯性的工作方式，形式化的任务还是很多，加上裁员带来的人员变化，员工们士气低落。

    1988年6月的一天，其中有一群人很明白地告诉时任通用管理人才培训

    中心工作的吉姆·鲍曼，他们已经心灰意冷。

    鲍曼很震惊地发现，管理上的问题严重到已经令人无法忍受，鲍曼

    鼓动韦尔奇把他对通用电气文化的见解化为具体的行动。结果他们一致

    同意：“我们来想办法让工作摆脱制度的束缚，这项流程姑且就称为‘群

    策群力’吧。”

    好想法的实现道路是曲折的，鲍曼和韦尔奇一起构想群策群力，大

    致轮廓开始浮现：大批分属不同阶层与职位的员工共同参与，小组负责

    研究简化工作的办法，高层主管则必须在“代表会议”里接受或拒绝这些

    构想。在这个基础上，鲍曼又邀请外部顾问设计群策群力的流程及执行

    的具体策略。

    大规模的企业文化变革，根本上改变的是世界各地13个业务部门负

    责人的行为，鲍曼为各个部门都选择了一位“首席顾问”，配合工作的开展，但见效甚微，韦尔奇本身也亲自进行督促，并提出通用的每位员工

    都可以在1989年年底接触到群策群力的流程。

    无论如何，业务部门中还是有人十分认同群策群力的理念。韦尔奇

    的直觉相当准确，因为很多通用的员工的确觉得自己被毫无用处的工作

    所淹没，所以要是有个机会可以打破官僚体制并能使自己有更大的发展

    ，他们当然举双手赞成。虽然业务主管和他们的上级主管经常表示不愿

    加入，甚至觉得饱受群策群力的威胁，但底下却有很多人希望及早实施。

    坚持总会有效果的，一些群策群力会议取得成果，尤其是照明集团

    的成功案例，团队负责人约翰·奥比和他的管理团队都见识到了让人自

    由发挥的效果，他们也突然开始了解韦尔奇为什么要追求一种“开放”的

    组织。换句话说，精灵已经被放了出来，而且再也关不回去了。

    韦尔奇还在克罗顿维尔课堂上，开展群策群力模式的交流，他发现

    群策群力会议使职员只注意到官僚体制而没运用在基本的业务流程中，比如订单输入、产品开发、顾客服务以及收款等方面，从1989年年底开

    始，群策群力的理念、流程和议题被重塑。1990年，通用与竞争对手西

    尔斯百货，通过群策群力会议建立了联盟关系。1992年2月“订购到汇款”群策群力会议，目的是要利用流程图和科技工具大幅改善通用的现金

    流程，让公司的周转资金多出好几亿美元。

    1992年年底，群策群力流程已经深入整个通用。有十几万人参与过

    这项流程，公司的生产力普遍提升，并节约、创造了数亿美元。随后，通用把群策群力流程制度化，并开始培养相应的内部人才。大多数训练

    以高层主管为重点，不仅要学会如何主办群策群力，更要学习如何成为

    “改革的发起人与领导者”。“群策群力”旨在迅速解决组织问题，来自组织中不同级别和职能部

    门的众多员工与经理人齐聚一堂，一起讨论他们发现的问题，或是高层

    主管所关注的问题。大家要分成小组检讨“过去惯用做法”的普遍假设，并对于要如何大幅改善组织流程提出建议。“群策群力”小组会在“代表

    会议”中向高层主管提出建议，这位主管则要召集整组人讨论这些建议

    ，然后当场作出可行与否的决定。改革组织的建议会被指派给各个自愿

    执行的“认领人”，由他们一直做到有结果为止——这就是“群策群力”的

    要义。

    整个过程，韦尔奇越来越像一个运动场上的教练，发动比赛、观看

    比赛、指导比赛。1997年，他给股东的信中写道：“其实，最好的领导

    者应该像教练那样工作的领导者。”韦尔奇初任通用CEO之时，通用的

    销售额为250亿美元，盈利15亿美元，市场价值在全美上市公司中仅排

    名第十，而到1999年，通用实现了1110亿美元的销售收入(全球第五)

    和107亿美元的盈利(全球第一)，市值已位居世界第2。

    教练式沟通

    群策群力的推行，让韦尔奇深刻体会到领导者的教练角色，他说：

    “独行侠们永远做不了精明强干的领导。”

    韦尔奇越来越像一名体育赛场上的教练，他可以要求暂停与队员进

    行沟通。韦尔奇经常采取这种方式：突然行动如“聚会”、“突然视察”、“发手写便条”等。韦尔奇懂得“突然”行动的价值。他每周都突然视察工

    厂和办公室，匆匆安排比他低好几级的经理共进午餐，无数次向公司员

    工突然发出手写整洁醒目的便条。接受过这些“突然”指导的人，常常会

    发现自己哪里做得不错，哪里可以做得更好，自己作为领导者对环境的

    影响是什么……这些确实增强了每个领导者自我反省与调整的能力。韦尔奇十分重视企业领导人的表率作用，他总是不失时机地提醒每个人的

    角色存在感。

    韦尔奇认为：“人类的思想创造绝对是毫无止境的。你只管与他们

    交流就行了。我不喜欢管理这个词，我喜欢创新，我确信每一个人都很

    重要。”从直接的汇报者到小时工等几乎所有的员工收到的“手写便条”

    具有很大的影响力，因为这些便条给人以亲切和自然感。

    保持沟通，除了提高团队和每个人的表现，韦尔奇还在营造一种员

    工自由发展的理想环境。他一直认为那些驾驭员工力量的方法并不是保

    护他们或压制他们，而是要给他们松绑，释放他们，将管理的层级抛至

    脑后，排除横阻在他们面前的种种机构性的障碍。

    韦尔奇还简明扼要地自我总结道：“作为一个领导者，我所做的最

    重要的一件事就是论功行赏。奖励最优秀的员工——这就是全部诀窍所

    在。”领导者就是奥运会发奖牌的那个人，站在场外指导的那个人，还

    要维护规则的制定。

    寻找顶尖人才——毕生的工作

    韦尔奇把他一生中的大部分时间花费在与人有关的问题上，他相信

    ，员工们的潜能是你永远也无法想象的，至于他们能够实现多高的目标

    ，任何人包括员工自己也无从知道。他认为，必须充分了解你的下属，以便信任他们，相信他们的决策。韦尔奇能叫出公司上层至少1000人的

    名字，知道他们负责什么，在做什么。这对一名员工来说是莫大的鼓舞。

    韦尔奇有句名言：“我们造就了不起的人，然后，由他们造就了不

    起的产品和服务。”他还说：“我强调过很多观点，但我尤为注重把人作

    为通用的核心竞争力，在这一点上我倾注了比任何其他事物都多的热情。”他非常像自己的母亲，在培养他人方面，全身心地投入、欣赏与支

    持。他坚定地认为，挑选最好的人才是领导者最重要的职责。他说：“

    领导者的工作就是每天把全世界各地最优秀的人才招揽过来。他们必须

    热爱自己的员工，拥抱自己的员工，激励自己的员工。”

    韦尔奇对通用的总结：“这是一家由众多杰出人物管理的公司。我

    最大的功劳莫过于物色这些杰出人物，而且是成批的杰出人物。他们比

    大多数公司的总裁要来得精明。他们非常杰出，这些一流的人物在这里

    成长起来，他们在通用如鱼得水。有想法的人就是英雄。我主要的工作

    就是去发掘出一些很棒的想法，扩张它们，并且以光速般的迅捷将它们

    扩展到企业的每个角落。我坚信自己的工作是一手拿着水罐，一手带着

    化肥，让所有的地方变得枝繁叶茂。”

    即便退休后，韦尔奇仍孜孜不倦地讲课，并且开办了韦尔奇管理学

    院。在MBA市场总体趋平甚至有所下滑的大背景下，成立短短4年来，该学院的MBA学员人数就已经超过了1000名。要知道，2014年，该学

    院的注册人数仅有782人。

    在今天看来，韦尔奇的教练式领导仍具有引领意义，他是化学博士

    ，又是领导天才，他不墨守成规，永远保持开放的学习心态，通用的战

    略及人才培养仍旧留有他深深的烙印。他提出“一流的CEO首先是一流

    的教练”，被无数人引用，可有谁能够领悟其中的体育精神？

    体育精神的内核是去权力化，让每位选手最大化发挥潜能，这正是

    教练式领导者、变革者领导者、伟大的领导者不约而同的共识。Section 03

    伟大的篮球教练约翰·伍登认为：

    “至关重要的是天分”

    约翰·伍登在每次训练的每一分钟都不断地提示球员要注意细节，他力图让自己的训练像任何真实比赛一样充满压力。

    韦尔奇在人才方面的信念及实践，和征战世界级比赛的教练对人才

    的要求是一样的，始终寻找最顶尖的人才，同时，竭力尊重有能力的人

    而让没有能力的人退出，这就是体育赛场的法则，要么适应下来成为高

    手，要么就离开这里。

    约翰·伍登，美国篮球史上以运动员和教练员双重身份入选奈·史密

    斯篮球名人纪念堂。他从1948年开始执教加州大学洛杉矶分校(UCLA)，27年中拿到了10个NCAA冠军，包括空前绝后的7连冠，同时他所

    执教的球队还曾获得了88场的连胜纪录。但在他最初执教的16年中，伍

    登一直没有改变球队平庸的现状，他甚至开始怀疑自己的教练能力。

    同样的经历也在韦尔奇身上发生过。他最喜欢打曲棍球，他所在的

    球队还参加过冠军联赛。到了高中，韦尔奇在冰球队，他说：“我是个

    不起眼的球员，你看看我的个子就知道了。我并不强壮，我也不是主力

    球员，我打中场。但是每个人都可以充分发挥自己的聪明才智。”

    失败的领导者各有各的不同，成功的领导者都是相似的。伍登在美

    国体育史上是一位大师级的教练，他影响的不仅仅是篮球而是整个美国社会，因为他传递着的就是韦尔奇在通用所表达的美国精神——自由、意志和激情。

    1.伍登的教 ......