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    目录

    序一 所有企业老大的问题，都是其心智模式的问题

    序二 改变心智模式，道中畅行

    第一章 发现心智模式

    一、幕后的操纵者

    谁在影响你做出正确的判断

    凡是重要的事情就一定做得很辛苦吗

    二、三个“看待”关乎行动和效果

    三、系统动力与新时代企业家心智模式

    不可不知的系统动力

    我们都活在“三层世界”

    新时代所需要的三层思维模式

    第二章 团队心智

    一、重新认识管理

    管事就是管目标

    管人就是管人心

    二、重新定义管理

    老大与员工的关系和分工

    老大的三大任务

    三、团队的八个常见病症及其原因

    不知道做什么

    不懂得怎样做才会有效果

    不清楚需要做到什么效果

    忽视所犯的错误

    不能正确处理错误

    不预防，还会再犯错

    用错了人

    不在乎团队利益

    四、团队能力问题剖析与提升

    HR 决定企业用什么样的人

    用猫做狗的事

    培训是杀手锏

    提高团队能力，打造自动团队

    五、人才难找与人才难留

    行业现象里的人才难找问题

    企业状况里的人才难找问题

    人才的四个需要

    六、重塑团队心智

    破解“必死方程式”法

    成功三步法

    脱困五步法

    把“不”“没”“难”变为“如何”法

    解决问题≠达到目标

    第三章 运营心智

    一、运营的心智模式

    顾客为什么要买

    顾客为什么要向你买

    顾客为什么要再次向你买

    二、走近企业运营

    传统企业的运营是把产品卖出去

    互联网企业的运营是与客户建立良好关系

    三、走进企业运营

    基于顾客需求

    找到你的顾客

    第四章 赚钱心智

    一、赚钱是结果，不是目标

    二、用业绩论功行赏是不公平的

    对企业的危害

    对团队的危害

    三、销售团队不是赚钱的核心因素

    销售与卖东西

    销售人员卖的是什么

    四、战略规划与预算管理决定了企业能否赚钱

    屏蔽掉有可能赚钱的业务，专注做一定能赚钱的业务

    该赚的赚更多，不该花的花更少

    五、顾客决定你如何赚钱

    如何赚钱

    把钱放在哪里

    六、企业与摊贩的区别

    第五章 发展心智

    一、产品的发展与未来

    有形、无形的产品

    对现有产品的优化

    产品线、产品链、产品发展

    二、企业的发展与未来

    找出未来的机会

    企业的未来与前瞻性战略思维

    第六章 个人心智

    一、老大本人的身份和状态

    老大本人的状态

    二、老大面对问题考验的心智

    坚持做“死”还是做“成”

    坚持无效模式还是寻求改变

    如何看待“团队出错”

    从“看”对错到“重”效果和意义

    从单线思维到多线思维

    用好五项权力

    三、老大的经营心智

    现金流如同流淌的血液

    不苛求必须做大

    四、老大的系统心智

    用系统心智找思路

    通过系统观做到“三赢”

    五、老大的未来心智

    用未来看当下

    必须有的信念

    关注未来重要的事情

    动、变、前

    不断精进，砥砺未来

    附录 52 条企业家心智模式金句

    企业问题寻根图

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    版权所有，侵权必究

    图书在版编目(CIP)数据

    心智力：商业奇迹的底层思维李中莹，舒瀚霆著.—北京：电子工业

    出版社，2018.3

    ISBN 978-7-121-33882-3

    I.①心… II.①李… ②舒… III.①企业-职工-思维形式-研究

    Ⅳ.①F272.92

    中国版本图书馆 CIP 数据核字(2018)第051785 号

    策划编辑：潘 炜

    责任编辑：潘 炜

    文字编辑：杜 皎

    营销编辑：胡 晔

    印 刷：

    装 订：

    出版发行：电子工业出版社

    北京市海淀区万寿路 173 信箱 邮编：100036

    开 本：720×1000 116 印张：18.5 字数：270 千字

    版 次：2018 年3 月第1 版

    印 次：2018 年3 月第1 次印刷

    定 价：68.00 元

    凡所购买电子工业出版社图书有缺损问题，请向购买书店调换。若书

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    目 录

    序一 所有企业老大的问题，都是其心智模式的问题

    序二 改变心智模式，道中畅行

    第一章 发现心智模式

    一、幕后的操纵者

    谁在影响你做出正确的判断

    凡是重要的事情就一定做得很辛苦吗

    二、三个“看待”关乎行动和效果

    三、系统动力与新时代企业家心智模式

    不可不知的系统动力

    我们都活在“三层世界”

    新时代所需要的三层思维模式

    第二章 团队心智

    一、重新认识管理

    管事就是管目标

    管人就是管人心

    二、重新定义管理

    老大与员工的关系和分工

    老大的三大任务

    三、团队的八个常见病症及其原因

    不知道做什么

    不懂得怎样做才会有效果

    不清楚需要做到什么效果

    忽视所犯的错误

    不能正确处理错误

    不预防，还会再犯错

    用错了人

    不在乎团队利益

    四、团队能力问题剖析与提升

    HR 决定企业用什么样的人

    用猫做狗的事

    培训是杀手锏

    提高团队能力，打造自动团队

    五、人才难找与人才难留

    行业现象里的人才难找问题

    企业状况里的人才难找问题

    人才的四个需要

    六、重塑团队心智

    破解“必死方程式”法

    成功三步法

    脱困五步法

    把“不”“没”“难”变为“如何”法

    解决问题≠达到目标

    第三章 运营心智

    一、运营的心智模式

    顾客为什么要买

    顾客为什么要向你买

    顾客为什么要再次向你买

    二、走近企业运营

    传统企业的运营是把产品卖出去

    互联网企业的运营是与客户建立良好关系

    三、走进企业运营

    基于顾客需求

    找到你的顾客

    第四章 赚钱心智

    一、赚钱是结果，不是目标

    二、用业绩论功行赏是不公平的

    对企业的危害

    对团队的危害

    三、销售团队不是赚钱的核心因素

    销售与卖东西

    销售人员卖的是什么

    四、战略规划与预算管理决定了企业能否赚钱

    屏蔽掉有可能赚钱的业务，专注做一定能赚钱的业务

    该赚的赚更多，不该花的花更少

    五、顾客决定你如何赚钱

    如何赚钱

    把钱放在哪里

    六、企业与摊贩的区别

    第五章 发展心智

    一、产品的发展与未来

    有形、无形的产品

    对现有产品的优化

    产品线、产品链、产品发展

    二、企业的发展与未来

    找出未来的机会

    企业的未来与前瞻性战略思维

    第六章 个人心智

    一、老大本人的身份和状态

    老大本人的状态

    二、老大面对问题考验的心智

    坚持做“死”还是做“成”

    坚持无效模式还是寻求改变

    如何看待“团队出错”

    从“看”对错到“重”效果和意义

    从单线思维到多线思维

    用好五项权力

    三、老大的经营心智

    现金流如同流淌的血液

    不苛求必须做大

    四、老大的系统心智

    用系统心智找思路

    通过系统观做到“三赢”

    五、老大的未来心智

    用未来看当下

    必须有的信念

    关注未来重要的事情

    动、变、前

    不断精进，砥砺未来

    附录 52 条企业家心智模式金句

    企业问题寻根图

    序一 所有企业老大的问题，都是其心智

    模式的问题

    我在香港长大，因为各种原因，16 岁那年便辍学工作。适逢香港经

    济腾飞的时期，我先后就职于花旗银行(美国)、Levi’s(美国)、Genesco(美国)、 Mondial(欧洲)、SEAL(西班牙)等欧美 500 强企

    业，参与了他们的地区性市场拓展与发展建设。凭借着如此际遇，我个人

    在事业上得到不断攀升，担任过香港总经理、泰国总经理、中华区总经理、远东区总经理以至亚洲区总经理等职位。职业生涯的最后三年是在一家香

    港上市集团公司的主席身边，参与分公司的整顿，流程改革，以至收购合

    并等工作。我在工商界共 33 年，成功与失败的经验无数，也有过被欺骗、侵占及背叛的惨痛教训。

    1995 年，我开始投身培训行业，为各种行业的外资、合资企业讲课，同时亦为香港四大商会之一的香港工业总会的 6000 家中小企业老板们授

    课，偶尔也会做一些企业顾问，以及企业家们的教练工作。直到 2002 年

    左右，因为要全力研发“简快身心积极疗法”(一套心理辅导方面的技术)

    无暇兼顾，才把企业方面的培训停了下来。

    到了 2011 年，我完全从“NLP 执行师”及“简快身心积极疗法”两大培

    训体系中抽身出来，决定认真分析一下当时国内社会当务之急在哪里，以

    决定下一阶段的研发工作。结果是两大主题：第一个是家庭，第二个就是

    中小企业。

    事实上，不管什么样的问题，归根结底都是人的问题。因此，无论研

    究什么样的主题其实都离不开人生、人心这两大命题，这也是为什么我近

    年来潜心钻研关于“人”的学问的原因。

    在我研究的所有学问当中，“系统动力学”体现了我学问的最高境界。

    简单地介绍一下：

    ★ 什么是系统？系统是指两个或两个以上相同或不同的个体，为了共

    同的意义与目的聚合在一起。

    ★ 这个世界是由无数个系统构成，所有的系统都用着同一套法则运作，称为“系统动力”。

    ★ 系统动力有三条基本法则。

    第一条，恒动、恒变、恒前。

    第二条，平衡、稳定、发展、壮大。

    第三条，所有的平衡、稳定都是在不平衡、不稳定中完成的。

    放眼当下，众多中小企业主经营辛苦而效果不理想的原因，绝大多数

    都是因为违背了系统动力法则。

    改革开放为中国经济带来了前所未有的生机，大量的中小企业如雨后

    春笋般涌现，这些中小企业主凭着对市场的敏锐、工作的勤奋、事必躬亲

    的打拼而获得成功。开始的时候，他们只不过是希望改善经济条件，让家

    人过上富裕的生活，孩子接受更好的教育。有些人凭着一点资源，或者眼

    光，或者不断尝试，因而走出一个好的局面。

    随着市场的日益开放，竞争日趋激烈，对企业的经营管理要求越来越

    高，很多中小企业家发现光是勤奋和长时间工作，再也解决不了企业在经

    营和发展中的问题。从加工出口到转为内销，加上市场、社会以及政府的

    要求和监管力度越来越高，再加上新科技、新产业、新商业模式的不断涌

    现，中小企业家越来越感到无比的困难、辛苦、迷惘和焦虑。

    这就是我在 2011 年观察与分析国内社会所觉察的。我看到在未来几

    年里，中小企业将面临很多毁灭性的冲击与挑战，很多中小企业将会被淘

    汰，而市场上又少有能够真正可以帮助它们的学问、方法和工具。

    中小企业是每个社会的活力所在。若有足够的、良好的中小企业生存

    与发展的生态环境，那么，这个社会的人民就会有愉快、和谐、健康和不

    断进步的生活质量和发展空间。我决定研发一套课程，为这件有重要意义

    的事尽一份绵薄之力。

    细心研究出来的结论，让我自己都吓一大跳：我发觉 40 多年所用的

    和教别人的管理理论和技巧，90%以上都不管用了!结合了系统动力学的

    “企业家心智模式”课程便是在这样的形势下诞生的，可以说是我颠覆了自

    己以前信奉的企业经营管理理论与技术。

    国家“十九大”报告所提到的“新时代”一词，是对我们所处的时代的一

    个非常准确的定义，人类社会不知不觉之间已经进入了一个全新的时代。

    新的事物、新的科技、新的可能性不断涌现，世界各种事物的变化，在速

    度、幅度及深度上都不断提升，沿用旧的模式去思考及行动已经再无效果。

    模仿别人怎样做而跟随，不是日益困难，就是再无效益可言。所有这些让

    中小企业陷入困境的因素，其实都是表面的，真实的因素是中小企业的经

    营者和管理者的心智模式未曾改变，或不愿改变。故此，在“企业家心智

    模式”课程的开始，就有一张 PPT 的内容是这样的：

    所有企业的问题都是人的问题；

    所有企业里人的问题都是老大的问题；

    所有企业老大的问题都是他心智模式的问题。

    舒瀚霆老师是一位商业奇才，除了拥有管理学博士学历的专业背景以

    外，还在国家、省市、行业等著名研究机构、社会组织和院校担任多项职

    务，获得过多项全球、全国和行业奖项，有着非常丰富的企业经营管理咨

    询顾问工作经验，绝对是一位实战型的商业顾问。

    我非常欣赏他的务实低调、实而不华、高质量高标准的工作风格和正

    面积极、乐于助人、有情义、重感情的性格。我俩除了在中小企业运营、管理及发展上有惊人的一致看法之外，在为人处世方面，也是三观一致、少说多做的。

    2017 年 8 月，我和舒瀚霆老师一起创立了“系统动力大学”，这是一

    所专门为中国的中小微企业家服务的企业家大学，未来将通过线下工作坊、线上直播和社群等方式来为中小企业家们服务。这本书就是我和舒瀚霆老

    师在系统动力大学推出的实践指导丛书的第一本书。

    能够合作完成这本书，我跟瀚霆老师一样，也是非常开心，觉得这是

    一件特别有意义的事情，因为这本书将能让国内千千万万的中小企业找到

    轻松易懂的方法去改善企业的经营及其管理状态。企业老大可以做得更轻

    松而更加成功，企业团队可以有效地提升连接力，发展出自生力，企业和

    团队的成员都可以有更辉煌的未来。

    两年前我看过一篇文章，其中有一段信息让中小企业家震惊不已，大

    概的意思是这样的：未来五年里，有一半的行业将会消失，剩下来的行业

    里的企业，50%～80%将会被淘汰掉，而杀死他们的对手，现在还未出现!

    这两年里国内社会出现的各种变化，让中小企业无法不担心这些预言成为

    事实。

    我跟瀚霆老师都坚定地相信，若按照这本书里介绍的思维模式及行动

    指引，每家中小企业都可以生存得更好，发展得更快和更强大。

    很感谢瀚霆老师花了这么多精力为我把资料整理好，让这本书能够把

    我对新时代里中小企业成功经营的理念用文字方式传播。

    序二 改变心智模式，道中畅行

    社会上的“大师”非常多，李中莹老师与我以往认识的大师们不一样的

    是，他是那么和蔼、亲切与随和。最初读《重塑心灵》一书的序时，便从

    字里行间感受到了他的睿智和父亲般的温暖。我还记得，我们第一次相识

    的时候，李中莹老师就请我共进午餐，让我有点受宠若惊。之后的见面，李中莹老师请我吃饭已经成为了常态，偶尔还会给我太太一些手信和给我

    珍贵的礼物，总是让我有惊喜。在以后跟随他的学习中，我更加发觉李中

    莹老师好奇如小孩、相处如同事、温暖如父亲，是一个那么真实、那么一

    致、那么自在的极富魅力的大师。

    李中莹老师的课程中，没有太多惊世骇人的口号，只有涓涓如细流的

    语言，常常不经意间就会让人大受启发。对我而言，他与其他大师还有一

    个不同之处，就是常常会在学员们中间来回走动，有时还会在某组同学身

    边停留探讨。即使他在台上授课，也不时会听到他对自己“香港普通话”的

    自嘲。李老师对人的观察可谓入微，无论提问互动，还是正常授课，你总

    能在一个个不经意的瞬间或被点醒，或被刺痛，或尖叫，或顿悟。

    走进李中莹老师的课程时，恰逢我的事业处于转型期。我以往一直做

    大中型企业的管理咨询顾问，服务了很多国内外知名企业。在服务阿里巴

    巴时，我才真正感受到中小企业是世界上数量最多、最活跃，又最影响社

    会经济和国计民生的经济单元。于是，我决定转型，为一些有远见卓识的

    中小微企业提供经营管理咨询顾问服务，让他们通过为用户创造新的价值

    而迅速发展壮大，成为创新模式或者创新品类的行业领袖，来激励和影响

    更多的中小企业成长与发展，为社会的经济繁荣和民众福祉做贡献，从而

    改变世界。于是，“打造行业领袖”就成为了我以及我所创建的“网盈机构”

    的愿景和使命。

    以我对管理的研究，以及三十多年的企业经营管理实战和政府经济管

    理工作经验，在过去为大中型企业提供管理咨询服务时，游刃有余和卓有

    成效。但在转型为中小微企业提供经营管理咨询服务后，我才发现他们极

    度缺乏财务预算资源、专业人力资源、技术研发资源、品牌知名度资源和

    经营管理能力等，我也不得不面对“从飞机加大炮到小米加步枪”的尴尬，同时也感到备受挑战。

    李中莹老师的“企业家心智模式”课程和他的系统动力学，给我的事业

    转型带来了惊喜、震撼、智慧和希望。不仅自己的转型非常顺利，同时，我结合自己近二十年的企业管理咨询顾问服务工作经验，践行李中莹老师

    的系统动力学理念，创立了“瀚霆研习会”，研发了“瀚霆年度经营顾问”和

    “瀚霆项目管理咨询”等服务项目，专注为中小微企业提供服务，打造出了

    很多业界传奇的案例。

    我用自己的亲历实践证明，当中小微企业遇到挑战和问题时，如果用

    管理学不能解决，就用心理学，如果用心理学不能解决，就用李中莹老师

    的系统动力学。

    我曾在李老师的课堂上分享时，笑称自己是一个“践人”，一个将管理

    学、心理学及李中莹老师的系统动力学在实践中融会贯通和积极应用的人。

    在实践过程中，我总结过往的所有案例与经验，发展并创立了“瀚霆方法

    论”(现在已经整理出数百则，后续还在不断地创建)，通过快速诊断、快速改变和快速见效的方式，已经让 100 余家企业业绩倍增和 1000 余位

    企业家快速成长，最高增速两年内达到 20 倍以上。由此，我坚信所有的

    中小微企业都可以经营更加高效、发展更加强大。

    到目前为止，我出版了六本书。2009 年，受广东省政府邀请，我为

    处级以上干部进行培训。当时备课的内容在广东省几位专家的一再建议、鼓励和支持下，于 2010 年出版了两本书，并且都被列入全国高等院校实

    践教材。2013 年，受香港特区政府邀请，我为香港企业家提供培训的备

    课内容，深化为后来的传统企业转型总裁班课程，其内容在 2015 年分别

    出版了四本书。这次写这本书时的感觉大不一样。在整理李中莹老师的资

    料时，发现这里没有什么热门的资讯、绚丽的辞藻、惊人的词语、时尚的

    概念。当你放下以往读管理类或财经类书籍的习惯、标准及理性评判时，体验那些平实的语言，平常的资讯带来的句句戳心的感觉，才能领会到李

    中莹老师浩瀚渊博的应用心理学的学问，才能领略到一个国际 NLP 大师

    的心智启迪的功力。

    我时时会不自觉地想起杜甫的《春夜喜雨》：

    好雨知时节，当春乃发生。

    随风潜入夜，润物细无声。

    野径云俱黑，江船火独明。

    晓看红湿处，花重锦官城。

    我觉得用这首诗来形容我所整理的李中莹老师“企业家心智模式”资料，以及我亲历的课程现场的情景再恰当不过了。在当前中小企业家们最需要

    的时候，企业家心智模式的内容就如和风细雨般，静悄悄地不知不觉地滋

    润每一位中小企业家的心智。他们在市场竞争和企业经营多重压力下，能

    够在这里找到一条通往轻松满足成功快乐，通往美好未来的道路。每一位

    中小企业家通过心智疗愈后，能怀着无限喜悦的心情和力量，对未来充满

    了美好的憧憬，道中畅行，迈向美好的明天。

    为了给中小企业家们呈现李中莹老师的学问在企业中的实践及运用，我除了通过正文的形式以外，还接受系统动力大学首席运营官侯士忠老师

    的建议，在书中的部分章节，用一些“瀚霆实践”和“瀚霆方法论”的内容小

    贴士的方式，分享我在自己经营企业和服务客户企业过程中的一些案例或

    方法，来抛砖引玉，启发我们一起思考。读者还可以即时扫描书中某些内

    容后面附的微信二维码与我们进行互动探讨。

    本书是系统动力大学出版的第一本书，我又是跟随恩师执笔著书，但

    书中“瀚霆实践”和“瀚霆方法论”的部分内容是来自我所创立的“瀚霆研习

    会”。“瀚霆研习会”是我实践李中莹老师系统动力学的一个企业家成长社群，目前有八成以上的会员是李中莹老师的学生。他们在我的带领下一起应用

    李中莹老师的系统动力学，研习如何站在未来经营当下，共同成长精进。

    我非常期待在本书再版时，系统动力大学已经有很多自己的成功案例。我

    是系统动力大学的联合创始人兼首席导师，我非常有信心。

    最后，再次感谢我的恩师李中莹老师的信任与邀请，感谢我的助理团

    队邓袭芳、陈泓伊、魏婧华、蔡昌鹏等同仁，以及瀚霆研习会会员及我以

    往所服务的那么多优秀的管理咨询顾问客户。我还要感谢系统动力大学的

    侯士忠老师及其同仁们，因为有你们，才有这本书。

    最后的最后，就是衷心祝愿各位企业家们收获轻松满足成功快乐的事

    业与人生!

    第一章 发现心智模式

    一、幕后的操纵者

    在企业里，问题有诸多。然而，所有企业里的问题都是人的问题，所

    有企业里人的问题都是老大的问题，所有老大的问题都是他心智模式的问

    题。

    何谓心智模式呢？心智模式就是对待事情的态度的惯性模式。心智模

    式存在于人的内心深处，是人的思想所依据的“标准”，也就是我们生活中

    所说的“三观”——世界观、价值观、人生观。

    例如，某书中的一则资讯：

    2013 年 9 月，有人预测并提醒移动电源行业，小米要杀进来了!该

    行业的反应：我们的行业很特殊，一款铝合金外壳、6000 毫安的移动电

    源，售价也要199 元，小米进来也会被秒杀!

    2013 年底，小米移动电源推出，铝合金外壳、10400 毫安，售价 69

    元。所有移动电源公司哭了。

    2014 年 4 月，有人提醒插线板行业，互联网要杀入插线板行业了。

    该行业回应：我们的行业太特殊了，要杀进来不可能。

    2015 年 3 月，小米生态链公司(青米)出品了 3 插孔、3USB 插线

    板，售价 49 元；后来奇虎 360 也推出 3 插孔、4USB 插线板，售价 59

    元，公牛等插线板企业蒙了。

    2014 年 5 月，有人提醒南孚总部高管，如果互联网杀入电池行业，他们是否已经思考如何应对。该企业回应：我们的行业真的很特殊，不可

    能。

    2015 年 10 月，小米推出彩虹电池，10 节仅售 9.9 元，价格骤降一

    半多。……

    这种认为“我们的行业很特殊，不可能”的观点就是心智模式的具体呈

    现。

    心智模式示意图

    心智模式是存在于一个人的潜意识中，对事物所抱持的固有看法。心

    智模式是不易被察觉的，它通过潜移默化的方式，不动声色地影响着我们

    的思维模式与情绪模式。当你认定某人是坏人又不得不与他打交道时，你

    的第一反应便是如何保护自己，以免遭受伤害。事实上，无论你内心有何

    种想法，都是基于认定“这个人很坏”，而随之怎么说、怎么做，都是以所

    认定的这点为基础。可见，心智模式以一种不被察觉的方式，决定一个人

    面对或处理事情过程中的思维模式与情绪模式。

    心智模式操控一个人的思维模式，而思维模式操控一个人的言行模式。

    人的思维模式是有意识的，可察觉的。举个例子，当你外出见客户时，你

    通常会思考该和他谈论些什么话题，对他做些什么事情，以确保是恰当的，这就是思维模式——通过“想”决定如何“说”与“做”。

    心智模式还操控一个人的情绪模式，情绪模式影响人的声调与身体语

    言，并对事情的效果起到决定作用。也许你经历过这样的一个情况：有个

    人从你身旁经过，匆忙间不小心打翻你手中的一堆书籍，而他却以一种无

    所谓的态度跟你说了声“对不起”敷衍了事，你心里自然是觉得不舒服的。

    当他意识到你的不满时，却抛出一句“我都说对不起了，你还想怎样”，试

    问此时你的感受是不是会更加糟糕？事实上，彼时对方说“对不起”这个言

    行并无效果，决定效果的不是“对不起”这三个字与说“对不起”这个行为，而是对方说它时表现出的声调与身体语言。假如对方能用缓和、真诚的语

    调与稍微屈腰的姿势说出“对不起”，你势必会欣然接受他的道歉并愉快和

    解的。因此，真正操控效果的是一个人的情绪模式。

    心智模式决定一个人的思维模式与情绪模式，即在面对人、事、物时，如何思考、行动，并达到何种效果。对于企业家也一样，事实上你的心智

    模式已经操控了你怎么想以及当时的情绪，也许你还未察觉，也许察觉了

    却不知该怎么做。当你发现企业中很多问题重复出现，包括团队难管、人

    才难找、经营不善、盈利不佳等问题时，也许该意识到可能真正的问题在

    于你的心智模式。因为无法觉察，无法通过意识去进行思考，所以说不出

    来，但实际上它已经操控了你的内心。

    谁在影响你做出正确的判断

    心智模式形成的原因与要素纷繁复杂，源自个人发展与成长各个阶段

    的经历，与个人生活的家庭环境、受教育的程度、宗教信仰、接收的资讯

    与知识等紧密相关。人们对心智模式塑造的过程也许莫衷一是，可对心智

    模式所呈现的方式，却有着非常相近的看法。在我看来，心智模式决定一

    个人的思维模式、判断模式和动力模式。

    思维模式指的是一个人看待人、事、物的角度、维度与方式，它决定

    着个体的言行。举个例子：企业中的两位员工，面对突然被加派的任务。

    其中一位员工习惯消极的思维模式，认为公司在刁难，故意加派任务增加

    其工作负担，故解读为“压力”，于是消极应对工作；而另外一位员工生性

    乐观积极，认为这是公司对其工作能力的肯定与认可，将临时加派的任务

    看成“挑战”与“机会”，因此反而干劲冲天。可见，心智模式决定思维模式，直接影响一个人对人事物的认知，就如同一个“滤镜”，决定一个人能“看到”

    什么，是压力，还是挑战。如上述例子所示，具有不同思维模式的人看待

    同一件事时，所得出的结论与所产生的行为，往往是迥然不同的。

    判断模式，即一个人对其思考对象，如人、事、物等，所做出的肯定

    或否定的断定的习惯。判断往往基于信念，信念是所有判断模式的基础。

    信念就是“事情应该是怎样的”，或者“事情就是这样的”的主观判断，是我们认为维持世界运作下去的法则，也就是来自说话者大脑里认知的世

    界，即主观的法则，是解释和支持行动或没有行动的理由，是解释和支持

    变化或没有变化的理由，是对于这个世界各种关系的主观逻辑定律。对很

    多人来说，信念也就等于真理——事情就应该是这样的。所以，对信念的

    拥有者来说，更准确地说，是对这个人内心的运作系统来说，信念是绝对

    的。也正因为如此，我们不难看到，一个人在对事物做出判断时，往往伴

    随着“是不是”“有没有”“可能不可能”“做成不能做成”“可以不可以”“等

    于不等于”“应该不应该”“因为……所以”等绝对性的语言，或者描述事物

    时带有肯定的语气。

    例如，在日常生活或工作中，我们常常会听到：

    “我就是这样一个人!”

    “这是天意，没有办法!”

    “这个任务我能完成!”

    “这件事你应该听我的!”

    信念是如何影响我们做出判断呢？我认为“信则有，不信则无”这句话

    便是最佳的诠释。信念是本人认为世事应该是怎样的，可真理却并非真的

    如此。然而，并不是所有人都能将主观信念和客观真理区别开来。当一个

    人本着某种信念时，他便会像被蒙蔽了双眼，做出可能不符合客观事实的

    判断。也就是说，信念具有局限性，或是限制性。

    你也许听说过“Flat Earth Teory”(地平论)，这是一群自称“Flat

    Earther”(地平者)，即“相信地球是平的”的人做出的论断。这些人大多

    相信地球的形状就如同一个扁平的盘子，以北极为中心，南极洲则是环绕

    在地球外围的一座冰墙，防止人类从这个平地延伸的“地球”掉落下去。他

    们甚至为印证自己的判断，大肆批判“地圆说”是伪科学，地球的球体照片

    不过是NASA(美国国家航空航天局)为糊弄大众而伪造的。

    当一个人坚持某一信念的时候，是看不到也听不到不符合这个信念的

    东西的。即使看到了听到了，他也会为坚持这一信念，扭曲事实，做出错

    误的判断。能够把主观信念和客观真理区分开来并且认为它们是两回事，便是一个人已经达到一定智慧水平的认证。

    除了蒙蔽客观真理这一弊端，信念的限制性还操控一个人的成败苦乐。

    人接受生命，就有权利去追求：接受、尊重、爱；更多轻松满足，成功快

    乐；幸福人生；系统更平衡、稳定、发展、壮大。然而，很多人在童年的

    成长过程中，充满被别人否定的体验，积累下来，就形成了限制性信念，使一个人无法朝上述方向发展，无法获得生活过得更好的机会，无法拥有

    更好的明天的可能性。限制性信念是轻松管理的头号敌人，让企业家在面

    对事情和问题时，内心做出的判断往往是“不(能可能)”“没(有办

    法)”“难”。

    有这些信念的人，常常试图用冠冕堂皇、不易辩驳的虚泛言语合理化

    自己的“不作为”(例如“应该知足”“安分守己”“做人不可以那样”等)。这些

    虚泛言语只会让人把注意力放在无能为力和没有效果的地方。事实却是，每个人，只要有生命，我们总是有能力使自己更成功，同时使其他人、事、物更好。但凡成就大事的人士，都是允许自己有梦想，认为自己“能”“可以

    做到”，都是从思想上突破开始的。

    动力模式，即人的内在驱动模式，指的是一个人习惯于受什么驱动。

    事实上，每个人都被他的价值观所推动。

    什么是价值？价值是事情的意义和一个人能够在事情里得到的好处，比如在这件事情里什么最重要、这件事可以给我带来什么，或者凭这件事

    我可以得到什么。我常常喜欢引用弗洛伊德的一句话：“一个人做一件事，不是为了得到一些乐趣(正面价值)，便是为了避开一些痛苦(负面价

    值)。”可见，价值是做与不做任何事的原因。因此，想要推动一个人，须先了解他的价值观，即他在乎一些什么样的价值，并想办法在他要做的

    事情中增添这些价值。

    任何一件事给我们带来的价值都不会仅有一个，只是我们没有注意到

    罢了。这众多的价值里，是有着轻重缓急之分的。通常，我们会放弃一些

    较低的价值而成全一些较高的价值，在抉择上，我们是凭借价值的高低进

    行取舍的。

    所有事情带来的价值中，既包含正面的(心中想要的)，又包含负面

    的(心中想要避开的)。它们按价值的正负和轻重，在一个人的潜意识里

    排列：从最想要的正面价值到最轻微的正面价值，到轻微的负面价值，再

    到最不想要的负面价值。

    如果一个人有清晰的价值观，那么处理事情与做出决定时便能干脆利

    落，否则会犹豫不决。不过，在一些情况下，即便我们对一件事的价值观

    有着清晰的轻重排序，仍会出现困扰，这是因为在意识和潜意识里事情的

    价值常常是不同的。

    例如，一个员工老说是为了金钱工作，可当他已经拥有一份收入不错

    的工作时，仍然感觉不开心。经过引导，他才明白内心即潜意识其实是极

    其需要上级的肯定，并且渴望得到学习的机会。可见，在他的潜意识中，是视上级的肯定与学习机会为高于金钱的价值的。

    这说明，人的需求是有两层的：表层需求与深层需求。表层需求主要

    表现为对环境的需求，如物质和金钱，还有行为上的需求，如技能提升、良好的感觉；而深层需求有责任、原则、成功快乐、信念(应该这样)、身份(我是一个怎样的人)、意义(我的人生为系统做出了什么贡献)。

    理解层次示意图

    要推动一个人，必须搞清楚其表层需求与深层需求，找出他最注重的

    价值。当所有关于推动、激励人的方法，都是运用价值观的方法，在这个

    人要做的事情上增加他所注重的价值时，那么他便会对那件事情有兴趣，会自动、积极和认真地去做。

    凡是重要的事情就一定做得很辛苦吗

    中小企业对社会、对国家都非常重要。它们在社会经济发展和国家繁

    荣昌盛中担任着非常重要的角色。太多的经济学研究解释这点，这里就不

    赘言了。

    中国改革开放 40 年来，国家的经济实力以史无前例的速度增长，至

    今已是世界第二大的经济体系，我认为中小企业的贡献也是重要原因之一。

    回看中小企业走过的 40 年，实属不易。改革开放之初，庞大的创业者寻

    找各种创业机会并谋求发展，一路淘汰了很多人，但更多的，而且越来越

    多的成功创业者把自己的事业建立起来并且越做越大，一小部分人甚至闯

    入了世界500 强。随着市场竞争越来越充分，对中小企业的生存及其经营

    能力的要求就越来越高。互联网时代的来临，带来了很多新科技、新经营

    模式的出现，以至整个社会从工商业、农业到人们的生活习惯，到处都出

    现颠覆性的改变。传统经营理念及方法都失去了效果，中小企业在惊涛骇

    浪中挣扎，未来充满未知数。

    如此形势下，不知道从何时起，社会上有了一个信念：有意义的事情、重要的事情，就必须要做得很辛苦、做得很艰难。渐渐地，人们的焦点不

    是放在“意义、重要”上，而放在了“辛苦、艰难”上。若两者有得选择，人

    们甚至直觉地选择后者，似乎不辛苦、不艰难就没有意义，不重要了。

    他们口中还是不断地诉说着那些意义如何重要，但那只是“幌子”——

    让他们能够抵挡别人的劝说，让他们能够坚持继续辛苦艰难下去而已。

    如何证明我说得没错呢？只要看看他们所做的事情有没有他们希望的

    效果。当企业家“越做越感到疲惫无力，距离成功快乐也越来越远，口中

    还有一大堆道理，坚持这样做才是对的”时，还能找出一大堆环境因素、外界人事物如何不配合的借口。至于为什么在同样的环境与人、事、物的

    情况下，有人能取得成功？他们就会拿出最后一件法宝：别人运气好，我

    不跟人比较，我只管做自己的事。

    其实他们唯一欠缺的运气是：不愿改变一下思维的方式，不允许自己

    考虑无须辛苦，可以更轻松更有满足感的不同做法。一方面不甘平庸，另

    一方面却维持平庸，重复一个旧的、无效的模式。

    我坚信：人生里的任何事，都可以得到成功快乐，同时过程可以做得

    轻松满足，企业管理也可以。你今天就可以开始允许自己，从一个信念开

    始，相信既然这个企业对我很重要、很有意义，我肯定可以做得更轻松、更有效果、更开心，同时更成功。我们只需要掌握一些正确的思想，正确

    的思想推动正确的行动，就会拿到想要的效果。

    二、三个“看待”关乎行动和效果

    所谓企业家心智模式，可归结为三个问题：

    在企业经营的过程中

    ★ 你如何看待你自己？

    ★ 你如何看待有关的人、事、物？

    ★ 你如何看待问题？

    ★ 你如何看待自己

    ☆ 你本人的能力、优点与局限是什么？

    ☆ 你是企业的老板，“老板”是什么，该怎么做？

    ☆ 你是团队的领袖，“领袖”是什么，该怎么做？

    ☆ 你如何看待你与每个员工的身份定位与关系结构？

    ☆ 你在企业的未来发展中扮演怎样的角色？

    ☆ 在行业、社会、国家里，你的身份定位及“三观”如何？☆ ……

    ★ 你如何看待有关的人、事、物

    ☆ 你如何看待团队和员工？

    ☆ 你如何看待顾客？

    ☆ 你如何看待供应商、合作企业和服务提供者？

    ☆ 每天的运营对你来说是什么？

    ☆ 你如何看待业绩目标、盈利目标？

    ☆ 你如何看待企业的产品和服务？

    ☆ 你如何看待企业的转型、升级？

    ☆ 你如何看待团队绩效？

    ☆ 你如何看待市场营销？

    ☆ 你如何看待企业的商业模式？

    ☆ ……

    ★ 你如何看待问题

    ☆ 你如何看待每天运营中出现的非常规情况？

    ☆ 你如何看待员工的失误、抗拒、能力不足？

    ☆ 你如何看待顾客的满意度、投诉、要求？

    ☆ 你如何看待对手的竞争手段、行业中的竞争压力？

    ☆ 你如何看待产品的质量、产能瓶颈、服务标准等问题？

    ☆ 你如何看待企业的资源不足和未来发展方向不明晰？

    ☆ 你如何看待所有给你压力，让你焦虑，想不出解决办法的事情？

    ☆ ……

    企业中的问题本身并不是问题，你看问题的态度才是问题；企业中的

    问题本身并不复杂，复杂是因为站错了位置。

    什么样的心智模式，就会产生什么样的行动和创造什么样的效果。新

    时代中小企业家们假如不在上述三点上提升，而只是强调管理技巧，是无

    法解决今天很多企业中的问题的。

    三、系统动力与新时代企业家心智模式

    我认为世界上所有的学问都是企图做两件事：

    第一，解释这个世界到底是怎么一回事。

    第二，找出一个人如何在这个世界可以活出更好的一生。

    我的学问不研究宗教政治，不谈鬼神，不谈前世来生，兴趣只在于研

    究如何可以活得轻松满足成功快乐。我的使命就是：传播好学问，幸福更

    多人!

    我认为好学问必须符合三点——“我好、你好、世界好”。光是符合第

    一点、第二点的“我好、你好”不能称为一门好学问，如同我们看到的贪污

    腐败等问题，很多时候都是双赢的，但却是不当、不可推崇的，因为它不

    符合“系统好、国家好、世界好”这一准则。所以，好的学问必须教会人从

    更高的角度，用“三赢”(我好、你好、世界好)看待事物。

    事实上，对于一个人来说，找到幸福满足，吸毒不就可以了吗？吸毒

    的时候人的状态是非常开心快乐、无忧无虑的，可是为什么不行呢？因为

    对这个人来说，他的过去、现在、未来是一个系统，而吸毒是没有未来的。

    可见，做到“三赢”，还需考虑到系统，而我的学问——系统动力学，就是这样产生的。

    新时代企业家的心智模式，必须是与系统动力相符合，具备“三赢”意

    识，十分关注系统的心智模式。

    不可不知的系统动力

    要了解系统动力，需先了解什么是系统。

    这个世界是由无数的系统构成的。系统是指两个或两个以上，相同或

    不同的个体，为了共同的意义与目的聚合在一起。每个系统里面会有无数

    更小的系统在运作，同时，每个系统又在无数更大的系统中运作，所有的

    系统都用同一套法则来运作，称为“系统动力”。

    过去我们主要谈论意识、潜意识或理性、感性这两个层面，而在系统

    动力当中，多加了一层——系统，我把它们称之为“三层世界”(即物质世

    界、心理世界、系统世界)。在第三层的系统世界里，更关注人与人、事、物之间的关系、连接与平衡，并且十分关注未来，认为人是应该不断朝未

    来前进的。

    企业同样是由“人、事、物”组成的一个系统，里面有无数“人与人、人

    与事、人与物、事与事、事与物、物与物……”的系统，同时又隶属于无数

    个“人、事、物”的大系统。以往管理学的核心是在研究“事”，如技术、目

    标、流程、制度、规则等；心理学的核心是在研究“人”，如潜意识、情绪、感受等；而系统动力学，核心是研究“人、事、物”的深层次系统连接、系

    统平衡、系统序位、系统赋予的角色、系统的有效延续等。

    试想一下，你的企业平时召开会议，焦点是否总是聚集在过去发生和

    当下存在的问题，而忽略未来？当谈论过去和当下，就没有时间留给未来，就没有想过企业日后的发展延续，也就意味着没能给系统这一层足够的关

    注。

    在企业管理中，与员工沟通时，你是否想过自己的身份定位？你是否

    总是习惯与下属沟通时端着高高在上的“企业老板”这个身份，而同时又苦

    恼员工不配合工作？事实上，改变人在系统中的距离、高低、序位都可以

    改变关系。当站在系统层面看待问题时，很多事情会变得容易简单。假如

    老板能在谈话的系统中改变自身的角色定位，做员工的支持者与合作者，那么沟通效果将会有非常大的不同。事实上沟通的时候，你在内心里认定

    对方的身份是什么，决定了你对他的态度和说话行为模式，同时决定了沟

    通效果。很多时候，回到自己的身份定位，往往会带来关系的改善。

    如果我们只从意识、潜意识或理性、感性看问题，我们就会只把关注

    焦点放在单独的个人身上。然而，人要活得轻松快乐满足，必然是要跟其

    他人、事、物相联系，相组合而成一个系统的。因此我们在看问题时，只

    有充分考虑系统这一层，才能看到人生的完整性。

    人不能单独存在，人必然存在于系统之中。只有从系统层面看待、分

    析问题，事情的意义才可能凸显出来，而问题也变得更易呈现。当然，我

    们需要在理性层面上用“对或错”的标准来防止违法、不道德的事情发生，但不能仅仅停留于“对或错”，而需穿越对错看效果，效果往往是由人的潜

    意识的感性层面决定的。最后上升至系统层面，看事情有没有意义。这便

    是从系统动力看待事物的意义。

    我们都活在“三层世界”

    系统动力学认为，世界由三层构成，我把它称之为“三层世界”，即物

    质世界、心理世界和系统世界。

    三层世界内容简表

    物质世界，即人的意识、理性所反映的世界，包括自然界与人类社会。

    在这一层看待事物时，我们往往讲道理、分对错。很多企业家的心智模式

    便是停留在这个层面，他们相信管理企业得用理性。所以你会发现，当这

    些企业家们谈论起管理时，方法、技巧、流程是一套又一套的，即使不管

    用、没效果，仍然坚持。这种唯物的心智模式，简单地认为人类对世界的

    数学认识和理性认识揭示了事物的本质。

    事实上，我们所置身的世界，除了有我们外部感官所反映的物质世界，还有我们内部的世界，也就是心理世界。

    心理世界，即人的潜意识、心理活动。在这一层看待问题时，我们会

    关注到人的情绪与感受。没有心理世界，外部感官所获取的信息，充其量

    就只能是一堆信息罢了，而不能得到有效梳理，让信息往恰当的地方流动、安置与利用。相比意识的被动，即受头脑控制，潜意识更加敏锐与灵动。

    懂得从心理层面看待问题的企业家，会开始意识到做好管理，还需关注到

    人的内心。

    心理学家罗杰· 布朗斯维克说：“人们的抱负、梦想和自我都会在工作

    中流露出来，尽管大家都表现得好像这一切与在公司的行为无关。其结果

    就是存在大量不愿被承认的情感噪音，对工作造成极大损害。”从这个角

    度看问题，关注员工的心理世界，有助于避免企业家在工作中把焦点放在

    对与错，而开始真正关注人，并从中找出有效解决的方法。

    系统世界，即人所在的系统，以及系统所赋予人的身份和角色。事实

    上，一个企业家的成功快乐，就是往高处走，最大程度地提升自身能力，获取更高级别事物的资讯与知识。假如他的心智只停留在第一层(物质)

    世界，稍微好一点第二层(心理)世界，那么他就只能获得意识或者潜意

    识层面的知识，发展意识或潜意识层面的能力，无法得到更大的、关于系

    统层面的能力。这对一个企业家来说将是非常遗憾的。

    新时代中小企业家必须培养起新的心智模式，认识世界的结构有层次

    之分，并学习用第三层世界——系统世界——看问题。

    我们同时活在三层世界，因此需要培养起用三层世界看待问题的心智

    模式，单看任何一层都不全面，都有欠缺。

    企业管理中处理问题也是如此。比如，面对不知是否要让有很多年交

    情但经常出错的员工离开的抉择时，可从系统层面进行分析。解决好他的

    离开问题对企业未来有什么意义，是否他的离开会让整个团队、企业发展

    得更好？当确定他的离开会更有意义时，还可将该员工介绍到其他公司，甚至与其合作的公司。这样一来，既发挥他的个人优势，又不会伤害公司

    的利益和彼此的情谊。这就是从系统层面进行考虑，才找出的解决问题的

    方向。

    我们同时活在三层世界中，既要考虑对错，又要考虑心理状态，更要

    考虑在有关系统中的关系是否足够好，人如何在世界中活好一生。当一个

    企业家能站在较高层面上理解事物时，他就能照顾全局，更好地解决问题。

    新时代所需要的三层思维模式

    系统动力主要有三条基本法则：

    (1)恒动、恒变、恒前。

    (2)平衡、稳定、发展、壮大。

    (3)所有平衡稳定都是在不平衡、不稳定中完成的。

    所有系统都用着同一套运作法则。

    系统动力的第一条法则：恒动、恒变、恒前。所有的事物都在不断地

    动，并且是无序非规律地变动，同时只有一个方向——向前。也就是说，变动是无法停止，也不能倒退的，就如同人无法回到过去美好的时光一样。

    你可以创造新的美好时光，但不能够保持，或者停留在过去美好的时光。

    光用“动、变、前”三个字，就可以解释很多企业的问题。但凡任意一

    个面临困难、问题的企业，几乎都是因为维持一个旧的、无效或者曾经有

    效的模式。事实上维持旧的无效的模式，已经违背了“动、变、前”这条基

    本法则。

    实际上，我们的辛苦和艰难，往往就是来自于“不要动”，期望所处的

    状态最好是维持在一个最好的状态中。可是，每个人的思维、身体的状态

    都是不断变化的，外部条件也是如此，怎么可以“不动”呢？

    我们不难发现，许多企业家每年循例定目标，然后按目标来展开新一

    年的工作，以求达到目标。可你是否有想过，要做到目标如计划中的 100

    分，很多时候是没有可能的。因为在你定下这个目标后的每天每时每刻，所有这些条件、因素、拟定目标所用的资源全部在变。换言之，这个目标

    只有在定下的那一刻，它才是最好、最恰当的目标，而之后都不是了。然

    而，很多企业家的心智模式是：不管现实情况如何变化，依然坚持要达到

    所定的目标。

    举个例子，你定的团队业绩目标是今年比去年增长 30%，结果团队

    增长了 50%，这样是否意味着你该大力嘉奖了呢？可你是否想过，假如

    你所有的对手中最糟糕的一家都增长了 80%，而你才增长 50%，此时因

    承诺而做嘉奖，想必你内心是不愿意的吧？或是反过来，你定下目标为增

    长 30%，但团队只做了 12%，这时是否意味着团队应该接受惩罚呢？但

    假如你发现所有的对手中最厉害的一家都只增长了 8%，其他很多竞争对

    手还出现了负增长，实际上你的增长率已经是行业内最厉害的了，你还会

    惩罚团队吗？

    可见，很多中小企业家都习惯于定下目标，为了达到目标而做，却缺

    乏关注系统的变化的意识和能力，这样效果往往不理想。

    系统动力的第二条法则：平衡、稳定、发展、壮大。所有的系统都是

    在不断变化，并朝向平衡、稳定、发展、壮大的方向。无论是人、家庭，抑或企业，乃至国家，都是如此。并且，所有平衡、稳定都是在不平衡、不稳定中完成的(第三条法则)。

    新时代中小企业家必须看到企业一切工作目标的达成，总是会不断地

    经历不平衡、不稳定的过程。就如同走路，我从一头走到另一头，表面上

    看似平衡，但当我逐渐放慢速度，你可以看到其实每一步都是不平衡、不

    稳定的，而正是这样的不平衡、不稳定推动着我往前走。

    事实上，任何关系的发展都是在不平衡、不稳定中实现的。比如，新

    认识的朋友请我吃饭，我心怀感激，也请他吃了饭并送他一本书。朋友觉

    得欠了我，又送给我两瓶酒。关系就是这样一点点发展起来的，而不是我

    请你一顿你请我一顿后，互不相欠，又回到原来的平衡点。可见，绝对的

    平衡稳定是很难推动关系发展的，发展就是在这种不平衡、不稳定里面才

    得以实现的。

    企业发展也一样，无论是目标的实现、项目的推动，还是与客户关系

    的建立，都是在不平衡、不稳定中达到平衡稳定的。因此，现在的中小企

    业家们必须认识到这一点，避免力求保持企业平衡稳定的心智模式。

    21 世纪是科技和互联网的时代，企业家们之前的一些思维模式已经

    不再适用。我们现在这个时代真正需要的是，结合理性、感性、系统的三

    层思考模式。

    我认为，新时代企业家应该是这样的一个群体：他们的兴趣不仅仅限

    于获得物质收益，同时满怀梦想与热情，投身于实现自己的梦想，并且通

    过他们，让更大的系统——社会、国家、世界——变得更美好。事实上，人都是有意识地利用信念去决定变得更有激情、更有决心、更有创造力的，也由此，转化成了一个人的动力、灵活性与专注。新时代的企业家要有渴

    望成功，并坚信自己能够成功的信念与定力，同时兼备使命感与“三赢”意

    识，能站在更高的系统层面看问题。拥有如此心智模式的新时代企业家们，不仅能够吸引、鼓舞到那些拥有同样愿望、使命的人合作，推动商业的健

    康运作与发展，同时对这个社会、世界未来的发展起到先驱作用!

    本书将从企业涵盖的五大方面的心智，对企业家心智模式的重要性进

    行阐述。这五大方面的心智即企业家的团队心智、企业家的运营心智、企

    业家的赚钱心智、企业家的发展心智与企业家本人的心智。

    (1)企业家的团队心智，深究不过就是如何看待团队能力问题与管

    理问题的心智。

    团队能力问题与团队管理问题的产生不仅与企业管理者的心智模式有

    关，同时也与团队的心智模式紧密联系。团队能力不足，要么是管理者没

    有正视 HR 部门的重要性(找企业未来需要的人)，要么就是忽视培训部

    门的作用(提高团队能力)。

    对于团队管理，企业管理者应改变从前认为“员工就是要管”的理念，将今天的事交给团队去做，自己负责企业的未来。

    (2)企业家的运营心智，指的就是企业家看待企业生产经营运作问

    题的心智。

    中小企业家在运营企业时，传统的心智模式是在企业内部关起门来思

    考如何“生产产品和销售产品”。而在互联网时代，他们需要改变心智模式，转为“基于客户个性化的需求”，把焦点放在“与客户建立关系”上。

    事实上，中小企业的顾客只求精准不求多，假如企业家能调整自己的

    运营心态与理念，做到“只做我能做的”，并不断地灵活变化，便能够获得

    轻松成功。

    (3)企业家的赚钱心智，即企业家如何看待企业盈利问题的心智。

    通常，企业管理者们的心智模式使得他们习惯于把赚钱当成企业目标，并因此把所有的赚钱压力都加于销售团队身上。这种心智模式所带来的后

    果不仅仅挫伤团队积极性，造成销售人员采取不当销售手段，还会使得企

    业内耗严重，并且丧失消费者信任。

    事实上，只有当管理者明白赚钱只是结果，而不能是目标，并把关注

    点放在为消费者创造价值，通过制定合理的战略规划和预算管理时，方才

    可能实现“赚钱”。

    (4)企业家的发展心智，也就是指企业家如何看待企业未来的心智。

    许多企业管理者们习惯于兜售企业过去的成就，而要想让企业走向未

    来，实现继续发展，就必须找出企业未来的发展机会，需要企业管理者做

    到“往外看”——把握形势，“往内看”——了解自身优势，从而在看到机遇

    与可能性时能够牢牢把握住，让企业顺利步入未来。

    同时，还需具备战略思维。战略思维是一种前瞻性思维，是对一个企

    业进行系统性思考、关注企业未来，因而关注长期发展目标的确定与实现

    的思维。传统的企业管理者是用过去决定未来，现在则要求管理者们扭转

    过去沿用的心智模式，建立起战略思维的神经网络，用未来决定现在，才

    能真正为企业找出一个最好的未来，并且找出通向这个最好未来的那条路。

    (5)企业家本人的心智，也是指企业管理者自身的心智。

    如我在前文所说的，企业里的所有问题都是人的问题，所有人的问题

    都是老大的问题，所有老大的问题都是他心智模式的问题。

    作为一个企业老大，假如他无法拥有让其成功的、有效的心智模式，那么无论做什么，也是不可能成功的。

    新时代中小企业家必须从拥有坚信自己能成功，认为自己有成功的资

    格的心态开始，在经营企业中灵活变化，走出一条“小而美”“小而精”“小而

    强”的道路。

    可见，企业经营中方方面面的问题都是与企业家的心智模式密不可分

    的。何种心智模式，决定着企业家们采取何种方式面对、处理问题，以及

    产生何种效果。

    因此，新时代中小企业家们要想在经营企业中获得轻松满足、成功快

    乐，那么就从具备轻松满足、成功快乐的心智模式开始吧!

    【瀚霆方法论】

    当企业遇到问题或挑战时，用管理学不能解决，就用心理学，用心理

    学不能解决，就用系统动力学。瀚霆方法论就是融合应用这三门学问，通

    过实践总结出来的企业经营管理方法的理论。

    1.“瀚霆方法论”的形成

    何谓方法论呢？方法论，就是关于人们认识世界、改造世界的方法的

    理论。概括地说，世界观主要解决世界“是什么”的问题，方法论主要解决

    “怎么办”的问题。

    瀚霆方法论，就是企业经营管理中遇到问题后“怎么办”。

    1986 年，我参加工作，通过打造优质产品，三年内让一个偏僻山区

    的地方企业连创地优、省优和部优，填补省市及地区多项企业发展空白，又充分运用泰勒的科学管理理论与方法将农民转化成高效的企业工人；20

    世纪 90 年代初，我运用各项战略管理分析工具进行可行性研究，顺利为

    三峡移民工程材料生产制造项目立项，成为省市地方的标杆项目；南下广

    东服务外资企业，通过流程改造、组织变革和企业文化建设，全面提升绩

    效，被集团董事局认可为在大陆投资十余年来，遇到的最优秀的高管；迈

    入 21 世纪后，先后负责或参与了战略规划、营销企划、品牌建设、人力

    资源等企业管理咨询顾问服务，硕果累累。30 多年来，我通过管理学的

    理论结合实践创新，创造过无数经典成功的案例。

    管理学以绩效为本，随着劳动力市场的变化、互联网等新技术的普及

    应用，社会发展速度越来越快，知识成为了超越资本和劳动力最重要的生

    产要素，“把人当机器”的科学管理理论已无法适应现代企业的发展与需求。

    心理学以人为本，人是绩效的基础，我开始探索与运用“以人为本”的心理

    学，解决企业经营管理及其发展的问题与挑战。

    在这个过程中，我把构造、机能、行为和人本等心理学流派的核心理

    念与管理学相结合，进行实践创新，创造与发展出来一系列的应用工具，比如战略单品、产品望远镜、客户画像、总裁特质、价值主张、品牌五觉、营销闭环等，成为中小企业快速诊断、快速改善、快速见效的实用工具。

    特别是接触和学习 NLP(神经语言程序学)后，我开始把理解的六个层次

    运用到企业全息诊断中去，运用检定语言模式来帮助企业家寻找问题的根

    源，运用智慧语言工具帮助企业寻找更多的可能，当然还有完形、催眠、萨提亚等在企业的团队管理、企业的文化建设和市场的营销策划中的应用

    等。

    在企业经营管理的过程中，管理学与心理学相互补充。不可能单纯用

    心理学的理论和方法来管理现代企业，同样，也不可能不顾人的因素而只

    依靠科学理论与统计方法来解决新时代企业中的重大问题。

    尽管如此，我在大量中小企业管理咨询顾问服务的实践中仍然发现，即便结合了管理学与心理学，还是有很多事情办不到或无法实现，甚至背

    道而驰。特别是企业家们，会觉得在企业经营过程中，有时候如顺水行舟，事半功倍，有时候又如逆水行舟，事倍功半，备感吃力。直到我接触了李

    中莹老师的系统动力学，很多迷茫与困惑逐渐清晰明朗，有些问题与挑战

    迎刃而解。

    比如，面对产品，瀚霆方法论首先会从“物质世界”用管理学分析，如

    产品定义、功用性能、渠道价格等维度；其次会从“心理世界”用心理学分

    析，如客户痛点、情绪感受、服务体验等维度；然后会从“系统世界”用系

    统动力学分析，如系统连接、身份序位、整体平衡等维度；最后融合以上

    三层世界进行全局性、系统性、综合性、动态性的思考，并寻找解决方案。

    管理学和心理学好理解，举个系统动力学的例子吧。

    2008 年汶川地震之后，当时的王老吉迅速向地震灾区捐款 1 亿元，引发强烈反响。国家有难，匹夫有责，民众受灾，感同身受，王老吉的行

    为受到了隶属于中国这个系统的成员——中国民众——的认可、支持与赞

    赏，于是有了“买断王老吉事件”。这就是系统的动力。

    以前，我觉得我的方法像是散落的珍珠，散发着光芒却无法成为一条

    美丽的珠链，而李中莹老师的系统动力学，及其对三层世界的表述和系统

    动力三条基本法则的归纳，便好像一根线似的把我散落的珍珠穿了起来。

    而我遵循着三层世界的纵向维度以及三条基本法则的横向维度，在管理学、心理学和系统动力学这三层世界之间，从有界到跨界再到无界，融会贯通，自由行走，我把自己在实践中总结出来的方法形成了体系，构成了我在企

    业经营管理实践中应用的“瀚霆方法论”。

    2.“瀚霆方法论”的应用

    瀚霆方法论认为：世界上没有两个完全相同的企业!

    即使同一个企业在不同的时期也不相同。一个成熟的企业在发展过程

    中会经历市场、产品、用户、品牌等四个不同的周期，用企业不同发展周

    期的动力驱动企业在不同发展周期的发展。由此归纳总结为四大驱动模式，即市场驱动模式、产品驱动模式、用户驱动模式和品牌驱动模式。

    (1)市场驱动模式，就是为满足消费者未满足的需求而形成驱动的

    一种模式。我们所有的企业都是基于市场需求而启动或创业的。有的市场

    需求是显而易见的，比如说衣食住行；而有的市场需求是隐性的，需要通

    过创新来激活并满足，比如说iPhone、无人机、人工智能等科技产品。

    企业为需求而生，市场被创造出来后，就会出现很多竞争者。当市场

    竞争充分的时候，企业的生存空间就会越来越小。这时企业必须谋求新的

    发展，一种发展是再去寻找新的市场领域，不断重复市场驱动模式；而另

    一种发展就是由市场驱动模式进入产品驱动模式。

    (2)产品驱动模式，就是企业通过打造某项产品或服务的核心优势，占领消费者心智而形成驱动力的一种模式。企业要与竞争对手区隔开来形

    成竞争优势，就必须培养出自己的核心竞争力。此时需要聚焦资源，打造

    某项服务或某个产品系列，且不断迭代，创造和发展消费者更深层次的需

    求，在众多竞争者中脱颖而出，并与竞争对手拉开差距。当差距越来越大

    时，就有可能遇到天花板或者其他的发展瓶颈。这时就要进入用户驱动模

    式。

    (3)用户驱动模式，就是满足庞大的用户群体不断衍生出的新的需

    求而形成驱动力的一种模式。当企业通过某项服务或某个产品的核心竞争

    优势、市场占有率、客户的良好体验和口碑传播，迅速聚集大量的用户资

    源之后，通过与用户互动，为用户创造价值，让用户感受到温度，与用户

    真正形成一个基于某项服务和产品的独特价值主张的新系统时，企业就会

    由于用户的需求衍生出更多的产品系列，得到更大的发展。这时就要进入

    品牌驱动模式。

    (4)品牌驱动模式是由消费者通过消费和体验之后，对产品或服务

    及其独特价值主张，产生知名度、美誉度、忠诚度而形成驱动力的一种模

    式。品牌驱动模式就是要多曝光，不断重复自己的价值主张和兑现对用户

    的承诺，并进行品牌传播，占领更大市场。通过迭代服务和产品来保持消

    费者的忠诚与追随。当在某领域，某品牌达到一定的市场占有率、品牌美

    誉度、用户忠诚度、产品溢价能力之后，就要到新的市场去拓展新的领域，即螺旋式上升进入其他驱动模式。

    四大驱动模式中，市场驱动模式是在市场不平衡的环境下走向平衡，产品驱动模式是在平衡之后进而稳定，用户驱动模式是在稳定之后进而谋

    求更大发展，品牌驱动模式是在发展到一定量级的时候而壮大的标志。这

    正体现了李中莹老师系统动力学的三条基本法则：“动、变、前”，“平衡、稳定、发展、壮大”，以及“所有的平衡和稳定都是在不平衡、不稳定的过

    程中完成的”。

    四大驱动模式示意图

    我的顾问客户“涟影职业女装”就经历了这样一个发展过程。

    创始人林玮隽、林育香夫妇，发现了职业女装这个具有潜在需求的市

    场，并且找到了一款蓝条纹衬衫，连续畅销三年。这就是市场驱动模式。

    当我开始为他们提供经营顾问服务后，迅速提炼这款蓝条纹衬衫的畅

    销元素，提出“空姐范”的概念，打造了房地产销售行业的职业装，两年时

    间不增加任何资源及投入，业绩翻了20 多倍。这就是产品驱动模式。

    随着产品热销，企业拥有了庞大的用户，而通过与用户互动，为用户

    提供更高价值的服务，形成了非常高的复购率和口碑传播度，与用户之间

    建立了非常深的连接，形成了“空姐范”这样一个新的消费群体、消费部落

    和用户系统。同时围绕职场女性的状态，我们又提炼了“让工作更快乐”的

    独特价值主张。这就是用户驱动模式。

    渐渐地，“让工作更快乐”的“空姐范”在用户心智中占领了一席之地，知名度、美誉度与忠诚度日益提升，不到三年就提前实现了我们当初提出

    的“成为职业女装领袖品牌”的愿景和使命。我们开始推出更多、更丰富的

    各类职业服饰系列，满足职场女性不同的职业着装需求。这就是品牌驱动

    模式。

    四大驱动模式的顺序，是灵活而非机械的、刻板的，要基于企业在发

    展的不同阶段、拥有的不同资源、能力和不同的行业环境等灵活运用。

    瀚霆方法论的四大驱动模式在企业经营管理实践中，是通过科学技术

    型创新、模式结构型创新、用户中心型创新和流程效率型创新等四大创新

    实现的。

    我提供经营顾问服务的某净水设备品牌，将净水、沐浴、美容和保健

    等核心技术与理念相结合，研发出“宜维康”和“御见”两个品牌的花洒系列，这就是科学技术型创新；花洒是一个高频使用、低频购买的家装沐浴产品，而通过为用户提供滤芯和功能耗材，由此与用户进行多频次的连接互动，维系良好关系，为后面更多的商业可能性打下基础，这就是模式结构型创

    新；在与用户连接互动过程中，以用户为中心，与用户进行天马行空的创

    意，同时将用户的使用体验及需求，反馈给技术研发部门、战略规划部门，作为产品持续创意研发的资源和商业模式创新的源泉，这就是用户中心型

    创新；产品品质和市场稳定后，一边迅速迭代产品，一边优化供应链及工

    厂制造和品牌运营团队的效率，增强企业的竞争力，这就是流程效率型创

    新。

    无论是科学技术型创新，还是模式结构型创新，同时都需要用户中心

    型创新与流程效率型创新，并且每个创新都不是独立的，而是整体、系统

    和动态的。

    新时代企业家，要通过创新来实现“变在变化之前”，让企业不断地在

    新的环境中平衡、稳定、发展和壮大。要有科学技术型创新的情怀，要有

    模式结构型创新的豪迈，要有用户中心型创新的维度，要有流程效率型创

    新的实在。

    3.“瀚霆方法论”的目的

    瀚霆方法论的目的是支持企业从线性式发展，到指数式发展，再跨越

    到量子式发展。

    线性式发展，是指通过增加某类资源(包括项目、渠道、人员、设备、资金等)达到业绩快速增长。企业发展初期，线性式发展使企业发展快速、业绩倍增；而随着企业规模扩大，线性式发展会使管理成本增加，还会让

    企业出现“反应迟钝、官僚严重”等大企业病；同时也要注意企业资源有可

    能分散，反而阻碍了企业发展。

    指数式发展，也称为引爆点发展，是通过重构资源，进行用户中心型

    创新，在某一节点进行资源引爆达成的。指数式发展存在一个质变点，企

    业在达到质变点之前往往发展平缓，一旦过了质变点，发展数量开始呈指

    数级加速，陡然蹿升。指数式发展有一个明显的衡量标准，就是企业业绩

    在3～5 年内，达到 10 倍以上的发展。

    量子式发展，是企业达到一定量级发生的不连续的迭迁发展。量子式

    发展有效解决了线性式发展、指数式发展中围绕单轨道发展出现的发展放

    缓、发展天花板的问题。

    前文所述的涟影，通过打造“空姐范”职业女装，由年仅 450 万元、不

    到 5 万件的销售规模，在没有任何新项目和新渠道开发、设备投入和资金

    投入的前提下，两年时间发展过亿、年销 60 万件以上、 20 多倍的发展

    速度，就完美诠释了从线性式到指数式的发展历程。

    量子式发展目前最典型的就是阿里巴巴了。阿里巴巴从一个经营电子

    商务会员服务诚信通等 B2B 产品的公司开始，迭迁出 C2C 电子商务创业

    平台淘宝，再迭迁出 B2C 企业电子商务平台天猫，又迭迁出大数据阿里

    云，继续迭迁成立蚂蚁金服互联网金融平台和菜鸟物流等，成为一个通过

    不断迭迁进行能量聚合的发展集合体，最终实现量子式发展。

    发展模式示意图

    瀚霆方法论是在企业经营管理实践中，通过对管理学、心理学、系统

    动力学的融会贯通和灵活应用，结合企业的市场、产品、用户、品牌等不

    同发展阶段的四大驱动模式，运用科学技术型、模式结构型、用户中心型、流程效率型等四大创新，实现企业从线性式发展到指数式发展，再跨越到

    量子式发展的目的。

    小 结

    1.所有企业里的问题都是人的问题，所有企业里人的问题都是老大的

    问题，所有老大的问题都是他心智模式的问题。

    2.心智模式就是对待事情态度的惯性模式。心智模式是存在于一个人

    的潜意识中，对事物所抱持的固有看法。心智模式以一种不被察觉的方式，决定一个人面对或处理事情过程中的思维模式与情绪模式。

    3.心智模式决定一个人的思维模式、判断模式和动力模式。

    4.思维模式指的是一个人看待人、事、物的角度、维度与方式，它决

    定着个体的言行。

    5.判断模式，即一个人对其思考对象，如人、事、物等，所做出的肯

    定或否定的断定的习惯。判断往往基于信念，信念是所有判断模式的基础。

    6.当一个人本着某种信念时，他便会像被蒙蔽了双眼，做出可能不符

    合客观事实的判断。也就是说，信念具有局限性，或是限制性。

    7.限制性信念是轻松管理的头号敌人，让企业家在面对事情和问题时，内心做出的判断往往是“不(能可能)”“没(有办法)”“难”。

    8.能够把主观信念和客观真理区分开来并且认为它们是两回事，便是

    一个人已经达到一定智慧水平的认证。

    9.但凡成就大事的人士，都是允许自己有梦想，认为自己“能”“可以做

    到”，都是从思想上突破开始的。

    10.动力模式，即人的内在驱动模式，指的是一个人习惯于受什么驱

    动。事实上，每个人都被他的价值观所推动。

    11.人的需求是有两层的：表层需求与深层需求。表层需求主要表现

    为对环境的需求，如物质和金钱，还有行为上的需求，如技能提升、良好

    的感觉；而深层需求有责任、原则、成功、快乐、信念(应该这样)、身

    份(我是一个怎样的人)、意义(我的人生为系统做出了什么贡献)。

    12.想要推动一个人，须先了解他的价值观，即他在乎一些什么样的

    价值，并想办法在他要做的事情中增添这些价值。要推动一个人，必须搞

    清楚其表层需求与深层需求，找出他最注重的价值。

    13.不知道从何时起，社会上有了一个信念：有意义的事情、重要的

    事情，就必须要做得很辛苦、做得很艰难。

    14.有些老板不愿改变一下思维的方式、不允许自己考虑无须辛苦、可以更轻松更有满足感的不同做法。一方面不甘平庸，另一方面却维持平

    庸，重复一个旧的、无效的模式。

    15.人生里的任何事，都可以得到成功快乐，同时过程可以做得轻松

    满足，企业管理也可以。

    16.企业家心智模式可归结于三个问题，即在企业经营的过程中，你

    如何看待你自己，你如何看待有关的人、事、物，你如何看待问题。

    17.企业中的问题本身并不是问题，你看问题的态度才是问题；企业

    中的问题本身并不复杂，复杂是因为站错了位置。

    18.什么样的心智模式，就会产生什么样的行动和创造什么样的效果。

    19.三赢：我好、你好、世界好。

    20.新时代企业家的心智模式，必须是与系统动力相符合，具备“三赢”

    意识，十分关注系统的心智模式。

    21.这个世界是由无数的系统构成的。系统是指两个或两个以上，相

    同或不同的个体，为了共同的意义与目的聚合在一起。每个系统里面会有

    无数更小的系统在运作，同时，每个系统又在无数更大的系统中运作，所

    有的系统都用同一套法则来运作，称为“系统动力”。

    22.企业同样是由“人、事、物”组成的一个系统，里面有无数“人与人、人与事、人与物、事与事、事与物、物与物……”的系统，同时又隶属于无

    数“人、事、物”的大系统。

    23.沟通的时候，你在内心里认定对方的身份是什么，决定了你对他

    的态度和说话的行为模式，同时决定了沟通效果。

    24.人不能单独存在，人必然存在于系统之中。

    25.系统动力学认为，世界由三层构成，我把它称之为“三层世界”，即

    物质世界、心理世界和系统世界。

    26.物质世界，即人的意识、理性所反映的世界，包括自然界与人类

    社会。心理世界，即人的潜意识、心理活动。系统世界，即人所在的系统，以及系统所赋予人的身份和角色。

    27.我们同时活在三层世界，因此需要培养起用三层世界看待问题的

    心智模式，单看任何一层都不全面，都有欠缺。

    28.系统动力主要有三条基本法则：(1)恒动、恒变、恒前；(2)

    平衡、稳定、发展、壮大；(3)所有平衡稳定都是在不平衡、不稳定中

    完成的。

    29.实际上，我们的辛苦和艰难，往往就是来自于“不要动”，期望所处

    的状态最好是维持在一个最好的状态中。

    30.我们现在这个时代真正需要的是，结合理性、感性、系统的三层

    思考模式。

    31.当企业遇到问题或挑战时，用管理学不能解决，就用心理学，用

    心理学不能解决，就用系统动力学。

    32.在企业经营管理的过程中，管理学与心理学相互补充。不可能单

    纯用心理学的理论和方法来管理现代企业，同样，也不可能不顾人的因素

    而只依靠科学理论与统计方法来解决新时代企业中的重大问题。

    33.世界上没有两个完全相同的企业!

    34.四大驱动模式，即市场驱动模式、产品驱动模式、用户驱动模式、品牌驱动模式。

    35.四大驱动模式中，市场驱动模式是在市场不平衡的环境下走向平

    衡，产品驱动模式是在平衡之后进而稳定，用户驱动模式是在稳定之后进

    而谋求更大发展，品牌驱动模式是在发展到一定量级的时候而壮大的标志。

    36.四大驱动模式在企业经营管理实践中，是通过科学技术型创新、模式结构型创新、用户中心型创新和流程效率型创新等四大创新实现的。

    37.新时代企业家，要通过创新来实现“变在变化之前”，让企业不断地

    在新的环境中平衡、稳定、发展和壮大。要有科学技术型创新的情怀，要

    有模式结构型创新的豪迈，要有用户中心型创新的维度，要有流程效率型

    创新的实在。

    第二章 团队心智

    一、重新认识管理

    关于什么是管理这个问题，自上世纪初古典管理理论产生以来，便没

    有停止过讨论。学术界对管理的概念定义可谓层出不穷，丰富多彩。然而，关于管理的观点不论是多么异彩纷呈，从本质上来讲，管理就是运用手上

    的资源去达成目标。

    管理其实包含“管事”与“管人”两个部分，并且这是不同的两件事，需

    要区分开来看待。总结为一句话就是：对事用理性，对人用感性。

    管事就是管目标

    在企业里，管理(管事)主要以 6 种资源为对象，人、财、物(硬

    件)、技(软件)、讯(资讯)、时(时间)；而管理的工作主要包括 4

    个，策划、组织、督导、控制。换言之，管事其实就是通过对人、财、物、技、讯、时的策划、组织、督导、控制，来达到企业目标。

    人：企业里对人的管理包括合理岗位调配、创造合适的工作环境和工

    作设备、建设有效的企业文化、建立有效的管理制度、建立企业与外部组

    织的良好关系等。通过利用与人有关的资源，确保人员在岗位进行高效工

    作。

    “管事”示意图

    财：对财的管理，即对企业资金进行最有效的支配，包括研发费用控

    制、产品成本控制、物流费用控制、人工成本控制、财务监督等。财务管

    理作为企业管理的核心，对优化企业生产经营，提高企业经济效益起着至

    关重要的作用。

    物：指企业的硬件、物资等。对物的管理，涉及对企业生产、经营所

    需的各种设备、物料进行有计划的定制、采购、供应、保管、储备和使用

    等各个环节。

    技：主要指各项支持企业运营的软件、技术。对各项软件、技术的管

    理，有利于最大限度发挥它们的有效性，以达到辅助企业运营的目的。

    讯：指资讯、信息，包括企业内部资讯与外部资讯。资讯管理主要是

    对企业运作活动中所需的资料与数据，进行有效采集、整理、贮存、传播、创新和利用等一系列过程，其主要内容包括对业务信息、客户信息、市场

    信息的处理，与对市场新资讯的挖掘。

    时：“时间”是六项资源中最可靠的，但同时是最缺乏被尊重、最容易

    被忽略的一个资源。一个企业往往失败在时间上，均源于忽略其重要性。

    但凡企业里有关时间的事情，没有时间不够，只有时间运用不够。

    通常企业中某件事情没有做好，跟资源不够无关，而跟对资源的策划、组织、督导、控制有关。就如下棋，假如我跟你说，我输了这盘棋是因为

    少了一把黑子，你会是如何反应？

    事实上，输赢从来不是由多了或是少了某些资源而造成的，因为市场

    上永远不会有“资源足够”的时候；输赢真正的关键点是，如何对资源进行

    管理运用，以确保利用好现有的资源来达到目标。企业在工作开始之前，便需要做好策划、组织；在工作开始之后，才要做好督导、控制，以让资

    源得到最大利用，实现企业效益最大化。

    这便是管事的技巧。但切记，这套只适用于管事，管人不行。

    【瀚霆方法论】时间管理三步法

    对于管理来说，时间是最宝贵最重要的资源。常言道：“时间就是生

    命，时间就是金钱。”时间管理是一切管理的基础。以下三步法，是我在

    时间管理四象限的基础上做了改进，可以让你简单而又轻松地管理好时间。

    第一步：事务清单

    将你所要管理的所有事情列出清单，在桌面上、电脑界面上或手机等

    日常最常见的界面上，随时记录工作清单。

    第二步：ABCD 法

    将你列出的工作事务清单进行 ABCD 分类，即 A 是紧急又重要的，B

    是重要但不紧急的，C 是紧急但不重要的，D 是既不紧急也不重要的。

    第三步：管理策略

    ☆ A 要马上做

    如果你总是有紧急又重要的事情要做，说明你在时间管理上存在问题，设法减少它。该类事情的本质是缺乏有效的工作计划导致本处于“重要但

    不紧急”的 B 类事情转变过来的，这也是传统思维状态下的管理者的通常

    状况，就是“忙”。

    ☆ B 要计划做

    尽可能把时间花在重要但不紧急的 B 类事情上，这样才能减少 A 类

    的工作量。这更是传统低效管理者与高效卓越管理者的重要区别标志。建

    议管理者把80%的精力投入该类工作，以使 A 类的“急”事无限变少，不再

    瞎“忙”。

    ☆ C 要授权做

    对于紧急但不重要的事情的处理原则是授权，让别人去做。表面看似

    乎是 A 类，因为迫切的呼声会让我们产生“这件事很重要”的错觉——实际

    上，就算重要也是对别人而言。我们花很多时间在 C 类里，并且自以为是

    A 类，其实不过是在满足别人的期望与标准。

    ☆ D 要减少做

    不重要也不紧急的事情尽量少做。简而言之，D 类就是浪费生命，根

    本不值得花半点时间。但我们往往在 A 类和 C 类来回奔走，忙得焦头烂

    额，不得不到D 类去疗养一番再出发。这部分范围倒不见得都是休闲活动，因为真正有创造意义的休闲活动是很有价值的。

    每完成一件事情，就在事务清单的该条上进行标记。

    管人就是管人心

    人是企业一切运作的基础，没有人，企业的工作便无法得到执行。自

    古以来，中国便有“为政在人”这一说法，无论国家、企业或单个部门，都

    是如此。业绩出色，表现出众的企业，都是员工忠诚团结，管理者的凝聚

    力、号召力极强的。

    事实上，管人指的就是在企业工作中以人为核心，通过推动人来达成

    对事的运作。

    伟大的思想家孟子在两千多年前就说过：“得人心者得天下。”管人，说白了，管的就是人心。

    在企业里，一个只会管事的人充其量只能算个“主管”，而一个真正会

    管人的人才能称得上是领导。管人归根结底就是管心，管好了人心，就能

    人心所向，使员工从思想上、行动上都能自觉自愿、自动自发地为企业的

    目标努力工作。所以，作为管理者，需要转变管理的心智模式，从“心”开

    始做管理，赢在人心上。

    想要获得人心，必须掌握以下关于管人的三个概念。

    理性管事，感性管人

    “内圣外王”是中国古代儒家思想的重要内容，源自于《庄子· 天下》：

    “是故内圣外王之道，暗而不明，郁而不发，天下之人，各为其所欲焉，以自为方。”这是古代文人修身为政的最高理想。

    什么是内圣外王？内圣，即对内修炼以具备圣人的才德，如拥有仁义

    之心、恻隐之心、求知之心、济世之心，博大精深的知识、高尚品德与人

    格。外王，指将内在的才德延伸为外在的社会伦理道德，以仁义为中心并

    结合其他手段，影响和引导追随者和社会大众，施行王道。因此，“内圣

    外王”这一理念，使得管理不再只是一种对人的外在行为，而是将管理者

    的自我管理与对组织的人、事、物的管理放到了同样重要的地位。这一理

    念，对中国古代文人的价值观、人格品行起到了持久深入的作用，并且深

    深影响了当时统治者的思想。

    拿破仑· 希尔曾经说过，“真正的领导能力来自让人钦佩的人格”。假如

    企业领导者能够在管人时做到内圣外王，那么便能以高尚的品格感化人，获得人心；同时能够根据形势，把握住大局，最终做出保护大多数人利益

    的决定。

    内圣外王要求做到对事用理性、对人用感性。

    中国人普遍有个特点，就是“感情用事”。在企业经营过程中，有一种

    员工比较常见，即能力一般、忠心耿耿，但无法跟上企业的迅速发展。通

    常老板都会左右为难，对他们辞退还是继续聘用。其实，这就是因为中国

    人十分在意“情”字。然而，持续陷在“交情”里，便无法做出决定，久而久

    之，可能对企业造成毁灭性的伤害。

    香港某餐饮企业便是这样的例子。1998 年香港金融风暴时，该餐饮

    企业经营不济，必须裁员 10%，却因顾念“交情”而迟迟不能做出决定，最

    后导致企业倒闭。由于不忍心裁掉 10%的员工，却葬送了 90%的人的工

    作机会，可谓满盘皆输。这便是感性做事带来的后果。要明白，在一个企

    业里，领导者的确需要对被裁的 10%的人抱有仁义之心，但更重要的是，对于那剩下的 90%的人，以及整个企业这个有生命力的系统，也是负有

    责任的。假如这个餐厅的老大面对危机时，是用理性去做决定，结果就不

    至于如此。

    如果时间能够回到当时，该怎么做呢？作为餐厅老板，也许在被告知

    需要裁掉 10%的员工时，就应该根据未来趋势的推断，果断裁掉 20%。

    对于辞退的员工，一方面需要表示衷心感谢与安抚，另一方面通过多裁的

    人而腾出来的钱，用一部分进行补偿、安顿他们的生活；而对于留下的

    80%员工，利用一部分的钱来给他们做培训，提升能力，好让他们感到安

    心、稳定。这样，在决定时用理性，执行时用感性，才是我们说的“内圣

    外王”，才能让人心所向，让企业处于稳定发展之中。

    著名跨国高科技公司安捷伦(Agilent)，在面对相同状况时，采取的

    做法值得借鉴。在企业出现危机时，安捷伦果断在全球范围内裁掉 8000

    人并且降低在职员工工资。然而，在此状况下，员工工作热情丝毫不受影

    响，甚至还流传出一则这样的故事：被解聘的某位员工在正式离职前的最

    后一天晚上仍然加班到九点半，才依依不舍地离开公司。这是为什么呢？

    原因在于安捷伦在处理裁员问题时表现的“内圣外王”的气度：企业面临危

    机的时候，及时做出照顾全局的决定——裁员，保证了大部分人与整个企

    业的利益；而对于被解雇的人，安捷伦实施一系列体恤、安抚措施。比如

    保证即将离职者的消息不外传，使即将离职者在同事中免遭另眼相看；满

    足被裁员工的需要，为其开具主动离职证明书；并与著名人力资源咨询公

    司 DBM 签署合约，为所有被解聘员工提供就业指导，帮助他们提升能力

    与重建信心。

    安捷伦的例子完美演绎了“对事用理性、对人用感性”的管理心智模式，做到了在企业运营方面做决定时，以理性为主；在执行决定过程中处理人

    的问题时，以感性为主，值得广大企业学习、借鉴。

    【瀚霆实践】

    2008 年年底，我的某顾问客户紧急找我。原来，工厂突然接到一笔

    日本加急订单，要求在春节后一周内交货。可是，由于全球金融危机，订

    单严重下滑，工厂已经通知员工提前放春节假，并且节后延迟上班，因此

    八成以上的员工都已经买好了返乡的车票。

    此时，老板非常着急，紧急跟员工沟通，可是收效甚微。部分员工甚

    至表示不仅要提前回家过年 ，而且节后返工时间不一定准时。根据以往的

    经验，春节后的准时到岗率一般小于30%。

    我详细了解了相关情况，发现工厂里九成员工都是老板家乡的同村人，家中都有父母、孩子或兄弟姐妹。

    于是，我给出了以下建议：

    (1)凡是能退票留在工厂上班到正常放假的员工，由工厂赔偿退票

    损失，正常放假当天由工厂出资包豪华大巴专车送员工安全返乡。结果有

    一半以上的员工留下来上班。

    (2)把原计划提供给全部员工的福利预算，全部用在这些留下来的

    员工福利和薪酬上。

    (3)从大年初一开始，当大家还沉浸在与家人团聚的喜悦当中时，老板夫妇就拎着送给员工父母或孩子的礼品，挨家挨户到员工家拜年，看

    望员工的父母、孩子或兄弟姐妹，表达诚挚问候。

    结果，到了春节后的返工时间，员工的到岗率创下了历年的最高纪录，还有一些员工带来兄弟姐妹加入工厂。据说，原来有些员工想在家里多待

    几天的，他们的父母却不断地催促他们快点上班，不要辜负了这么好的老

    板!

    更值得一提的是，这次日本加急订单准时交付，品质创下该企业历史

    新高。而且，以此次生产效率和品质控制为基础与契机，制定了比同行更

    加高效和严苛的管理标准。该企业从一个小微工厂起步，三年就发展成为

    产能高效、品质高标、管理有序，市场有口皆碑，订单源源不断，销售业

    绩提升了数十倍的行业标杆型企业。

    这就是“对人用感性、对事用理性”的内圣外王企业经营管理之道的实

    践。

    正确对待离开团队的人

    无论出于什么原因，企业里但凡有员工离职，必定会对现有在岗员工

    产生一定的冲击，假如老大不好好处理，很可能会影响企业在员工心目中

    的形象，甚至还会大大降低员工对老大或者企业的信心与忠诚度。过去企

    业老大的心智模式倾向于认为，团队忠诚度来自于善待现有员工，实际上

    团队的忠诚度来自于“老大如何对待离开的人”。

    关于如何对待离开的人，这里有一则故事可以分享：经历春秋时期旷

    日持久的争霸战后，形成了战国七雄鼎立的局面，而剩下的诸侯国、小国

    之间相互攻伐，战火不断，在大国的夹缝中苟延残喘。当时，某一不知名

    小国恰逢老国王驾崩，大王子接替王位。这位新国王很年轻，满怀激情，踌躇满志想要干一番事业，让国家富强并跻身于强国之列。奈何国家已在

    战争中千疮百孔，再加上老国王的去世，人才纷纷投靠别国，以至于全城

    人心惶惶，新国王苦求而未能得人才。有一天，一匹跟着新国王长大的马

    寿终死去。正当新国王准备安排人手将其简单草葬之时，身旁一位智慧的

    谋臣灵机一动，建议他大肆宣扬，将马厚葬。国王不仅行大夫之礼对马进

    行安葬，还亲自发讣文，大篇幅地描述与马从小到大的感情，未能跟马分

    享登上王位之后的荣华的遗憾，以及哭诉丧马之痛。此事一经传播，不仅

    安顿了国内动荡的人心，更吸引了许多在他国的有能之士过来。大家认为

    这个国王对一匹离去的马都能如此善待，何况是对有能力有才华的人呢？

    现代企业，善待离开的员工而获得忠诚度的例子不胜枚举：

    餐饮行业的佼佼者，以贴心的顾客服务打出一片天地的“海底捞”，同

    样也凭借对离职员工的贴心措施赢得团队的忠诚度。

    海底捞里，有一个说法叫“嫁妆”。此“嫁妆”非传统观念中认为的给予

    新娘的新婚用品，而是海底捞给离职员工的一笔额外酬劳，酬劳根据员工

    职位层级，从店长到大区经理，设立从 8 万元到一家火锅店(约 800 万

    元)的报酬不等。海底捞承诺，即使离职员工跳槽到竞争对手的公司，也

    会将“嫁妆”送出去。对此，很多人表示不解，董事长张勇解释：“海底捞有

    今天，每个干部都有一份功劳和苦劳。所以无论什么原因走，都应该把人

    家的那份给人家。”

    这也是为什么自海底捞创立十多年以来，职位级别在店长以上的员工

    达上百位，而真正从海底捞拿走“嫁妆”的，却仅仅只有三个人。这侧面反

    映了海底捞员工对企业的忠诚度之高。而这些忠诚度的累积都来自于企业

    管理者对离职员工的体贴与真诚善待。

    作为全球最大的搜索引擎公司，谷歌又是如何善待离职的员工，让大

    众津津乐道的呢？2016 年 4 月，谷歌在企业内部建立了创业公司孵化器

    Area 120，为离职或者意向离职，甚至任何在职的员工，开放申请加入孵

    化器的机会。加入孵化器之后，这些员工便能全心全意投入喜欢的项目里

    面进行深度研究，提交自己制订的商业计划，并且有可能获得谷歌投资的

    资格，成立自己的新公司。

    这一举动使得谷歌与员工之间实现了双赢局面。通过对离职者进行创

    业支持的举措，不仅赢得了在职员工的心、减少员工因创业离职的情况发

    生，还为谷歌拓展市场和业务提供了更多机会。

    国内 BAT(百度、阿里巴巴、腾讯)三大巨头企业也将“善待离职员

    工”的文化做到了有口皆碑。百度的离职员工只需提交申请，通过审核即

    可进入“百老汇”，这里汇聚了各种产品和技术大牛，除了日常活跃的线上

    交流外，每个月还举办各种高价值社交活动聚会，供前员工们交流互动，满足资源对接、技术沙龙等需求。阿里巴巴的“前橙会”可谓阿里离职员工

    的大本营，时常举办丰富多彩的线下活动，为阿里系创业者与创投机构、天使投资等牵线。此外，阿里巴巴还特别举办了以离职员工为主角的聚会

    ——阿里校友大会，阿里巴巴创始人马云对这个特别的“聚会”尤为重视，如在校友会当日无法到场，马云还会提前录制视频向校友们问好，甚至通

    过表达自己的理想“希望中国500 强中有200 强来自阿里生态”，来向校友

    会的阿里系创业者递出橄榄枝。而腾讯官方认可的离职员工组织——“南

    极圈”，则成为了腾讯“管理”离职员工的“幕后推手”。南极圈以互联网高端

    人才资源和创业孵化对接为核心，从一个 QQ 群发展成为覆盖全国各地，由数以千计的“腾讯前员工”组成的社交圈。腾讯联合创始人张志东曾在

    QQ 群里表示“有什么要求尽管提”。相比从南极圈组织获得资金、资源等

    好处，腾讯高层的这一表态更令离职员工感动。

    一个员工在职一天就有一天的贡献(做到的是对企业的帮助，没做到

    的让企业从中学到或有收获)，无论是什么原因导致他的离开，他已做的

    部分都需要被肯定、被感谢及被祝福。如果老大不善待离开的人，那么便

    会让留下的人，或悲伤，或难过，或愤怒，或不安，或萌生不再信任老大

    及不愿跟随老大的想法，让企业中留下的人处于不安与不平静的状态之中，让整个团队的作战能力在无形中大幅减弱，甚至发生一些后续性的用人问

    题。

    相反，假如老大善待离开的人，不仅能让留下的人安心、安定，还会

    吸引到未加入的人才，就如同上述故事中的新国王，因厚葬爱马而吸引有

    才之士自动加入国家做贡献。同时，善待离职员工，有时还会让离职的员

    工介绍生意给公司或自己继续购买公司的产品与服务，从而继续给公司创

    造利益。事实上，当离职员工得到善待，他们便会惦记着原雇主的好，便

    会在外面(同行、行业及整个商业系统)进行积极正面的影响传播，无形

    中让企业与整个大系统的连接力变得更加强。

    怎样对待离开企业的人，体现的是一个管理者、一家企业对待员工的

    心智模式。当你善待离开的人时，便也让在职的人感受到自己将会被善待。

    如此一来，团队就会变得忠诚、信赖与团结，而企业也因这一善待的举动，获得正面传播。这在系统中无疑是一种长远的、积极的作用。

    【瀚霆实践】

    2012 年的中秋节，我创业时入职跟随我的第一名员工姜丽也来到了

    广州。得到消息后，我亲自准备了一份礼物，让我的助理小翠登门拜访致

    以问候。由于平时的工作中，我常常把与第一名员工在一起的创业故事讲

    给团队听，同事们对这位“传奇人物”也十分好奇。最后，他们选出代表与

    我的助理同行。其实，我刚刚接替原广州公司总经理的工作。除了我的助

    理，其他所有的员工都是原总经理招聘与培养的，团队还在观望状态，工

    作还在磨合阶段。而我的助理和一位同事对这位“传奇人物”的拜访，令整

    个团队氛围发生了很大的变化，就连员工看我的眼神都变了，工作积极性、配合度以及对公司的忠诚度都显著提升，并且创造了当时同行业的最好业

    绩。这个团队一直以来都是我的骄傲。

    我在东莞投资的某职业培训学校的校长因绩效考评不合格被正常辞退。

    我亲自跟他做辞退面谈，一方面很中正地告诉他辞退的原因，倾听他的想

    法；另一方面与他一起回顾自他入职以来的历程，对他的付出予以认可并

    表示感谢，同时对他的优点表示欣赏，还给了他一些非常真诚的职业发展

    建议。之后，每年的传统节日，我都能收到他的问候与祝福。三年后，他

    想投资创办职业培训学校，找我帮忙考察地址及进行规划，我毫不犹豫地

    优先安排时间，并以我多年的行业经验，用心规划。后来，他约我一起在

    广州的科学城投资了这家学校，经营得非常成功，合作也很愉快，在我的

    团队中传为佳话。

    从学校刚毕业的小翠，放弃了 TCL 的录取通知，入职网盈机构东莞

    公司成为我的助理。后来，她跟随我调到广州公司，六年时间里成长得特

    别快。小翠非常聪明能干，打理很多日常事务，除了跟进我的经营决策以

    外，一些核心的商务关系，也处理得让我非常满意。后来，她因个人发展

    而辞工。当时公司的商务关系相对比较复杂，事务也比较多，并且没有太

    多的标准与范本。新任秘书美宝一有事情就会去咨询小翠，小翠也非常乐

    意并且热情地支持美宝的工作。我们也一直是好朋友。

    这些看起来都是一些微不足道的小事，可对于团队来说“小事不小”，直接影响着团队的忠诚度、信任度。特别是当团队遇到危机状态时，这些

    日常的小事就成为他们决策的关键。

    学会承担系统的痛

    这个世界是由无数系统构成的，所有的系统都用着同一套法则运作，称为系统动力。企业作为其中一个小系统，因此也需要按照系统动力法则

    运行，实现企业平衡稳定发展壮大。而作为老大，管人便意味着必须维护

    系统，对破坏系统的员工果断处理。

    《三国演义》中诸葛亮挥泪斩马谡的故事可谓家喻户晓，而诸葛亮严

    明执法，维护军纪的举动更是得到永久流传。

    公元228 年春天，诸葛亮为夺取天下大业，发动了一场北伐曹魏的战

    争。而在出兵时，在军事要地街亭的防守中，诸葛亮提拔了谈起军事头头

    是道，但缺乏战场应变能力的马谡为镇守要地街亭的最高指挥官。出征前，马谡曾立下军令状，表示当中若有任何差池，愿意接受满门抄斩的惩罚。

    然而，马谡在抵御曹军时，自以为熟读兵书，不仅把诸葛亮“在山上扎营

    太危险”的嘱咐抛在脑后，还拒绝听从副将王平的正确建议，硬是屯兵于

    山头。此举犯了兵家大忌，马谡最终被魏国大将张郃围困在山上，断了水

    粮，失守街亭。之后，战局发生了根本性的变化，诸葛亮不得不退回汉中，北伐曹魏的大计也随之落空。为了严肃军纪，诸葛亮只能下令将马谡革职

    入狱，斩首示众。诸葛亮要斩掉十分器重赏识的将领无疑是最为难、最痛

    苦的决定；但假若不顾军法，免他一死，不仅会让军法形同虚设，还将失

    去众人之心，再也无法实现统一天下的宏愿。于是，他强忍悲痛，挥泪斩

    马谡，全军将士无不为之震惊。

    这便是诸葛亮管人、带领军队的高明之处，严明军纪，对下属所犯错

    误绝不姑息。

    也许你会说，这是一个人才，为什么不能对他破例一次？但你必须清

    楚，整个军队就是一个系统，假如对一个人破例，之后便不会再有人遵循

    这个系统的规则。如此一来，所有人纷纷找“后门”，使得原先的系统崩溃。

    因此，当你定了一个系统规则，就必须竭尽全力维护，而不是自己把它破

    坏掉。

    2011 年震惊互联网的阿里巴巴公司两位高管“引咎辞职”事件，便被

    誉为现代企业版的“挥泪斩马谡”。

    阿里巴巴公司为了使企业永续经营，将企业文化与制度管理有机融合，对员工实施企业价值观的严格考核制度。具体考核的内容主要包括六大核

    心价值，也就是俗称的“六脉神剑”。它们分别是，客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情和敬业。与此同时，阿里巴巴还建立了明确的处罚

    措施，如果员工价值观考核不及格，会直接影响到收入，而假如出现完全

    违背价值观的行为，则必须接受严厉处罚甚至可能被开除。因此，2011

    年阿里巴巴 B2B 业务遭遇欺诈危机时，马云不仅决定将欺诈之事公示，并且马上发起了一场“整肃价值观”运动，对所有相关的员工追究责任。在

    致全体员工的信中，马云是这样说的：“我们必须采取措施捍卫阿里巴巴

    价值观!所有直接或间接参与的同事都将为此承担责任，B2B 管理层更将

    承担主要责任!”由此导致了 B2B 业务 CEO 兼总裁卫哲和 COO 李旭晖引

    咎辞职，而此举维护了企业这个系统里的诚信理念。

    企业管人时，老大经常碰到这样的情况，有一些优秀人才，他们总是

    要求这样那样的“特权”，或者当他们犯错时总是请求免责。你可能因为他

    们有某些出众的能力等，忽略了企业的规矩、标准，顺应他们的意愿与要

    求，最终造成无人遵守规则的状况。因此，作为老大，必须维护系统，当

    一个制度、标准建立起来之后，便需要去执行与维护它。

    这便是老大需要承受的系统的痛。当企业面临危机时，你是那个需要

    做决定的人，如减薪、裁员；或者，当面对优秀人才不受系统、体系、机

    制的管理时，你需要做出相关处理，如惩罚、辞退。

    在做跟管人有关的决定而不知如何抉择时，建议利用系统动力法则进

    行辅助。如前面分析的故事里，当老大无法抉择辞退或是留下员工时，应

    该把焦点从“这个人”或是“这件事”中转移，转而看此人此事属于哪个系统；

    通过从高于人、事的高度来看这件事，便容易下决定。比方说，从这个人

    隶属的部门、从整个企业来看，而非仅仅看到这个人而已。如此一来，也

    就断绝了“特权”的肆意，维护了企业的整个系统。或者，从企业与顾客的

    系统(企业的存在是为了满足顾客需求)这个更高的角度来看；或者，从

    企业的过去、现在、未来，时间里面的系统，来做能让企业更好发展的决

    定。当从系统的高度来看人与事时，你的决定便好做了。

    简而言之，面对当下很难做的决定，看未来，看更大的系统，以做出

    理性的决定；而决定之后用感性执行，这便是管事与管人需具备的心智模

    式。

    【瀚霆实践】

    我的某顾问客户，由于企业发展速度太快，老板将精力放在了产品线

    的拓展和品牌升级方面，而退换货率已经超过同行业平均水平，开始影响

    客户体验。

    通过对客户体验各个环节具体情况以及相关部门的深入了解，根据数

    据分析，找出了客户投诉及选择退换货的原因：仓储及发货部门是需要改

    善的重点。

    我们做了以下工作：

    第一，用数据说话。

    调出今年所有的退换货率数据，以及同行业同品类的平均退换货率数

    据，并对两组数据进行比较，找出差距。通过数据告知每个相关岗位员工，退换货率已经超过同行业平均水平，开始影响客户体验，进而会给企业及

    品牌带来很大的负面影响。事态如继续发展，会严重影响企业发展及削弱

    每位员工创造的价值。

    第二，组织专题会议。

    先让相关部门组织内部会议，探讨如何降低退换货率的方法。再组织

    各部门负责人开专题会，一起分析退换货产生原因及降低退换货率方法，应用 SMART 工具制定“关于降低退换货率、提升客户体验”的目标管理方

    案，并形成有目标、有数据、有步骤、有策略、有结果、奖惩分明的具体

    执行方案。

    第三，贯彻执行方案。

    将该决策逐一与各部门负责人进行面谈，知会确认相关细则，并签字

    执行。

    这时，仓储与发货部门主管同意方案，但不愿意签字。老板几次沟通，他仍然拒绝签字，除了推诿责任以外，也提不出来任何新的解决方案。

    此时，唯一也是必须做的事情就是直接辞退该主管。一个管理者的第

    一要务就是承担责任。这个时候，企业的任何权宜之计都是不合适的，因

    为你的权宜之计会培养出第二个、第三个、第N 个不负责任的主管。

    管理者的权力不是来自于老大的授权，而是来自所承担的责任。每个

    管理者手中都掌握着企业相应岗位的资源和权力，这些资源和权力是为他

    承担相应责任服务的。如果不能有效地承担相应责任，资源和权力就是浪

    费。所以，要辞退一个管理者，必须面对这种系统的痛。只有如此才能维

    护系统更加健康地发展。

    二、重新定义管理

    世界著名领导力大师肯· 布兰佳认为，作为领导者应先建立关于人的

    基本信念。也就是说，相信人们能够并且希望发展。在一个企业，我想员

    工都是本着希望把工作做好的初心的。那么，对于老板而言，应该把管理

    的重心放在如何保持和继续提升员工的工作意愿，如何帮助他们提高工作

    能力，从而让他们完成自己的目标。

    视老板与员工为对立的“管与被管”的心智模式已经过时，新时代正确

    的心智模式应该是老板将自己与员工当作彼此的“合作伙伴”，而非“敌对

    者”。管理的真谛在于老板与员工一起做些什么事情，而不是老板对员工

    做什么事情。而团队的管理应该通过团队自己完成。换言之，利用团队的

    动力管理好每位成员，而非需要老板逐一对每位成员进行管理。否则，团

    队将无法得到真正的成长。

    老大与员工的关系和分工

    在一个企业里，没有员工，企业便不能正常运作与发展；而假如没有

    老板，则员工无以施展其才能，实现价值。过去的心智模式使得企业老板

    习惯于将与员工的关系视为一种“猫和老鼠”的关系，彼此对立，却密不可

    分。

    新时代企业中员工与老板之间的关系，更倾向于是一种合作的关系。

    具体而言，是一种基于梦想和利益的合作关系。为了一个共同的目标，老

    板与员工之间相互配合协作，达成一种互利共赢的模式。在这种关系之下，老板与员工双方都致力于在事业的平台取得成功。当事业做大时，双方共

    享成果；当事业不济时，双方共担后果。因此，老板与员工应该正确对待

    与处理双方关系。这样不仅有利于企业管理与企业发展，对实现双赢也更

    有助益。

    团队是支持老大实现目标的

    老大通常无法真正认清团队对企业的贡献，往往认为团队是解决问题

    的。许多老大日常对团队的管理，总是把关注焦点放在他们是否解决了问

    题，解决了多少问题，却忘了自己做企业及招募团队是为了达成目标而非

    解决问题。

    其实，老大创办公司是因为内心有一个目标，但仅凭自己的个人力量

    无法达成，于是开始招揽人才、组建团队。也就是说，团队实质上是一群

    通过贡献自己的能力同时与他人合作，以支持老大并实现老大的目标而奋

    斗的一群人。

    因此，老大应改变其关注解决问题的心智模式，而转变为达到目标的

    心智模式。不妨先从工作会议开始，花大量的时间与团队讨论如何达到目

    标，而非怎样解决问题。只有这样，才能把团队的焦点从解决问题转移到

    达到目标上来，并且变得更积极，帮助企业稳健发展。

    团队与老大是利益共同体

    企业的首要目的是追求业绩与盈利，而业绩与盈利是由团队做出来的。

    要想使得利润最大化，最佳途径便是与团队成为“利益共同体”。

    何谓“利益共同体”？利益共同体是指团队通过帮老大和企业赚钱，来

    获得个人应得的报酬。当企业赚到钱，并且通过合理的分配机制对团队进

    行利益分成，则皆大欢喜，达成和谐的利益共同体关系。

    “利益共同体”的关系不是短期的“一锤子买卖”式的关系，而是一种长

    期的战略合作伙伴关系。老大与团队应视彼此为长线资源、伙伴；老大提

    供条件与资源让团队为其创造价值，而团队为获得回报，持续为企业创造

    价值。当老大对团队的利益分配与团队创造的价值达到一种动态平衡的时

    候，也就达到了我们所说的“和谐共赢”状态，这也是最好的状态。

    当企业、老板与团队关系呈现为“利益共同体”时，也就是团队自愿自

    发为企业的前途、未来努力奋斗的时候。作为共同体，团队实际也在为自

    身的利益与前途奋斗。当企业发展越好时，员工自身发展也随之变得越来

    越好。也就是说，当老板给团队利益空间和发展空间时，实际上是在给自

    己的企业生存与发展的空间；老板给团队的利益空间和发展空间的大小，直接决定着自己企业的发展空间与成就的大小。

    事实上，一家企业能够得到哪种程度的成长，关键在于这家企业的员

    工能得到哪种程度的成长。否则，即使企业拥有丰富的资源与坚固牢靠的

    关系网络，假如没有团队，或是团队能力不足以把这些竞争优势发挥出来，那么也是无效的。

    可见，团队与老大是相互影响、相互带动的。当团队成长越快、越积

    极，企业则越赚钱；当企业越赚钱，员工则分得越多；当员工分得越多，则其为企业赚钱的积极性便越高；当团队为企业赚的钱越多，则企业越发

    展，而员工也越安心和发展。这便是利益共同体。

    老大负责未来，团队负责今天

    老大是负责未来的，而团队是负责今天的。如美国管理学家泰勒所说：

    “为了提高效率和控制，大上级只保留处理例外和非常规事件的决定权，而控制例行和常规的权力由部下分享。”也就是说，作为老大，应该把自

    己从那些例行公事的问题中抽出来，用 80%的时间找出未来在哪儿，做

    未来的事情，剩下的 20%处理一些重大的关于今天的事，其他的关于今

    天的事情、企业每天的运营，统统交由团队负责。

    作为老大，经营企业就如同在茫茫大海航行的船长，需要“掌好舵”，即确定企业发展的方向和战略。企业的发展方向与战略规划问题关系到企

    业的生死存亡，是决定企业能否持续发展，走向未来的关键因素。作为企

    业领导者，老大必须专注于制定企业的发展战略，指明企业发展前进的方

    向。想要掌好舵，老大就必须把工作重点放在对宏观的观察与对未来的思

    考上，通过花大量的时间关注企业外部环境，如对行业、国内外市场环境、政治经济形态、法律政策等进行搜索与研究，从中发现未来可发展的商机，从而把握机会，勾画出企业未来的愿景、发展蓝图、价值观与战略规划。

    就如马云在某次公开讲话中说到的一样：“今天的淘宝、阿里巴巴和

    支付宝，都是十三四年前我们对今天的看法，我们对未来的看法。想成功，就要今天做明天的事。”可见，伟大事业的成就从来不是由老大埋头苦干、专注处理今天的事情中得来的，而往往是源自于老大对未来的关注、思考

    与探索。

    因此，老大应该把企业每天的运行工作交由团队处理，自己专注于寻

    找未来。只有这样，才能确保在以后可能出现的风雨、海啸中存活下来。

    老大的三大任务

    既然老大只能把 20%的精力放在管理上，那么其管理的内容具体是

    什么呢？

    谈到管理，首先我们必须先明确为什么要管理。是否想过，对球队的

    管理，重点都在于——为比赛做准备，在比赛前不断地训练以提升能力；

    比赛之后做总结，然后继续不断地训练，提升能力。球队管理的焦点都放

    在如何使得球员在赛场时能表现得更好，而绝非在赛场上进行干涉。因此，企业管理也一样，需要把管理重点放在如何让团队的工作表现更好，即提

    升团队能力上，而不是在他们工作时指手画脚。当然，在此之前，必须让

    团队知道目标是什么，朝哪个方向去，同时需要让他们知道什么可以做、什么不可以做。如此，才能让团队在工作时发挥最大的能力，实现企业目

    标。

    假如你非得要管，员工很可能会“乱搞”，因为他认定了，反正你总会

    来管。就如小朋友，总想着“趁还没人管，赶紧多玩一会儿”。放在企业里

    状况也是一样，一旦老板外出，员工便偷懒；而当老板回来，就切换成做

    公司的事，假装在忙。如此一来，就成了猫和老鼠的斗争游戏、操控和反

    操控的博弈行为，毫无意义。

    事实上，我们现在看企业里的很多问题，绝大部分源自于两个原因：

    第一，身份定位错误，老板做了团队要做的事，而团队在替老板考虑

    他本人该做的事。

    第二，团队能力与实现企业目标所需的能力不匹配。

    作为新时代中小企业的老板，需正确认识自身定位，以解决企业中由

    身份错位所引发的问题。同时，通过各种途径，提升团队能力。

    所以，我说企业老板必须把 80%的时间放在未来，只能允许自己花

    20%的时间去做运营与管理，并在这些管理工作中，做好三件事：建篱笆、定方向和不断提升团队能力。

    建篱笆

    什么是建篱笆？简单而言，建篱笆就是告诉员工：我们是什么，不是

    什么；我们做什么，不做什么；我们可以做什么，不可以做什么；我们应

    该怎样，不应该怎样。这也就是企业的定位及规范，是团队可以活动的空

    间。它包括企业的经营理念、企业的定位(身份、产品、服务、品牌形

    象、市场、顾客)、企业的核心价值观(即业务里必须照顾到的价值)。

    建篱笆的目的在于让全体员工的行为、工作都依据企业的定位、价值观、理念开展。

    打个比喻，我们身处二十层楼高的一个房间里，里面有天花板、地板

    与四面墙，由此构成的空间便是企业能够活动的空间。在这个空间中，你

    可以走、跳、跑、飞等。但你必须明白的是，当你快要碰到墙时，就得慢

    下来，否则会撞墙、会受伤。同时，我们试想一下，如果没有这些墙壁，我们走出去，结果会怎么样？大家都知道，会死人的。企业也是如此!

    这些墙也就是企业的篱笆，当建起篱笆后，员工便能在这个空间里充

    分地发挥自己的能力，为企业创造最大的价值。同时，这个篱笆也保护了

    企业不会掉入商业竞争的“悬崖”。

    定方向

    定方向就是指老大需让团队知道：我们去哪里，我们有什么愿景，我

    们用什么方式达成愿景。

    愿景是企业的长远目标、发展方向。因此，老大在企业中，对于符合

    企业愿景的行为、情况，应鼓励，多发展，而对不符合的应取消或修正。

    通往愿景的路上，需要设定目标，让团队知道现阶段到达了哪里。同

    时，目标只是愿景路上的里程碑，它能把众人速度及行进模式一致化。但

    目标不是绝对不可变的，目标是为愿景服务的。

    在企业里，老大是企业的领导，最重要的职责之一就是为全体员工指

    引方向。“领导”之所以被称为“领导”，就在于他起到的对其他成员的向导

    作用。只有定好了方向，告知员工企业要去哪儿，员工才会在工作中有清

    晰的努力方向。所以，老大需要让员工知道他们在干什么，往哪里去，把

    目标和方向准确传达给员工，以让他们朝着企业期望发展的方向，走向企

    业期望的未来。

    不断提升团队能力

    企业业绩是由团队做出来的，团队工作能力的高低不仅直接影响自身

    业绩的高低，同时还会影响到企业整体业绩目标的完成。因此，作为老大，应该把不断提升团队能力，视为工作中最重要的一部分。当团队的能力得

    到提升，业绩便能做得越好；当业绩增多时，企业便能发展得更好。

    实际上，要想提升团队能力，必须先弄清楚他们需要何种能力。不妨

    从以下四个方面思考，寻求所需提升的能力。

    (1)团队缺乏什么能力，以至于你必须参与到团队工作之中？

    (2)团队增加什么能力，将会有更好的互动合作的效果？

    (3)除了员工个人能力的提升，团队协作能力是否也需整体加强？

    (4)作为企业老板，是否也需提升自身能力，更快更准确地洞察员

    工需要提升的能力？

    有所成就的企业，都抱持着重视团队能力提高的心智模式。比如说，对于提高团队能力，通用电气全球副总裁、中国区董事长兼 CEO 庞德明

    曾这样表示：“我们有强烈的学习意愿——从自己的经验教训当中学习，不断创新；也从别人身上学习，扬长避短。”

    事实上，通用电气有一套处于不断更新中的“关于发展人才与测量人

    才的流程”。在这个流程中，公司管理层花大量的时间与员工探讨他们需

    要在哪些方面进行改善，并且告诉他们提升能力之后将会有多大的发展机

    会。通用电气推崇各种学习、提升能力的方式，并且严格要求员工必须培

    训。正是因为对员工能力提升的重视，使得企业能够不断提高产品和服务

    质量，得到持续稳定发展。

    作为老大，需要做的是传递企业价值观，明确团队目标与方向，凝聚

    团队的力量，并通过不断地提升团队能力，让团队自己完成团队任务。因

    此，老大在管理中正确的心智模式应该是做好以上三件事，其他的、今天

    的事交由团队处理，用系统的力量做系统的事情。

    三、团队的八个常见病症及其原因

    美国微软公司联合创始人比尔· 盖茨曾经说：“即使失去现有的一切财

    产，只要留下这个团队，我能再造一个微软!”京东创始人刘强东认为，公司的成功和失败永远都是团队的问题。这充分说明了团队在企业发展中

    发挥着极其关键的作用。

    团队是员工和管理层组成的一个共同体，形成企业至关重要的一部分。

    团队的存在是为了利用、发挥每一位内部成员的专长与学识来协同合作、解决问题，以达到企业的共同目标。一个企业之所以能稳健、快速发展，主要是因为其拥有非常优秀的团队。

    假如一个团队出现问题，那么该团队不仅不会推动企业发展，反而会

    阻碍企业发展。

    放眼当今企业，所有涉及企业发展的问题，都与人和团队有关，如运

    营、管理、业绩等。也就如我所说的，所有企业的问题都是人的问题。这

    些问题，既是个人(团队成员)的问题，也是团队的问题。这里概括为

    “团队问题”。而这些问题主要体现为以下八个问题：

    不知道做什么

    在企业管理团队的过程中，总会遇到这样的一种情况，那就是团队不

    知道该干什么。出现这种情况之后，管理层会认为是员工缺乏自觉性、好

    逸恶劳、素质低，才会对每天做什么没有概念。

    然而，却很少有人会想到那可能是因为管理层太勤奋，把团队的事情

    都做了，以至于团队无事可做。

    再有，有些企业缺乏明确落地可执行的战略规划与销售策略，因而使

    得员工无法根据明确指令做事。

    诸如此类的原因，使得团队的工作重点和企业脱节，于是出现企业重

    要工作不能执行或完成，而团队却不知道要做什么的状况。

    不懂得怎样做才会有效果

    当团队没有做到企业期望的结果时，管理层往往认为这是团队的能力

    问题。

    事实上，除了团队能力的原因之外，与企业的培训也息息相关。不同

    于通常在员工入职后提供严格培训的外资企业，国内企业尤其是中小企业，要么立马到岗上任，要么提供的培训纯属“走流程”，缺乏针对性与实际意

    义。

    同时，有一个更深层次的原因是，上级管理层的能力已经无法跟上企

    业发展，因此当需要处理事情时，他本人也不知道如何做才能达到效果，于是便无法对团队其他成员说清楚，带领他们做到期望得到的效果。

    不清楚需要做到什么效果

    员工不清楚需要做到什么效果的原因主要有两个：

    第一，上级管理者对工作的基本要求有自己的一套看法，但是却没有

    跟员工清晰说明，以至于员工需要凭猜测去做，因而做出的成果不是需要

    的。相反，假如管理者能明确地告诉员工应该做什么、什么时候开始、成

    果应该是什么，那么员工便会按照所需要的效果去做。

    第二，上级管理者没有让员工了解工作的轻重缓急，如哪些需要立即

    执行、哪些可以暂停片刻，因此导致员工认为其他事情更为重要，而没有

    让紧急工作得到处理。

    忽视所犯的错误

    伟大科学家爱因斯坦说：“一个人从未犯错，是因为他从未尝试过新

    事物。”

    企业管理者与员工面对瞬息万变的今天，犯错在所难免。犯错不可怕，怕的是大家选择忽略，不予理睬，而不能够在犯错中学习、获取教训，实

    现成长。

    许多企业的团队状况频频出现，错误重复发生，根本原因就在于企业

    忽略了对错误进行管理检视。在团队做错事情时，缺乏有效的人力、机制

    等针对错误进行处理与修正。

    不能正确处理错误

    有些企业习惯于对团队工作中的失误或过错采用经济或行政处罚手段

    来进行处理，使得团队为逃避惩罚而编造虚假理由、借口来推脱责任。如

    此一来，管理层不仅无法弄清失误和错误发生的真正原因，并且无法采取

    相关有效的措施预防以后相似的过错重复发生。

    不预防，还会再犯错

    团队对于同一问题反复犯错或者在不同的问题上不断犯错，原因就在

    于管理者没有提供有效的避免继续犯错的措施。管理者习惯于在事后才告

    知员工他们做错事情的结果，而不是在错误发生之前，先给员工适度的警

    告或温馨提示。

    比如，当员工认为自己正在做该做的事情但又总是做不好时，通常都

    源自于管理层没有对员工的表现给予适当的反馈，致使员工不知道自己正

    在走向错误。当问题出现时，管理层才将资讯反馈给员工，却为时已晚。

    再有，在工作方式上，员工可能觉得自己的做法比较好，而你却知道

    他的做法是不可行的。这种情况下，管理者必须在工作开始之前，先找出

    员工打算那么做的动机和理由，并通过将“你的做法”和“员工的做法”在绩

    效上进行对比，让员工知道“你的做法”的有效性与可行性，从而防止员工

    的不良工作方式导致错误或效率低下的情况发生。

    切忌放任员工犯错来证明你是对的，尤其是当犯下的错误意味着付出

    高代价时。

    用错了人

    世界上没有全能的人，也就是说，企业里没有人能够胜任任何岗位。

    只有把合适的人放到合适的位置上，才能发挥所长，为企业创造价值。

    然而，在用人上面，企业常常犯的错误就是无法分清人才，“用猫来

    做狗的事”。比如，把具有强大领导能力的员工安排去做执行的工作，或

    者相反，把执行力出色的员工调去做指挥、带领的工作。如此一来，便无

    法发挥人才优势，使得其展示的都是短板，大大增加了企业的用人成本。

    “用错了人”与人力资源部门的工作没做好有关，因为它没有为企业找

    到对的人；而企业管理者对此也应承担起责任，因为是你决定用这个人。

    不在乎团队利益

    企业里，团队问题是与团队每位成员息息相关的。

    从根本上讲，团队是一种为了实现企业的共同目标而由协同合作的若

    干员工组成的正式群体。换言之，也只有正式群体才能成为团队。

    作为一个真正的团队，成员之间相互依存、相互影响，通过合作解决

    问题来实现企业的共同目标。假如团队每位成员都不关心、不在乎团队的

    问题，那么这个团队也许就只是一群乌合之众，成员之间存在工作联系却

    无法真正进行有效的合作，更不用说实现共同目标了。

    四、团队能力问题剖析与提升

    拥有强大能力的团队能够支持企业解决发展过程中纷繁复杂的问题，化解危机，渡过未来可能出现的风雨、海啸以及各种难关。

    拥有强大能力的团队，也就意味着拥有不可抵挡的力量。因而在企业

    遇到问题时，团队成员之间能够发挥各自的能力，优势互补，共同寻求更

    快更有效的问题突破口，帮助企业摆脱困境，走向所规划的未来。

    而团队要想发挥出最大的、最有效的作用，与每位成员息息相关。在

    工作中，任何一位成员的能力跟不上，或失误都可能导致整个团队的失败，甚至企业的失败。

    所以，为了提高团队的整体能力，不仅需要在选择团队成员时确保采

    用合适的人选，还需要通过各种方法，让团队成员不断学习、进步，提升

    个人能力及团队协作能力。只有这样，才能让团队的智慧、力量发挥到极

    致，促进企业平衡稳定发展壮大。

    HR 决定企业用什么样的人

    现代管理学大师彼得· 德鲁克曾经说：“企业只有一项真正的资源就是

    人。而管理就是充分开发人力资源以做好工作。”

    企业由人组成，而人又恰恰是世界上最复杂的生物，因此要处理好企

    业里有关人的事情，必须有 HR 的介入。而在 HR 所有关于人或人与人之

    间关系的工作职责里，最重要的一项是为企业招揽人才。HR 能否把招聘

    工作做好，为企业找到合适的人才，关系到企业能否进行正常高效的日常

    运作，以及日后能否持续健康发展。认为 HR 的职责与关注点就是找人填

    满组织架构图空位的心智模式不再适用，新时代的企业家应重视 HR 部门，将找到能支持企业走进未来的人才视为 HR 工作任务的重中之重。

    请看以下对同一职位市场经理的三份不同招聘广告：

    你觉得哪个更好？既然 HR 的职责是找到能支持企业走向未来的人才，那么明显第三份招聘广告更好。

    企业的愿景、发展计划与方向早已制定，而发展空间则随市场的变化

    而变化，剩下唯一能操控的便是企业的发展速度，而发展速度正是由 HR

    为企业招揽、挑选的人才决定的。然而，很多 HR 在招聘时，对企业需要

    的人才没有一个清晰、明确的标准，以至于选择了不适合的人进来，拖慢

    了企业的发展速度。这种情况往往源自于一个大多数 HR 都会犯的错误，那就是习惯于把关注点放在人才的学历与相关工作经验等过去与现在的因

    素上面，而忽略了人才对企业未来发展需要的其他素质与可能性，而这些

    都与老板如何看待HR 部门的心智模式息息相关。

    新时代的企业家们，必须重视 HR 部门的重要性，并强调 HR 招聘时

    要为企业挑选出能够支持企业走向未来的人才。

    用猫做狗的事

    法国著名企业家皮尔· 卡丹说“在用人上一加一不等于二，搞不好等于

    零”，强调用人不善可能带来的后果。通用汽车公司的首席执行官斯隆同

    样对企业人事安排极其注重，他曾经说：“如果我们不用四个小时好好安

    排一个职位，让最合适的人来担任，那么以后就得花上几百个小时来收拾

    烂摊子。”这句话反映了许多企业管理者的心智模式问题。现实中由于种

    种原因，很多管理者不善于识别人才，也做不到用人有道，而导致企业频

    频发生问题。

    许多企业常常抱怨缺乏人才，而事实上，当真正的人才被招聘到企业

    时，却总是因为企业管理者不善用人而使得人才无法得到有效任用，导致

    “用猫做狗的事”的情况。在企业，企业老大“用猫做狗的事”的心智模式主

    要体现为以下三点，这三点对企业带来的负面影响都是非常大的。(“用

    猫做狗的事”并无不敬之意，只是用于比喻，形容把能力不足，或者能力

    不匹配的人安排到不恰当的职位的一种现象。)

    第一种，无法分辨“猫”与“狗”。

    企业里往往出现的状况是，一个具有高度执行力的员工被安排去做组

    织、计划、领导的工作；或者，一位拥有出色组织、领导能力的员工却被

    安排从事执行、落实任务的工作。

    也许对于后一种状况，问题不是很大，因为具备出色组织、领导能力

    的人，通常执行力都不会太差，但对于前一种状况，就另当别论了。许多

    执行力强的员工不一定具备成为管理者的潜质或者能力，因为执行者拥有

    的只是能够胜任工作岗位的工作技能与良好职业习惯，如被安排去做管理

    工作，便涉及策划、沟通、决策与指挥等能力，而恰恰这些是执行力强的

    员工所缺乏的。因此，即便是勉强被安排去领导团队，他们也会因为无法

    进行有效的决策、指挥、领导，从而削弱团队战斗力，甚至损害整个企业

    的凝聚力。

    第二种，“猫当狗用”与“狗当猫用”。

    许多企业由于工作、发展需求，需要在内部对人才进行调配。很多情

    况下，企业的调配并没有经过合理的思考与计划，纯粹出自于企业单方面

    的意愿，哪里需要就把人才往哪里放。要么把一个能力缺乏的人安排在一

    个不能胜任的岗位上，强人所难；要么把一个能力非凡的人安排在一个普

    通的岗位上，造成人力资源的浪费。这样一来，往往导致企业出现的都是

    不平衡的、不合理的组合，即便人才再多，也无法发挥出自己的专长与能

    力，在各自岗位上表现出的通常都是短板、弱势。长此以往，不仅会影响

    团队的战斗力与成长，还会对企业发展起到阻碍作用。

    “猫”与“狗”之所以不同，那是因为“猫”“狗”拥有自己有别于对方的优缺

    点。假如硬是要把“猫当狗用”，或者把“狗当猫用”，便意味着错位，一旦

    错位，就会影响企业有序健康地发展。

    第三种，“没有狗，就用猫吧”。

    这一种是最常见、最普遍的心智模式。很多企业管理者在企业发展过

    程中，当发觉人才满足不了需求时，往往第一时间采取的措施是，从当下

    已有的员工中，降低人才要求标准，挑选一批出来，安置于所需岗位，希

    望就此能够把相应的岗位填补，重新运作起来。这也是俗话说的“矬子里

    拔将军”。

    以这种方式选拔出来的人，不一定都不合适，也许经过一段时间的培

    训、磨合后，会有一部分脱颖而出，能够胜任岗位需求；但可以肯定的是，这群人中大多数都是无法满足需要的。如此一来，企业为此付出的用人成

    本就变得非常之高。这种情况下，“用猫做狗”并没有帮助企业化解人才需

    求的困难，更像是饮鸩止渴，人才缺乏、人才能力不足的问题与隐患依然

    存在。

    用何种人才，决定可以成就何种事业，因此管理者需要善于识别人才，做到用人有道。企业管理者需要学会辨别“猫”与“狗”，然后依据不同人才

    的能力、素质，安置于相应的岗位，避免“用猫做狗”。只有把合适的人才

    安排在合适的位置上，人才在工作上才可能做到游刃有余，企业也才可能

    得到有序运转、发展。否则，把不适合的人配置于不恰当的位置，不能人

    尽其才不说，还无法实现企业既定目标，更甚至于会给企业带来损害。

    培训是杀手锏

    被称为“经营之神”的松下电器创始人，松下幸之助曾经说：“一个天才

    的企业家总是不失时机地把员工的培养和训练摆上重要的议事日程。”在

    今天互联网飞速发展、经济市场瞬息万变的背景下，企业要想紧跟时代的

    脚步，与新信息接轨，实现快速发展，就需要充分发挥培训部的功能，把

    “不断提升团队能力”视为工作的重中之重。

    如松下幸之助所言，“教育是现代经济社会大背景下的‘杀手锏’，谁能

    拥有它便预示着成功”。可见，员工培训对于企业未来的发展何等重要。

    然而，过去很多企业不重视培训功能，培训部只是形象工程，或循例敷衍、做做表面功夫而已。今天，培训部作为决定企业未来成败的三大部门之一，已经逐渐受到越来越多的企业管理者重视。

    外聘的培训师不是最好的老师

    目前我国大多数的中小型企业主要依赖外聘培训，并且培训内容缺乏

    明确目标、针对性与系统性。

    许多中小企业老板普遍的心智模式是，企业出现问题或者停滞不前时

    才寻求培训，因而都是基于短期的需要，为了培训而培训。这样一来，便

    无法保证培训的持续性，从而影响培训效果。要知道世界上许多著名企业，如中美史克、戴尔等，在企业战略规划里便规定了每年 1～2 个月的定期

    培训。其培训效果是临时、匆忙安排的培训无法比拟的。

    再有，企业倾向于按市场的流行方向来决定进行何种培训，而忽略该

    类培训是否适合自己的企业。比如，看到别的企业组织营销技巧培训，自

    己也赶紧请人来企业进行营销技巧培训，而不管对企业问题能否有所缓解、对企业是否有帮助。

    当然，这并不意味着外聘培训就完全没必要。事实上，对于专业性质

    的、企业从未涉足过的领域的培训，往往需要引进外部专家。假如这些知

    识无法一次掌握，而企业认为是未来必需的，那么应该与培训公司谈好协

    议，授权企业内部培训，同时与受训员工协定培训协议，以保证培养出企

    业本身的导师，日后能为企业所用。

    建立企业内部培训机制

    企业内部培训是结合企业自身的实际情况、具体需求而展开的有计划、有组织，系统性的训练活动。企业内训是帮助企业员工成长的最方便、最

    快速的方式之一，也是世界500 强企业普遍采用的一种培训方式。以摩托

    罗拉为例，企业投入的教育资金在薪酬总额中的比例高达 3.6%，并且设

    立了自己内部的培训机构——摩托罗拉大学。培训为摩托罗拉带来了 1：

    30 的高投入产出比，对企业收益贡献巨大。宝洁公司，即便面对每年大

    量的员工流失却仍然能保持企业强劲、稳定的发展势头，归根结底就是因

    为企业每年都进行持续的、大量的系统化内部培训。这也是其把行业竞争

    对手远远甩开的“制胜法宝”。

    大多数中小企业普遍的心智模式使他们对人才培训的认识存在误区，认为人才完全可以通过从人才市场找到，或直接到其他企业“挖人”而获得，培训与他们不相关。事实上，相比起以上两种方式的耗时耗力，内部培训

    能让企业更快速地获得更多的优秀员工。

    其优点主要体现在以下几个方面：

    ☆ 最能量身定制，百分之百照顾企业需求。

    ☆ 加快培养管理层人才。

    ☆ 团队精神更为旺盛。

    ☆ 为企业发展以至转型或跨界提供实质支持。

    ☆ 成本低廉。

    ☆ ……

    提高团队能力，打造自动团队

    团队在企业的创立与发展中发挥着至关重要的作用，团队能力是企业

    整体能力的核心；提高团队能力有利于成员更加充分地发挥各自的聪明才

    智，更有效地调动整个团队的各项资源于某一方向，从而形成更具战斗力、竞争力的工作群体。

    2014 年巴西世界杯，德国获胜的结果让很多人感到意外。然而，网

    上的一条评论道出了这个结果的必然性：“葡萄牙有罗纳尔多，阿根廷有

    梅西，但德国拥有一个团队”，因此他们一举获胜。

    很多时候，团队的整体能力比个别成员的突出表现更为关键。对于企

    业而言，团队实力更是直接决定了企业的发展，所以要保持企业发展的强

    劲势头，不仅需要提高员工的个人能力，还必须提高团队的整体能力。

    团队能力包括专业能力、软能力、连接力和自生力。

    提升个人专业技能

    专业技能是企业按照行业及企业的技术需求，针对所设置的岗位对员

    工的工作技能要求。

    传统的心智模式使得企业家们对培训的关注，主要体现在对现阶段现

    有岗位所需的专业技能的培训，新时代提升员工的专业技能需注意三个方

    面的需要：

    (1)对现在、当下工作的需要。

    (2)对未来，“多一份技能”的需要。

    (3)对未来，明年的需要。

    提升个人软实力

    认为员工拥有专业能力最重要的心智模式已落后，一个员工仅拥有专

    业能力，已不足以生存和发展。事实上，再强的专业能力，也需要具备软

    实力才能得到充分发挥。那么，什么是软能力？

    软能力指的是一个人对其他人与事在互动模式里所需的能力，也就是

    与态度有关的思维及行为能力。它体现的是一种职业素养。具体而言，一

    般企业里需要的软实力主要有以下几点：

    1.沟通、人际关系

    企业招聘时往往强调应聘者需要具备“良好的沟通与交际能力”，这是

    因为拥有良好人际交往能力的人，往往能迅速地根据周围环境与人际关系

    变化而做出恰当的、合理的反应与调整，并且自我表达能力强，与人交流

    顺畅，减少沟通阻碍与误解。

    善于交际的员工通常富有同理心，具有团队精神，能与团队成员进行

    良好的沟通合作，与人为善，在工作中往往比一般员工高效。

    2.情绪、压力管理

    随着职场压力越来越大，一个员工能否进行有效的情绪、压力管理，直接影响到他的工作效率，甚至影响到企业的发展。

    无法有效管理压力的员工，容易出现心不在焉、经常性旷工、创造力

    减弱等状况，并且直接导致企业生产力大幅度下降。据 2014 年的数据显

    示，美国每年由职业压力带给企业的损失便超过 1500 亿美元。同样，无

    法正确处理情绪问题的员工，不仅导致自身工作效率急剧下降，还会影响

    到企业其他员工，造成内耗，使得整个企业内部运作效率下降，甚至会加

    剧企业人才流失率。

    随着压力与不良情绪对员工个人和整个企业的影响越来越明显，越来

    越多的企业开始意识到员工的情绪、压力管理问题。因此，企业应该提供

    情绪、压力管理的相关培训，帮助员工减轻心理压力，以确保其工作效率，从而促进企业效益的稳定增长。

    3.对人、对事的正面态度

    态度决定一切。持有的态度决定着行为的选择，并且直接影响事情的

    结果。

    对员工而言，能否在工作中保持乐观向上的态度，是能否取得成功的

    重要因素。对人、对事抱有正面态度的员工，能在工作中维持积极、热情

    的状态，并且倾向于对自己的行为和努力方向做出理智的抉择，促进企业

    的发展。

    相反，习惯以负面态度待人接物的员工，在遇到困难时，容易认为事

    情“不可能”，因而失去寻求途径解决问题的动力。如此一来，其本人便难

    以成功。更严重的是，这还可能影响到企业的正常运转与长期发展。

    因此，员工对人、对事的态度是否正面，直接影响着其工作的结果是

    否理想。

    4.对问题的反应，解决困难的心智模式

    在企业，员工的心智模式决定他们对工作和企业的看法，指导他们的

    思维和行为决定。也就是说，不同的心智模式决定他们在面对问题时、解

    决困难时会采取何种态度、何种方式。

    心智模式决定员工的成败。成功员工具备正向思维，以积极、开放、具有建设性为导向，因而面对问题时迎难而上，身体力行；反之，失败的

    员工往往呈现负向思维，表现为消极、封闭与具有破坏性，面对问题、解

    决问题时倾向于消极应对，牢骚满腹，无所作为。

    由此可见，不良的心智模式会严重妨碍员工的工作。企业与员工需要

    有意识、有目的地对员工心智模式进行改善与修炼，以提高员工整体软能

    力，促进企业稳定发展。

    提升团队连接力

    德国著名哲学家叔本华曾经说：“单个的人是软弱无力的，就像漂流

    的鲁滨逊一样，只有与别人在一起，他才能完成许多事业。”也就是说，不管什么时候，单凭个人力量，是很难取得进步与成功的，而依靠团队，力量往往是无穷的。那么如何才能发挥出团队最大的力量呢？答案就是连

    接力。

    一个团队的实力不是取决于其人数，或者每个人的力量，而是成员之

    间的连接力，正如亚里士多德所说“整体大于其构成部分之和”的意思，也

    就是“一加一大于二”的关键所在。连接力能把团队所有成员串联起来，将

    每个独立的个体连接成为彼此互通的立体网络，从而让成员的归属感、存

    在感以及安全感都在不断的连接中建立起来。

    具备连接力的团队是富有凝聚力的团队。在团队里，每个成员都能把

    自己当成团队当中的一分子，把自己的本职工作与团队目标紧密联系起来，并且每个人都知道该朝向某个相同的方向，以特定的速度，自动地、同步

    往前走。相反，没有连接力的团队，就如同需要老大在每个团队成员腰上

    拴上一根绳子，把他们拉往同一个方向。如此一来，成员之间配合度低，团队内耗严重，企业效率低下。

    同时，连接力还有助于提高团队士气。拿破仑曾说：“军队战斗力的

    四分之三是由士气组成。”企业经营也一样，任何好的竞争理念或战略规

    划，都需要员工来完成、实现。而员工彼此之间是否具有连接力，直接影

    响到其执行任务的热情、士气，进而决定企业竞争力与业绩的高低。

    未来，连接比组织更重要，因此企业领导层必须鼓励连接力的发展，让团队自己完成并提升自身连接力，即“用系统的力量做系统的事，用系

    统的力量解决系统的问题”。

    提升团队自生力

    自生力是指不断自我突破、保持生态发展的能力。

    团队拥有自生力便意味着拥有自我发展、自我建设与自我生长的能力，从而为企业提供“造血功能”。一旦企业拥有自生力，便不会害怕竞争，原

    因在于其能不断主动进步、自我“造血”，能源源不断地创造新产品、更迭

    模式以应对。拥有自生力的团队，才是能够真正支持企业，走向未来的强

    大力量。

    自生力的培养与提升，需要有良好的专业技能、软能力及连接力的基

    础。此外，还需要老大及领导层的积极态度及行动，如设立研发部。注意，研发不一定是对科技、材料、产品的更新。对于中小企业而言，模式的改

    变或任何能让未来做得比现在好的改变都属于研发。关于研发部详细内容

    将在第五章进行描述。

    打造自动团队

    打造自动团队有助于使企业成为一个自动运转的场，而场里面的每位

    员工无需借助任何外力和能量，都能随之自动运转起来。对于中小企业而

    言，自动化团队的存在对其当下的生存与未来的发展显得尤其重要。

    打造自动团队需要以下条件：

    (1)老大必须决心把 80%的精力和时间放在未来，只用 20%做好

    “管理”工作，其他关于今天的工作交给团队负责。而老板要做的，首先是

    确立愿景使命。愿景是团队自动化的根本动力。一家公司的愿景，根本上

    是老板的，但可以想办法把它变成高管和员工的，乃至最后变成共同的。

    不敢大胆地讲愿景、使命的老板，是没有号召力的。

    在 NLP 理解层次里面，谈系统、身份、信念价值观是上三层的事情，谈能力、行为、环境是下三层的事情，而真正驱动人的是上三层，因此需

    要谈愿景使命。对员工描述愿景使命的过程中，可以通过听觉、视觉、隐

    喻、类比，把看到的、听到的、感觉到的生动地描述出来，以激励员工。

    福特汽车公司的建立者亨利?福特在 20 世纪中期，便有以下这番著名

    的对愿景的描述：“我要为普通大众生产出一种汽车，这种汽车会以一种

    比较低的价格出售，让普罗大众都能买得起。人们可以与自己的家人坐在

    宽敞的空间里，一起共享天伦之乐。每个人都买得起这样的汽车，每个人

    都会拥有这样的一辆车。马儿在马路上消失，到处都是汽车，我们也会创

    造大量的就业机会，并且支付可观的薪水。”福特对理想、愿景的生动描

    述，激起团队向心力，激励了团队自发地为了这个愿景努力工作。

    (2)打造自动团队需要订立目标，让团队朝着目标前进。当愿景确

    立后，应把愿景落实到组织目标计划与行动方案上来，进行具体推动。通

    常来说，企业愿景大都具有前瞻性的计划或开创性的目标，作为企业发展

    的指引方针，而通过把使命愿景翻译成目标，并按时间把它分拆成阶段性

    目标，再让团队根据这些目标做出策略和计划，最后实现目标。

    (3)坚持对团队关于专业能力、软能力、连接力、自生力四种能力

    的培养，以确保目标的顺利达成。一个有能力的团队是具备与目标相配合

    的心智模式、工作能力和组织方式的。想要实现团队自动自发，需要提高

    团队心智力，使其拥有成熟有效的心智模式，还应提高团队连接力，以保

    证其高效的工作方式，并且提高团队自生力，让其不断地增强自我提升能

    力。

    (4)把跟自动团队有关的指标，纳入管理层的绩效考核制度。比如，对企业管理层每年的考核中，评估其对团队能力提升的贡献值。如此一来，提升团队能力不再是老大挂在嘴边的口号，而是真正得到落实，成为企业

    文化的一部分。

    只有做到上述几点，才能使团队做到真正的自动自发，也只有团队实

    现了自动化，中小企业才有可能超越大企业，争取自己生存的机会。

    五、人才难找与人才难留

    竞争日益激烈的今天，企业之间的竞争说穿了就是人才的竞争。企业

    是否能够招聘到合适的人才，组成强有力的团队，决定着企业是否能够平

    衡稳定发展壮大。

    那么，怎样才能找到理想中的符合条件的优秀人才？放眼当今人才市

    场，可以看到大量的企业正在寻找人才，也抱怨人才难得；同时，也有大

    量的人才在寻找与之“配对”的企业。

    “人才难得”往往并不是因为人才稀缺，而是源自于企业家的心智模式

    问题，即无法识别缺乏人才的真正原因。事实上，人才难找分两种情况，一是所处的整个行业都有这个问题；二是所处行业没有这个问题，只有你

    的企业有。这是两个问题，需要分开区别看待。

    行业现象里的人才难找问题

    假如是行业现象，则如同 100 家企业争夺 90 个人才。此时，中小企

    业是无法与大企业竞争的，因为资源各方面都无法比得上大企业，缺乏对

    人才的吸引力。

    你可以通过以下三个方面解决人才问题。

    从企业内部培养人才

    传统的心智模式使得企业在招聘时，习惯依赖外部市场作为选拔人才

    的来源，然而往往出现的结果是，要么苦寻而不得，要么得而不适用，最

    终不是落得一拍两散，就是勉强留用。如此一来，不仅影响员工士气与企

    业氛围，还拖累企业运作效率。新时代的企业家应改变其心智模式，在寻

    找优秀人才时，不妨把目光更多地投向企业内部，从内部挑选与提拔人才。

    这也是许多成功的大企业喜欢沿用的寻找人才的手法。

    以日本东芝株式会社为例，一直采用在企业内部招聘的手法，推行

    “适才所用”的用人路线，以支持员工申请就职最能发挥自己能力与专长的

    位置。东芝公司致力于最大限度实现员工的要求，使职员能到喜欢且最能

    实现自己价值的岗位上工作；同时委以他们重任，也就是所说的“挑重担”，增强员工对企业的责任感，发挥更大的智慧与力量。

    同样，全球跨国快餐连锁餐厅——麦当劳，对于人才采用的也是内部

    的“先育后用”手段。麦当劳的管理者认为，企业首先应该是培养人的学校，其次才是快餐店。也正因为秉持这一理念，麦当劳非常重视对内部员工的

    培育，以公司自身的“麦当劳精神”来培养人。当某个岗位空缺时，麦当劳

    能很快地从内部选出合适的人员，进行替补。这也是为什么麦当劳在各类

    餐饮企业不断崛起的今天，仍能屹立不倒的原因之一。

    内部培养人才具有众多优点，其中最明显的一点便是适应问题。不同

    于外聘进来的人才，需要经历为期短则一个月长则一年的时间，来熟悉公

    司制度、业务规范，与同事合作，以及对企业文化的理解与接受，内部提

    拔人员对这些早已熟知与认同，因而大大缩短适应时间。

    此外，内部选拔人才有助于降低人才招聘成本，提高招聘效率。内部

    员工与企业长时间接触，使得双方对于彼此能力与需求都相对了解。当企

    业需要用人时，管理者能迅速知道“谁”能用；同样，当企业位置空缺时，人才也会快速基于自己的需求与实力，对此作出反应。而且，这些人才对

    企业非常熟悉，因而对新工作也相对容易上手，节约时间成本。同时，人

    才与企业双方因为有之前的合作基础，彼此间信任度高，降低可能出现雇

    佣纠纷情况的风险。

    内部培养人才，还可对员工起到激励作用。通过培养这一举动，让员

    工看到其未来发展的方向，因此便会更加积极工作，渴望成长，从而拉动

    企业一同成长。

    找出“无需人才”的经营模式

    什么叫作“无需人才”的经营模式？举个例子，假如突然由于某些原因，企业的销售部门没有了，销售人员也没有了，而你不甘心，认为企业没有

    销售部门也能够生存，那你会怎么做？你是否想过“没有销售人员”的经营

    模式？

    没有销售人员的企业，对很多人来说可能是天方夜谭，根本无法想象。

    事实上，已经有公司在这样做，甚至比其他传统依靠销售人员来卖产品的

    公司更为成功。

    以小米公司为例，不管是开发第一款产品 MIUI(一款第三方手机操

    作系统)，还是到后来做手机，整个经营模式中都没有销售人员。小米公

    司做的是建立小米手机的论坛，也就是米粉的大本营。论坛不仅有针对产

    品操作的核心技术板块，同时还有方便米粉娱乐社交的生活模块。通过小

    米论坛，米粉主动参与调研、产品开发、测试、传播、营销、公关等多个

    环节。当用户想要买手机时，他要做的就是通过网站进行订购，而后小米

    公司再安排发送出产品，当中并无销售团队涉及。在这种没有销售人员的

    经营模式下，小米在红米手机发布时，依然创下了首批 10 万台红米手机

    90 秒卖完的奇迹。

    再来看苹果公司。相信去过苹果体验店的人都能觉察到，当顾客到店

    时，没有销售人员过来给你介绍推荐产品，有的只是通过聆听顾客需求、帮助顾客试用产品，令顾客更好地体验企业的产品服务，从而亲身体会、感知产品与服务的品质。整个过程以满足消费者的体验需求为目的，并无

    推销。当顾客对产品产生认知与喜好时，便会主动到柜台购买。

    由此可见，“无需人才”的经营模式是可能存在的，认为“不可能”只不

    过是因为企业老板的心智模式不允许其可能罢了。正确的心智模式应该是：

    一开始就应抱持“即便没有人才，我也能经营得很好”的想法，并且能做到

    未雨绸缪，在不缺人才时就做好应对措施，根据不同情况采用不同的运营

    模式帮助企业稳健发展。

    坚持“没有人才或任何一个部门，都可以活下去”才是使企业屹立于不

    败之地的态度。一旦有了这个态度，内心的自信与力量便会呈现，遇到人

    才难找的问题时，也不会慌了阵脚，因为你已经找出了一个“无需人才”也

    能有效经营的心智模式。

    分拆“人才”，“化整为零”

    在现实中，人们对人才定义的认知往往存在一个误区，口里说要的是

    “人才”，而事实上做出的举动是在寻找“全才”，要求人才具备能满足企业

    对人才期望的所有能力。可以说，大家对于“人才”有着太多的期待，以至

    于接近“神话”的程度。这也是企业寻找人才的一大忌。

    然而，正如词典上所说，“所谓人才，就是指在某方面有才能或本事

    的人”，而非面面俱到。人非圣贤，总有不足与无法兼备的地方，因此不

    可能做到把所有的事情都做好。

    唐太宗便是对于选人、用人有着正确观念的一代皇帝。贞观二年，唐

    太宗让右仆射封德彝举荐有才能之人。过了很久封德彝也未曾推荐过一个

    人，当唐太宗责问时，他回答：“不是我不尽心去做，只是当今没有杰出

    的人才啊!”唐太宗听后十分生气，驳斥他说：“选人用人就如用器物、工

    具，每样东西都要选用它的长处。放眼历代使国家昌盛的帝王，难道都是

    向别的朝代借用人才来治理国家的吗？况且，哪一个朝代没有贤才，恐怕

    只是我们不能识人而已，怎么可以冤枉当今一世的人才呢？”

    作为企业管理者，应改变其对人才惯有的心智模式，在寻找人才时，忌求全责备，重新正确认识到寻找人才，是为了利用其所长，取得工作成

    果。因此，寻找人才时，先得有正确的观念，忌把事先准备好的“人才框

    架”拿去套用；相反，应该将人才进行“拆分”，从而发掘、发挥人才所拥有

    的一技之长；同时洞察其短板，用其他方式进行弥补。

    如此一来，你便可以把期望在一个人才身上能全部体现的素质进行分

    解。比如，你只需在一个人身上找到某一部分的素质、能力即可，其他的

    部分通过外包或者借由科技进行代替。这便真正做到了扬长避短，量才适

    用。这也就是“化整为零”的状态。

    【瀚霆实践】

    我公司的原培训业务销售团队能力非常强，当时我们的“电商总裁班”

    和“电商职业经理人班”已经到了课期排满，导师连轴转的程度。在同行的

    课程价格中，我公司的价格是出了名的国内最高，销售团队还是能够做到

    班班满员，几乎包揽了整个华南地区的电商培训市场，全国市场占有率排

    名第一，2011 年还荣获了马云颁发的“全球十大网商生态奖”业界最高殊

    荣。当时每个电商培训公司都遍寻销售人才而不得。其实，这些优秀的销

    售人员都是公司 ......