熊舟 译

    [英] 卡罗琳·韦布 著

    ——精英群体的行为习惯

    七堂思维成长课目录

    前言

    科学理论基础

    第一节 目标课 为每天设定行动主题

    第一章 花几分钟思考，今天重点关注哪些事

    第二章 换种方式描述计划，达成率提高15%

    第三章 坚持目标的三种思维工具

    第二节 效率课 营造适合自己的最佳工作

    状态

    第四章 事情一多就手忙脚乱？试试一心专用

    第五章 刻意“停工”，时刻“复盘”，大脑更高

    效

    第六章 善用工具，设定边界，拒绝过度疲劳

    第七章 斩断拖延的尾巴

    第三节 社交课 寻求受益终生的人脉关系第八章 如何建立成长性人脉关系

    第九章 解决分歧，进入深度交流

    第十章 激发出别人的最佳状态

    第四节 决策课 做最聪明、睿智、有创造

    力的自己

    第十一章 创造顿悟瞬间，让难题迎刃而解

    第十二章 降低出错率，多做明智决定

    第十三章 树状图、有氧运动和社交大脑

    第五节 沟通课 一言一行扩大你的影响力

    第十四章 让自己成为对方的“优先级”事务

    第十五章 聪明地借助一切资源，做好你要做

    的事

    第十六章 释放自信，获取更多认可

    第六节 调节课 顺利面对挫折与烦恼

    第十七章 应对焦虑、无措、愤怒等负面情绪

    第十八章 复原后还能满血向前吗

    第十九章 时刻保持积极的秘密

    第七节 精力课 时刻散发热情和愉悦感第二十章 动力是自己创造出来的

    第二十一章 有意识地发挥自己的优势

    后记 保持效果

    附录A 如何安排好每一次会议

    附录B 如何利用好电子邮件

    附录C 如何让日常行为重焕生机

    术语汇编

    致谢

    参考文献献给我的母亲和父亲

    他们给了我信心和事业的初衷前言

    如何过好每一天，到头来其实就是如何

    过好这一生。

    ——安妮·迪拉德(Annie Dillard)

    30年前，我拿到了人生的第一份工资。事实

    上，那并不是一张支票，仅仅是装在一个信封里

    的零钱和硬币，是我在当地一家超市当店员的工

    作报酬。表面上看，那不是一份好工作，薪酬很

    低，一点儿也不光鲜。我的职责是摆货架，拖地

    板。每天我都穿着公司统一发放的制服，上面还

    有之前员工留下的污渍。经理态度生硬，坐在一

    个高高的格子间里盯着整个商店。但不知为何，我还挺喜欢那份工作的。员工之间培养出了同事

    情谊，不时还在晚上出去聚会。我收银麻利，顾

    客很满意。我很自豪，感觉自己很有价值。

    6年后，我找到了一份体面得多的工作：在

    一家经济研究所担任研究员。我有了自己的办公

    室，还独享数量惊人的垃圾回收桶。但奇怪的是，我很快就开始难受起来。我无法获得别人对

    我工作的关注，于是开始随波逐流。我认真恳切

    地写了一份关于后共产主义时期欧洲经济发展的

    鸿篇报告，但肯定没人会看。我当时面对的是现

    在我们所称的“第一世界问题”，我也清楚能获得

    那份工作确属幸运，但慢慢地，我觉得每天越来

    越难打起精神去上班。我处在当时的人生节点，不知如何转圜，只好停滞不前，等合同到期，然

    后默默换工作继续前行。

    回顾过往，我做过很多不同类型的工作，比

    起先前做过的这两份工作，有的更好，有的更

    糟。我做过酒店女佣、前台接待、侍应生，也做

    过要求更高的工作，比如经济学者、管理咨询顾

    问、高管培训师等。我在私人机构和公共部门都

    工作过，在大型跨国企业也待过，还开办过自己

    的小型创业公司。经历了这么多以后，我发现一

    个不变的事实：工作头衔并不会决定我每天的生

    活质量。身处“糟糕的”工作岗位也可以收获美好

    生活，享有盛誉的角色也并不是总能带来满足

    感。

    这个悖论在我心里产生了一个疑问，让我一

    直好奇是什么让我们在工作中能够一直保持活

    力，不论是精神上的原因还是情感上的原因。在

    探索如何应对职业生涯里与日俱增的工作强度的过程中，特别是在注意到我的很多同事和客户经

    常感到挫败或厌倦，并因此很难保持最佳工作状

    态之后，如何保持工作活力变成了我所追求的个

    人事业。事实上，一篇篇调查结果显示半数(甚

    至更多)的员工都会感到与工作脱节。1再加上我

    们大都在休假时感到充满斗志、身心愉快，这让

    我们看到大量损失的人力潜能。但我们在谈论工

    作上的不满时，只把它当成无足轻重的失望情

    绪，觉得忍到周末就好了，或者权当是在朋友间

    开开玩笑。(“今天怎么了？”“噢，工作啊，你懂

    的。”“哈哈，我也一样，喝一杯吧。”)

    因此，我倾尽职业生涯来寻找办法，希望在

    被人问到“今天过得好吗？”时，我们能更愉快地

    回答“很好，谢谢”。在麦肯锡(管理咨询公司)

    工作的12年对我实现这一目标助力良多，在那里

    我有机会见识上百家机构内部的日常运作情况。

    我专门研究转变组织文化，使其变得更为正面、积极。我花了很多时间研究行为、态度、流程。

    只要有机会我就会问客户三个问题：①你觉得高

    质量的一天是什么样的？②糟糕的一天是什么样

    的？③如何才能收获更多美好的时间？然后我就

    开始工作，帮助客户扭转形势，让糟糕的一天变

    得美好。有时我需要单独培训领导者，有时需要

    集合一群人，帮助他们重新思考如何共事。在实践中我经常发现，一些很小的变化，比如稍稍调

    整一下大家的优先事项或处理分歧的方式，就能

    极大地提高工作表现和满意度。这些真是振奋人

    心。

    这些年来，我的工作主要依托不断涌现的行

    为科学成果，这些研究成果揭示了人类如何兴旺

    发展。我的第一份工作是研究经济学，但我对其

    他行为科学的进展也产生了浓厚兴趣，因此也接

    受了心理学和神经科学的培训。此后我花了海量

    时间研读这三个学科的学术论文与专著(目前已

    超过600篇本)，寻找研究发现，并将其转化成

    可行的建议提供给客户。这些丰富的研究和实践

    经验构成了本书的基础。

    什么是高质量的一天？

    这些年来，我注意到大家回答“什么是高质

    量的一天”时多有相通之处，这些答案呼应了我

    在那份“低微”的超市工作中获得的小小喜悦。首

    先，大家都会说到工作卓有成效，或是得知自己

    的努力促成了有价值的事情时收获的愉悦感。其

    次，在高质量的一天里，大家总是充满信心，感觉工作顺利，并且获得了所需的支持。最后，大

    家认为高质量的一天会让他们感到精力充沛而不

    是身心俱疲。这不是说工作本身不会让人身心疲

    惫，而是说工作回报了足够的愉悦和激励，弥补

    了工作时的一切消耗。

    当然，我们能否在工作时间收获这些愉悦一

    部分要靠运气。如果当天要应对一位脾气暴躁的

    同事或一场危机，很明显我们并不能完全掌控自

    己在这一天的情绪走向。但经验让我得出了一个

    振奋人心的结论：其实我们可以腾挪转圜的空间

    远比想象中大。掌握情绪的秘诀在于学习一些科

    学知识，理解大脑如何运作，以及人们行为的缘

    由。一旦了解了影响我们抉择和情感的一些因

    素，认识到我们的思维模式影响甚广——从我们

    对现实的感知到周围人的情绪等，我们就不用再

    纯靠运气来收获高质量的一天了。掌握这些基本

    要素后，激发出我们自身和别人的最佳状态的方

    法就明确得多了。而这会更有利于我们去打造自

    己心之所向的高质量生活。

    比如，在本书中分享故事的一位公司高管提

    到，在学习行为科学的一些理论后，他开始发

    现“会议好得出乎意料”。那个理论就是：对一个

    人的能力做出即使很小的质疑，也会让对方的大

    脑处于防守状态，使他们难以清醒思考。在此前的会议上，这位高管毫不留情的个人风格无意中

    触发了身边人的防御反应，造成了很多紧张的局

    面。但在调整了表达方式以后，他与人打交道的

    质量很快得到改善。

    同样在本书中，另一位经验丰富的专业人士

    告诉我们，她在尝试使用一些具备充分科学依据

    的新技巧来增强专注力和自信心后，“忽然”就收

    获了新的晋升机会。一位领导者说她欣喜地发掘

    了团队里的人才，只因为运用了一个研究发现

    ——给别人一定的空间，他们的想法通常会变得

    更富创意。一位创业者对大脑的奖赏系统进行了

    些许了解之后发现，即使拒绝别人，他也可以让

    对方体会到与自己表示赞同时相差无几的愉悦

    感。诸如此类，不一而足。

    本书就集中介绍了我们在理解叹为观止的大

    脑科学之后，如何创造更多类似的幸运转机。

    关于本书

    针对我关于“高质量生活”的问题，答案可能

    涉及诸多主题，为反映这些主题，本书将围绕七节课展开。首先，前两节课向大家阐释我们一切

    行为的坚实基础，展示如何妥善设置优先事项，如何尽可能地利用好时间。之后三节课阐释了如

    何将工作任务变成令人愉悦的胜利果实，让你在

    每一次工作沟通中表现优异，将创意和智慧最大

    化，提升个人影响力。最后两节课告诉大家如何

    在工作时间保持生活乐趣，如何在灰心失望时百

    折不挠，在整个过程中有哪些办法能让人精神焕

    发。

    作为福利，你会在本书的附录看到建议，告

    诉你如何利用现代职场和生活必备的“两大件”：

    电子邮件和会议。书中还附有一份方便实用的清

    单，帮助你利用本书给出的小提示，为从早到晚

    的日常活动注入活力。

    科学理论、实践技巧、实际案例

    综观全书，你会发现本书结合了科学理论、实践技巧，还有人们在生活中运用这些技巧的实

    际案例。下面我简单谈谈这三方面。

    首先，本书中给出的每条建议背后都有心理学、行为经济学或神经科学等方面严谨的科学实

    证支撑。写作时，我努力将焦点集中在广为接受

    且已由多个研究团队反复验证的研究发现上，当

    然，有时我也会挑出一些离奇古怪的实验来设法

    说明某一特殊观点，同时让大家置之一笑(或置

    之一叹)。为了让科学理论在正确的前提下尽量

    显得简单，在紧跟本书前言之后的“科学理论基

    础”一节中，我写了一个简短的指南，介绍了书

    中所有观点的逻辑结构和横贯始终的三大主题。

    这个指南将帮助你轻松自在地驾驭那些迷人的科

    学理论。

    其次，本书的核心目标是将所有这些科学理

    论转化成一步步的实践措施，改善你的日常生

    活。书中每一章节都经过精心编排，你能从中迅

    速找到所需建议。实践要点均简单明了地突出标

    示，每章结尾的“思维课堂”总结了本章的建议，方便大家迅速查阅。我对章节先后顺序的排列是

    从实用角度出发的，但如果你正在应对工作中某

    个具体的挑战，你也可以跳过前文直奔相关内

    容。如果你已经读过“科学理论基础”一节后，对

    后面的内容可以选择性地跳读。

    最后，如前文所述，你会看到多个成功人士

    现身说法，本书的建议帮助他们改善了职场生

    活。他们来自各行各业，地域横跨各大洲(除了最冷的大洲)。他们中，有的处于事业巅峰，有

    的处于事业上升期。除个别情况外，我保留了他

    们的真实名字，但隐去了姓氏和就职机构，以免

    他们淹没在被人索要建议的洪流中。希望你和我

    一样能从他们身上获得启发。另外，如果你好

    奇，我承认我也在亲自尝试这份“药方”，因此我

    也会分享书中的这些技巧如何帮助我在事业上取

    得成功。

    广而告之

    在告诉你如何保持最佳状态的同时，本书也

    可以帮你激发出你的领导、下属及合作对象的最

    佳状态。书中的大部分技巧都可以在团队中运

    用，增进团队互动，或是为重要会议提供支撑

    ——无论你是否参考技巧背后的科学理论。(如

    果你想和同事们一起讨论书中给出的建议，可以

    通过www.howtohaveagoodday.com网站找到相关

    材料以便进行小组讨论。)

    我也注意到，书中给出的建议在工作之外同

    样产生了积极影响。不论你是大学生、社区志愿

    者，还是已经退休或在家操持家务的人，你都可以运用书中的办法提升每天的效率和愉悦感。很

    多客户向我推心置腹地表示，运用这些技巧多年

    后，他们的婚姻状况得到改善，与子女、朋友之

    间的关系也更紧密了。当我问起个中缘由时，客

    户咧嘴一笑，悄悄告诉我，他们在工作场合运用

    新办法之前，先暗中把最亲近的人当作小白鼠试

    验了一番。因此，无论你身在何处，请用这些建

    议去做些有意思的试验吧。

    ◆◆◆

    我们都会遇到无法改变的事情，但行为科学

    有时会让我们耳目一新，它对我们体验世界的方

    式产生了很大的影响。如果我们选择接受这个科

    学依据，结果将会是翻天覆地的。我们可以施加

    更多控制，开始享有“事先筹划好的运气”，继而

    拥有更美好的生活。

    现在就让我们启程出发吧!科学理论基础

    不论事情有多疯狂和荒谬，只要有证

    据，我就愿意相信。但是，事情越是疯狂荒

    谬，证据就必须越扎实可靠。

    ——艾萨克·阿西莫夫(Isaac Asimov)

    我们生活在行为科学的黄金年代，几乎每周

    都有关于我们思考、感受和行动的新鲜见解出

    炉。神经科学家、心理学家和经济学家都在忙于

    破解我们这个时代至关重要的奥秘，比如“怎样

    掌控我的收件箱？”“为什么特别理性的人也会犯

    糊涂？”“我该如何立刻(或从今以后、从明天开

    始)停止拖延？”。科学研究对回答这类紧要问

    题很有一套。

    你可能也会纳闷世界到底发生了什么变化，为什么如此多的媒体文章突然都配上了大脑的图

    片？毕竟构成本书主干的三门学科——心理学、行为经济学和神经科学——已经存在一个多世纪

    了。眼下我们身处某个十字路口，让这三门行为科学更多地应用于日常生活是大势所趋。因此我

    想先讲讲背景，然后再阐述贯穿本书始终的三大

    科学主题。

    心理学：更关注幸福

    回顾历史，心理学主要调查研究产生负面行

    为的原因。研究人员在理解妄想症和抑郁症等的

    病理方面做了重要工作；他们探寻恐惧和侵犯行

    为的心理动态。鉴于此，难怪心理学最广为人知

    的实验来自斯坦利·米尔格拉姆(Stanley

    Milgram)，他的实验颇具争议，旨在探索人们

    在多大程度上愿意屈服于权威。实验中，他测试

    志愿者在穿白大褂的人的指示下，是否愿意对陌

    生人实施可能致命的电击。1(令人不安的是，有

    不少人居然服从了指示。)显然，这类研究对揭

    示复杂的人类思维贡献良多，也为现代行为科学

    奠定了基础。但这些发现没能得到有效转化，去

    鼓舞和指引我们收获高质量生活。

    然而近年来，心理学的天平偏向了探索引发

    正面行为的情境。促进这一转向最明显的事件可

    能是1998年宾夕法尼亚大学教授马丁·塞利格曼(Martin Seligman)当选美国心理学会主席。此

    前塞利格曼自己的研究主要集中于无助感，但他

    随后宣布其主席任期内的研究主题是“积极心理

    学”，即认真研究我们如何成为最好的自己。自

    此，心理学家开始将更多的精力投入到理解人类

    经历中愉快的方面——是什么帮助我们成长，振

    奋精神，提高生产力，这正是我们大部分人渴望

    知晓的。

    行为经济学：偏重更现实的行为理论

    与此同时，经济学也转向了更全面地研究人

    类的状态。归根结底，经济学研究的是人们如何

    做选择：我们如何权衡不同可选方案的成本和收

    益，以及据此做出何种决定。这些选择可能是日

    常琐事，比如决定买哪种零食；也可能意义重

    大，比如决定推进哪个价值上百万的项目。无论

    如何，经济学家为了预测人们的选择，通常要假

    定人们总能准确、独立地评估他们面前每个可选

    方案的收益，来建立理论模型。但那些模型无法

    解释很多实际行为，比如，我们总是在信息很少

    时就做出冲动的决定，我们有时会因为别人的看

    法而改变主意，我们有时会为别人做善事而不求回报。

    这促使两位心理学家——普林斯顿大学的丹

    尼尔·卡尼曼(Daniel Kahneman)和斯坦福大学的

    阿莫斯·特沃斯基(Amos Tversky)在1979年穿

    越“敌方”阵线，在富有影响力的经济学期刊《计

    量经济学》(Econometrica)上发表了一篇文

    章，文中强调人们在做选择时并不会像机器般行

    事。2情感和社交因素决定了我们的很多选择，通

    常这些选择很有道理，并且可以预测。由此，他

    们开启了一场革命。很快一场被称为“行为经济

    学”的新运动出现了，该运动主张将经济学强大

    的分析工具运用到研究现实世界中人们如何做出

    实际选择上。结果呢？卡尼曼在2002年获得了诺

    贝尔经济学奖。但对我们而言更为重要的是，经

    济学家现在对我们每天如何做出选择有了更为细

    致和准确的理解，并告诉我们如何调节自身行

    为。

    神经科学：衡量大脑活动的方式更为成熟

    精确

    最后，由于我们观察普通大脑运行的技术手段突飞猛进，神经科学得到了飞速发展。神经科

    学家很早就能运用一系列扫描技术来揭示大脑的

    结构和活动，但那些技术必须要让被研究者暴露

    于大量辐射的环境下，因此并不是非医学研究的

    理想手段。但自20世纪90年代以来，风险较低的

    成像技术稳步发展(包括发明了实用的核磁共振

    成像扫描)，神经科学家得以更容易地观察健康

    人的大脑在正常情况下的状态。这意味着研究人

    员能看到人在因善意而快乐或因取得成就而精神

    焕发时，大脑的哪些区域会变得活跃。他们能观

    察到人们不开心或紧张时(不是因为躺在一个嘈

    杂的金属管道里或有电极连在脑袋上而紧张)相

    关的神经活动。

    因此，神经科学家对我们每天的想法、感

    觉、行动背后的生理机制有了更多且更精确的理

    解。这意味着他们也在探寻让心理学家和经济学

    家同样着迷的行为课题——比如，我们如何解决

    难题，如何应对错综复杂的人际交往等。事实

    上，我在本书中引用的很多研究都来自这三种行

    为科学的跨学科合作；感觉就是我们生活在一

    个“神经—心理—经济学”(或与此类似)的时

    代。而这种跨界聚合对我们可是大好事。因为通

    过相辅相成的不同视角(生理的、观察的、分析

    的)，对工作场所中我们重视的课题展开研究大

    有裨益，也会催生更为丰富的指导建议，帮助我们保持最佳状态。

    ◆◆◆

    三大主题

    我们如何将这些不断演进、令人兴奋的科学

    原理应用到日常的具体工作中去呢？这就是本书

    的意义所在。本书专注于将最有价值的研究成果

    转化到当前工作的具体情境中，不论是针对艰难

    的工作任务、繁忙的日程安排，还是复杂的人际

    关系，书中都阐释了如何稳妥地让每一天过得更

    愉悦、更高效的办法。

    在探讨打造高质量生活的七节课之前，我要

    强调三大重要的科学主题，你会看到这些主题横

    贯三个学科领域，在全书中反复出现，为书中每

    个章节的实证和建议提供理论基础。(如你想跳

    过直接去读本书的第一节课，马上开始体会实际

    应用亦无不可，书的最后附有专业术语汇编，方

    便随时回看这一章节。)简言之，三大主题如

    下： 1. 双系统大脑：大脑活动分为两

    套相辅相成的系统——一套有意识且受控

    制，另一套无意识且凭本能。这两套系统共

    同协作赋予了我们智慧和生产力，但如果依

    照两套系统各自的优劣来调整工作方式，我

    们的认知资源就能得到更好的利用。

    2.发现–防守之轴：在潜意识中，我们一直在寻找需要抵御的威胁和需要发现

    的奖励。我们很容易就让大脑进入防守模

    式，而在此状态下我们容易犯糊涂。但是只

    要加入一点自我意识和对某种奖励的追求，就能让我们调整回思路更清晰的发现模式。

    3.精神–身体环路：人类身体和精

    神状态之间的相互交错远比我们认识到的深

    入。因此，一些简单的生理干预能马上提升

    我们的智力表现、情绪复元力和自信心。

    主题一：双系统大脑

    无论从哪方面看，我们的大脑都是了不起

    的。大脑不但让我们的生理机能活跃运行，还为我们复杂的记忆和思想提供了巨大的存储空间。

    大脑还有出色的处理和计算本领，赋予我们各种

    各样的能力，比如心算、猜测他人的动机、在面

    对挑衅时保持冷静、讲老掉牙的笑话等。如果大

    脑是智能手机，那货架上肯定空空如也，卖得一

    台不剩。

    为发挥这些本领，我们的大脑在同步运行两

    套完全不同的系统。两套系统各有千秋，是两者

    的配合赋予了我们如此强大的智力。多年以前心

    理学家就观察到，我们的大脑似乎有两套迥异的

    模式，一套偏分析，另一套偏本能。3但直到丹尼

    尔·卡尼曼在2002年领取诺贝尔经济学奖时，这一

    概念才进入公众视野。他在领奖致辞中重点阐述

    了“不费力的直觉”(effortless intuition)和“花心

    思的推理”(deliberate reasoning)之间的差异，这是他的畅销书《思考，快与慢》

    (Thinking，Fast and Slow)中的两个重要概

    念。4我们不妨分析一下他的观点，看看对我们在

    工作场合的表现能起什么作用。

    深思熟虑系统

    首先谈谈容易被我们觉察到的系统，它控制

    着我们有意识地、谨慎地处理事情。它主要位于

    大脑中被称为前额皮层的部分，有多个不同的名字。在科学界有时被称为“受控”、“显性”或“反

    思”系统。丹尼尔·卡尼曼称之为“慢”系统，因为

    在两个系统中它确实运行较慢。5我打算把它称为

    深思熟虑系统。

    这套深思熟虑系统主要负责我们成年人的行

    为，如果这些行为出现在一个两三岁的孩子(甚

    至青少年)身上，我们都会觉得惊讶。深思熟虑

    系统包括：推理、自我控制，以及前瞻思维。

    我说到的推理不仅仅指逻辑思维，还指的是

    为非常规情况找到最佳应对办法所做的所有努

    力。不论是修订一篇错误百出的文档，还是想办

    法帮助一个筋疲力尽的同事，我们都在依靠深思

    熟虑系统，要求系统执行如下事项：回顾某些信

    息，将这些信息与我们过去的经历联系起来，理

    解整体情况，产生可选方案，明智地评估这些方

    案。这个过程可能涉及逻辑，也可能涉及同理心

    和创意思维。

    自我控制的概念也比你想象的更宽泛。最明

    显的是，只要我们在拒绝诱惑，自我控制就牵涉

    其中——比如，当看到同事理的新发型时，我们

    竭力保持沉默而不是脱口而出那些心里十分想说

    的蠢话。我们深思熟虑系统里的自我控制功能也

    对科学家所称的“情绪管理”——指在心烦意乱时保持冷静——至关重要，并且对我们在容易分心

    时保持专注至关重要。

    最后，我们辛勤工作的深思熟虑系统也负责

    规划，即设定目标以及找到达成目标的办法。这

    需要我们进行抽象思维：想象未来的场景，考虑

    各种抵达目标的路径，评估走每条路的可能收

    益。我们每天都在进行这种复杂的计算，哪怕目

    标只是收拾好自己去准时参加一个会议。

    简言之，深思熟虑系统负责让我们处于最佳

    行为模式。由这套系统全面掌控时，我们会变得

    睿智、冷静、可靠。但说实话，我们不可能总是

    处于那种状态，因为我们的深思熟虑系统有几个

    局限。

    聪明——但容量小、讲次序、运行

    慢

    首先，这套系统容量有限，因为它严重依赖

    所谓的工作记忆。我们的工作记忆一部分像笔记

    本记录新进数据，一部分像图书管理员读取使用

    已储存的经历，它是我们清醒的大脑在思考下一

    步时暂时贮存信息的空间。而我们的“笔记本”空

    间总是有限的。长久以来，我们以为人类能一次

    在大脑里贮存约7条信息，但最近的研究发现，我们一次最多只能贮存3~4条。6

    这3~4条信息的容量可大可小。比如，假定

    你对某个项目有一个详尽的新想法，你的工作记

    忆里满是这个新想法，但突然你想到一个同事，原本你该给他打电话的；然后你面前的屏幕上跳

    出一条信息，而此刻你的电话提示灯在闪个不

    停。所有这些都需要在你的工作记忆里占据空

    间。由于你的有些想法被从“笔记本”上移除，来

    为同事名字、信息和电话上的提示灯腾出空间，倏忽之间，你的深思熟虑系统就无法清晰思考那

    个新的项目想法了。(那个想法是什么来着？)

    因此，由于我们的工作记忆容量有限，深思熟虑

    系统在我上文提及的推理、自我控制和规划活动

    中很难超常发挥。

    尽管理论上深思熟虑系统一次能访问3~4条

    信息，但研究显示，系统实际一次只能做一件

    事。我们一边打电话一边查邮件，看似给人留下

    能力强的印象，但深思熟虑系统实际上并没有在

    同步运行多项任务，它只是在两项任务之间来回

    切换而已。7而且如此一心多用很容易疲累，如果

    不能定时地让大脑休息和补充能量，我们推理、自我控制和规划的行为质量就会显著下滑。8另

    外，深思熟虑系统的某部分使用过度也会消耗其他部分的能力。举例而言，研究发现要求深思熟

    虑系统记住随机的7位数字会让系统更难获得自

    制力，让人抵不住诱惑去吃一块热量过高的蛋

    糕。9难怪我们在没完没了的会议中没有创意，深

    思熟虑系统已将所有精力花在长时间保持注意力

    和讲礼貌上了，分配给想出绝妙见解的精力所剩

    无几。

    如果生活简单，我们的深思熟虑系统虽有局

    限，但也不会出现问题，可我们的生活并不简

    单。我们一直处在各种信息和可能性的狂轰滥炸

    中。即使对话再简短，你的大脑也不仅要处理对

    话中的词语含义，还要留意别人举止当中的微妙

    细节——声调、肢体语言，还有别人可能想通过

    那个大胆的新发型传达的意思。你的视野之内有

    数不清的物体，每个都可能分散你的注意力。不

    仅如此，你的大脑还得迅速运算，对周围的一切

    做出、想出或说出妥善的回复。如果你试图有意

    识地处理每一条信息，并且深入评估每个可能的

    行动步骤，你的大脑肯定会像过载的计算机一样

    崩溃。

    无意识系统

    如何应对无休无止的信息对我们的狂轰滥炸

    呢？答案就在于我们大脑里英雄般的第二套系统，我称之为无意识系统。和深思熟虑系统一

    样，这套系统也有多个名称。有些科学家称之

    为“反射性系统”，也有人用动物名称给它命名，称之为“黑猩猩”或“大象”。它就是你可能知道

    的“潜意识”。丹尼尔·卡尼曼称之为“快”系统，因

    为它比复杂但缓慢的深思熟虑系统要运行快得

    多。无论名称如何，这套系统的神奇之处在于，它让我们每天所做的大部分事情都自动化了，这

    个迅速、自动化的过程让我们可以不用有意识地

    去思考所做的每件事。这也解放了深思熟虑系

    统，让其聚焦于它所擅长的事情，比如应对不熟

    悉的情况、抵御诱惑、前瞻思维等。这是一个精

    巧高效的解决方案，至少在大部分情况下如此。

    我们的无意识系统有多种方法为深思熟虑系

    统减轻负担。最明显的可能是无意识系统将我们

    熟知的任务转变成可自动处理的日常行为。有些

    日常行为特别简单，比如在离开家时锁上大门，知道如何上下自动扶梯而不摔跤等。但我们的自

    动处理功能也能应对复杂行为，只要我们对这些

    行为足够熟悉，比如你不用多加思考，也能识别

    并不简单的路线去上班而不会走丢。

    我们的无意识系统也可以同时做几件事，这

    和“请一次做一件事”的深思熟虑系统不同。因此

    无意识系统可以处理海量数据——比如，为今天的经历编码，然后将其与过往的经验记忆联系起

    来——而深思熟虑系统只处理日常生活中有意识

    的活动。我们很少意识到那些后台处理过程，除

    非这个过程促成了所谓的“浴室里的恍然大悟”，也就是一个完全成形的想法似乎毫无来由地跳进

    清醒的大脑。

    除此之外，无意识系统还有另一个为我们节

    省精力的办法，即它会迅速筛选信息和想法，优

    先所有看似相关的信息，同时过滤掉剩余的无关

    信息。这些都发生在我们的意识水平之下，因此

    我们并不能听到或看到无意识系统已经为我们过

    滤掉的不相关的“垃圾邮件”。这就干净利落地减

    少了深思熟虑系统需要处理的工作量。

    关于“垃圾邮件”过滤

    我们大脑的无意识系统如何迅速地进行筛选

    和过滤呢？总的来说，就是走捷径——就像你电

    脑里的垃圾邮件过滤功能在处理评估新进邮件时

    一样。比如，你的电脑把有大量接收人的新进信

    息标识为垃圾邮件时，电脑并没有仔细阅读邮件

    内容，只是应用一般规律，即群发邮件通常就是

    垃圾邮件。你的垃圾邮件过滤系统虽然并不总是

    对的，但比起你去查看每条群发邮件要节省很多

    时间。同样，你大脑的无意识系统也在走捷径，为脑海里的“收件箱”瘦身——这些捷径多数情况

    下很奏效，但有时也靠不住。

    行为科学家已经确认了上百条这样的捷径，他们称之为启发法，并且还给它们贴上了你也许

    能识别的标签：证实性偏见、群体思维、启动效

    应等。其中有一些我会在本书中详细论述(书后

    附有术语汇编)。但这些捷径的相通之处在于它

    们将深思熟虑系统里的有意识关注调动到我们的

    头脑相对比较容易感知的事物上，同时降低理解

    较为困难的事物的优先级。真实世界和你大脑里

    那个不耐烦的无意识系统之间的交流可能呈现出

    很多版本，比如：

    真实世界：“非常复杂……我要

    对你说很多东西。有很多灰色地带……每个

    都不同，关于这点没有唯一正确的看

    法……”

    无意识系统：“听我说，我们针

    对重点做些简单假设，然后就主要专注于

    此，好吗？”

    结果，一个令人惊讶的事实出现了：我们体验到的世界并不是它原来的样子；我们感受到的

    只是一个经过修改的简化版本。普林斯顿大学心

    理学家安妮·特雷斯曼(Anne Treisman)早在1967

    年就发现了无意识系统中的这个选择性注意特

    征。10尽管如此，我们大多数人还是难以接受；

    我们宁愿相信自己对现实还是有把握的。因为过

    滤是无意识的——也是潜意识的——人们很难相

    信这种过滤实际发生着。

    因此，联合学院的心理学家克里斯·查布里斯

    (Chris Chabris)和贝克曼学院的丹·西蒙斯

    (Dan Simons)制作了一段意义重大的录像，对

    选择性注意的存在做出了结论性证明。在这段著

    名的视频里，他们展示了一个装扮成大猩猩的人

    在一场篮球比赛场中间走过，却有半数观看视频

    的人没有注意到，尽管“大猩猩”还停下来面对镜

    头，在球员经过它传球时做夸张的捶胸动作。11

    我在做咨询工作时，每次向一群人播放这段

    视频时都能得到相同的结果，至少有一半观众没

    注意到大猩猩，屡试不爽。为什么？因为在观看

    视频前，与查布里斯和西蒙斯一样，我也要求观

    众为穿白色球衣的球员之间的传球计数。当时，他们大脑的无意识系统遵循的只有一个简单、强

    大的规则：“布置的任务=需集中注意力的；其他一切=可以忽视的”。12

    我们大脑里节省精力的无意识系统不仅过滤

    掉我们对世界的感知，同时还简化决策过程，哪

    个选项所需的有意识的努力最少，就把我们往哪

    边推。如果已提出的一个方案可行，或不需要对

    未来展开努力思索，或方案呼应了我们最近听说

    的一些事，无意识系统就会说：“太好了!我们

    就用‘最一目了然的方案=最好的方案’这条规律，没必要再多做思考了。”

    和我们的感知捷径一样，决策捷径在日常生

    活中通常也很有用。如果你要挑一家餐馆吃午

    饭，无意识系统就能省去你看一堆餐厅点评的麻

    烦；也许系统会无意识地想起一位意大利同事刚

    才在电梯里兴高采烈地说出的“布翁焦尔诺”(早

    上好)，促使你去一家新开的不错的意大利餐

    厅“卢意奇”订座。问题解决了，但我们在做重大

    决定时，走捷径未必就是最好的。比如，你不是

    要找地方吃午饭，而是要决定公司应该在哪个国

    家拓展业务，你就不会希望那位兴高采烈的意大

    利同事，促使你将意大利定为候选国了。

    不幸中的一线希望

    行为科学家总说我们大脑的无意识系统走捷径会使人不理性，因为这些捷径会让人错过事物

    的重点，或者只选简单明了的答案而非正确答

    案。但我想说我们的大脑采用了一个非常理性的

    策略，充分利用了稀缺的精力。我们只需要理解

    大脑深思熟虑系统和无意识系统之间的相互作

    用，就能最大限度地利用两者的互补优势，取长

    补短。我会在书中重点阐释多个方法。

    首先，我们可以更积极主动地告知大脑什么

    足够“重要”，值得用心注意，以此避开“垃圾邮件

    过滤机制”。既然我们看到的现实是主观的，不

    妨抓住机会因势利导，让现实更符合我们的预

    期。我会在本书第一部分解释如何做到这点。

    我们也可以更精打细算地利用深思熟虑系统

    有限的容量，保证它尽可能地为我们珍贵的工作

    记忆减轻负担。我会在你设定目标、管理工作

    量、解决问题(分别在第一、二和四节课)时告

    诉你一些技巧。第四节课还介绍了一些简单的日

    常行为，帮助我们在为重大事项做选择时慢下

    来，更充分地调动深思熟虑系统里的智慧。

    理解了每个人都只是以自己并不全面的视角

    看待世界，也就能解释我们工作时出现的很多分

    歧。想象一下看到了大猩猩和没注意到大猩猩的

    人之间的讨论，双方都坚信自己关于此事的看法，认为对方有些荒唐(“明明有只大猩猩!”“别

    开玩笑了，还有，你不会数数!”)。这种误会

    每天上演，因为我们的大脑对什么值得注意做出

    的决定各有不同。在第三节课我会谈到缓解这些

    紧张状况的几个办法，在第四节课我也会探讨当

    你想要吸引别人关注你的想法时，如何避开他们

    的“垃圾邮件过滤机制”。

    最后，现实的主观性也意味着不论情况看起

    来有多糟糕，总是会存在一个柳暗花明的视角。

    其实解读自身经历的不同方法唾手可得，比我们

    平时想的容易得多。这让我们在应对职场生活的

    跌宕起伏时能更为超脱，这点你可以在第六节课

    我谈及调节能力时看到。

    关于双系统大脑你需要记住的：

    你的深思熟虑系统负责推理、自

    我控制和前瞻思维等复杂功能。它擅长处理

    所有陌生、复杂或者抽象的事情。但这套系

    统容量有限，很容易疲劳。如果使用过度、容量过载或者注意力不集中，你就很难保持

    睿智、平衡或可靠的状态。

    你的无意识系统将你的大部分行为自动化，走捷径过滤掉“不相关”的信息和

    选择，以此减轻深思熟虑系统的负担。这个

    系统多数情况下很有用，但它不可避免地留

    下了盲点。人们不能体验到完全客观的现

    实，工作时就会出现误会和选择失误。

    如果根据两个系统的局限做出调

    整，你就能充分利用好大脑的资源。也就是

    说，我们要为深思熟虑系统发挥最佳功效创

    造条件，知道何时该放慢节奏，从无意识状

    态中出来。

    主题二：发现—防守之轴

    每时每刻我们的大脑都在忙于扫描周遭，察

    觉我们要躲避的讨厌的事物和要追求的愉悦的事

    物。不论是查看电子邮件还是与人谈话，“这是

    威胁还是奖励？”是我们遇到任何事时大脑首先

    问的问题。答案不同，触发的行为也不同。我们

    要么采取措施抵御“威胁”，要么高兴地拥抱“奖

    励”。

    这个最基本的“威胁还是奖励”问题驱动了我

    们大部分的日常行为，也解释了为何我们感觉处于防御时有一套举动，而在为生活心驰神往时有

    另一套举动。在书中我用“防守模式”这个词描述

    我们集中精力保护自己时的状态，用“发现模

    式”描述我们感到的世界和我们并肩前行时的状

    态。设法减少处于防守模式的时间，我们收获高

    质量一天的概率就大多了，对于这么说想必你不

    会有丝毫意外。接下来我想进一步解释这两个模

    式，告诉你如何在这两者之间做出选择，度过更

    多愉快的时光。

    防守模式：抵御威胁

    想象一下，你在上班路上，斗志昂扬地准备

    参加一个新项目的重要会议。你正在查看日程表

    确认具体的时间地点，漫不经心地走到了两辆停

    着的车中间准备过马路。还没回过神来，一辆行

    驶的卡车飞驰而过，还好你不自觉地退回一步没

    被撞伤。你心跳加速，手机也掉了，所幸的是手

    机完好无损，你也安然无恙。

    面对这种有生命危险的情况时，我们体内有

    一个深藏于大脑无意识系统的提醒机制，纽约大

    学神经科学家约瑟夫·勒杜克斯(Joseph

    LeDoux)称之为“生存回路”13。如果生存回路收

    到潜在危险信号，它们就会立即启动一套战斗、逃避或冻结行动作为回应来保护我们。我们可能回击(战斗)、跑开(逃避)，或保持静止搞清

    楚威胁的性质(冻结)。碰到卡车时，救你一命

    的策略主要是“逃避”——跳开——也许还有一

    些“冻结”策略，你在试图弄清楚到底发生了什

    么。如果对着卡车破口大骂，那么你可能采取了

    一些“战斗”策略。

    这个防守回应就是强大的无意识系统掌控大

    脑时的很好例证。此时，无意识系统不仅影响我

    们的感知或选择，它也在驱动我们的即时行为，实际上这就是每天日常状态的延伸。我们在唤醒

    自己进入某种状态时，不论是早上做好准备上

    班，还是准备在会议上发言，神经系统会在体内

    分泌肾上腺素和去甲肾上腺素。适当的激素水平

    让我们感觉清醒、富有活力，激发了大脑的积极

    性，让我们能够聚精会神地迎接通勤或是电话会

    议带来的挑战。

    然而，一旦发现情况失控，我们的大脑和肾

    上腺就会将体内的肾上腺素和去甲肾上腺素水平

    推高，同时促使皮质醇激素的分泌，皮质醇激素

    起效较慢但效果更持久。14这些涌入的化学物质

    让我们的准备状态更加紧张急躁，伴随着呼吸加

    速，心脏狂跳，将大量的高含氧血液输送给肌

    肉。甚至我们的眼神都会变得像在隧道里看东西

    一样，目光如炬地盯着眼前的威胁。“放马过来，”我们的身体说，“我们已经准备好战斗、逃

    避或冻结，来保护你不受这个威胁的伤害。”

    驱动这个应急反应的生存回路涉及大脑中一

    个叫作杏仁核的部分。它一直在察觉不确定、模

    棱两可或新奇的事物，包括我们周遭的潜在威

    胁。它特别敏感，对一张陌生人皱眉的照片引发

    的轻微焦虑感也会有反应。15如果我们的杏仁核

    接收到有重要影响的信号，战斗—逃避—冻结反

    应就会被触发。所有这些在一瞬间发生，比有意

    识的思考快得多——反应迅速非常重要，因为如

    果快要被卡车撞到，反应快一微秒都可能救人一

    命。

    这种快速反应很了不起，但生存回路勤勤恳

    恳地跳出来保护我们也不是没有缺陷。首先，虽

    然速度快，但要牺牲准确度。似乎奉行的是“哪

    怕后悔也要保证安全”的准则。所以，如果你房

    间角落里的一个黑影看起来像个入侵者，你的防

    御体系会马上采取行动。只有在产生这种无意识

    的本能反应之后，大脑中更为复杂的部分才会过

    来补足细节——直到此时你才发现那黑乎乎的家

    伙是家里的宠物，而不是盗贼。你觉得犯傻了，也笑了，但还是害怕得喘着粗气。

    其次是你受到威胁时，大脑需要为做出防御反应加大马力，将资源从复杂但缓慢的深思熟虑

    系统中转移出来。如果你正在大草原上被一只老

    虎追击，给大脑里负责进行存在主义反思的部分

    降级理所应当，但如果你面对的“威胁”需要全面

    思考对策而不是赛跑——比如顾客的批评、意料

    之外的最后期限更改——这时候让最强大的认知

    技能下线就很不合适了。事实上，耶鲁大学神经

    生物学教授艾米·安斯顿(Amy Arnsten)最近发

    现，陷入防守模式对思维的影响比之前预计的更

    严重。她发现即使是相当轻微的负面压力，也会

    极大地降低大脑前额皮层的活动量，而那正是深

    思熟虑系统完成大部分工作的区域。16

    你在威胁我吗？

    接下来我们有必要理解一下大脑的防守模式

    是如何运作的。虽然我们已经逃离了祖先们在大

    草原上生活时遇到的艰难险阻，但生存回路仍在

    努力运行，为我们今天在光鲜的职场工作提供保

    护。大脑对人身侮辱和工作场合无礼举动的反应

    与对真正的身体威胁产生的反应同样迅速。因

    此，如果有人太久没有回复短信，或同事有不赞

    同的表示，我们的战斗—逃避—冻结防守机制就

    会被触发。在被质疑时我们可能说不出话(冻

    结)，感觉无法胜任时可能掩饰情绪或不理睬(逃避)，感觉被辜负时可能对人发怒(战

    斗)。17(我会在书中更为详细地探讨工作场合

    中那些将大多数人推入防守模式的“威胁”，你也

    可以在第九章找到一张方便实用的清单。)

    和对身体威胁一样，对于职场威胁，我们的

    生存回路也会出错。咖啡机边上那个朝你皱眉的

    人可能是认为你在插队而恼怒，也可能不是——

    也许他只是刚想起来开会要迟到了——但此时你

    已经跟他怒目相对了。你的大脑净忙着调动能量

    去“防守保护”你了，结果几秒之后你才认出那人

    是新上任的财务总监，能够在项目上助你一臂之

    力，可惜为时已晚。真后悔你怎么不和他愉快友

    好地聊聊天呢。

    这就是我们工作上的难题。感谢上天赐予我

    们这个防守体系让我们免受真正的生命威胁，但

    这个体系活跃时，我们的思维就会变得狭碍。比

    如，我们身处一个微妙复杂的环境，一心想着要

    表现得成熟世故，可大脑却偏偏让我们表现得像

    一头困兽。如果你在工作上意识到自己判断失

    误，大呼“噢，糟糕”(或者你习惯说“噢，我的

    天”)，这时大多是防守模式在作祟。没有防守

    模式的这些反应，怒气冲冲发邮件和争地盘的事

    就会少很多。那么，很多事都说得通了

    当然，还是有些好消息的。只要你了解了很

    多机能失调的行为实际上来自大脑的保护本能，生活就会简单很多。

    比如某个同事做出令人费解的不当举止，如

    果我们明白眼前看到的是他大脑战斗—逃避—冻

    结式的回应，这些费解的行为就能得到解释了。

    我们如果问自己哪个“威胁”可能引发了眼前的反

    应，就能改善局面，而不是愤怒以对，将威胁进

    一步升级，使事态恶化。我们会在讨论人际关系

    的第三节课深入探讨这一方面。

    这对我们自己同样适用。能够察觉我们的大

    脑何时处于防守模式特别有用。我们不能总抑制

    本能反应，但可以留意其发生时的迹象，然后试

    着确定我们反应的对象到底是什么。这种自我察

    觉是我们重新调动大脑的深思熟虑系统，让我们

    恢复最佳状态的第一步。更多地了解我们最为敏

    感的威胁——最常见的“热键”——能让我们更有

    把握迅速恢复至平和状态。我还会在第三节课进

    一步解释如何做到这点，在第四节课介绍如何应

    对困难的任务，在第五节课介绍如何在面对挑衅

    时保持冷静。发现模式：寻找奖励体验

    注意到事态进展通常是从防守模式中抽身的

    第一步。但在精进技能，更熟练地识别出何时以

    及为何防守模式被触发的同时，我们还可以做一

    件事来更好地回应压力困境。这就需要动用我们

    大脑的另一个系统，即奖励系统。

    我们的防守系统一直在察觉人身安全和理智

    所面临的威胁，而奖励系统却一直在扫描周遭环

    境，寻找潜在的奖励，不仅包括生存必需的原始

    奖励，如食物和性；还包括更高级的奖励，比如

    赞扬和愉悦。一旦我们大脑的奖励系统发现了具

    有吸引力的东西，它就会推动我们像拉布拉多犬

    追赶网球一样地去追求，办法是释放触发我们体

    内欲望和愉悦感觉的神经化学物质(包括多巴胺

    和内啡肽)。那些“我想要”和“我喜欢”的冲动，激发我们去追求所有可能带来奖励的东西，让我

    们处于一种期待、探索的精神状态。我称之

    为“发现模式”。

    我们可以想象发现模式和防守模式处于“发

    现—防守之轴”的相反两端。如果我们从该轴

    的“发现”一端，而不是“防守”端出发处理工作场

    合问题，也就是感觉获得奖励而不是受到威胁

    时，我们会表现得更好。这是因为处于发现模式时，我们的生存回路没有慌张，所以也没有启动

    战斗—逃避—冻结式反应，这也意味着我们的深

    思熟虑系统能够保持完全在线状态。因此如果有

    需要，我们能调动更多的脑力资源。此时的思考

    不会简单直接、非黑即白，而是能收放自如，周

    全变通。研究结果明确显示，处于积极情绪中的

    人更可能解决棘手的分析型难题。18当然，这并

    不是说我们要无视出现的问题，这不是发现模式

    的意义所在，重点是只要大脑处于非防守状态，我们就能更清醒地思考问题。

    那么我们如何在处理日常工作难题时远

    离“防守”一端呢？答案是在你面临的情境里寻找

    潜在的奖励。如果能找到有价值的东西吸引你大

    脑的奖励系统，你就更有可能利用“发现模式”中

    的理智优势来应对困境。

    谈谈我们的最爱

    当然，在紧张和压力状态下找到适当的奖励

    是一门艺术。在工作场合最艰难的谈话中，食物

    和性这样的原始奖励一般不好获取，也不合适。

    我们知道钱能刺激大脑的奖励系统，但研究显

    示，财务收益产生的神经系统效应并不持久。19

    另外，你每次紧张地正襟危坐时也不可能有奖金

    掉到你怀里。所幸的是，只要愿意，我们是可以找到更可靠的奖励的。

    幽默就是一个例子。假如你身处紧张的会议

    之中，感到压力袭人，全体参会人员都处于防守

    模式。有人开始说话带刺(战斗)，有人一直低

    着头(冻结)或者走出会场接一个“紧急电

    话”(逃避)。但忽然一位同事口出妙语引得哄

    堂大笑，这就是一个小奖励，足以打破紧张局

    面，帮助大家恢复到发现模式。只要人们重新调

    动大脑的深思熟虑系统，进展很快就能接踵而

    至。

    分享幽默之所以有用，是因为它能让我们感

    觉与他人关系更紧密。而社交奖励就是人类大脑

    的蜜糖。想想被人尊敬、欣赏和公正对待时的美

    好感觉吧。我们对获得归属的信号有着不同寻常

    的敏感度，这很可能是因为在远古时期我们必须

    得到部落的支持才能在大草原上存活吧。20事实

    上，加州大学洛杉矶分校的马特·利伯曼(Matt

    Lieberman)等社会神经科学家已经发现，我们的

    大脑对归属感信号的回应和对更为原始的奖励的

    回应非常相似。21所以，赞扬和认可——即使只

    是一句简单的“干得漂亮”——也有助于我们保持

    在发现模式，哪怕我们正身陷工作的重负之中。

    其他强大的奖励来自我们更深层次的内在世界。罗切斯特大学心理学家爱德华·德西

    (Edward Deci)和理查德·瑞恩(Richard Ryan)

    经过广泛的研究后发现，感觉到有自主权和个人

    的胜任能力具有深远的激励效果。22原来，只要

    感到能够掌控手头工作的某些方面，不论是我们

    为自己设定的目标、工作的方式，还是努力的目

    的，我们都会表现得更好，对自己更满意。

    最后，我们的大脑认为了解有意思的新事物

    也是一种奖励，哪怕只是办公室八卦。卡内基梅

    隆大学神经经济学家乔治·勒文斯泰因(George

    Loewenstein)致力于研究好奇心，他通过观察躺

    在大脑扫描仪下的人发现，仅仅获得问题的答

    案，就能明显激活人们的奖励系统。23

    本书中我会谈到更多办法，教你调集这些社

    会的、个人的或信息类的奖励，来帮助你在面对

    工作挑战时远离防守模式，聚精会神，巧妙灵活

    应对。除了自己使用这些脑力秘籍，我也会给你

    展示如何向同事慷慨派发对大脑友好的奖励来提

    升你人际交往(第三节课)和沟通(第五节课)

    的质量。在第七节课，我们会看到如何将这些奖

    励融入日常策略，让你在工作时精神焕发。

    关于发现–防守之轴你需要知道的： 日常生活中你一直在发现–防守

    之轴上移动，你的大脑扫描周遭，察觉需要

    防御的威胁以及需要追求和发现的奖励。

    处于防守模式时，你变得不够聪

    明、灵活，因为你的大脑将本就稀缺的脑力

    资源部分用于启动针对潜在“威胁”而做出的

    战斗–逃避–冻结反应，因此大脑的深思熟虑

    系统能量不足。微小的个人琐事也能触发防

    守模式。

    处于发现模式时，你会用奖赏激

    励自己，比如社交时的归属感或认同，个人

    自主权、胜任感或使命感；了解或体验到新

    事物带来的信息奖励等。

    为了在处理工作难题时能调动最

    丰富的资源，最好能敏锐地察觉到你是否陷

    入防守模式。重新集中精力于眼下情境中的

    潜在奖励，也有助于你重新调动深思熟虑系

    统，让自己重回发现模式。

    主题三：精神-身体环路本书中频繁出现的另一大主题是：我们的身

    体和精神之间持续不断的相互作用。

    我们知道精神和身体状态之间在某种程度上

    存在联系。我谈到过压力会让我们心跳加速，我

    们也都体会过在被碰疼脚趾后的几秒内很难清醒

    思考，大家都知道睡眠不足会让我们失去耐心，变得不够机智，诸如此类。

    但从平时的表现看，生理健康和脑力清醒之

    间似乎没有任何联系——至少还不足以严重影响

    我们的工作表现。我们常说“现在没有时间休

    息”或“我忙过这一阵儿就去锻炼”，好像给身体加

    油只是一件奢侈的事，而不是提升表现的办法。

    事实上，几十年的研究均显示，我们对待自

    己身体的方式会极大地影响大脑的表现，因为它

    影响了大脑的血流量、神经化学物质的平衡，以

    及大脑各个区域之间互联互通的程度。因此，研

    究表明，积极锻炼和保证睡眠质量能立刻带来脑

    力和情绪上的回报，哪怕只是花一会儿工夫深呼

    吸，展露笑容，站直身体也行。从第一节课到第

    七节课的每一个章节里，我都会讲解具体如何进

    行生理上的调整来助你达成目标。以下先预览精

    神–身体主题。睡眠

    睡眠不足会让我们大脑的深思熟虑系统难以

    发挥其日常神奇的功效。疲惫使大脑给前额皮层

    的供血减少，而这个区域是深思熟虑系统的大本

    营。因此我们会变得难以理智地应对突发状况、构思新想法或在压力下保持沉着冷静。不睡觉也

    会损伤我们记忆和学习新事物的能力，因为睡眠

    对于大脑将每天的经历转化成长时记忆至关重

    要。24(我认识的一位首席执行官说，睡眠不足

    就像你忙了一整天写文件却忘了存档。)

    什么是“睡眠不足”？其定义因人而异。但对

    绝大多数人而言，需要7~9小时的睡眠才能保持

    最佳状态。25哈佛大学睡眠医学教授查尔斯·蔡斯

    勒(Charles Czeisler)表示，“我们现在了解到，一周每晚只睡4~5小时造成的危害与血液酒精浓

    度达到0.1%造成的危害相当。”26也就是说，睡眠

    不足对认知能力的损伤和醉酒相差无几。如蔡斯

    勒所言，“我们绝不会说，‘这个人真是好员工，他一直都是醉着的!’但我们却仍在褒奖牺牲睡眠

    工作的人”。

    因此，如果我们希望大脑运行得更有效，就

    必须把睡眠当成我们的头等大事，这能让我们更有把握收获高质量的生活。所以在后文我会再次

    探讨适当睡眠的科学依据，在第四节和第五节课

    分别谈论睡眠对认知表现和情绪复元力的影响。

    我也会提供可操作的建议，告诉你如何获得充足

    的睡眠。

    锻炼

    在蔡斯勒传播睡眠益处的同时，约翰·瑞迪

    (John Ratey)也在将锻炼的好处广而告之。作为

    哈佛医学院的临床精神病学家，瑞迪近10年来致

    力于总结和发表锻炼与精神状态之间存在联系的

    证据。27

    锻炼确实有效。研究结果显示，即使短时间

    的有氧运动，也能很快提升我们的智力表现，缩

    短信息处理和反应时间，使规划更高效，短期记

    忆表现更好，自控力更强。28换言之，锻炼加强

    了大脑深思熟虑系统的所有功能。相应地，布里

    斯托大学的研究人员发现，如果在工作前锻炼或

    在午餐休息时做些运动，我们就能更好地集中注

    意力和应对工作。29锻炼还能提升我们的情绪和

    积极性(提升率达41%)，以及增强应对压力的

    能力(提升率为27%)。

    为什么锻炼有立竿见影之效呢？因为锻炼增加了供往大脑的血流量，同时刺激身体分泌神经

    递质多巴胺、去甲肾上腺素、血清素等，这些都

    有助于激发兴趣、警觉性和愉悦感。这就是为何

    瑞迪喜欢说锻炼“就像一点利他林加上一点百忧

    解”，而且锻炼后你会感觉头脑更清醒，心理负

    担也减轻了。30 另外，研究还发现每天只要适度

    活动20分钟，大部分认知和情绪方面的有益效果

    会自然累积。31所以哪怕是午餐时间的一次快步

    走，也能让你一天活力四射。

    正念

    正念也是大脑和身体之间畅快沟通的一座

    桥。有些读者看到这个词时脑中可能会浮现出身

    着各色袍子冥想的僧人，但如今正念已经成为一

    个非常流行的日常习惯，各行各业包括谷歌公

    司、美国陆军等机构都在利用正念提升人员的表

    现和复元力。这是对大量研究成果的响应，因为

    研究显示正念能增强我们的分析思维能力、洞察

    力、注意力、自控力、幸福感、活力、情绪复元

    力等。32这一串清单几乎涉及了我们每天所需的

    所有要素，听起来美妙得有点不真实。但从志愿

    者的脑部扫描结果可以明显看到学习正念之后产

    生的变化：大脑深思熟虑系统各部分之间的联系

    有了提升，面对消极刺激时生存回路的反应度下降。这就意味着大脑有更长时间处于高效运行的

    发现模式，而处于防守模式的时间缩短。这也是

    上面那份了不起的清单背后的依据。33

    那正念究竟是什么？正念核心的做法很简

    单：停下手头的事，集中注意力观察一件事物，如果注意力分散了，就平静地让注意力回归焦

    点。暂停、聚焦、回归——可以进行几秒钟到20

    分钟，甚至更长的时间。在选择观察对象时，大

    部分人会聚焦于自己的呼吸，因为我们一直都在

    呼吸，不用付出任何成本。(不需要袍子或垫

    子。)

    正念效果研究的主要调查对象一般是参加了

    数周“正念减压”“冥想”“集中注意力”等课程的人

    群。研究人员发现，即使每天仅仅进行正念练习

    五分钟也会有效果。我相信，即使你每天再繁

    忙，被工作任务追着跑，五分钟也还是能腾出来

    的。34事实上，在哈佛大学心理学教授埃伦·兰格

    (Ellen Langer)看来，根本不存在从生活里腾出

    几分钟这一说。她认为正念可以很简单，它就是

    一种态度，让你在一整天的忙碌中放慢节

    奏，“关注一下新事物”。35 我会在全书各处向你

    展示利用短时间正念带来的好处，然后在第六节

    课继续深入探讨这个议题。摆出姿势

    最后，科学研究为我们找到了利用身体提升

    精神状态的最让人惊讶的一个办法。这些研究结

    果表明，连接大脑和身体的神经系统里存在一个

    双向反馈的环路。精神到生理的流向我们很熟

    悉，比如我们知道精神放松和心情快乐时，呼吸

    和微笑起来更容易。但二者之间其实还存在反向

    流动。如果放缓呼吸，努力让自己微笑，我们的

    大脑就可能将这解读为一个应该感到放松和快乐

    的信号，然后大脑就真的会营造出这种精神状

    态。同样，信心也是如此。如果模仿我们认为与

    表现杰出相关的肢体动作，比如站得更笔直、挺

    胸、摆出勇敢的姿势，大脑会将这视为我们确实

    掌控一切的信号，然后做出相应的回应。

    这些“假装成功直到成功”的发现对我们很有

    用处，因为这说明我们能够利用身体进行逆向设

    计，获得我们想要的精神状态。当然，这个办法

    不能取代本书给出的其他建议，但我会告诉你在

    需要提升自信心和活力(分别在第五节和第七节

    课)时，如何将这些发现作为日常工具箱里的额

    外馈赠。

    关于精神–身体环路你需要记住的： 你如何对待自己的身体，能直

    接、即时地影响大脑的表现，同时影响认知

    和情绪机能。

    具体而言，如果你睡眠充足，进

    行有氧运动，花一些时间进行正念练习，你

    大脑的深思熟虑系统会表现得更佳。

    模仿与快乐、自信、放松相关的

    肢体动作可能会告诉你的大脑：你确实很快

    乐、自信、放松，从而创造一个自我实现的

    环路。

    小结

    我对以上三大主题的描述——双系统大脑、发现–防守之轴和精神–身体环路——只是近几十

    年来行为科学家们积累的知识中很小的一个部

    分。但三大主题结合起来涵盖了我在指导他人如

    何保持最佳状态时发现的最有用的概念，而且这

    些主题直接关系到我们该如何巧妙、高效地应对

    工作中的挑战。现在我们马上进入本书的核心部

    分，看看具体如何运用这些宏大概念，创造出收获真正高质量生活的各个要素。第一节

    目标课

    为每天设定行动主题

    潜意识如果没有进入意识，它就会引导

    你的人生，而你还称其为命运。

    ——卡尔·荣格(Carl Jung)

    首先我想讲述多年前的一个上午，当时我对

    下面要介绍的建议还一无所知。

    那天我一起床就心情不好。我刚被要求参加

    一个我不感兴趣的新项目，那是我开始这项任务

    的第一周。为了说服我参与，老板说我可以和项

    目组的另一位资深同事卢卡斯形成良好互补。卢

    卡斯是个吹毛求疵干实事的人，而我会提供所谓

    的人性面。卢卡斯会给出大量分析和想法，与此

    同时，我可以帮助客户制订出能让他们的同事团

    结协作的计划。虽然我理解老板为什么认为我们

    会配合默契，但还是无法打消两个人可能因工作

    风格迥异而不合的顾虑。就在那天上午，我们团队准备与一些新客户

    开第一次重要会议，而我起床后基本都没什么时

    间做准备。在去会场的路上，我的脑中一团糨

    糊，各种厌烦和疲倦的感觉挥之不去。到了会场

    之后我发现，那是一个在现代办公楼里随处可见

    的黑咕隆咚、狭窄逼仄、层高很低的视频会议

    室。大家坐成一排，好像在参加司法听证会，一

    张张空洞的脸浮现在我们面前的屏幕上。我的心

    又是一沉。

    正当我想着必须再喝一杯咖啡时，卢卡斯干

    劲十足地讲起了我们面前像砖头一样厚的文件，他开门见山，明显对自己要说的胸有成竹。我拼

    尽全力跟上节奏，发表些建设性意见，但我感觉

    漫长的讨论就像是往山上推石头——其间各种小

    误会，大家互相抢话，气氛沉重，满是不可言说

    的恼怒和顾虑。到最后，我感觉我也起不到什么

    正面作用了。我此前的担心应验了，会议让我一

    整天都愁云密布。

    一段时间后，我有天心情还不错，觉得必须

    要跟卢卡斯谈谈，因为我一直对那次客户会见出

    师不利耿耿于怀。在我讲起对会议的观感时，卢

    卡斯满脸疑惑。他并不认为那个会场特别让人不

    舒服，也记不起我提到的烦躁和尴尬场景。他对

    新项目踌躇满志，很高兴我们大家有时间谈谈，一心只想着推进项目。他知道自己想通过会议获

    得什么，而且也达成所愿。

    当然，我俩的性格确实不同，这可以解释双

    方看法的差异。但也只能解释一部分，应该还有

    别的缘由，因为我们真的好像参加了两个完全不

    同的会议。卢卡斯透过积极乐观的视角看不到我

    之所见，而很快我也意识到我没有关注到他所述

    的那一面。他指出了我们完成的所有事项，让人

    信服；他让我想起了那些反复不定的时刻，还有

    我基本没记住的微笑。不是说我们两个人都完全

    错了，我们交流观点时也并没有彻底冒犯对方。

    (“你为什么这么盲目？我们是待在一个房间里

    吗？唉，别做梦了。”)

    然而，我们确实对同样的几个小时的体验如

    此迥异。这怎么可能？让我特别好奇的是，为什

    么他那么享受那次会议而我却没有？我后来发现

    答案在于我们对待那天的态度不同。卢卡斯认真

    思考了他想要看到什么，想要达成什么，想要有

    什么感受，而我却只是被动接受那天上午的一

    切。虽然我在尽力保持职业风范，但那天确实是

    在不知不觉中度过的。

    由于方向不明，我错过了影响那天上午表现

    的三大机会，但现在总算认识到了。第一，我们设定的优先事项和假设能以惊人的程度决定感

    知；第二，设定恰当的目标不仅能可靠地提升表

    现，还能让我们感觉良好；第三，脑海里的想象

    能塑造我们在现实世界里的体验。在接下来的三

    章里，我想告诉你如何逐条利用好行为科学的重

    大成果，助你收获远比我和卢卡斯度过的那天更

    为美好的时光。第一章

    花几分钟思考，今天重点关注哪些事

    我们经常整天都忙忙碌碌，像开着自动驾驶

    模式的汽车，疲于应对一项项任务却从不停下来

    思考。我们努力工作，尽力做到最好，如果一切

    如意就心生欢喜。有时候运气不错，有时却运气

    不佳。“这就是生活。”我们可能会这么对自己

    说。

    但我想我们可以做得更好，不要忘了我们的

    大脑在认识世界时有一个重要特点：我们有意识

    地只关注周遭发生的事情中的一小部分，而过滤

    掉其他部分。由于我们每天的优先事项和设想对

    于什么事情能通过过滤机制具有重大影响，这就

    给了我们一个巨大的机会。这意味着只要几分钟

    的心理准备，比如看一眼、调整一下优先事项和

    设想，我们就能让一天的体验感转变方向，提高

    效率和愉悦感。这种心理准备是一个我称为“设

    定意图”的过程，就是你更有意地来过好这一

    天。在教你尝试如何每天快速地设定意图之前，我想先阐明为何我们体验到的现实如此依赖于过

    滤机制。

    选择性注意

    正如我们在“科学理论基础”一节中了解到

    的，大脑的深思熟虑系统(负责推理、自我控制

    和规划)对纷繁复杂的世界只能分配有限的注意

    力。所以我们度过每一天时，无意识系统会优先

    处理所有看起来值得深思熟虑系统注意的事项，同时将似乎不太重要的事项排除在外。

    这套过滤机制发生作用时我们并不自知，但

    它对大脑应对错综复杂的世界至关重要。这种选

    择性注意也使我们只能体验到一个不完整的、主

    观版本的现实，于我们而言这个现实可好可坏。

    显然，我们的无意识系统过滤掉的确不重要

    的信息是件好事，不然我们就会沉迷于数地毯的

    纤维或纠结于午餐的食物成分，结果什么都做不

    了。但缺点是，有用的信息可能也会被无意识系

    统标记为“不重要”，比如当我们特意集中精力看短信时，无意识系统可能会认为没必要分配注意

    力去理解同事刚问的一个问题。当同事提高音量

    最终闯入我们的意识，说“嘿，刚才听到没？”，我们可能会道歉，发誓说刚才没有听到。严格来

    说我们没错。我们确实没有听到，至少不是有意

    识地听到。

    我们无法关掉无意识系统的过滤功能，毕竟

    它本来就是无意识的。但我们可以调节设置，每

    天主动地去定义大脑中什么是“重要”的。如此，我们就能对有意识的大脑所看到和听到的内容施

    加影响了。这是引导生活朝我们希望体验的方向

    前进的有效方法之一。

    自动运行时大脑把什么视为“重要”？

    我们的无意识系统会运用多条选择性注意的

    规则来决定什么足够重要，且值得我们有意识地

    关注，以及什么要被过滤掉。如果能理解这些规

    则如何发挥作用，我们就有机会侵入这个系统去

    调整其设置。

    首先要知道的是，如果我们有意识地优先处

    理某个任务，无意识系统会确保我们看到与这个

    任务直接相关的信息，并且屏蔽掉所有看起来不

    相关的事情。所有不相关的事情都会被屏蔽吗？“当然，”你可能会问，“要是有特别吸引人的

    东西冲到我们面前，不论是否与任务相关，我们

    还是看得见它们的，是吗？”但大量研究结果显

    示，我们可能看不见。1 以最近的一项研究为

    例，哈佛大学视觉注意力实验室的心理学家特拉

    夫顿·德鲁(Trafton Drew)及同事，让一些经验

    丰富的放射科医生仔细看几张医疗影像来找出异

    常。医生们看到的是一沓真的肺部扫描影像，有

    的很不幸确实有肺结节。但最后一张却不同，一

    张大猩猩的图片被插到了这张肺部影像里。(研

    究人员是在以一种啼笑皆非的方式，向“科学理

    论基础”一节所述的最初的大猩猩篮球实验致

    敬。)出乎意料的是，83%的放射科专家没能认

    出大猩猩，尽管大猩猩的图像有普通人肺部结节

    的48倍大。更值得注意的是，哈佛研究人员运用

    视线跟踪装置发现，大部分的放射科医生直视了

    大猩猩，但还是没有注意到。2这并不是说医生们

    看到了，但打消了念头或者忘了，而是说他们的

    大脑根本没有清醒地留意到大猩猩。换言之，因

    为他们根本就没在找大猩猩，所以就没有看到。

    这种选择性注意被科学家称为“非注意盲

    视”，即我们只看到已经确定值得我们关注的东

    西，而对其他视而不见。因此，我们设定的优先

    事项是什么真的很重要。即使我们没有完全聚精会神于某个任务，也

    会出现非注意盲视。事实上，一旦心里有事，我

    们就会做出调整，使自己同与之相关的所有事情

    都步调一致，而和其余事情就不那么一致了。法

    国心理学家雷米·拉代尔(Rémi Radel)通过研究

    发现，进餐时间很重要。在实验过程中，研究人

    员特意让志愿者错过午餐，之后志愿者在识字测

    验中更清楚迅速地认出了与食物相关的单词。饥

    饿的人更容易认出“蛋糕”(gateau)而不是“小

    舟”(bateau)3。(如果研究人员把志愿者带到船

    上，他们可能会更快认出“小舟”而不是“蛋

    糕”。)无意识系统一般会将与我们心中所想具

    有共鸣的信息设为优先事项。

    我们的态度也能影响如何设置每天都会运用

    的感知过滤机制。新南威尔士大学教授约瑟夫·福

    加斯(Joseph Forgas)和斯坦福大学教授戈登·鲍

    尔(Gordon Bower)分别做了一项实验。志愿者

    在做完一个小测验后收到了关于测验表现的随机

    正面或负面反馈，这样他们的情绪有的变好，有

    的变坏，然后研究人员让他们阅读关于虚构人物

    的一些描述。这些描述经过细心调整后内容中

    性，即虚构人物可被志愿者解读为活力四射或混

    乱不堪，也可以解读为平和冷静或无聊乏味，这

    取决于志愿者的阅读。福加斯和鲍尔发现了什么呢？4和那些心情被有意弄糟的志愿者相比，心情

    好的志愿者明显更多地看到所描述人物的积极

    面。而且，心情影响的不仅仅是人际间的评判。

    另一个研究团队发现，当悲观的人和乐观的人看

    到同一座山，悲观的人会觉得山更陡峭(同时认

    为登上这座山并不会让人感到愉悦)5。

    所以，确实有起床方式不对心情就不好这回

    事。我们对世界的感知可能受到或好或坏的起点

    的强烈影响，因为大脑的无意识系统会确保我们

    的所见所闻都与有意识的优先事项、最上心的

    事，甚至是情绪相呼应，与此同时，系统会降低

    其他事物的重要性。

    过滤机制对现实做了什么？

    现在想想，当我们知道这一点后如何加以利

    用？假如你和我坐在一个房间里谈话，我的优先

    事项、关注的事和情绪会形成我对当下事态的感

    知，而你也会形成你的感知。结果是我完全有可

    能会错过你在乎的事，而沉溺于你完全不关心的

    事。知道了这一点，就难怪我和卢卡斯的那次会

    议绝称不上我职业生涯的高峰了，毕竟我是烦躁

    不安地走进会场的，而他却大获成功。我们都活

    在各自的现实里，而这个现实是由于，我们努力

    工作的无意识系统想要将注意力分配到恰当的事情上形成的。

    那么你想要大脑更多关注哪个具体现实呢？

    下次开会时，如果你主要关心向别人表达观点，很可能你会发现自己关注的都是被打断的时刻，或者每次被别人抢占了说话时机的时刻。你可能

    忽视了对话中的一些线索还毫不知情，因为你只

    关注如何告诉别人你希望他们听到的内容。你并

    不是任性地闭塞视听，只是你的无意识系统在高

    效地优先处理与你精神状态相关的信息。换一下

    也是一样。比如，你决定关注寻找合作的新机

    会，听取同事有益的观点，可能你就真的发现了

    更多机会和观点。我们大脑的过滤机制随着意图

    而变，而看到的现实似乎也随之而变。

    设定意图，设定过滤机制

    凡此种种，其背后的重点很清楚：如果我们

    对过滤机制不管不顾，就会错过重大机会。

    我们无法掌控一切(认为可能掌控一切的读

    者可以参阅其他书籍)，但我们能够做到的是调

    整工作时间的感受，更用心地设置感知过滤机制。这时候每天坚持设定意图就很有用了，养成

    这个习惯能让我们留意自己每天的优先事项、关

    注的事和情绪。

    我的办法如下，花一小段时间从三个角度来

    考虑(这三个角度的英文单词都以字母A开头，方便记忆)：

    目标(Aim)：想想今天活动中

    最重要的事项、要见的人，以及要做的工

    作。要办成这些事最重要的是什么？那就是

    你的真实目标。

    态度(Attitude)：下个工作日要

    来了，花时间留意并且正视那些支配你思维

    或情绪的你所关心的事。这些你所关心的事

    能帮你达成真实目标吗？如果不能，你能暂

    时把它们放在一边吗？

    关注(Attention)：从你实际的

    优先事项出发，你想把精力集中在哪儿？想

    清楚你想更多看到什么，然后确保自己按计

    划寻找。

    我共事过的大部分人都认为，最好是在一天开始前就弄清楚这些问题，可以是在早上或者前

    一天晚上。但因为这个日常习惯占用的时间不会

    超过一两分钟，你从一个任务飞奔到下一个任务

    之前再找时间设定意图也不晚。

    想想和卢卡斯开会那次，要是我进会场前能

    停下来考虑上述的“三个A”，情形是不是会大不

    一样？我可能会想到：

    目标：“我最在意的是让团队和

    新客户出师大捷，营造合作的氛围，让每个

    人对未来共事充满期待。”

    态度：“我承认现在感觉暴躁疲

    惫，没法让自己不倦怠，但我可以把对项目

    组织方式的不满放到一边，转而关注真正的

    优先事项：成就整个团队。”

    关注：“我想要找到机会凝聚团

    队，重视团队成员观点中的共识。我想要找

    到契机，为会议注入热情。”

    在脑子里过一遍“目标–态度–关注”清单只需

    要很短的时间，走进视频会议室把大衣放好的时

    间就够了。(是的，那次之后我在开始重要事项前总要这么做。)其实，让你的过滤机制牢牢盯

    住你的需求并不费力，特别是如果你能养成习

    惯，把它当成每天行程安排里的常规事项。

    接下来，我们认识一个深谙设定意图之道的

    最佳典范：马丁，他在一家飞机制造公司担任战

    略总监。除此之外，他还担任多家技术公司的董

    事，为高科技行业中希望带领新创公司腾飞的创

    业者提供建议。马丁思维缜密，目标明确，成就

    斐然——他说部分原因是他像对待业务一样战略

    性地对待每天的个人意图。

    是什么促使马丁养成了每天设定意图的习惯

    呢？“我一直有精力不集中的问题，”他说，“一进

    办公室就被没什么价值的杂事淹没，比如和同事

    闲聊、浏览新闻网站等。然后，我意识到因为我

    只是在混日子，所以每天都达不到理想状

    态。”一天早上，马丁很偶然地发现了让自己的

    一天更有方向感的办法。“去上班前，我正坐在

    床上，想到自己要做的工作就觉得不堪重

    负，”他说，“不知为何我开始思考什么对我是真

    正重要的。我拿起笔记本开始写啊写，写我为什

    么做着现在的工作，我想要怎么做。我写的不是

    完整的句子，而更像是一份关于我在意之事的可

    视化地图，但特别清晰明了。”他突然发现自己

    感觉更乐观果断了，因为他干脆利落、富有建设性地定义好了自己的意图。

    自然而然，马丁希望每天都能更用心地去明

    确方向。他意识到不可能每天早上都坐在床上写

    几个小时，于是想出了一个每天都能做到的简便

    方法。“在离开家去办公室之前，我会花时间清

    理大脑，就是深呼吸。然后问自己，根据我想要

    达成的目标，今天最重要的事项是什么，然后写

    下希望把注意力集中在何处，就这么简单。当我

    停下来思考时，那些我此前没有意识到的事情才

    会浮出水面。通常是要决定对工作中遇到的困难

    采取某种态度，比如考虑得更长远、对延迟更宽

    容等。”

    马丁表示成效很明显。“以前我上班的第一

    个小时总是零乱不堪、毫无效率，而现在一到办

    公室能就百分之百准备就绪。人更冷静，心情也

    好了。”除此之外，马丁全天都会留心回想自己

    的意图，让自己保持正轨。“如果，或只要我感

    到疲惫，这么做就会提醒我今天真正的优先事项

    是什么。”

    设定积极的意图

    当你反思自己特别难熬的一天时，你很容易

    就会发现自己设定的意图可能有些讽刺或消极的意味，比如，“我真正在意的是，再也不想为一

    场会议准备长达两百页的材料了”。或者你发现

    自己真正的优先事项是说服一位同事，让他意识

    到上周犯了一个愚蠢的错误。

    让同事意识到自己的愚蠢？这肯定不是最令

    人振奋的描述意图的方式。这种事让人感觉琐碎

    无聊，因此你的大脑在潜意识里也会把无聊小气

    的看法放到首要位置。如果你真心想要好好谈

    话，最好能着眼大局，做一个更大气的意图描

    述。问自己你真正想达成的是什么。在应对你那

    个总犯错的同事时，更大气的意图描述可以是帮

    他想办法别再犯同样的错误。想想更重大的意

    义，你可能想要改善工作关系，这样一来，将来

    和同事交流时彼此才能更坦诚。

    设定这些偏重解决方案的意图，并不意味着

    要回避你那位老犯错同事的实际问题，但采取不

    那么对抗的方式却能让你更容易在和他谈话时找

    到解决问题的办法，同时也能避免在他或你的大

    脑里触发防守型的“战斗–逃避–冻结”反应——这

    样你们就能更加灵活巧妙地取得有益的成果。

    注意检查你的假设为了让积极的意图更好地促成理想的一天，我们还要采取一项措施，那就是检查和质疑我们

    每天做出的负面假设。

    和优先事项、关切、情绪一样，假设是无意

    识大脑用来简化我们对世界体验的另一个选择性

    注意过滤机制。它是这么运行的：如果我们遇到

    和期待相匹配的信息或行为，无意识系统大多会

    确保让我们察觉到这些信息或行为。但如果遇到

    的和我们的预期相悖，无意识系统就会无视它。

    这个被称为“证实性偏见”的认知捷径能节省大量

    脑力，因为每次我们碰到与自我信念相违背的证

    据时，证实性偏见会阻止大脑重新形成一套关于

    世界的新模型。

    香蕉实验

    事实上，证实性偏见不仅让我们过滤掉挑战

    我们预期的信息，还会扭曲我们的所见所闻来匹

    配预期。为此，科学家们设计了很多巧妙的实验

    来证明这一点，我个人最喜欢的实验是香蕉实

    验。(是的，我承认这可能会被诸位解读成另一

    个与大猩猩有关的实验。)研究人员给志愿者看

    一张黑白的香蕉图片，测验结果显示，他们感觉

    看到的香蕉颜色偏黄，尽管图片完全是黑白的。

    研究人员的证明方法是，让志愿者在屏幕上调整图片的背景颜色，直到背景颜色与图中香蕉的颜

    色一致。志愿者们不知不觉地就选了一个略微偏

    黄的背景。他们坚定地认为香蕉就应该是黄色

    的，以至于大脑认定图片中的香蕉就是黄色的。6

    如果证实性偏见能影响我们如何看待香蕉这

    样的可见物体，那么可以肯定它也会左右我们对

    工作情况的主观判断。就我而言，妥善设定好个

    人意图本可以让我和卢卡斯的项目会议初战告

    捷，比如我可以给会场带去热情而非沮丧的情

    绪，然后找机会培养团队精神。但我却守着一个

    根深蒂固的假设，认为在非面对面交流的视频会

    议里不可能让新团队好好联络感情，因此我的证

    实性偏见促使我不自觉地去找寻视频会议行不通

    的证据。这的确是影响我那次会议体验的一个重

    要负面因素，但卢卡斯却不然。

    当然，这并不意味着我们要对过往经验全盘

    否认，有时感到警觉和担心是有充分理由的。只

    是当我们对某种状况或某个人的负面期待有很强

    的倾向时，要引起注意，要认识到这种倾向可能

    让我们过滤掉所有与之相悖的证据。其实，一闪

    而过的自我意识就足够提醒自己要对获取新信息

    更开明一些。

    小心绝对性用语判断你可能正落入证实性偏见陷阱的一个很

    有用的信号是，发现自己使用绝对性用语，如“从不”“总是”“完全”“全部”“绝对”“一定”等词

    语，可能还包括“非常”或“极度”。作家西奥多·斯

    特金(Theodore Sturgeon)写道：“没有什么总是

    绝对如此。”他是对的，生命里很少有完全的善

    或恶。7所以使用绝对性用语就是闪烁的信号灯，说明你很可能只见树木不见森林。航空业战略总

    监马丁赞同这一点。“我容易夸大负面，说‘什么

    都不管用’这种话。沉溺在极端化用语之中很爽。

    但我比原来有进步，在说这些话时意识到要检讨

    自己，‘且慢，这是真的吗？要不要核实一下？’”

    因此，如果你发现自己思考或谈论眼前的人

    或任务时使用了强烈的字眼，请把这当成有用的

    提示来审视自己的看法，回过头问自己一个问

    题：

    你对这个人或这项任务有什么负

    面假设？

    然后再退一步，问自己： 你可能会把注意力放在哪里来证

    实你的假设？

    如果必须要质疑你的负面假设，你会说什么？

    你能找到哪些反面证据来帮助你

    保持开明的心态？

    如果那天早上和卢卡斯开那个倒霉的项目会

    议时，我正视了自己的消极情绪，以下会是我对

    上述问题的回答：

    假设：“肯定会开得很糟糕啊，因为是个视频会议。”

    确认：“很可能会有技术故障，而我如果不加注意，就容易纠结于这些故障

    (还有别人表现出的厌烦)。”

    反面证据：“我其实可以选择关

    注会场上顺利的部分。如果技术上不顺畅，我可以找到办法让会议重回正轨。”这样一来，心态会更开明，我们的积极意图

    就更容易发挥作用，哪怕事情进展并不如愿。

    提前一天思考最艰巨的任务

    现在我们认识一下奥黛丽。她管理着一家声

    望极高的机构，该机构由政府出资兴办，旨在帮

    助小型企业获得创新成长所需的建议和支持。她

    的日常工作包括讲授新的培训课程、筹资谈判，以及鼓励家庭式的公司充分利用她所在机构提供

    的资源。奥黛丽对工作全心投入，非常清楚这些

    企业的需求，因为她的父母就经营过多年的小企

    业(名副其实的夫妻店)。和大多数领导者一

    样，她认为对注意力的优先次序必须考虑周全。

    她说，不然“我就一直在做最紧急的事”。

    和马丁一样，奥黛丽也坚持每天设定意图，但她习惯在前一天晚上坐车回家的路上就开始设

    定。“首先我会回顾一下刚刚过去的一天。我会

    回想哪些顺利，哪些不顺利，原因是什么，以及

    哪些是我本可以预见到的。然后，我开始为明天

    制订计划，比如我想获得什么，什么事情最值得

    关注。”她会做笔记，第二天一早再看看。“我会提醒自己什么事情最重要，前一天晚上想到的事

    情也会加上。这一天我会参阅这些笔记，尤其是

    在集中精力做最重要的事情之前。”

    奥黛丽会预先考虑第二天最艰巨的任务。对

    她而言，最艰巨的任务通常是指一场艰难的谈

    话。她举了一个例子说明意图对她的帮助。“有

    很长一段时间，我要跟一个被动攻击型的人共

    事，不过，一旦被冒犯，她也会主动出击，”奥

    黛丽笑着说，“我不得已经常要给她布置她不愿

    意执行的任务，她一般会罗列一张所有可能出错

    事项的清单作为回应。要是没有心理准备，我就

    会本能地把她的行为视作是对我个人的攻

    击。”但自从奥黛丽开始设定更积极的意图后，她们的关系大为改善。“如果我确定合作是我的

    目标，那么我对同一场谈话的看法就完全不同

    了。我发现自己在解读她的话时没那么主观了，只当成她在表达自己的沮丧之情，甚至是在表达

    想把事情做好的愿望。她可能还是让人烦心，但

    试过多次后我发现，我的心理状态能在很大程度

    上改变我对其行为的感知，进而改变我对她的看

    法。”

    奥黛丽最大的突破来源于挑战自己的假

    设。“我的一大转变是努力摆脱了‘假定来者不

    善’的习惯。我以前一心想的都是和人竞争，以为别人也一样，因此我眼里看到的也都是竞争。我

    会费尽心力提防别人使坏，比如有人因为我做的

    一些工作给老板发邮件打小报告。”奥黛丽

    说，“现在如果我看到别人的不当行为，我不会

    想当然地认为他们是坏人，我会认为有可能他们

    只是那天很不顺。你的假设真的会左右你的所见

    和反应方式。”

    奥黛丽还发现，在多加练习之后，即便身处

    困境也能重设意图。“我意识到尽管形势急转直

    下，但我仍能退后一步，按事先的预案行事。我

    那个被动攻击型的同事在压力过大时会扯自己的

    耳朵，所以我只要一看到她扯耳朵，就会停下来

    跟自己说‘再想想’。我会在座位上稍加调整，给

    自己点时间重新思考，记住自己真正想通过谈话

    达成什么。有时我还会大声说：‘等等——我们到

    底在做什么？’虽然这么做不会让每次谈话都如预

    想般顺利，但这意味着我总能改善局势。”

    思维课堂

    抽出一小段时间想想未来的一天或一场

    重要的谈话，问问自己以下这些意图设定问

    题：

    目标：要想做成此事，最重要的是什么？那么你真正的优先事项应该是什

    么？

    态度：你所关心的什么事支配着

    你的想法或情绪？这些你所关心的事有利于

    你的优先事项吗？如果没有，你能把它们挑

    出来吗？

    假设：在此之前你有哪些负面预

    期？你会如何挑战这些预期？你能找到什么

    反面证据？

    关注：考虑到你真正的目标和假

    设，你最想集中精力于何处？你务必要注意

    到的是什么？第二章

    换种方式描述计划，达成率提高15%

    到目前为止，我已经阐明了花几分钟用心设

    定好意图是为高质量生活做准备的绝佳办法。现

    在，我想谈谈接下来做准备的那几分钟，就是用

    这一天的具体目标来补充你着眼大局而设定的意

    图。

    只要你完成过某项任务，其实你就有过制订

    日常计划的经验，不论是写待办事项清单，还是

    看看马上要截止的最后期限，弄清楚最后期限前

    你要做什么。不管你现在用什么办法，我想分享

    一些有科学依据的诀窍，能在你每天设定目标时

    真正助你一臂之力。

    首先，我会阐释如何用一些行为目标补充你

    的待办事项，以此来支撑你的意图设定。其次，科学家发现，目标的表达方式对是否能达成目标

    具有惊人的功效，所以我会提出四个小建议帮你

    提高胜率。最后，如果你采用对大脑有益的方式

    管理任务清单，大脑就会学着爱上任务清单——至少更喜欢一点——然后你就能成效倍增。

    设定行为目标支持你的意图

    当每天设定具体目标时，大部分人想到的

    是：

    与人联络

    准备会议

    思考那件事

    如果你是艺术家或工匠，你的目标可能表面

    看起来不同，但本质是一样的，即你要完成的事

    情。如要谈的话，要了解的东西，要创造的产出

    等。弄清楚你今天具体想做什么，是个很好的办

    法。马里兰大学心理学家爱德温·洛克(Edwin

    Locke)和罗特曼管理学院心理学家加里·莱瑟姆

    (Gary Latham)经过40载的研究发现，用心表达好一个具体目标能让人的表现显著提升，在可被

    量化任务上的表现一般能提升15%。1清晰的目标

    帮助我们保持正轨的原因至少有这么几个。比起

    意图，目标更进一步地让我们集中精力，防止我

    们工作时心烦意乱。同时目标还让我们坚持不

    懈，因为朝着目标前进能给大脑的奖励系统带来

    很大的满足感。你从待办事项上划掉一项时感到

    的小欣喜，就是你的大脑在悄声说“很好”。

    既然目标的力量能提升我们的表现，何妨在

    努力完成实际任务的同时，把此力量也用于每天

    更广阔的意图设定中呢？你可以问自己：

    就个人而言：我能改变自己的什

    么行为来帮助实现我的意图呢？

    具体而言：实践中如何体现这种

    改变？我今天要采取什么行动？

    比如，你今天的意图是找到推进项目的办

    法。进展慢得不可思议，你也恼怒不已。但今天

    你设置了一个更为乐观的注意力过滤器：你要在

    今天的会议中寻找任何可能的机会来小步推进，而不是纠结于困难。那么，就个人而言，现在你能做些什么来推动项目进展？也许可以让同事更

    多地参与，而不只是自己单枪匹马地推进项目。

    具体而言呢？也许你能利用首次会议里的发言机

    会阐明你意识到的最大障碍，就如何克服障碍征

    求同事们的意见。你还可以带上甜甜圈，对他们

    的建议表示感谢。坦率地说，只要你退一步想

    想，就会发现为支持你的意图能做的事其实一目

    了然，但我们通常却没有花时间设定这些具体实

    在的行为目标。

    在上一章我和卢卡斯开视频会议的例子中，我提到我的真正优先事项是凝聚新团队，所以我

    本应该寻找大家的共识。此后，我在花时间为团

    队会议设定更积极的意图时，确定了两个具体的

    行为目标来支撑这个意图。其一是确保在会议某

    个时点向每个人所做出的贡献表示感谢，其二是

    每当某人的观点很好地呼应了前面一个人的话

    时，我一定要指出来。(我发现这对任何会议而

    言都是很好的目标，哪怕会议不是开在昏暗的视

    频会议室里。)

    考虑一天的优先事项时，你不仅要设定完成

    任务的目标，还要设定至少一到两个自身行为的

    目标，让目标尽可能具体，提高你拥有高质量一

    天的概率。找到成功表达目标的方式

    下面谈谈要想提高成功概率，如何为我们的

    目标找到最佳的表达方式，不论是针对任务类目

    标还是行为类目标。研究表明，我们描述目标的

    方式应该是积极的、对个人有意义的，具有可操

    作性，同时要根据具体情况具体制定。接下来我

    们就逐一探讨这四个特点。

    接近型目标，即“多做好事”

    我们制定目标的方式一般有两种，要么多做

    好事，要么少做坏事。一系列研究显示，在促成

    更好的表现方面，第一种(“接近型”目标)要优

    于第二种(“回避型”目标)，即使两种目标追求

    的结果大致一样。事实上，心理学家安德鲁·艾略

    特(Andrew Elliot)和马西·彻奇(Marcy

    Church)在罗切斯特大学与一群学生开展了一项

    合作，追踪不同的个人目标对学生成绩的影响。

    他们发现回避型目标(“我不想表现得糟糕”)对

    表现的抑制作用和接近型目标(“我想要做好”)

    对表现的改善作用几乎相当。2

    至于如何在工作场所运用这条规律，请回想

    一下上一章我们提到的创新机构总监奥黛丽。她说自己经常设定的意图是集中精力形成具有建设

    性的关系，而不是在艰难的谈话中谋求短期内的

    收益。那么她会给自己设定什么具体目标呢？在

    准备下一次富有挑战的会议时，她可能告诉自己

    两件事：

    回避型目标：“如果事情脱离正

    轨，我不会失去冷静；我不会纠结于对方小

    气琐碎的评论；我会尽全力来防止会议出

    错。”

    接近型目标：“如果事情脱离正

    轨，我会提醒自己什么最重要；我会记得保

    持微笑；我要提出优质的问题，让对方觉得

    有人倾听他的意见。”

    两种方式都描述了她的期望，但仅从字面

    看，这两种方式就形成了完全不同的氛围，对

    吗？坦白说，第一种让我有点儿担心奥黛丽，第

    二种则让我对会议能够顺利进行更为乐观。这种

    直觉是对的。

    为什么？这就要回到我在“科学理论基础”中

    提到的“发现–防守之轴”。当我们努力思考必须要避开的某件让人抗拒的事情时——对奥黛丽而

    言，就是要避免和同事起争执——这件事就会变

    成大脑想要抵御的一个潜在威胁。由于这种防守

    反应需要消耗脑力资源，所以我们会变得略微迟

    钝，达成目标的能力也会降低。但如果我们将目

    标表达成想要获取更多的美好事物，哪怕正面临

    挑战，我们也能更容易地进入发现模式。由于我

    们处于更开明、理智的精神状态，成功概率也会

    因此大增。

    在航空战略专家马丁之前工作的一家公司

    里，大家工作的动力似乎都源于对失败的恐惧而

    非对可能成功的激动。“大家一直处于防守状

    态，我自己也总是掉入我所谓的‘负面心态陷

    阱’——我告诉自己‘如果失败，我就没钱了’。这

    种表达的消极影响很大。我经常心情压抑地来上

    班，很难保持最佳工作状态。”但是，在以积极

    的方式表达自己的目标后，马丁发现了改

    变。“有时我会努力去想象奖赏和可能性，这能

    很快让我转换心情，提高效率，那一两天事态也

    会进展得快些，我能明显感觉事做成了。”

    以下是重新表达目标的一些实用方法，可以

    让你处于发现模式，远离防守模式： 问自己：“我在追求哪些正面结

    果？为获得这个理想结果，我要马上着手做

    什么，或多做些什么？”

    如果你的目标是要避免某件事

    情，可以反过来问，如果要达成同样的结

    果，你需要多做哪些积极的事情？(比如，不说“想办法防止客户流失”，试试用“想办法

    让客户对我们的提案无法抗拒”这种表达方

    式。)

    严谨认真的马丁热切地采纳了这条设定接近

    型目标的建议：“正面表达事情并不是说要虚伪

    地惺惺作态。我以前有个老板为人恶劣，但他走

    到哪儿都笑意盈盈。我们并不建议大家这样做。

    我们的建议是以恰当的方式表达目标，只是为了

    帮助你以本真的状态达成目标。”

    找到一个“关乎自身的为什么”

    在“科学理论基础”一节里，我提到研究人员

    发现自主感是激励人类行为不可或缺的要素。如

    果需要付出努力，一般我们会希望自己对所做的

    事情有一定程度的掌控感，有些决定自己就能

    做。相应地，科学家发现如果是自己决定为什么要做成某事，我们就更能排除困难，达成目标。

    用心理学术语概括就是：内在动机——我们做事

    是因为事情让自己感到有意义或满足，相比源于

    满足别人预期的外在动机，内在动机能带来更好

    的表现。3 事实上，外在目标和内在目标运行的

    方式完全不同，两者甚至是在大脑的不同区域分

    开处理的。别人的要求激活的是与自控和自律联

    系紧密的大脑区域；与此相对，我们自己设定的

    目标调动的是与欲望和需求相关的区域。4这会让

    人觉得是我们想要去做，而不是不得不做。

    然后呢？尽管待办事项清单上不是每一件事

    都能变成我们的个人爱好，但科学原理告诉我

    们，如果花时间想想为什么某件事与自己相关，我们就更可能办成此事。回到本章之前的事例：

    如果你想让同事帮你推进项目，清除障碍，你可

    以首先问自己：“为什么他们的参与对我而言很

    重要？”也许这个问题会提醒你为什么一开始要

    在乎这个可恨的项目，进而鼓励你在今天早上开

    会时站出来寻求帮助。(同样，为什么帮助卢卡

    斯凝聚团队对我而言很重要？因为帮助所有人在

    工作时收获高质量一天是我的个人使命，诸如此

    类。)回顾“关乎自己的为什么”能在必要时推自

    己一把，促使我们采取行动。

    当然，当别人交给我们一项任务时，那个“为什么”可能不会马上明确。但即便如此，想

    办法在分派到的任务与我们在意的事情之间找到

    联系一般不会太难，只要能找到很浅的联系就

    行。我们还是可以问：

    “这个任务和我更大的理想与价

    值有什么关系？”

    “这个要求将如何支持对我而言

    很重要的事情？”

    我从一位社区医院首席执行官那里听到过一

    个“关乎自身为什么”的很好事例。戴维初来乍

    到，员工还不认识他。所以他决定当一天卧底匿

    名勤杂工，深入体验医院的前线工作。戴维忙着

    把病人从急诊室推到病房，又从病房推到手术

    台，每一步都让他更加了解这个医院。这时候，戴维碰到了一个正用螺丝刀摆弄弹簧门的人，他

    就问这个勤杂工在做什么。那人抬起头说，“我

    在调合页，让门能很容易就被打开。现在合页太

    紧了，你推着病人经过门时总会被很烦人地碰一

    下。这可不利于病人恢复，对吧？”当然，勤杂

    工的老板肯定给他布置了一天的任务，他也在一

    步步完成。可能那些任务无趣又磨人，但在勤杂工心里，目标不仅是修好门，而是减少对病人的

    伤害。把工作任务和他在意的事情联系起来，可

    以促使他把工作更多地当成自己的内在目标，带

    给他更多满足感，而且所有证据都表明，这样做

    还可以提高工作表现。

    拆分目标，化整为零

    在为新的一天制订计划时，你很容易就能想

    出一系列雄心勃勃的待办事项。但研究表明，当

    目标明确、可达成时，我们能实现得更多。为什

    么？回想一下我们大脑的奖励系统是如何工作的

    吧。尽管达成目标时我们会获得一阵激励人心的

    愉悦感作为奖励，但达不成目标却会有相反的后

    果。所以，最好把宏大无畏的目标拆分成一系列

    你能实现的小步骤目标。如此，大脑奖励系统里

    的神经化学物质才会激励你继续推进，而不是用

    失望和挫败感给你浇一盆冷水。

    比如，把“学习法语”当成目标不太可能让你

    今天就取得很大进展；这个目标太大、太模糊，看起来像是你“某天”要完成的待办事项。但你可

    以把这个目标拆分成今天实际可行的小模块，比如“花15分钟在网上搜索本地评价最高的法语课

    程”或“打电话给尼可尔，向她咨询学习法语的建

    议”。这样化整为零是做成事的好办法。

    航空业战略专家马丁对工作抱有大胆创想，手握的多个项目也都规模很大，周期很长。但他

    学会了每天设定小的理想目标，让大脑一直受到

    奖励。“我有一张表格，罗列着正在进行的项

    目，针对每个项目我都明确了这一步之后紧接着

    应该做的下一步工作。所以我总是知道下一步要

    做什么。我发现把一个目标拆分成三个小模块，会让你感觉更可行，在待办事项清单上划除时能

    体会到三倍的愉悦。”比方说马丁的工作涉及撰

    写项目建议书，他认为那是“工作中最没意思的

    部分。”为了激励自己，马丁从不会设定一个“写

    建议书”的目标，而是将其分解成“收集数据”“制

    定预算”“写粗略大纲”等。“每次在清单勾选完成

    时都能感到进展。”他说，这也能极好地刺激他

    去完成下一个任务。

    执行意图，即“如果-那么”计划

    最后，为保证完成目标，需要非常细致地理

    清我们要做什么，以及何时做。举例来说，比较

    奥黛丽下面两个版本的目标： “我要在今天的谈话中表现得更

    配合。”

    “如果对方皱眉或提出问题，那

    么我要停下来仔细倾听，然后通过提问来了

    解更多情况。”

    你觉得哪一个版本能让她更明确地知道具体

    该怎么做呢？显然，第二个更确切、更容易做

    到，不是吗？

    因为这个版本包含了明确的“如果–那么”规

    则，即“如果X发生了，那么我就做Y”。我们的大

    脑在处理这种科学家所谓的执行意图规则，比处

    理“表现得更配合”这种抽象概念省力得多，因为

    这一规则清晰地告知了我们什么时候做什么事。

    通过在大脑里给抽象希望和具体步骤之间牵线搭

    桥，“如果–那么”公式为我们达成目标提供了一

    个广为人知的办法。5哥伦比亚大学动机科学研究

    中心的心理学家海蒂·格兰特·霍尔沃森(Heidi

    Grant Halvorson)在翻阅参考了两百多份研究后

    发现，设定执行意图可以让理想实现的概率提高

    三倍之多。6

    以下这个“如果–那么”的小实例帮我实现了日常目标。我不习惯早起，如果是清早，必须要

    有同事等着我出现我才能工作。所以我成立咨询

    公司自己当老板时，我知道一个切实存在的风险

    是我会浪费上午的时间。我先生建议我养成一个

    新习惯，在开始工作前可以稍微散散步来唤醒大

    脑。这听起来是个不错的新办法，但我尝试了这

    个建议后，还是会一边睡眼惺忪地在厨房里磨

    蹭，一边看邮件。所以我亮出了“如果–那么”这

    个武器，给自己定了些规矩：“如果我在上班日

    早上醒来，那么我就要去穿衣服，煮咖啡放到我

    的旅行杯里。如果我离开家，那么我要拿起门边

    上的备用钥匙出去散步20分钟。如果我到家了，那么我就开始查看新一天的邮件。”

    你可能觉得这个小小的日常习惯微不足道，但这些非常具体实用的“如果–那么”规则让我改

    变了这辈子养成的习惯。当你自己设定目标时，这个习惯也是个很不错的方法，可以让你在加入

    战斗前准备得更充分。

    制定对大脑友好的待办事项清单

    在有了积极意图和明确的目标后，我们大多会制定某种任务清单让自己保持正轨。制定待办

    事项清单的方式多种多样：你可能喜欢使用时髦

    的应用软件，或用你视作珍宝的笔记本，抑或是

    直接写在手背上。只要你觉得奏效就行。但要想

    帮助大脑度过每一天，基于工作记忆、激励和目

    标追求方面的科学原理，有些待办事项清单的要

    点我们都应该清楚。据我观察，人们并不常运用

    对大脑友好的那些基本原理，因此列出如下清单

    供参考：

    一想到就写下来。不要浪费大脑

    宝贵的工作内存用于记住你想到的任务和点

    子。将聪明才智用于完成任务而不要浪费在

    记住你该做什么。也就是说，一旦你想到什

    么待办事项就马上记下来，哪怕随后再把它

    们转誊到主清单。

    只保持今天的任务可见。你可能

    有一个未来几周或几个月要完成的任务大清

    单，但只要你定下了今天真正需要和希望完

    成的任务，就请专注于今天这张清单。只要

    你长期清单上的事项可见，它们就会消耗大

    脑的一小部分处理能力——如果长清单太

    长，还可能让你觉得压力过大。 感受划掉事项时的满足。如果用

    电子清单，让自己有个框能勾选，有个提示

    音能听到。如果用纸质清单，让自己享受在

    清单中已经完成的事项上从头到尾画一条大

    粗线的满足感。追踪事项进展时体会到的奖

    励越多，大脑就越会刺激你朝着完成任务的

    方向进发。

    制定一天能完成的任务量要切合

    实际。事项获得进展能让大脑的奖励系统感

    觉良好，失败则不然。是不是你今天有五件

    事要解决，但你知道时间只够完成三件？能

    搞定三项任务就很不错了。如果你做到了并

    且发现还有时间盈余，你就会充满斗志地再

    去完成一两件任务。

    把“精神–身体保养”列入其中。

    把锻炼、休息和其他身体健康方面的目标列

    在清单上，和其他任务并列。如果花时间在

    清单里写上“散步”，你就更有可能把散步融

    入你一天的任务中，而不会因为其他要求把

    它挤出去——就像设定清楚目标更可能让你

    完成任务一样。

    思维课堂现在花时间想想你今天的优先事项。

    设定一些行为目标。就个人而

    言，你的哪些行为能支持你的意图？具体而

    言，你计划采取哪些确切的行动？把这些写

    到你的待办事项清单上，和日常任务并列。

    为取得胜利表达好目标。表达目

    标时应做到让目标积极正面、有意义、切实

    可行，对具体情况有针对性。

    · 制定“接近型”目标。确保你的目标是

    要去做令人向往的事，或做更多令人向往的

    事，而不是避免不好的事情发生。如果基调

    负面，注意扭转过来。

    · 找到“关乎自身的为什么”。你能说清

    楚为什么你在意这个目标吗，或这个目标如

    何能让你在乎的事情受益？

    · 化整为零。如果要采取的行动不明

    确，可以把你的目标拆分成一个个小模块。

    对推进事项的第一步要尤其清楚。

    · 做好“如果–那么”计划。确定好清晰的

    状况提示(“如果X发生，那么我就做Y”)，提高达成今天最重要目标的概率。

    制定对大脑友好的待办事项清单。无论你如何管理任务，确保不要让大脑

    的工作内存过载，并且要让奖励系统得到满

    足。第三章

    坚持目标的三种思维工具

    你现在准备更用心地对待每一天，你承认目

    标、态度、假设对你体验到的世界有深刻影响。

    你的目标明确，目标的表达方式也在尽可能地助

    你成功。接下来我要告诉你如何在科学的百宝箱

    里找到工具，在处理最重要或最难捉摸的优先事

    项时，坚持你的良好意图。这三个工具分别是心

    理对照、启动效应和心理演练。

    心理对照，适当消极反而让人动力十足

    不可思议的是，加强积极意图的一个很好的

    办法居然是稍微思考一下消极面。我指的是诚实

    地思考哪些因素可能阻碍你实现目标，然后你就

    能直面这些障碍。这个技巧被称为“心理对照”，顾名思义，就是将理想结果与烦人的日常生活现

    实进行对比。(也许有的读者在看了太多乐观积

    极面之后，正对此心痒痒呢。)这让人联想到吉姆·柯林斯(Jim Collins)在

    他的商业书《从优秀到卓越》(Good to Great)

    中提到的“斯托克代尔悖论”。这个悖论名称取自

    美国海军中将詹姆斯·斯托克代尔(James

    Stockdale)采用的双面应对策略，他作为越南战

    俘熬过八年的艰难岁月幸存下来，其间他身边的

    人大多在绝望中走向灭亡。斯托克代尔认为不只

    悲观主义者缺乏忍受艰难处境的心理力量，盲目

    的乐观主义者也缺乏，因为他们要面对积极的信

    念(比如“我们圣诞节就能出去了”)落空后连绵

    不断的失望情绪。斯托克代尔是这么说的：“无

    论面对的是何种现实，你绝对不能把你终将获胜

    的信念——这点你绝对不能丢——与应对你当前

    处境的残酷现实所需的自律相互混淆。”1

    如今心理学家已经确认，这种现实的理想主

    义只是确保我们将意图转变成行动的入场券。感

    谢上天我们不用面对战俘为存活下去必须面临的

    那些恶劣挑战，但每天我们也会面对各种障碍，比如不成熟的技术手段，同事最后一分钟意想不

    到的要求等。纽约大学动机心理学专家加布里埃

    尔·厄廷根(Gabriele Oettingen)和彼得·戈尔维策

    (Peter Gollwitzer)发现，人们如果在细心考虑

    其想要的结果的同时也仔细思索面临的障碍，并

    且做两手准备，那么他们达成目标的概率就会大增。两位专家经过20年的研究发现，我们生活的

    很多方面都是如此，不论是职场事业、学业成绩

    还是恋爱关系。2 他们发现心理对照对我上一章

    提到的目标特别奏效，就是那些大体能实现、表

    达方式很积极的目标，因为这种目标能自然而然

    地让你对要做的事感觉良好，也就意味着你不会

    因为心理对照时瞥见的现实而畏惧退缩。

    为了每天在制订计划时通过心理对照获益，你可以问自己：

    在你成功达成今天目标的路上，什么最可能成为障碍？

    为防止出现障碍，你的“如果–那

    么”临时计划是什么？

    上一章我谈到“如果–那么”的办法最终帮我

    实现夙愿：早上开始工作前去散步。但我给早起

    散步还加了一层保险，因为我知道恶劣天气

    (“啊，下雨了，我不用去了吧”)和热水澡的诱

    惑(“我很快冲个澡……糟了，再去散步太迟

    了”)是我出门散步的重大潜在障碍。所以我加

    了几条“如果–那么”计划来应对： “如果我想去冲澡，那么我就让

    自己穿上昨天的衣服，告诉自己不会碰到认

    识的人，还告诉自己散步后要好好冲个澡作

    为奖励。”

    “如果下雨，那么我就穿上防水

    外套，戴上帽子，这些都放在门边以方便拿

    取。”

    这样小小的临时计划对确保你取得成功非常

    有效。

    启动效应，生活需要仪式感

    有没有一首总能让你振奋的最爱的歌？有没

    有一个你思考效率最高的环境，不论是一个通风

    的房间，还是一个宝贵的靠窗座位？相反，有没

    有什么事情肯定会让你无精打采？比如听到“两

    小时的电话会议”这句话。为什么这些微小的提

    示能对我们产生这么明显的影响呢？难道这些只

    是我们的想象？应该不是，至少不全是，其实这

    主要是因为我们大脑的联想能力实在太强大。你思考、感觉、行动的每一项活动都对应着

    大脑神经元网络发射的一个个电化学信号。当你

    想起红色时有一批神经元发射信号，当你看到橙

    色的事物时则有另一批差不多的神经元会发射信

    号。当你听到某首歌曲、抢到宝贵的靠窗座位、接入一个电话会议时，各个不同的神经元组织就

    会活跃起来。每个神经元网络进而和很多其他的

    网络相连，这些网络代表的就是你对于那首歌、那个座位或那个电话能联想起的所有的事情。

    比如，你的神经网络里管理“橙色”的部分很

    可能与管理“红色”的部分相连，因为两者都是颜

    色。而“红色”又与你大脑里各种其他的想法和记

    忆联系起来，可能是“消防车”“夕阳”等。为阐明

    这一点，加利福尼亚大学心理学家伊利莎白·洛夫

    特斯(Elizabeth Loftus)制作了如下简化的神经

    图例，展示了我们大多数人大脑里的情形，即终

    其一生在各种物体、经历和想法之间联想。3

    如图所示，神经元网络的一个小角落被激活

    后就像倒掉的一片多米诺骨牌，能够引发一系列

    与之相连的神经活动。所以，如果你的大脑正如

    神经元图所示，当你碰到某件红色的物品后，就

    可能发现它出乎意料地让你生动地回忆起某次度

    假时看到的壮丽夕阳。看到消防车可能会让你莫

    名其妙地想要买樱桃。这样的想法似乎毫无来由地闯入了你的意识，碰到一个线索，你的大脑就

    可能把它与某个具体想法联系起来，这种现象科

    学家称之为激活扩散效应(Spreading activation

    effect)。

    因此，如果你曾经在那个靠窗的座位奋战一

    下午后交出了漂亮的成果，感知“靠窗座位”的神

    经网络可能就会把它与“特别高效和精力集中的

    行为”联系起来。所以你只要坐在那儿，就会感

    到很微妙的效率提升。同样，代表“电话会议”的

    神经网络可能会把它与“感觉无聊”相连，这意味

    着你可能只要一想到拨那个电话号码，就觉得无

    精打采。一首欢快的歌曲可能让你回忆起和朋友

    们共度的一个愉快的晚上，那天晚上就播放了这

    首歌，这进而将你大脑的神经网络与好心情联系

    起来。回想那天晚上的某一件事，比如那首歌，就可能重新唤起记忆中的其他部分，包括你的情

    绪状态。所以你听着那首歌去上班就会觉得开

    心。你可能会意识到心情好是因为那个愉快的夜

    晚，也可能完全没意识到。你可能注意到我在说这些联系时一直都

    说“可能”，因为这种联系并非确定无疑。想想你

    是否曾经冥思苦想过一个人的名字？神经元联系

    不会总是按需或以可预见的方式发挥作用，但神

    经元之间如果此前联系过，就更可能再次产生联

    系，这就是为何相比不熟的点头之交我们更容易

    记住配偶的名字。在神经科学领域有一种说

    法，“一起发射信号的神经元会联系在一起”，说

    明用得越多，神经元的联系就越紧密。4 所以关

    于那首令人振奋的歌，我们越是经常把它与感觉

    愉悦联系起来，我们大脑里“那首金曲”和“感觉快

    乐”之间的联系就越强。

    所以我在每次和客户开工作会之前都会哼着

    唐娜·莎曼(Donna Summer)的那首《我感受到

    爱》(I Feel Love)。这首歌能让我在对着一屋

    子人演讲前很好地调动情绪，因为在我脑中它能

    与几年前我看过的一场蓝人秀联系起来。我觉得

    那个节目特别让人精神焕发，这首《我感受到

    爱》就是在最后高潮时播放的歌。所以只要一听

    到这首歌，我大脑里的某个小角落就会启动“精

    神焕发”状态，由此很好地激励自己做好准备开

    始行动。

    大量研究背后的基本原理表明，很小的信号也能推动我们的想法、感觉和行动朝某个方向作

    用。比如，一项研究中志愿者被分成两人一组进

    行游戏，每个参与者都可以选择协同合作策略或

    单打独斗策略。当被告知要玩的是“社区游

    戏”时，23的志愿者选择了协同合作策略，而当

    被告知要玩的是“华尔街游戏”时，23的志愿者选

    择了单打独斗策略。为什么？因为词语在人们的

    大脑里触发了一些联想，不论对错，这些联想影

    响(科学家称“启动”)了人们想要做出的选择。

    研究发现，物理线索和视觉线索也有类似的

    效果。在一项实验中研究人员发现，只要有与工

    作相关的物体出现——一个公文包、一张会议桌

    ——就能让志愿者在谈判时更加精明务实，还不

    用提华尔街。5 另一项研究发现，在给人们看过

    一张图书馆的图片后，他们说话会更轻声。6还有

    一项测试志愿者注意集中度的研究，那些按要求

    穿上实验服的志愿者犯的错误数是穿着平时衣服

    的志愿者的一半，大概是因为实验服和良好的学

    业表现有联系。不出所料，当穿实验服的志愿者

    被告知那件白大褂是画家(而不是科学家或医

    生)穿的后，他们的得分就下降了。7

    这些实验似乎给了我们一个明确的启示：每

    天早上第一件事就是穿上医生的白大褂，往咖啡里倒入可以激发灵感的某种物质。当然，一切并

    非如此简单(如果真那么简单，这本书就会很薄

    了)。没有一项实验能证明某个特定的信号可以

    激发特定的行为，因为每个人的大脑对某个信号

    的联想各异。比如，你长大的城镇里消防车可能

    是黄色而不是红色的。你可能不喜欢唐娜·莎曼，但会觉得两小时的电话会议有积极意义。我们大

    都赞同周遭的信号会给我们的精神状态一些微小

    的但有时很有用的推动，特别是在我们刻意让自

    己受到一些影响，知道它们可能在大脑里引发有

    益的联想时(就像我运用唐娜·莎曼歌曲的那一

    招)。

    为了将这个方法运用到日常生活中，你可以

    回想一下意图，思考你今天想要鼓励自己产生什

    么样的想法和感觉，问自己以下几个问题：

    哪些短语能够帮你回想起自己的

    意图？

    · 写一张“给自己的便条”，提醒你今天

    记住这些语句。

    · 考虑在待办事项清单、会议或电子邮

    件中使用这些语句。语句不一定要充满诗意才有效。政治策略专

    家詹姆斯·卡维尔(James Carville)在1992年比尔

    ·克林顿参加美国总统竞选期间创造了一条“关注

    经济啊，蠢货”(It’s the economy, stupid)的短

    语。自此以后，各条战线的政客们都纷纷启用了

    这种直白的表达方式，并且不断翻新花样，提醒

    自己在和选民沟通时最应该注意什么。陈词滥调

    也没关系，只要对你奏效即可。比如你想在今天

    开会时少说话多倾听，在笔记本上写下“少即是

    多”就是放置在你视野角落里的一个很好的提

    示。

    你能把周围环境变成对自己意图

    的一个暗示吗？选一个特别惬意的工作场

    所，或考虑把平时的工作场所稍加改变，比

    如：

    · 为鼓励开明思维，可以找一个开放的

    空间落座和思考。(如果要和人谈话，甚至

    可以到户外边走边谈。8)

    · 为激发创意，可以坐在充满艺术或诡

    异气息的地方。

    · 为使谈话轻松，可以选一个温馨的场

    所，不要选会议室。? 今天必须要使思维特别清晰？整理一

    下桌面或办公室，把灯光调亮些。

    航空业战略专家马丁非常关注周围环境是会

    让他分心还是会助力于他的意图。基本上他每天

    设定的目标都有不分心这一项，而且对上面最后

    一个例子深有体会。“我的桌子总是很乱，但我

    发现，当坚决执行自己早上设定的意图特别费劲

    时，把桌子上的所有东西都移开真的有效。清理

    空间后我的脑子也忽然清醒了，简直有奇迹般的

    效果。”

    心理演练，想象的神奇力量

    如果你打高尔夫球或网球，有没有试过在挥

    动手臂前想象自己做出了完美一击？如果你觉得

    这一招有用，科学研究可以印证你的发现。原因

    有两个：其一，我们在想象某事和实际经历某事

    时大脑的激活方式相差无几，研究人员发现两者

    的重合度在60%~90%之间；9 其二，你在大脑里

    演练某个特定行为越频繁，大脑中相关神经元的

    联系通道就越强，我们在最需要这个行为时就能很容易地把它调动出来。这就是为何熟能生巧。

    因此当我们花时间在脑子里想象自己淡定沉着地

    处理某个情况时，实际上就给了大脑一个机会演

    练，让我们在关键时刻能轻易找到合适的神经元

    联系。

    大量研究都证实了心理演练的功效。我尤其

    欣赏哈佛大学研究员阿尔瓦罗·帕斯夸尔–里昂

    (Alvaro Pascual-Leone)和同事们做的一项实

    验。研究人员要求两组初学者学着在钢琴上弹奏

    一段音符，然后让他们练习一周时间，在这一周

    内测试他们弹奏的准确度。两组受试者的差别在

    于：一个组只能在脑子里“练习”，他们坐在键盘

    前但不允许触碰琴键，只能想象自己弹奏音符；

    而另一组可以实际弹奏，演练的时间相同。结果

    呢？两组都学会了弹奏那段音符。随后第三天，两组的准确度相当。第五天，可以实际练习的那

    一组略微领先，但在给“想象演奏组”仅仅一次实

    际上手的练习机会后，他们就赶上了每天都上琴

    练习的那一组。10

    道格是中国一家大型网上零售商的首席执行

    官，他经常在职场上使用心理演练。“在面临挑

    战时，比如要做一个重要演讲，心理演练对我异

    常重要，”他说，“当然我也会正常做准备，在提

    示卡上写好要点等。但在演讲当天早上，我还要花时间想象我希望演讲如何展开。我会回想此前

    一次棘手的演讲最后如何得以顺利进行，记住我

    是如何应对的。我会一边深呼吸，一边回想那次

    成功经历的方方面面，还有那次经历的生理感

    觉。这个过程让我放松，因为我通过心理演练，确信自己手握各种资源，完全能应对好当前的挑

    战。”

    请注意，有效的想象与新纪元运动“积极思

    维”提倡的那种主张并不完全相同。道格不是只

    嘀咕着“相信你会成功，一定成功”，他是在做心

    理对照和务实的“如果–那么”式计划。他想象出

    当前挑战里的各个细节，并根据过往经验在脑中

    演练一遍具体要如何应对和克服这些困难。同

    样，弹钢琴的志愿者不只谈论或者想象自己是成

    功的音乐家，而是在脑中对每个音符都下了功

    夫。关于想象的科学研究证明，务实的心理演练

    大有裨益，而信马由缰的空想则不然。

    我还要强调一下，心理演练如果做得好，能

    最大限度地调动感官信息，不仅是视觉图像，还

    能调动声音、感受、气味甚至味觉等。心理演练

    有利于激发我们大脑中更多的神经元联系，所以

    道格在准备演讲时会回想自己以前某次演讲成功

    时的会场情况，同时还会想到关于那次成功经历

    尽可能多的细节，比如他的声音、其他人说的话、他心中的感觉，甚至有可能想到演讲前吃的

    零食。

    为最大限度地利用好这个诀窍，道格还加了

    一个建议：“理想情况是，经过一段时间后你积

    累了各种能够调用的成功经历。你可以调用‘我要

    做好一个演讲’的经历，下次还有‘我今天要非常

    耐心和包容’的经历可用。只要稍加练习，你就能

    在需要的时候，也就是走进某个场景前，重温一

    遍那些回忆。”

    以下是利用心理演练强化意图的一些实用步

    骤：

    重温过往的荣耀。想想你这一天

    的积极意图。从过往经历中找出一个范例，那天你的行为和感受就是今天你想要的。然

    后找一个安静的地方，闭上眼睛舒服地坐

    着。

    · 深呼吸几次。(最好能留意自己身体

    的感觉，接收能听到的周围的所有响动，闭

    上眼睛后让眼皮自然而然地跳动，这样能更

    好地调动大脑。)

    · 想象你过往的正面经历。在你脑海里四处搜寻一下，回想你当时和其他人说的

    话，你当时在想什么，留意你想起的所有感

    受和知觉。

    · 完全重新体验了那次经历后，睁开

    眼。如果有可能的话，用笔记下回忆中非同

    寻常的部分。留意能帮你迅速回忆起当时场

    景的所有图像或语句。

    演练今天的挑战。生动地想象自

    己正走过那个场景。

    · 想想你为正在准备的那个艰难的任

    务、谈话或会议设定了什么意图和目标。思

    考一下这种情形有哪些方面可能会比较难。

    · 然后闭上眼睛，想象自己从头到尾出

    色地完成了任务。在大脑里像放电影一样全

    部演练一遍，其中包括你期待或想要体会到

    的声音、画面和感受。

    融会贯通：用心对待每一天

    罗素是一家大型连锁酒店的品牌总监，他负

    责公司的营销宣传，以及产品开发的部分工作。他最近负责的“产品”(工作)大到构想关于城市

    酒店的概念，小到对枕头做出细微改进。从他兴

    高采烈地谈论这些工作时的神情来看，显然他热

    爱自己的工作。但罗素的工作时间很长，所以他

    总是努力抓紧上班的每分每秒。我们先来看看他

    如何规划自己的一天。

    “一到晚上，我就要想一想哪两三件事明天

    必须要做，”他说，“之后，在我进办公室的第一

    个钟头，我会想好今天要完成哪些任务，要在会

    上说什么。可能是一个想法或一些分析，但也要

    设想我希望在会见的人面前塑造什么形象——预

    想我该怎么行动和表现——还有我该如何克服其

    中遇到的障碍。我一般会在早上思考这些，因为

    一旦开始工作，我就忙得不可开交，像在跑一场

    10小时的马拉松。我发现这些小小的准备有助于

    我开展当天所有的工作。每个人的精力和注意力

    都是有限的，所以你必须确保把精力用在适当的

    地方。一定要对重要的事项做出清醒的决定。”

    罗素也会检查自己对即将遇到的人和事所持

    的假设。“我提醒自己要做最好的预期，我清楚

    地知道这会影响我一天的感知。”他说。当然，有时候会发生出乎意料的事情。“你要容许出格

    的事，要有能力应对意外情况。但如果你事先已

    成竹在胸，明确了自己真正的优先事项，清楚自己要坚持什么，那么你就能应对自如，事后还会

    觉得自豪。”

    罗素并不讳言自己会使用一些启动性的提示

    来强化意图。“我承认有时候会在头一天晚上根

    据自己希望第二天有什么感受来选择着装。有时

    候仅仅是要不要系领带的问题。但我记得有一次

    我给黑色的鞋搭配了红色鞋带，很惊喜地收到了

    很多人的评价，说很有创意。所以现在如果我意

    识到会见时要表现得富有创意，我可能就会这么

    混搭一下。”

    罗素说这些年来他对生活非常用心的态度让

    职业生涯更加愉快和成功。“坦白地说，我认为

    这种态度让我抓住了本来可能错过的机遇，因为

    我总是花时间想清楚自己要什么。”

    思维课堂

    现在花一点时间再看看你为某天设定的

    意图和目标，对于最重要的意图和目标，你

    要运用以下诀窍：

    心理对照。在达成所愿的过程

    中，最有可能阻碍你的是什么？你能做些什

    么来尽量防止这些障碍扰乱进程？最好是制订具体的“如果–那么”式的计划。

    启动效应。你可以使用什么线索

    提醒自己今天时刻按计划行事？有没有一些

    词汇或语句能够帮助你提醒自己不要忘记自

    己的意图？如何把周围环境变成有利于你意

    图的线索？

    心理演练。花一点时间想象一天

    中最重要的那部分完全如你所愿地展开。你

    会做些什么去克服其中遇到的困难？那会是

    什么样的情况？感觉会如何？你能回忆起过

    去的某次经历吗？如果希望今天的表现和那

    次一样，那就生动形象地在脑海里重温一遍

    那次的经历。第二节

    效率课

    营造适合自己的最佳工作状态

    最重要的是以要事为重。

    ——史蒂芬·柯维(Stephen Covey)

    在你设定好意图，定下了激励人心的目标，并采取措施强化了这些意图之后，如何最有效地

    组织你的时间和精力来达成目标呢？如何把这些

    都妥善安排进你有限的时间里，然后在晚上回顾

    这一天时感到心满意足？

    首先我们要承认一个基本事实：大部分人要

    做的事情太多。20世纪70年代到21世纪初，一个

    普通美国人一年的工作时间增加了近两百个小时

    ——额外多出来整整一个月。1不仅我们的工作时

    间延长了，工作的忙碌程度也加大了。因为能稳

    定、持续地在线接收各种信息和提醒，我们现在

    上班时要应付比以前更多的非正式要求(informal

    demands)。不论是同事发的一条妙趣横生的短信，还是标题为“看看这个”的社交媒体推荐，每

    一次工作被打断都会分散我们在那一刻的注意

    力。

    所以尽管我们努力工作，但一天之内完成所

    有待办事项的情况似乎从没出现过。我们的注意

    力都集中在最吸引眼球的，而非真正重要并符合

    我们那天意图的事情之上。而且因为工作时间

    长，可能我们并未处于最佳工作状态。有证据表

    明，如果工作时间超过八小时，我们的工作效率

    和认知表现就会下降，这就意味着第九、十、十

    一个小时的工作贡献率在持续降低。2

    几年前，如此忙忙碌碌、疲于奔命给安东尼

    造成了严重困扰。他是一位数码营销专家，有两

    个年幼的孩子，有坚持跑步的习惯。现在安东尼

    容光焕发，精力充沛，看起来比实际年纪年轻多

    了，但就在几年前，他还被生活压得喘不过气

    来。“我当时工作太多了，总是超负荷工作，处

    理没完没了的邮件。我试过控制一下，但徒劳无

    功。我所在的公司崇尚某种‘出勤主义’的文化，你必须看起来总是在岗，总是在工作。这种文化

    是有毒的。”最终安东尼油尽灯枯。“我当时完全

    筋疲力尽，也意识到这种状态没办法持续，所以

    我决心要做些改变。”安东尼当时一直在拼尽全力，不但同时执行

    多个任务而且还不休息。但是，在了解了更多个

    人工作效率和优先事项安排方面的科学原理后，他发现其实有方法能够更好地管理职场生活中的

    各种需求——用了这个方法，他再也不用忙得团

    团转，也不用破口大骂了。

    在本书这一部分，我将分享安东尼和其他人

    在将科学原理付诸实践后的发现。我会告诉你如

    何规划时间才能让自己不那么疲倦，让自己更加

    警醒，更能掌控局面。我也会谈到在你工作超负

    荷，或真心实意下定决心要告别拖延时该怎么

    做。在把这些想法融入你的工作后，你会发现同

    样的工作时间忽然变长了很多，能让你在一天结

    束时更有成就感，更加淡定从容。第四章

    事情一多就手忙脚乱？试试一心专用

    我们总是以为同时做几件事就能在一天里完

    成更多事，所以我们一边打电话，一边阅读文件

    或者浏览网页。我们会在开会，甚至吃饭时扫一

    眼短信。我们一边跟路过的同事聊天，一边撰写

    已经延误了的报告，还想着打包午饭。“忙、忙、忙。”我们这么认为着。

    除了让我们感觉自己工作很努力、掌控全局

    之外，如此一心多用还能暗中给我们一点点快

    感。大脑的奖励系统喜欢新奇事物和与人接触，尤其是意料之外的人和事。所以每当我们最爱的

    交流工具响了或振动了，都意味着一种潜在的奖

    励；每次工作被打断都可能带来有意思或好玩的

    趣闻花絮。尽管那通常只是一封垃圾邮件，但我

    们也总是忍不住。

    然而研究结果明确显示，同时开展多个任务

    有损于我们的工作效率——用更直白的话来说就

    是，一心多用延长了我们的工作时间。试图同时做不止一件事，不但会让我们放慢速度，还会让

    我们犯更多错误——由此再去返工就进一步拖延

    了进度。我们感觉更忙了，但实际上做得更少

    了，也做得更差了。

    另外，同时开展多项任务对我们工作的坏处

    并不小。范德比尔特大学人类信息处理实验室主

    任雷内·马洛伊斯(René Marois)通过研究发

    现，同时做两项任务的人比先后依次完成两项相

    同任务的人花费的时间要长30%，前者犯的错误

    数是后者的两倍——这个发现也屡次被其他科学

    家反复验证。1其他研究发现，同时开展多个任务

    还有损于我们的决策质量。比如，研究人员要求

    一组志愿者在评估多个选项的优劣利弊之后选出

    某个仓库的最佳位置。如果评估的同时还要应付

    一个新的信息请求——就像我们平时工作时经常

    遇到的情况一样——志愿者做决定的时间就会延

    长，最后做出的决定也比较糟糕。2

    与此同时，一项针对微软公司员工的研究发

    现，在被一封邮件打断工作后，他们要花15分钟

    才能完全重新理清思路，不论他们是否回复邮

    件。3即时信息也没好到哪里去；在被信息打断

    后，他们也需要十多分钟才能恢复到正常状态。

    将每次分心造成的损失乘以平时每天被打断的次数，你就会明白为何一直处于在线状态可能对你

    的工作效率并没有好处。

    为什么一心多用会给速度、准确度和智力造

    成这么大的损失呢？这还要回到人类大脑深思熟

    虑系统的局限性上。我们可能以为自己同时处理

    的多个任务是齐头并进的，但实际上深思熟虑系

    统只是在各个活动之间迅速地转换注意力，集中

    精力“看邮件”，就无法“听同事说话”；集中精

    力“听同事说话”就无法“看邮件”。每次开关都会

    消耗大脑的一部分时间和精力。4

    我们来看一下实际操作过程中的转换成本，可以试试如下的简单练习：

    先说“abcdefg”，然后马上

    说“1234567”。注意这个过程你要花多长时

    间，也可以自己计时。

    然后把两组间隔着

    说：“a1b2c3d4e5f6g7。”留意你在“工作”量

    相同的情况下，在字母和数字之间来回转换

    是否需要花更长时间，以及是否需要耗费更

    多脑力。因此，难怪有人跟我们说话且电话又在响的

    时候，我们会说“我听不到自己在想什么”之类的

    话了。我们要求大脑一心多用，是给深思熟虑系

    统运行增加了难度。而且由于要控制情绪——保

    持冷静和镇定也是深思熟虑系统的工作内容之

    一，加重系统负担还会让我们难以沉着淡定。一

    项研究发现，当要求人们处理一项全新的任务

    时，他们虽然有些焦虑，但如果打断他们努力完

    成任务的过程，他们表现出的焦虑程度会增加一

    倍。5

    结果呢？尽管一天各种活动满满能让人精神

    振奋，但如果你想工作高效、保持敏锐、感觉冷

    静，你绝不会希望每分钟都要换一项任务。同时

    处理多项任务看起来是一个令人振奋、效率很高

    的办法，可以帮你应对大量工作，但如果我们一

    心专用，一次只专心做一件事，实际工作效率会

    高得多。

    “超级大脑”存在吗

    和大脑的深思熟虑系统不同，无意识系统拥

    有并行处理能力。所以，如果你现在的任务完全不需要用心思考，那么在完成这项任务的同时做

    别的事是可以实现的。我们经常说的开车就是一

    个很好的无意识任务例子，这就是为何我们能够

    一边和乘客聊天，一边可以驾车穿过没有意外发

    生的安静街道。

    然而，一旦这项简单任务变得复杂，比方说

    前面有一辆车突然插进来，驾驶就不再是一个无

    意识任务了，它需要我们的深思熟虑系统分配有

    意识的关注。这时我们就无法在聊天的同时对前

    方变化的情况做出安全的反应。这就解释了为何

    每五起严重撞车事故中就有一起是由分心的司机

    造成的，也解释了为何交警报告显示2011年黑莓

    手机网络出现故障时，阿布扎比的交通事故量减

    少了40%，迪拜减少了20%。6

    有证据显示，有很少一部分、只占总人口百

    分之几的人脑运行方式与众不同。来自美国犹他

    州的心理学家戴维·斯德瑞尔(David Strayer)一

    直在寻找这种非常罕见的“超级大脑”案例，并且

    这种案例确实存在。但坦白地说，天赋异禀的人

    很罕见，残酷的现实是，绝大多数人，包括本书

    的读者，都没有超级大脑。经常性的一心多用也

    不会让你对此更擅长。事实上研究发现，与偶尔

    一心多用的人相比，习惯性同时处理多个任务的

    人在各个任务之间切换所花费的时间更长，这可能是因为他们已经丧失了长时间集中注意力的能

    力。7 讽刺的是，研究表明，对自己一心多用能

    力最自信的人，实际上在该技能上的表现最差。8

    给任务分批，给时间分区

    接下来让我们了解一下一心专用的大脑理想

    的一天是什么样的。这些研究取得的第一个成果

    是，你能缩短工作时长，工作时不用那么费力，而方法就是更高效地给任务分批。分批的意思是

    把类似的任务放到一组，这样你就能在不同种类

    的活动之间切换时节省时间和精力。以我之前提

    到的“a1b2c3……”练习为例，可以先处理所有字

    母，然后再把数字放到一起处理。这种方法应用

    到你的工作中就是利用专门的时间看邮件，然后

    再专心正念，不要把两者混在一起。

    安东尼尽可能地把自己的日常任务分批，运

    用这个技巧后成功地减轻了工作负担。比如，他

    的一项工作是搜索有意思的文章与客户分

    享。“你觉得这是一件事，但实际上它包含了多

    个不同种类的活动，”他说，“有收集信息的任

    务，这意味着我的大脑要完全开放，启动扫描模式。然后要理解，这意味着我要停下来思考。之

    后是分享，也就是说，我要决定哪些文章值得传

    播，传播给谁？但收集、理解、分享需要不同的

    精神状态。”安东尼以前常把三者混在一起，但

    就像他说的：“我来回切换时经常分心，因为我

    使用不同的应用软件收集和分享文章。笔记本电

    脑总是开着很多个窗口，每个窗口都可能让我分

    心。我发现把同类型的任务放到一起就好多了。

    我会告诉自己，‘现在我在收集信息，应该全神贯

    注于此’；‘好，现在开始理解，我要聚精会神’。

    如此一来，我节省了很多时间，而且每项任务的

    质量都更高。”

    安东尼还决定在每天的日程安排里设置标

    准“区域”：至少留出一段时间用于思考一天中最

    棘手的任务；还有几个“邮件区”，此时他会尽可

    能多地处理收到的信息。有时他要看日程表上空

    白的部分来决定如何分配这些“邮件区”。然而，知道自己已经分派了专门的时间段每天处理两次

    收件箱，让他更容易专注于其间要完成的其他任

    务，安东尼说这样一来，整天都能收获一心专用

    带来的认知和情绪上的好处。

    以下是一些建议，你可以自己尝试： 把你的任务按类型分批。今天你

    要完成哪些类型的任务？每个待办事项该归

    于哪一类？下面是一些你可以尝试的分类类

    型：

    · 深入思考或创意工作

    · 回复邮件和信息

    · 阅读和研究

    · 会见(网络会面或面见)

    ·个人项目

    ·行政事务

    关于最后一类，安东尼说他借鉴

    了本杰明·富兰克林的办法，把让人心烦

    的“行政”事务说成“让事情归位”。“大家一想

    到行政事务都会心头一沉，但 ‘让事情归

    位’听起来就是通情达理的人都愿意做的事。

    我还听到有人出于类似的想法，将其称作‘整

    合时间’。”

    然后，明确你不被打扰的时间

    段。看看你一天的日程安排，想办法标出不

    被打扰的时间段，专门用于执行各种类型的

    任务。试着划分出至少20~30分钟的时间

    段，还有较长的60~90分钟的时间段。如果你的日程安排支离破碎，会见和电话沟通散

    落在一天当中的各个时间，尝试把这些交流

    活动整合到一起，请别人晚一点或早一点来

    会面谈话。更改会见时间我们通常能够做

    到，但我们一般不敢或不想问——但如果能

    在一天内整理出一段不被打扰的时间，问问

    别人是否可以更改时间还是值得的。

    下一步，确定哪批任务该放到哪

    个时间段。这一步的目标是不要在不同任务

    之间来回切换，避免注意力从写报告跳到回

    复邮件再到接听电话上。如果没有其他事，专门分出一个区域进行深入思考创造，再分

    出一到两个区域来处理信息。把最长和最好

    的时间段分配给需要深入思考的任务，也就

    是那些你认为需要时间沉下心来完成的任

    务。

    你还要试验一天中哪个时间段做哪个“区”的

    工作效率最高。不要迷信那些一天只有某个时间

    段才能执行某类任务的说法。比如，有人说你无

    论如何都应该在清晨完成创意性任务。这个建议

    的事实依据是，你刚醒来时确实可能会有些特别

    的奇思妙想，可以在床头或淋浴间旁边放一本备

    忘笺记录下那些想法。但你首先还是要了解自己，然后对日程安排做出相应调整。如果你是个

    夜猫子(猫头鹰型)，你理想的日常安排就不能

    和喜欢早上六点前就起床的人(云雀型)一样。

    不论你是哪种时间习惯，早也好，晚也罢，都要

    找到你一天中处于最佳状态的时间段，利用这段

    时间专心处理最复杂的任务。9

    如何处理令人分心的事物

    安东尼的另一项重大突破在于，训练自己在

    面对可能让人分心的事物时集中注意力。他知道

    不论自己在忙什么，打电话、做杂事或写作，只

    要能全神贯注于手头的事务，他就能更理智、更

    迅速地完成。当然，想必大家也是如此。

    下面我就告诉你如何移走不必要的、让人分

    心的事物，把大脑有限的注意力集中在当下最重

    要的事情上：

    关闭提醒。从前我们要应付的提

    醒只有一个，那就是电话铃声。想想现在!

    我们身边充斥着各种分散注意力的设备，从智能手机的振动声和铃声，到电脑屏幕上弹

    出的图像。如果一天到晚任由这些通知涌进

    来，你就没法充分利用时间，因为应付每一

    次响铃都要占用一部分大脑的工作内存，不

    论你是否做出回复。所以，在你真正需要专

    注时，关闭提醒就好了，比如你可以使用手

    机上的飞行模式，或者关掉电脑的无线网络

    连接。为了提高智商，你还可以在设备的设

    置选项里永久地关闭最没有价值、最扰人的

    通知功能。

    移走诱惑。每次受到视觉上的干

    扰，你的工作内存就会被占用一部分，逐步

    诱惑你转向一心多用模式。所以如果你要专

    心工作，最好退出电子邮箱，关掉浏览器，或者至少关掉不用的页面。在无线互联网问

    世之前，作家乔纳森·弗兰岑(Jonathan

    Franzen)为了专心致志创作小说 《自由》

    (Freedom)，就在一台无法拨号上网的电

    脑上工作，他把以太网缆线接头用胶水粘到

    自己电脑的网络接口里，然后切断缆线。在

    无线互联网时代，弗兰岑的招数有了现代

    版，有一些应用软件能在特定时间段拦截你

    登录某些网页(再也不需要胶水了)。

    把零散的点子存到“停车场”。即使你尽全力聚精会神于一项任务，工作时可

    能还是会有其他想法在你脑海中闪现，有些

    想法还特别宝贵，不能错过。与其为了捕捉

    这些零散的思维火花占用脑力空间，或者被

    拉进去探索一番，还不如养成马上把那些想

    法记录下来(记到便利贴上或语音备忘录

    里)的习惯，这样你就可以在适当的时候回

    头查看。

    培养持久力。我们现在大多都不

    习惯一次只专注于一件事，所以一开始可能

    感觉很难。如果你也如此，可以先从坚持不

    分心五分钟开始。坦诚接受你能在这段时间

    里完成的事，可以记录你今天努力集中注意

    力没黏在网上的总时长，并且记得给自己打

    打气。给自己这样的小奖励非常重要，因为

    大脑会从你在线接收各种事物的持续刺激中

    获得小小的快感，而你要和这些快感斗争。

    逐渐延长集中注意力的时间，直到你能保持

    全神贯注很长时间而不会坐立不安。

    给自己计时。在执行重要任务

    时，明确你想要花多长时间集中精力于此

    事。然后设定一个时间长度开始倒计时。这

    样你会有一个物理关注点，当计时器跳到零

    并且对你赞许地响铃时，你会感到心满意足。

    现在安东尼会为不同类型的任务设定不同时

    长。“我读过一些研究报告，说专注正念的最佳

    时长是90分钟。所以我在深入思考时，就会将计

    时器设置成从90分钟开始倒数，别人也会看出我

    正忙着什么事。即使不得已要打断我，他们也知

    道打断我意味着什么。”安东尼说他有时过了65

    或70分钟，就开始慢慢没那么专注了。他

    说：“没关系，我学会了不再为此感到担心。”对

    于负担不那么重的工作，他习惯将时长设定为25

    分钟。“不管你将时长设定为多少，我发现计时

    器能让你在执行任务时更加集中精力，因为它会

    提醒你这个过程不会永远持续下去。”

    如果老板找你怎么办？

    敏是一家电信公司的高管，她经常要和公司

    的全球首席执行官直接打交道。敏说这位首席执

    行官“总是忙忙碌碌的，经常提问，还要求别人

    马上给出答复”。敏最近读的一篇文章让她了解

    到一心多用的弊端，于是她正在努力改变一些习

    惯。她每天都在几个特定时间段分批查看信息，这样一来，别人就不必等两三个小时还得不到她

    的答复。但这也意味着别人在联系她之后的几分钟内不一定能得到回复，而这些人里也包括首席

    执行官，他为此还多有抱怨。

    敏曾想过要做出让步，她在手机上设置了个

    性化提醒，只有老板联系她时铃声才会响起。但

    在付诸实践前，敏决定试着解释一下她现在的办

    法。“我告诉老板在了解了关于一心多用弊端的

    一些科学依据后，我正在刻意分时间段‘分批’查

    看邮件，而不是‘收到就看’。我解释说，我每天

    会分4~5批查看邮件，所以他等待回复的时间应

    该不会特别长。”敏说老板点了点头，看起来就

    快被说服了，但他又问：“如果我真的特别着急

    要找你呢？你每天查看四次邮件，意味着我可能

    还是要等三个小时。”敏想了一会儿，说：“我保

    证你着急找我的时候我的助理能随时找到我，如

    何？”老板同意了。

    敏在回想这次简短谈话发挥的作用时

    说：“我们很少花时间谈论怎么设定日程安排，也很少谈论为何要这么安排。但和老板之间开诚

    布公的讨论，减少了双方的压力，对我们两个人

    都大有裨益。”

    思维课堂

    看看你今天的日程安排，好好组织一下任务，让大脑以最佳状态运行(从而完成更

    多工作)。试试下面的办法：

    给任务分批。把类似的任务放到

    一组(比如邮件、电话、阅读等)，这样就

    不用一直在各个大脑模式之间来回切换。

    给每天的日程分区。明确一天内

    处理每一批任务的最佳时间段，包括一两

    个“邮件区”。腾出较长的、不被打扰的时间

    段，用于完成最重要的工作。你能调整一些

    会见时间以便腾出更宽松的时间段吗？

    移除分心的事物。减少被打断的

    次数，有助于你聚精会神于手头的任务。你

    会把哪些提醒关掉？你会使用应用软件阻拦

    你浏览某些网页吗？确定好一个“停车场”，让你即时捕捉零散的点子，不让它们分散你

    的注意力。

    为良好表现准备小奖励。你准备

    在全神贯注于一件事时如何奖励自己——比

    如，设置计时器还是做记录？

    分享你的智慧。你会主动向同事

    解释你是如何安排日程的吗？(随时和他们

    一起做“a1b2c3…”的练习，向他们表明为何你现在特别希望不要一心多用。)第五章

    刻意“停工”，时刻“复盘”，大脑更高效

    你看看表，时间都去哪儿了？你忙得不可开

    交，忙到眼睛刺痛、思维混乱，甚至都记不起上

    次散步是什么时候。但你还在告诉自己必须一往

    无前，充分利用每分每秒 ......